企业绩效理讲座
绩效理衡计分卡
——衡计分卡实现企业营目标中作方法实施（）
传统绩效理关注什？
着中国企业持续现代化发展进程绩效理正日益成关系企业否持续发展重命题企业绩效员工绩效正绩效考核绩效理绩效发展转变传统绩效理方法（职位工作分析基础结合目标理实施绩效评估）已难适应知识济时代发展需正逐步更先进理方法取代
面市场营艰难绩效发展挑战量企业进行深刻反思：
1 知识济时代阻碍企业发展更原市场竞争理竞争？资竞争竞争？
2 传统绩效理框架员工绩效均显示显著提高企业营效益然停滞前甚倒退？
3 企业力成理成培训成科技成等均幅增加企业营发展目标难实现？
4 企业绝数员工企业营目标营战略营战术耳熟详指导员工具体行时总发生偏差？
什？太什动摇传统绩效理方法知识济时代企业发展适性信心究原？先分析典型传统绩效理方法：
典型方法：建立职位描述薪酬理绩效理体系
先公司力资源理工作者咨询公司顾问帮助理清职位工作分析职位工作描述然进行职位评估基础制订理员工薪酬支付方案设计绩效理方案公司花力气投资职位工作分析细节事实细节完全公司战略相脱节公司战略开始没界定清楚员工清楚工作重工作精力应该专注务努力提供职位工作描述需信息通系列沟通程制订出绩效方案绩效结果公司营战略间关联度底高难确定
典型方法二：运目标理法进行绩效考核
先设定公司营目标开始中层理员员工理机构提出建立目标者理机构员工建议必须建立目标时员会身角度出发通沟通手段说服属接受设定目标目引导属设定目标帮助实现员目标公司够较系统设定公司决策层面目标然公司目标落实层级旦目标落实层级部门职性隔阂位义现象凸现出财务理设定目标注重财务部门力资源部职性部门样
样注重认重目标绩效评估薪资体系联系密切公司会组织年中评审讨目前进展离年度目标差距年终时理员工起讨公司目标目标取进展种观评估会产生意见终评估结果会影响年度奖金工资晋升种绩效评估企业营目标实现带实效？
传统绩效理方法存问题：
1 企业营目标基点流程建立理框架体系：企业营目标—→组织结构设计—→部门职位设计—→职位工作分析—→职位工作描述—→工作职位评估—→薪酬理设计—→绩效理设计—→力资源规划
2 绩效理方案设计基础职位工作分析职位工作描述职位工作分析仅仅事工作事项罗列罗列工作事项未结合企业营目标方面实施详鉴定
3 绩效理程企业告诉员工企业重视什东西企业希什结果企业鼓励员工什行仅强调员工该做事更强调做种程度没员工知道工作行企业营目标间联系
4 传统绩效理体系仅仅关注财务方面指标企业营目标限定财务指标没衡量驱动未财务绩效非财务指标狭窄思维方式绩效理层面仅限员工体没真正实现目标理基原企业部门员工绩效融合起
5 职位描述绩效理指标工作细节纠缠企业运作必须先考虑战略考虑战术必须先确定战略关键目标实现目标值然部门属分解子目标布置实施务企业建立绩效理系统时候必须先明确战略关注职位描述绩效理指标样细节会理中取效成果否细节会公司成功相千里
6 传统绩效理方法似公司整体策略竞争优势关似法满足客户需求似注重企业部营理程序流程似未鼓励员工学创新似注重短期绩效忽略企业长期需似报告期事法告知理期改善
目前绝数企业实施绩效理技术难超越述问题范畴数绩效考核现代力资源理工具控制激励约束监督工具然某运传统绩效理技术企业员工绩效均显示显著提高企业营效益然停滞前甚倒退？什企业战略未效实施？什企业持续发展力受限制？仅思考样问题：
1 绩效理程度支撑战略？
2 否存着员工体绩效部门绩效间脱节？
3 否存着部门绩效企业整体绩效间脱节？
4 否存着短期绩效长期发展战略间脱节？
目前国际第流公司理实践表明绩效理越越做战略实施工具绩效理超作企业战略目标转化衡量绩效指标然绩效指标企业部门员工体层层分解通营理活动绩效指标加落实企业员工行务业绩支撑企业战略实现企业战略保证企业战略绩效理效结合保证企业营目标完全达
企业绩效理讲座二
绩效理衡计分卡
——衡计分卡实现企业营目标中作方法实施（二）
二前知识济时代企业核心竞争力？
传统企业竞争模式已适应前知识济时代例：形资产逐渐形资产取代量生产标准化逐渐弹性响应快创新早客户化取代功性专业化流程逐渐客户导企业部流程取代稳定技术逐渐持续快速创新知识济信息科技取代元化垂直整合逐渐核心专长策略联盟取代
市场竞争条件求企业必须身营目标营策略竞争优势战略性议题目标衡量指针方式转化企业全体员工日常工作语言行帮助企业实现营目标实施企业营策略前知识济时代企业核心竞争力究竟体现方面？通国际国外量知名企业市场运作验总结：
1企业财务营运结果？（投资者角度：财务目标实现）
评价企业营状况传统指标财务指标传统评价方法存着先天足：首先财务评价指标反映企业营成果反映企业现未业绩水具滞性第二单纯财务评价指标全面衡量公司营状况理者业绩水营活动难财务数衡量具片面性第三财务评价指标反映结果反映程会导致机会义短期行
2客户公司？（客户角度：客户高度满意）
营者确认企业参竞争客户市场吸引留住目标市场客户企业营目标转换成组客户指标市场份额客户留住率客户获率顾客满意度顾客获利水等
3企业领域中杰出专长？（部理角度：核心技先进理流程）
企业营理程中满足股东财务回报求营者需关注客户满意度实现企业财务目标影响企业核心技先进部理流程设立衡量指标企业重视单纯现营程改善确认客户股东求起点满足客户股东求终点全新部营理程
4优势够维持长时间？（企业发展角度：学发展创新）
学发展方面确认企业实现长期业绩优势必须断改善创造价值必须实施未投资包括全体员工力企业信息系统等方面衡量企业述方面成功必须转化财务终成功产品质量完成订单时间生产率新产品开发客户满意度方面改进转化销售额增加营费减少资产周转率提高公司带利益
站战略高度前知识济时代企业核心竞争力企业营目标战略转化全体员工行指针员工绩效理企业营战略目标相关联前国际国遵循企业理道中典型方法衡计分卡衡计分卡作种战略理效工具
三衡计分卡实现企业营目标战略？
世纪90年代初哈佛商学院罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）诺顿研究长卫·诺顿（David Norton）发展出种全新企业绩效理方法：衡计分卡事实该方法破传统注重企业财务指标业绩理方法衡计分卡认传统财务指标衡量发生事情（落结果素）法评估企业前瞻性投资（领先驱动素）工业时代注重财务指标理方法效信息社会里传统业绩理方法全面公司必须通客户供应商员工企业流程技术革新等方面投资获持续发展动力正基样认识衡计分卡方法认企业应四角度审视身业绩：
1财务角度2顾客角度3部营运角度4学发展角度
衡计分卡贯穿战略理阶段
衡计分卡设计阶段组织营战略转化系列目标衡量指标时理层需战略进行重新审视修改样衡计分卡理层提供营战略具体含义执行方法进行交流机会时战略制订战略实施交互式程运衡计分卡评价组织营业绩理者解战略执行情况战略进行检验调整
战略实施阶段衡计分卡战略实施机制组织战略整套衡量指标相联系弥补制订战略实施战略间差距传统组织理体制实施战略时弊端：战略法操作长期战略短期年度预算相脱节战略未部门目标相联系样战略处种空中楼阁状态
战略评价反馈阶段知道衡计分卡中衡量指标间存着果关系发现某项指标未达预期目标时便根果关系层层分析引起项指标变动指标否合格果合格表明执行力果均已合格理员应组织外部环境重新分析检查确定战略环境素否已发生变化否需调整战略反馈分析程战略理着重意义充分体现战略理动态特征
衡计分卡反映财务非财务衡量方法间衡长期目标短期目标间衡外部部衡结果程衡理业绩营业绩衡等方面反映
企业综合营状况业绩评价趋衡完善利企业长期发展
企业绩效理讲座三
绩效理衡计分卡
——衡计分卡实现企业营目标中作方法实施（三）
四中国企业运衡计分卡实现企业营目标？
衡计分卡美国诞生成长已10年许成功案例已量国际知名企业认时少亚洲企业已成功运衡计分卡推动组织变革中东印度新加坡马西亚中国香港日少成功案例衡计分卡成功决局限西方企业组织
国许股份制民营中企业已逐渐具备全球竞争力限制较少情况力获资源营权样许型国企业正努力提升员工技够合理价格提供高质量产品服务垄断长期受保护国际竞争影响国企业转变成够着十年市场竞争验跨国企业分庭抗礼企业前相挑战成功关键企业否张开双臂迎接企业部运作开放性——员工起帮助企业实现定营目标战略时成功实施衡计分卡需强力领导高层理员团队承诺员工正密切关注高层理否完全相信身体力行求员工参行动高层理必须愿意广员工沟通组织战略非财务指标仅仅财务指标采取行动
绩效理系统目前国企业简单评估指标国企业中顾眼前利益短期行严重现象类评估指标关系果采衡计分卡进行绩效理助企业形成长期竞争优势时衡计分卡作实施战略理重手段提高企业理水裨益然应衡计分卡前提正确确定企业目标战略求企业决策者重视企业外环境分析国企业理方法引进存着风现象种方法企业中产生良效果企业便样适然企业面市场环境技术水求企业性化战略设计出性化衡计分卡融入企业理全程需艰苦努力捷径言
什样企业应该考虑采衡计分卡理系统？
1 高层理者短期行换总理然业绩良
2 缺乏效员工绩效理系统
3 企业业绩理存诸问题：虚假利润短期行等
4 希实现突破性业绩
5 需转型变革国营企业
6 希实现长期发展造百年品牌
7 规范化理提高整体理水
8 提高组织战略理力
9 二次创业民营企业
10 希市场更快反应速度
五衡计分卡功特点成功关键素什？
衡计分卡特点功：
1制定衡计分卡时必须战略挂钩衡计分卡解释战略份衡计分卡通系列果关系展示组织战略例某组织战略提高收入列果关系：增加员工销售技培训解产品性促进销售工作收入提高衡计分卡中衡量指标果关系中环份衡计分卡中评估手段包括绩效评估手段推动绩效评估手段前者反映某项战略终目标期工作否产生成果者反映实现绩效做工作两者缺
2利衡计分卡宣传战略实施战略重点董事会成员企业高级理全体员工解项战略通宣传衡计分卡员工加深战略解提高实现战略目标觉性时通定期间断衡计分卡中绩效评估结果告诉员工解衡计分卡企业带变化董事会够监督企业高级理员整企业绩效表现董事会成员应解衡计分卡样监督重点短期财务指标整企业战略实施
3衡计分卡团队目标挂钩工作通分解衡计分卡目标衡量指标完成衡计分卡整套具果关系目标衡量指标组成体系分解非财务指标着独特优势避免传统绩效理方法非财务指标分解困难困扰
4衡计分卡执行战略计划程战略转化行动首先战略性衡量指标制定中期目标次制订够实现目标战略性计划资预算例传统资预算未投资战略相连选回报率等单纯财务指标进行投资决策现衡计分卡做通利衡计分卡投资项目分名列前茅资预算范围投资项目采种投资决策方法资预算组织战略紧密相连第三战略计划确定短期战术计划理员根顾客情况战略计划营程员工情况季度月制定短期目标中期目标四方面目标衡量指标
衡计分卡优点：
1 克服财务评估方法短期行
2 整组织行动致服务战略目标
3 效组织战略转化组织层绩效指标行动
4 助级员工组织目标战略沟通理解
5 利组织员工学成长核心力培养
6 实现组织长远发展
7 通实施衡计分卡提高组织整体理水
衡计分卡功：
1 引导性特质引导组织预算目标行动方案
2 问题诊断系统协助企业诊断出策略性议题策略性目标衡量指标横问题改进提供参考
3 果关系系统协助企业设计领先绩效指标找出驱动企业价值创造动源
4 变动性系统具着时间环境变化反应策略变化特质
5 特色沟通系统协助展现企业差异化竞争重点
6 绩效整合系统结合创造企业部门间绩效串联部门间绩效整合项价值理技术效益
7 问题汇总系统建立衡计分卡遭遇问题分析思考逻辑协助企业避开实施衡计分卡陷阱
衡计分卡关键成功素：
1 总理高级理层必须亲参衡计分卡整运作程保证程系统性规范性
2 目标连接起 （贯穿组织层级）应横连接起 （横跨部门业务流程）
3 必须知道企业里走达目战略什高层理员先明确战略种方式清晰传达面员工衡计分卡目标设定流程时辅月绩效回顾实现面成特帮助
4 明确战略方案理员工实施战略提供帮助通月绩效回顾会议员工明确应该方努力
5 企业重点放流程改进项目关键领域工作成效提高促进企业战略成功实施
企业绩效理讲座四
绩效理衡计分卡
——衡计分卡实现企业营目标中作方法实施（四）
六运衡计分卡建立企业关键绩效指标体系？
（）套完善衡计分卡应该公司整体战略目标出发四方面分设定助达战略目标绩效理指标体系四指标：
1财务类指标
设定财务类指标财务角度：股东求？旨股东利益出发达投资者设定财务求企业营直接结果股东获财务回报财务类指标投资者重点关注公司价值重参数体现公司价值创造成果直接指标
财务类指标具双重角色：体现战略目标财务绩效求衡计分卡方面指标合力达终结果（衡计分卡方面指标目标须财务指标中产生作）
2客户类指标
设定客户类指标客户角度：客户求？旨目标客户目标市场提供满意产品服务顾客提供产品服务满足顾客需企业生存
顾客关心时间质量性服务成企业必须引起方面功夫提高服务质量保证服务水降低定价等顾客角度设定指标够保证企业工作满足客户需求
3部营运类指标
设定部营运类指标部营运角度思考：必须方面进行控制提高？旨找出企业必须做方面需提高竞争优势方面保证客户类指标财务类指标实现
衡量实现公司价值增长重营运操作控制活动效果紧密结合部门职位职责体现直接工作效果指标部营运类指标根公司年总体绩效计划部门具体职责工作流程确定
4学发展类指标
设定学发展类指标企业学发展角度思考：否持续提升创造价值？企业必须断成长包括力资源产品线技术力等方面进步必须成长力学力
目标够规范提升企业创新力学力衡量企业否长远发展营造积极健康工作环境企业文化否培养维持组织中员竞争力
通设定学发展类指标够衡量企业部体系架构否力支持企业战略目标时够指点企业实现未成功
衡计分卡改变传统绩效指标分解方式
设计实施衡计分卡极机会公司领导层重新审视明确公司发展战略通衡计分卡组织沟通公司发展战略公司战略目标部门目标紧密相连
设计实施衡计分卡助公司理层发现问题重新定位公司战略修正公司部理流程更加关注员工部理体制等等
（二）企业绩效理系统两份表格起步：
1企业营业绩计划评估表——该表格描述企业营业绩记录企业业绩评估状况容：衡计分卡规定四项指标体系建立企业关键绩效指标企业绩效目标实际执行情况营业绩评分结果等等
2员工绩效计划评估表——该表格描述员工工作业绩记录员工业绩评估状况容：职位基情况员工基情况员工关键绩效指标挑战指标实际执行结果员工工作目标工作目标完成情况工作目标评估纪录员工力发展计划力评估结果等等
建立企业关键绩效指标体系
根提供运衡计分卡建立关键绩效指标体系方法步骤部分具体操作环节详细列明公司提供方法参公司关键绩效指标结果结合具体情况进行实施
1成立绩效理组
公司力资源部牵头邀请战略部门计划部门财务部门信息技术部门等组成绩效理组成员理组中分担侧重点角色
2制订衡计分卡实施计划
计划抓紧时间进行工作必事前实施框架制订实施工作时间表保证实施利进行
3收集相关信息
访谈收集相关信息目明确公司战略营目标全面解部门实现公司战略程中充职责找出适合关键绩效指标具体方法：收集现资料高层访谈部门访谈终应达目标：明确公司整体战略全面解公司业务运作流程汇总目前已采关键绩效指标全面解部门职责考核重点探察公司级属部门考核期部门目前业务考核期部门该部门考核期
4形成关键绩效指标体系
根收集信息绩效理组成员工作步骤进行工作形成部门单位关键绩效指标体系
5收集相关部门意见
完成部门单位关键绩效指标体系初稿绩效理组部门职责部门层级关键绩效指标体系进行标注分成两部分部门层级关键绩效指标部门部关键绩效指标
形成初稿保证指标分解建立合理性初稿交相关部门进行沟通针方面相关部门征询意见便增加减少修改指标：
6汇总整理终关键绩效指标体系
收集部门关键绩效指标体系反馈意见绩效理组初稿进行相应修改进行整理汇总整理形成终关键绩效指标体系
7培训沟通
完善关键绩效指标体系应该加强新系统沟通公司中层理员体系原理方法进行培训方式公司员工进行宣传沟通员工理解新系统方法结果理解公司战略绩效指标间关系利进行员工绩效计划提供帮助
绩效理组完成运衡计分卡建立部门关键绩效指标体系步骤级员工进行绩效计划设定合理考核容提供基础
（三）成功实施衡计分卡三素
素：公司战略目标清晰明够层层分解部门工作组
素二：公司部实施衡计分卡相配套制度健全
素三：成熟组织效沟通
企业绩效理讲座五
绩效理衡计分卡
——衡计分卡实现企业营目标中作方法实施（五）
七运衡计分卡建立员工关键绩效指标体系？
员工绩效计划绩效理系统关重第步运衡计分卡设定部门关键绩效指标体系需指标进行进步分解落实岗位保证指标终实现效设定职等岗位员工绩效计划十分重
建立员工关键绩效指标体系
建立员工绩效指标体系工作三方面：
1设定员工关键绩效指标
2员工工作目标设定
3员工力发展计划
建立员工关键绩效指标体系必须掌握三点：
员工关键绩效指标体系建立程中需全体员工参
二份合理价值员工绩效计划通员工进行透彻讨达成
三员工讨中必须充分注重沟通技巧
（）实施员工绩效计划目标设定步骤：
1界定员工岗位职责
员工岗位职责确定够帮助力资源部理层确定员工绩效指标目标时考虑岗位应该承担角色避免指标目标分配某岗位员工身指标产生直接影响法控制指标结果终造成指标形虚设够绩效指标岗位更具针性
2选择分解设定员工关键绩效指标
公司指标必须相关部门实现分解该指标体系作部门部员工设定关键绩效指标基础包含两部分：部门绩效指标绩效指标
值注意级理者属员工选择分解设定员工关键绩效指标时应该定工作流程时抓住重点针关键环节薄弱环节设定指标切忌面面俱指标
3员工工作目标设定
工作目标设定意义：弥补完全量化关键绩效指标反映方面更加全面反映员工工作表现基层员岗位工作重点明确认识
工作目标设定原：工作目标必须具体衡量互相认实际行 企业营目标紧密相关
员工工作目标部门部关键绩效指标部门层级关键绩效指标间关系种协力作关系员工通日常工作中完成工作目标达成部门部某关键绩效指标终实现部门层级某关键绩效指标员工工作目标设定应该定工作流程实施
4确定权重－关键绩效指标工作目标间权重组合
层级员工绩效计划中关键绩效指标工作目标间权重关键绩效指标工作目标间存权重确定权重时掌握权重分配原权重分配例确定权重时应该定工作流程实施
5确定目标值挑战值
关键绩效指标工作目标员工进行绩效计划时需设定目标值指刚完成公司岗位某项工作期时应达绩效指标完成标准通常反映部门单位正常情况应达绩效表现
目标值确定根批准年度计划财务预算岗位工作计划相关部门提出级领导终审核确定目标值设定侧重考虑达性完成意味着岗位工作达公司期水
关键绩效指标言存挑战值设定评估者评估者该项指标完成效果高期值
理讲目标指标挑战指标均应评估者评估者协商确定指标值听取评估者评估者意见报公司力资源部组织审定指标值年核定次
6检查指标目标部致性
作绩效计划设计结束前关键步横两方面检查员工绩效指标体系设计否维持统标准横检查相单位职务关键绩效指标工作目标设定选择权重分配等标准否统根公司战略业务计划职位工作职责描述检查省级理考核指标否属中合理承担进步分解否保证公司发展战略目标业务计划实现
7设定力发展计划
员工力指根企业发展整体求需发展力知识需完成务职责
需发展力知识行表现具体化实现关键绩效指标工作目标提供帮助
力分：专业力完成职责范围工作需具备专业技例：规划计划部门需具备战略市场统计数字等方面知识投资谈判方面技巧相关政府部门建立良关系财务部门求具备财务方面知识技等理力层面理者需具备般力例：沟通力时间理力行业知识等
制定关键绩效指标设定相关工作目标理员工应该员工达绩效目标进行讨确定员工应该着重发展力领域希实现目标根具体目标设定相应发展行动方案
（二）成功实施员工绩效计划三素
素：全员参认真
素二：职责明确重点突出：职责明确权限分明设定分解指标前提
素三：信息透明时沟通：建立信息系统绩效理间接口方便获取信息源时沟通公布数绩效计划双方解绩效计划进展情况
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绩效理衡计分卡
——衡计分卡实现企业营目标中作方法实施（）
传统绩效理关注什？
着中国企业持续现代化发展进程绩效理正日益成关系企业否持续发展重命题企业绩效员工绩效正绩效考核绩效理绩效发展转变传统绩效理方法（职位工作分析基础结合目标理实施绩效评估）已难适应知识济时代发展需正逐步更先进理方法取代
面市场营艰难绩效发展挑战量企业进行深刻反思：
1 知识济时代阻碍企业发展更原市场竞争理竞争？资竞争竞争？
2 传统绩效理框架员工绩效均显示显著提高企业营效益然停滞前甚倒退？
3 企业力成理成培训成科技成等均幅增加企业营发展目标难实现？
4 企业绝数员工企业营目标营战略营战术耳熟详指导员工具体行时总发生偏差？
什？太什动摇传统绩效理方法知识济时代企业发展适性信心究原？先分析典型传统绩效理方法：
典型方法：建立职位描述薪酬理绩效理体系
先公司力资源理工作者咨询公司顾问帮助理清职位工作分析职位工作描述然进行职位评估基础制订理员工薪酬支付方案设计绩效理方案公司花力气投资职位工作分析细节事实细节完全公司战略相脱节公司战略开始没界定清楚员工清楚工作重工作精力应该专注务努力提供职位工作描述需信息通系列沟通程制订出绩效方案绩效结果公司营战略间关联度底高难确定
典型方法二：运目标理法进行绩效考核
先设定公司营目标开始中层理员员工理机构提出建立目标者理机构员工建议必须建立目标时员会身角度出发通沟通手段说服属接受设定目标目引导属设定目标帮助实现员目标公司够较系统设定公司决策层面目标然公司目标落实层级旦目标落实层级部门职性隔阂位义现象凸现出财务理设定目标注重财务部门力资源部职性部门样
样注重认重目标绩效评估薪资体系联系密切公司会组织年中评审讨目前进展离年度目标差距年终时理员工起讨公司目标目标取进展种观评估会产生意见终评估结果会影响年度奖金工资晋升种绩效评估企业营目标实现带实效？
传统绩效理方法存问题：
1 企业营目标基点流程建立理框架体系：企业营目标—→组织结构设计—→部门职位设计—→职位工作分析—→职位工作描述—→工作职位评估—→薪酬理设计—→绩效理设计—→力资源规划
2 绩效理方案设计基础职位工作分析职位工作描述职位工作分析仅仅事工作事项罗列罗列工作事项未结合企业营目标方面实施详鉴定
3 绩效理程企业告诉员工企业重视什东西企业希什结果企业鼓励员工什行仅强调员工该做事更强调做种程度没员工知道工作行企业营目标间联系
4 传统绩效理体系仅仅关注财务方面指标企业营目标限定财务指标没衡量驱动未财务绩效非财务指标狭窄思维方式绩效理层面仅限员工体没真正实现目标理基原企业部门员工绩效融合起
5 职位描述绩效理指标工作细节纠缠企业运作必须先考虑战略考虑战术必须先确定战略关键目标实现目标值然部门属分解子目标布置实施务企业建立绩效理系统时候必须先明确战略关注职位描述绩效理指标样细节会理中取效成果否细节会公司成功相千里
6 传统绩效理方法似公司整体策略竞争优势关似法满足客户需求似注重企业部营理程序流程似未鼓励员工学创新似注重短期绩效忽略企业长期需似报告期事法告知理期改善
目前绝数企业实施绩效理技术难超越述问题范畴数绩效考核现代力资源理工具控制激励约束监督工具然某运传统绩效理技术企业员工绩效均显示显著提高企业营效益然停滞前甚倒退？什企业战略未效实施？什企业持续发展力受限制？仅思考样问题：
1 绩效理程度支撑战略？
2 否存着员工体绩效部门绩效间脱节？
3 否存着部门绩效企业整体绩效间脱节？
4 否存着短期绩效长期发展战略间脱节？
目前国际第流公司理实践表明绩效理越越做战略实施工具绩效理超作企业战略目标转化衡量绩效指标然绩效指标企业部门员工体层层分解通营理活动绩效指标加落实企业员工行务业绩支撑企业战略实现企业战略保证企业战略绩效理效结合保证企业营目标完全达
企业绩效理讲座二
绩效理衡计分卡
——衡计分卡实现企业营目标中作方法实施（二）
二前知识济时代企业核心竞争力？
传统企业竞争模式已适应前知识济时代例：形资产逐渐形资产取代量生产标准化逐渐弹性响应快创新早客户化取代功性专业化流程逐渐客户导企业部流程取代稳定技术逐渐持续快速创新知识济信息科技取代元化垂直整合逐渐核心专长策略联盟取代
市场竞争条件求企业必须身营目标营策略竞争优势战略性议题目标衡量指针方式转化企业全体员工日常工作语言行帮助企业实现营目标实施企业营策略前知识济时代企业核心竞争力究竟体现方面？通国际国外量知名企业市场运作验总结：
1企业财务营运结果？（投资者角度：财务目标实现）
评价企业营状况传统指标财务指标传统评价方法存着先天足：首先财务评价指标反映企业营成果反映企业现未业绩水具滞性第二单纯财务评价指标全面衡量公司营状况理者业绩水营活动难财务数衡量具片面性第三财务评价指标反映结果反映程会导致机会义短期行
2客户公司？（客户角度：客户高度满意）
营者确认企业参竞争客户市场吸引留住目标市场客户企业营目标转换成组客户指标市场份额客户留住率客户获率顾客满意度顾客获利水等
3企业领域中杰出专长？（部理角度：核心技先进理流程）
企业营理程中满足股东财务回报求营者需关注客户满意度实现企业财务目标影响企业核心技先进部理流程设立衡量指标企业重视单纯现营程改善确认客户股东求起点满足客户股东求终点全新部营理程
4优势够维持长时间？（企业发展角度：学发展创新）
学发展方面确认企业实现长期业绩优势必须断改善创造价值必须实施未投资包括全体员工力企业信息系统等方面衡量企业述方面成功必须转化财务终成功产品质量完成订单时间生产率新产品开发客户满意度方面改进转化销售额增加营费减少资产周转率提高公司带利益
站战略高度前知识济时代企业核心竞争力企业营目标战略转化全体员工行指针员工绩效理企业营战略目标相关联前国际国遵循企业理道中典型方法衡计分卡衡计分卡作种战略理效工具
三衡计分卡实现企业营目标战略？
世纪90年代初哈佛商学院罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）诺顿研究长卫·诺顿（David Norton）发展出种全新企业绩效理方法：衡计分卡事实该方法破传统注重企业财务指标业绩理方法衡计分卡认传统财务指标衡量发生事情（落结果素）法评估企业前瞻性投资（领先驱动素）工业时代注重财务指标理方法效信息社会里传统业绩理方法全面公司必须通客户供应商员工企业流程技术革新等方面投资获持续发展动力正基样认识衡计分卡方法认企业应四角度审视身业绩：
1财务角度2顾客角度3部营运角度4学发展角度
衡计分卡贯穿战略理阶段
衡计分卡设计阶段组织营战略转化系列目标衡量指标时理层需战略进行重新审视修改样衡计分卡理层提供营战略具体含义执行方法进行交流机会时战略制订战略实施交互式程运衡计分卡评价组织营业绩理者解战略执行情况战略进行检验调整
战略实施阶段衡计分卡战略实施机制组织战略整套衡量指标相联系弥补制订战略实施战略间差距传统组织理体制实施战略时弊端：战略法操作长期战略短期年度预算相脱节战略未部门目标相联系样战略处种空中楼阁状态
战略评价反馈阶段知道衡计分卡中衡量指标间存着果关系发现某项指标未达预期目标时便根果关系层层分析引起项指标变动指标否合格果合格表明执行力果均已合格理员应组织外部环境重新分析检查确定战略环境素否已发生变化否需调整战略反馈分析程战略理着重意义充分体现战略理动态特征
衡计分卡反映财务非财务衡量方法间衡长期目标短期目标间衡外部部衡结果程衡理业绩营业绩衡等方面反映
企业综合营状况业绩评价趋衡完善利企业长期发展
企业绩效理讲座三
绩效理衡计分卡
——衡计分卡实现企业营目标中作方法实施（三）
四中国企业运衡计分卡实现企业营目标？
衡计分卡美国诞生成长已10年许成功案例已量国际知名企业认时少亚洲企业已成功运衡计分卡推动组织变革中东印度新加坡马西亚中国香港日少成功案例衡计分卡成功决局限西方企业组织
国许股份制民营中企业已逐渐具备全球竞争力限制较少情况力获资源营权样许型国企业正努力提升员工技够合理价格提供高质量产品服务垄断长期受保护国际竞争影响国企业转变成够着十年市场竞争验跨国企业分庭抗礼企业前相挑战成功关键企业否张开双臂迎接企业部运作开放性——员工起帮助企业实现定营目标战略时成功实施衡计分卡需强力领导高层理员团队承诺员工正密切关注高层理否完全相信身体力行求员工参行动高层理必须愿意广员工沟通组织战略非财务指标仅仅财务指标采取行动
绩效理系统目前国企业简单评估指标国企业中顾眼前利益短期行严重现象类评估指标关系果采衡计分卡进行绩效理助企业形成长期竞争优势时衡计分卡作实施战略理重手段提高企业理水裨益然应衡计分卡前提正确确定企业目标战略求企业决策者重视企业外环境分析国企业理方法引进存着风现象种方法企业中产生良效果企业便样适然企业面市场环境技术水求企业性化战略设计出性化衡计分卡融入企业理全程需艰苦努力捷径言
什样企业应该考虑采衡计分卡理系统？
1 高层理者短期行换总理然业绩良
2 缺乏效员工绩效理系统
3 企业业绩理存诸问题：虚假利润短期行等
4 希实现突破性业绩
5 需转型变革国营企业
6 希实现长期发展造百年品牌
7 规范化理提高整体理水
8 提高组织战略理力
9 二次创业民营企业
10 希市场更快反应速度
五衡计分卡功特点成功关键素什？
衡计分卡特点功：
1制定衡计分卡时必须战略挂钩衡计分卡解释战略份衡计分卡通系列果关系展示组织战略例某组织战略提高收入列果关系：增加员工销售技培训解产品性促进销售工作收入提高衡计分卡中衡量指标果关系中环份衡计分卡中评估手段包括绩效评估手段推动绩效评估手段前者反映某项战略终目标期工作否产生成果者反映实现绩效做工作两者缺
2利衡计分卡宣传战略实施战略重点董事会成员企业高级理全体员工解项战略通宣传衡计分卡员工加深战略解提高实现战略目标觉性时通定期间断衡计分卡中绩效评估结果告诉员工解衡计分卡企业带变化董事会够监督企业高级理员整企业绩效表现董事会成员应解衡计分卡样监督重点短期财务指标整企业战略实施
3衡计分卡团队目标挂钩工作通分解衡计分卡目标衡量指标完成衡计分卡整套具果关系目标衡量指标组成体系分解非财务指标着独特优势避免传统绩效理方法非财务指标分解困难困扰
4衡计分卡执行战略计划程战略转化行动首先战略性衡量指标制定中期目标次制订够实现目标战略性计划资预算例传统资预算未投资战略相连选回报率等单纯财务指标进行投资决策现衡计分卡做通利衡计分卡投资项目分名列前茅资预算范围投资项目采种投资决策方法资预算组织战略紧密相连第三战略计划确定短期战术计划理员根顾客情况战略计划营程员工情况季度月制定短期目标中期目标四方面目标衡量指标
衡计分卡优点：
1 克服财务评估方法短期行
2 整组织行动致服务战略目标
3 效组织战略转化组织层绩效指标行动
4 助级员工组织目标战略沟通理解
5 利组织员工学成长核心力培养
6 实现组织长远发展
7 通实施衡计分卡提高组织整体理水
衡计分卡功：
1 引导性特质引导组织预算目标行动方案
2 问题诊断系统协助企业诊断出策略性议题策略性目标衡量指标横问题改进提供参考
3 果关系系统协助企业设计领先绩效指标找出驱动企业价值创造动源
4 变动性系统具着时间环境变化反应策略变化特质
5 特色沟通系统协助展现企业差异化竞争重点
6 绩效整合系统结合创造企业部门间绩效串联部门间绩效整合项价值理技术效益
7 问题汇总系统建立衡计分卡遭遇问题分析思考逻辑协助企业避开实施衡计分卡陷阱
衡计分卡关键成功素：
1 总理高级理层必须亲参衡计分卡整运作程保证程系统性规范性
2 目标连接起 （贯穿组织层级）应横连接起 （横跨部门业务流程）
3 必须知道企业里走达目战略什高层理员先明确战略种方式清晰传达面员工衡计分卡目标设定流程时辅月绩效回顾实现面成特帮助
4 明确战略方案理员工实施战略提供帮助通月绩效回顾会议员工明确应该方努力
5 企业重点放流程改进项目关键领域工作成效提高促进企业战略成功实施
企业绩效理讲座四
绩效理衡计分卡
——衡计分卡实现企业营目标中作方法实施（四）
六运衡计分卡建立企业关键绩效指标体系？
（）套完善衡计分卡应该公司整体战略目标出发四方面分设定助达战略目标绩效理指标体系四指标：
1财务类指标
设定财务类指标财务角度：股东求？旨股东利益出发达投资者设定财务求企业营直接结果股东获财务回报财务类指标投资者重点关注公司价值重参数体现公司价值创造成果直接指标
财务类指标具双重角色：体现战略目标财务绩效求衡计分卡方面指标合力达终结果（衡计分卡方面指标目标须财务指标中产生作）
2客户类指标
设定客户类指标客户角度：客户求？旨目标客户目标市场提供满意产品服务顾客提供产品服务满足顾客需企业生存
顾客关心时间质量性服务成企业必须引起方面功夫提高服务质量保证服务水降低定价等顾客角度设定指标够保证企业工作满足客户需求
3部营运类指标
设定部营运类指标部营运角度思考：必须方面进行控制提高？旨找出企业必须做方面需提高竞争优势方面保证客户类指标财务类指标实现
衡量实现公司价值增长重营运操作控制活动效果紧密结合部门职位职责体现直接工作效果指标部营运类指标根公司年总体绩效计划部门具体职责工作流程确定
4学发展类指标
设定学发展类指标企业学发展角度思考：否持续提升创造价值？企业必须断成长包括力资源产品线技术力等方面进步必须成长力学力
目标够规范提升企业创新力学力衡量企业否长远发展营造积极健康工作环境企业文化否培养维持组织中员竞争力
通设定学发展类指标够衡量企业部体系架构否力支持企业战略目标时够指点企业实现未成功
衡计分卡改变传统绩效指标分解方式
设计实施衡计分卡极机会公司领导层重新审视明确公司发展战略通衡计分卡组织沟通公司发展战略公司战略目标部门目标紧密相连
设计实施衡计分卡助公司理层发现问题重新定位公司战略修正公司部理流程更加关注员工部理体制等等
（二）企业绩效理系统两份表格起步：
1企业营业绩计划评估表——该表格描述企业营业绩记录企业业绩评估状况容：衡计分卡规定四项指标体系建立企业关键绩效指标企业绩效目标实际执行情况营业绩评分结果等等
2员工绩效计划评估表——该表格描述员工工作业绩记录员工业绩评估状况容：职位基情况员工基情况员工关键绩效指标挑战指标实际执行结果员工工作目标工作目标完成情况工作目标评估纪录员工力发展计划力评估结果等等
建立企业关键绩效指标体系
根提供运衡计分卡建立关键绩效指标体系方法步骤部分具体操作环节详细列明公司提供方法参公司关键绩效指标结果结合具体情况进行实施
1成立绩效理组
公司力资源部牵头邀请战略部门计划部门财务部门信息技术部门等组成绩效理组成员理组中分担侧重点角色
2制订衡计分卡实施计划
计划抓紧时间进行工作必事前实施框架制订实施工作时间表保证实施利进行
3收集相关信息
访谈收集相关信息目明确公司战略营目标全面解部门实现公司战略程中充职责找出适合关键绩效指标具体方法：收集现资料高层访谈部门访谈终应达目标：明确公司整体战略全面解公司业务运作流程汇总目前已采关键绩效指标全面解部门职责考核重点探察公司级属部门考核期部门目前业务考核期部门该部门考核期
4形成关键绩效指标体系
根收集信息绩效理组成员工作步骤进行工作形成部门单位关键绩效指标体系
5收集相关部门意见
完成部门单位关键绩效指标体系初稿绩效理组部门职责部门层级关键绩效指标体系进行标注分成两部分部门层级关键绩效指标部门部关键绩效指标
形成初稿保证指标分解建立合理性初稿交相关部门进行沟通针方面相关部门征询意见便增加减少修改指标：
6汇总整理终关键绩效指标体系
收集部门关键绩效指标体系反馈意见绩效理组初稿进行相应修改进行整理汇总整理形成终关键绩效指标体系
7培训沟通
完善关键绩效指标体系应该加强新系统沟通公司中层理员体系原理方法进行培训方式公司员工进行宣传沟通员工理解新系统方法结果理解公司战略绩效指标间关系利进行员工绩效计划提供帮助
绩效理组完成运衡计分卡建立部门关键绩效指标体系步骤级员工进行绩效计划设定合理考核容提供基础
（三）成功实施衡计分卡三素
素：公司战略目标清晰明够层层分解部门工作组
素二：公司部实施衡计分卡相配套制度健全
素三：成熟组织效沟通
企业绩效理讲座五
绩效理衡计分卡
——衡计分卡实现企业营目标中作方法实施（五）
七运衡计分卡建立员工关键绩效指标体系？
员工绩效计划绩效理系统关重第步运衡计分卡设定部门关键绩效指标体系需指标进行进步分解落实岗位保证指标终实现效设定职等岗位员工绩效计划十分重
建立员工关键绩效指标体系
建立员工绩效指标体系工作三方面：
1设定员工关键绩效指标
2员工工作目标设定
3员工力发展计划
建立员工关键绩效指标体系必须掌握三点：
员工关键绩效指标体系建立程中需全体员工参
二份合理价值员工绩效计划通员工进行透彻讨达成
三员工讨中必须充分注重沟通技巧
（）实施员工绩效计划目标设定步骤：
1界定员工岗位职责
员工岗位职责确定够帮助力资源部理层确定员工绩效指标目标时考虑岗位应该承担角色避免指标目标分配某岗位员工身指标产生直接影响法控制指标结果终造成指标形虚设够绩效指标岗位更具针性
2选择分解设定员工关键绩效指标
公司指标必须相关部门实现分解该指标体系作部门部员工设定关键绩效指标基础包含两部分：部门绩效指标绩效指标
值注意级理者属员工选择分解设定员工关键绩效指标时应该定工作流程时抓住重点针关键环节薄弱环节设定指标切忌面面俱指标
3员工工作目标设定
工作目标设定意义：弥补完全量化关键绩效指标反映方面更加全面反映员工工作表现基层员岗位工作重点明确认识
工作目标设定原：工作目标必须具体衡量互相认实际行 企业营目标紧密相关
员工工作目标部门部关键绩效指标部门层级关键绩效指标间关系种协力作关系员工通日常工作中完成工作目标达成部门部某关键绩效指标终实现部门层级某关键绩效指标员工工作目标设定应该定工作流程实施
4确定权重－关键绩效指标工作目标间权重组合
层级员工绩效计划中关键绩效指标工作目标间权重关键绩效指标工作目标间存权重确定权重时掌握权重分配原权重分配例确定权重时应该定工作流程实施
5确定目标值挑战值
关键绩效指标工作目标员工进行绩效计划时需设定目标值指刚完成公司岗位某项工作期时应达绩效指标完成标准通常反映部门单位正常情况应达绩效表现
目标值确定根批准年度计划财务预算岗位工作计划相关部门提出级领导终审核确定目标值设定侧重考虑达性完成意味着岗位工作达公司期水
关键绩效指标言存挑战值设定评估者评估者该项指标完成效果高期值
理讲目标指标挑战指标均应评估者评估者协商确定指标值听取评估者评估者意见报公司力资源部组织审定指标值年核定次
6检查指标目标部致性
作绩效计划设计结束前关键步横两方面检查员工绩效指标体系设计否维持统标准横检查相单位职务关键绩效指标工作目标设定选择权重分配等标准否统根公司战略业务计划职位工作职责描述检查省级理考核指标否属中合理承担进步分解否保证公司发展战略目标业务计划实现
7设定力发展计划
员工力指根企业发展整体求需发展力知识需完成务职责
需发展力知识行表现具体化实现关键绩效指标工作目标提供帮助
力分：专业力完成职责范围工作需具备专业技例：规划计划部门需具备战略市场统计数字等方面知识投资谈判方面技巧相关政府部门建立良关系财务部门求具备财务方面知识技等理力层面理者需具备般力例：沟通力时间理力行业知识等
制定关键绩效指标设定相关工作目标理员工应该员工达绩效目标进行讨确定员工应该着重发展力领域希实现目标根具体目标设定相应发展行动方案
（二）成功实施员工绩效计划三素
素：全员参认真
素二：职责明确重点突出：职责明确权限分明设定分解指标前提
素三：信息透明时沟通：建立信息系统绩效理间接口方便获取信息源时沟通公布数绩效计划双方解绩效计划进展情况
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