企业实施衡计分法步骤应注意问题
（）企业实施衡计分法步骤
1建立公司远景战略公司远景战略简单明部门均具意义部门采业绩衡量指标完成公司远景战略
2企业高层理层中公司远景战略达成识成立衡计分卡组委员会解释公司远景战略建立财务顾客部业务学成长四方面具体目标
3四方面具体目标找出具意义业绩衡量指标
4加强企业部沟通教育利种沟通渠道定期定期刊物信件公告栏标语会议等层理员知道公司远景战略目标业绩衡量指标
5确定年季月业绩衡量指标具体数字公司计划预算相结合注意类指标间果关系驱动关系连接关系
6年报酬奖励制度衡计分卡挂钩
7常采员工意见修正衡计分卡衡量指标改进公司战略
（二）企业实施衡计分卡应注意方面问题
1切勿抄搬企业模式验
企业面着竞争环境需战略进设定目标企业运BSC法时结合实际情况建立BSC指标体系衡计分卡四层面目标衡量指标皆相目标采取指标衡量外公司指标间相关性相指标会产业导致作总企业应开发具身特色衡计分卡果盲目模仿抄袭公司中法充分发挥衡计分卡长处反会影响企业业绩正确评价
2提高企业理信息质量求
欧美企业相国企业信息精细度质量求相偏低会程度影响衡计分卡应效果信息精细度质量求度够会影响企业实施衡计分效果导致设计推行考核指标粗糙真实准确法效衡量企业营业绩外法正常发挥衡计分卡应作会挫伤企业应积极性
3正确衡计分卡实施时投入成获效益间关系
衡计分卡四层面彼连接提高财务面首先改善三方面改善投入实施衡计分卡首先出现成非效益更严重效益产生滞时间投入产出成效益间时间差6月12月更长时间会出现客户满意度提高员工满意度提高效率提高财务指标降情况关键问题实施衡计分卡时候定清楚非财务指标改善投入量投资预见时间财务指标中收回实施6月没效果没信心应该眼光放更远
4衡计分卡执行奖励制度结合
公司中员工职责然衡计分卡会家清楚企业战略方助群策群力工作更具方性增强工作力效率充分发挥衡计分卡效果需重点业务部门等层次实施衡计分层次注意力集中工作业绩需衡计分卡实施结果奖励制度挂钩注意员工奖励惩罚
企业实施衡计分卡障碍困难分析
（）企业实施衡计分卡障碍
1沟通识障碍
根RenaissanceCFO Magazine 合作调查企业中少十分员工解企业战略战略身工作关系高层理者清楚认识达成战略识重性少企业战略效转化成基员工够理解必须理解涵成员工高指导原
2组织理系统方面障碍
调查企业理层例行理会议花费85时间处理业务运作改善问题少15时间关注战略执行问题关注部门职没组织运作业务流程资源分配围绕着战略进行
3信息交流方面障碍
衡计分法编制实施涉量绩效指标取分析复杂程企业信息理信息基础设施建设完善会成企业实施衡计分法障碍点中国企业中尤见突出中国企业理层已意识信息重性予充分重视实施程中信息基础设施建设受部门制约部门间信息难享信息海洋中建起座座岛屿仅影响业务流程实施衡计分法障碍
4绩效考核认识方面障碍
果企业理层没认识现行绩效考核观念方式妥处衡计分法难接纳长期企业理层已惯仅财务角度测评企业绩效没思考样测评方式否企业发展战略联系起否效测评企业战略实施情况USM&U常务副总裁宣布公司95年第季度评价：季度情况错财务结果意……关键顾客细分市场份额升精炼厂运营开支降员工满意度调查结果够控制领域中正着正确方前进位高级听发出样感慨：世道真衡计分法实施仅高层理层支持然业务单元理层认
（二）企业实施衡计分卡困难：
衡计分法仅强调短期目标长期目标间衡部素外部素间衡强调结果趋动素衡计分法十分复杂系统实施程中定会遇困难国外衡计分卡七八年实践证实点
1指标创建量化方面财务指标创立量化较容易三方面指标需企业理层根企业战略运营业务外部环境加仔细斟酌列出指标易收集需企业断探索中总结重指标难量化员工受激励程度方面指标需收集量信息充分加工实价值企业信息传递反馈系统提出高求
2衡计分法确定结果趋动素间关系数情况结果趋动素间关系明显容易量化企业实施衡计分法遇困难企业花力量寻找明确业绩结果趋动素间关系
3实施成方面衡计分卡求企业财务客户部营程学成长四方面考虑战略目标实施方面制定详细明确目标指标需全体成员参加便部门衡计分卡企业付出较代价
衡计分卡应
衡计分卡方法提出企业全方位考核关注企业长远发展观念受学术界企业界充分重视许企业尝试引入衡计分卡作企业理工具
根Gartner Group 调查表明2000年止财富杂志公布世界前1000位公司中40公司采衡计分卡系统William M Mercer 公司214公司调查中发现88公司提出衡计分卡员工报酬方案设计实施帮助衡计分卡揭示非财务考核方法公司中广泛运员工奖金计划设计实施中
1 衡计分卡国外应：
衡计分卡应领域十分广泛服务提供商生产制造商传统金融服务企业高科技企业企业应衡计分卡呢？
案例：罗克沃特：行业变化作出快速反应
关系仅仅考查价格高低罗克沃特公司重新制定战略目标罗克沃特公司事水工程建筑该行业中处全球领先位80年代海承包业竞争变更加激烈竞争重点变化家石油公司希供货商发展长期伙伴面关键战略目标转化实际目标行动
罗克沃特高级理层团队公司远景战略化成衡计分卡四套绩效测评指标
财务角度：包含股东非常重三指标中资报酬率现金反映短期结果偏项目盈利性集中项目作计划控制基单位罗克沃特理层增加两财务指标预测度表明母公司希减少业绩预期外波动引起历史确定性销售储备助减少绩效确定性
顾客角度：顾客分两类第层顾客指想建立高附加值关系石油公司第二层顾客指根价格选择供货商顾客公司设立价格指数综合反映竞争信息确保竞争加剧时保住第二层顾客生意
公司战略注重价值基础生意某组织年进行次调查顾客罗克沃特服务评价竞争者评价进行较排出先序外月邀请第层顾客满意度绩效进行评分罗克沃特理员认实行测评措施顾客建立直接联系达数行业达市场反馈水科目市场份额提供客观证顾客满意度提高产生实际见收益
部程序角度：公司项目作基控制单元理层认真界定项目启动完成生命周期阶段制定评测指标部评测指标展示出罗克沃特公司思考方式重转变重视职部门业绩转变关键业务程序联系起测评指标
•确认：花费潜顾客讨新工作时数
•争取：投标成功率
•准备交付：项目业绩效率指数安全／损失控制返工
•终止：项目终止周期长度
部绩效测评指标显示罗克沃特思考方式重转变前公司重视职部门业绩．现转关键业务程序联系起测评指标开发出全面时项目业绩效率指数作公司关键核心力罗克沃特认安全提高竞争力重素部研究表明出现事带间接成直接成5倍～50倍衡计分法包括安全指数套全面安全测评体系出
创新提高角度：创新学目加速财务顾客部程序改进罗克沃特公司类改进部业务程序断改善外会带新收入源市场扩展产品服务创新前目标持续提高指数衡量该指数代表干关键业务指标改进速度目标新服务收入例衡量时促进产品／服务创新业务改进公司认必雇员创造种充满激励气氛环境职员态度调查雇员建议数量统计指标衡量否创造样种氛围均收益衡量雇员努力培训计划产生效果
衡计分法公司理层发展眼光营活动公司全体成员达成识：关键客户建立伙伴关系十分重幅度减少安全事非常重项目阶段需加强理
电信行业：
电信行业电信运营商选择拉衡计分卡工具仅仅韩国三家电信运营商SK Telecom Korea TelecomLG Telecom先选衡计分卡工具取良理效果
SK Telecom99年11月开始引入衡计分卡整衡计分卡包含35子记分卡超450关键业务绩效指标实施衡计分卡目实现组织战略实现享监控基战略实现进行业绩评估现衡计分卡系统正处出现量组级记分卡程中韩国第次企业范围衡计分卡系统实现
Korea Telecom衡计分卡（期）2000年7月正式开始整衡计分卡包含19子记分卡超258关键业务绩效指标实施衡计分卡目实现特定具体战略规划基础特定战略开发支持组织战略享实现Korea Telecom衡计分卡系统实现高层理业绩评估决策程支持连续
LG Telecom2000年6月开始引入衡计分卡整衡计分卡包含9子记分卡超计划92关键业务绩效指标实施衡计分卡目实现高层理决策支持组织战略享实现支持改善业绩评估标准
实例国台湾省远传电信（Far Eastone）实施衡计分卡系统期2001年11月正式线二期预计2002年中投入
2．衡计分卡国应：
着企业改革断深入绩效评价越越受理层重视衡计分卡提出应推广国产生较影响目前国众专家学者企业界士讨衡计分卡推广运问题研究衡计分卡学者初理会计发展力资源理领域战略理领域
许企业绩效考核方面鉴衡计分法思想企业仅采衡计分法基础开发出软件产品山东鲁科技集团衡计分法思想溶入绩效理软件该产品运电力系统云南广西东北电力系统均采
目前国企业现代化企业理正处起步阶段迫切需鉴国际先进理思想验衡计分卡系统企业科学化决策奠定坚实基础
新木桶原理力资源理误区
案例
年力资源理员常样抱怨：说力资源理工作做没掌握现代企业力资源理理念方法技术现培训学已基弥补方面足努力学新东西——衡计分卡360º绩效反馈宽带薪酬胜力模型等等——运企业营理实践程中实施效果失问题底出呢
案例分析
众周知木桶原理告诉果企业理水做四周挡板高低木桶企业生产率者营业绩做桶里装水影响家企业生产率绩效水高低决定性素桶高度高块板高度低块板具体力资源理问题说力资源理水企业生产率营绩效显然影响权位桶四周挡板缩仅仅代表企业力资源理水木桶木板分代表力资源规划工作分析职位设计员招募甄选雇绩效理薪酬理企业文化等力资源理领域中方面容
然仅仅面木桶法解释国企业吸收引进种新型力资源理理念方法工具时存效果佳问题需引入外木桶新木桶代表绩效优异企业(国外先进企业国力资源理水优异企业)力资源理状况通常情况绩优企业整体力资源水绩效水高问题企业说绩优企业木桶挡板更高盛水垂直高度更高国企业目前力资源理改善程喻着绩优企业木捅建造木桶程说程中问题企业绩优企业标杆力图营造木桶样高样新木桶
种学加改进做法身没错误然问题企业绩优企业木桶完美木桶组织结构设计流程造绩效理方面力资源开发薪酬理方面水高迅速提升企业力资源理水强动力推动盲目根家绩效理块板拔高绩效理块板根家薪酬理块板拔高薪酬理块板总全面提升企业力资源理水种刻板拷贝做法(时候加点创新)日力资源理改善埋失败种子
首先企业改善提升力资源理水时力资源理系统部存种联系逻辑关系(中显潜容易)单纯绩效考核者薪酬设计单项改革作加高木桶突破口然企业忽略点绩效考核者薪酬设计两块板子确实家低绩效企业宣扬绩效理制度企业说短块板子设计合理组织结构块绩效薪酬短板子事实绩优企业木桶次造家通断交式弥补短板步步木桶加高位置家现谈企业文化重家组织结构绩效理体系薪酬体系等板子已高惟独组织文化家块短板家弥补块短板绩效水增时候果绩优企业学榜样家搞企业文化效马搞企业文化犯错误短块板子企业文化家说早已做基础设施建设工作分析盲目着家跑关键搞清楚底什真正短板
次企业提升力资源理水时候普遍存拔苗助长急躁心理认先进壳子套万事吉实理循序渐进程某阶段做阶段事企业必须套精密系统薪酬培训晋升绩效理等力资源制度体系企业言粗线条理反更效企业甚连专门力资源部门需果企业学着引进企业精密理方法效率仅会提高结果会恰恰相反仅效率没提高成进步加绩效理说家早首先做工作职责岗位工作规范等静态绩效严格考核发展目标理中心动态绩效考核发展360#绩效反馈年消单纯考核财务指标企业健康发展利战略高度出发实现企业绩效部门团队绩效绩效紧密结合目发展出衡计分卡种新绩效考核思路学家造桶技术时候应样手呢？直接家前东西？直接企业中全面铺开360º绩效考核体系者衡计分卡考核方法呢应先岗位职责履行目标理扎扎实实做然步步着更全面完整绩效理体系拢呢遗憾数企业意意间选择前者360º绩效考核衡计分卡算国目前热闹力资源概念列许没搞规范绩效考核甚连基岗位职责清楚目标理没位企业引进谓新技术果然想知
果仔细观察绩优企业清晰木桶块板子条条水逐渐加高历史水位线家理水历史阶段断提升结果天绩优企业种力资源理职中耀眼东西位块扳子高处东西现发现绩效理确实木桶短块板子眼睛盯着家绩效理块板子高峰妄想块美耀眼板子直接搬木桶子企业绩效理提升国甚国际先进水睁开眼睛家块板子炫目顶点坚实丛础支撑着总找短板者弱点时候指次位式块板子补正确思路应方面知道终里心目中清楚绩优企业木桶什样子方面耐心工作需分步骤做时甚停必时走点弯路
基述认识提出建议：
第必须认清道理力资源理项利某种新理念工具方法蹴工作实际根企业身营环境成长阶段业务性质力资源状况等断发展演变程时更常年日积月累断改善程事实国际流行种新理理念理方法理工具发展程实施背景求果考虑什条件效盲目引进谓新理念新技术结果反导致相反效果中国企业特定历史发展历程许领域缺乏原始基制度设施建设国际流行东西中国变通甚必须等条件成熟
第二想提升企业总体力资源理水扩力资源理员部门企业中影响力需掌握定艺术点力资源问题长期重视中国企业中尤需注意前国许企业中力资源理重性未企业领导者直线部门理员认识种情况力资源理者必须解利专业知识验解决理者认棘手问题认识力资源理重性改变理层力资源部法味苍白新名词新概念新理说服老板甚理员发生理突
第三找出企业力资源理系统中短板中国企业中力资源理者方面需完整系统掌握战略性力资源理知识技方面必须懂利种部外部资源企业中力资源理系统运行状况进行诊断然提出相应改善措施推动措施落实执行
360度评估水土服
360度评估西方企业里员工进行业绩评估非常效工具年工具国逐渐开始企业实施程中达预期效果业士指出：360度评估国受众素制约中国企业中适360度评估国高新技术企业里(尤IT行业)较运见360度评估水土服制宜
360度评估益处
1．利敏评估者职涯发展 周哈里窗述会知道知道面尤足处容易认识甚认识愿意面实际工作中够客观认识更加针性设计职业生涯注意扬长补短会成功增添巨砝码
2利员工发展体系完善加强 组织发展衡计分卡员工发展企业发展基础企业员工发展体系应围绕着构建提升员工核心力进行通360度评估企业够更清楚解层次体系员工核心力方面总趋势制订量体裁衣培训计划发展计划促进员工力企业需求契合度提升企业力资源质量
3．利企业文化价值观统 360度评估仅仅考评程更二渗透企业文化程首先评估项目传达企业评估群体求企业价值观核心力灌输次参评估解评估者求形成监督机制氛围言行否符合公司文化价值观评估者心中会非常明确形中迫企业员工清楚解公司期求够言行实践公司文化价值观企业形成良性企业文化氛围
360度评估实施程中遇障碍
1．评估者心态角色 评估者评估程中客观公正评估者进行评价做老感情事公私清怕击报复等心态评估者受效应影响段时期评估者表现忽略长期总体情况评估者晕轮效应仅感觉观评估者进行评价评估者评估容解未掌握评估标准情况作出结素会评估者客观公正予评价影响评估结果
2．评估容程复杂性保密性 评估容应明确反映企业员工求项目适量时易参评估员理解评估容复杂会影响评估者评估耐心投入程度造成敷衍事走场等情形更重期通评估解事宜传达什策略达什目决定评估容样企业设计120项评估问题面面俱样评估容会参评估员感厌烦结果企业接改善会适
评估程复杂会影响评估质量果参评估员需投入太精力耗费量时间评估者样会感烦躁时样复杂程实施起会遇困难容易半途废
评估保密性评估质量非常关键果参评估员意识意见会直接评估者知晓评估者会心存戒备会真实表达观点作评估者愿意缺点短处暴露庭广众否会伤害员工尊严更说支持评估实施
3．评估结果运合理 评估结果底会影响什？尤利益相关运评估程中评估者关心果终运数接受评估会遇巨阻碍时评估结果会分析够真实反映员工情况会影响评估质量
进行360度评估条件
1．良组织氛围 360度评估企业层次员工参系统项目评估者客观公正进行评价评估者真诚接受意见仅仅心态问题根子企业组织氛围沟通文化目前国企业倡导坦诚直接沟通文化通员工提案话等活动机制促进种文化渗透传承样氛围利企业员工够真诚评价接受评价实施360度评估奠定良基础
2．评估目员工发展 360度评估目直接评估者薪资福利晋职等利益紧密相关东西挂钩否会严重挫伤参员积极性产生必障碍效目应该评估者发展挂钩帮助客观认识针性扬长补短设计更适合发展职业生涯规划时企业予量体裁衣式培养帮助员工走成功样目员工愿意接受评估实施获参者支持
3．公正评估环境 360度评估程必须保持公正保密性评估够效实施必保障评估程保证评估者评分关士评估者知道评估结果控制范围保密般仅力资源评估评估者直接级少部分知道结果反馈结果时直接级(力资源专业士)评估者面面反馈
4．效实施工具 保证评估程科学简单易操作时保证评估环境公正性够通效工具协助评估实施非常必
360度评估实施
360度评估般包括程：
1．评估准备阶段 阶段般包括评估项目设计容确定参评估员选择评估员选择坚持评估者充分解原
2．评估前宣导 评估前必须通宣导会议等形式参者说明次评估目培养参者进行评估技疑问予解答样消参者顾虑提高评估质量
3．评估阶段 评估阶段保持保密公正环境外组织者积极引导保证评估者参率样结果反映更加真实情况
4．结果分析 结果分析相专业化程绝简单数罗列通科学分析方法找出评估者特点通文字予明确说明
5．反馈面谈 评估反馈面谈非常重程评估没反馈整评估程科学效失意义反馈程中注意沟通技巧评估者够真诚接受
6．评估结果运 360度评估力资源发展体系中部分评估程循环复断升程企业善通评估提升员工核心力完善构造员工发展体系促进企业业务发展
360度评估确实科学工具作企业应仅仅产生作更应解掌握该工具条件根企业身实际情况制宜推行该工具定够产生应期盼效果
衡计分卡：展现战略执行衡美
着商业环境迅速变化企业规模断扩竞争加剧客户期值增加公司需制定套区竞争手战略成功执行衡计分卡种效战略理系统公司运系统整组织沟通营战略公司战略目标分解组织通营战略执行力发展浮动薪酬体系相结合激励位员工实现公司目标努力
衡计分卡强调衡概念包括四领域战略目标财务客户流程学／成长公司仅注重结果指标财务客户注重驱动指标流程学成长四方面指标间存种果关系：驱动指标做结果指标必然做重衡计分卡仅强调统注重组织跨单位跨部门间横协调
中国公司声称已实施衡计分卡交谈发现实际传统KPI(关键绩效指标)延伸财务客户流程学／成长等领域没公司营战略衡计分卡体系连接起项目高级理团队领导力资源顾问指导完成正衡计分卡企业传出诸衡计分卡适合中国公司太复杂样声音
衡计分卡创始卡普兰教授年3月份海讲座时特提醒中国企业理者：衡计分卡工具处公司带商业成果更实施程衡计分卡实施需公司中高层理参：全体理心致制定公司营战略财务客户流程学／成长四领域全面考虑企业营方方面面———MBA学生商学院里学知识真实商业环境中说衡计分卡培训中国营领导者说样件强力工具
笔者幸少企业举行战略衡计分卡研讨会———包括跨国合资企业外商独资企业国企业民营企业中验：企业果想正确实施系统需高级理层决心承诺公司营战略需清晰传达员工应该接受衡计分卡培训需理解实施战略理体系重性公司部门衡计分卡分解衡计分卡确实公司公司需更指导公司先进理工具接触较较少然重成功素公司先进否高级理层承诺决心———理系统先进民营企业合作结果衡计分卡实施非常成功
实施：注重组织横协调统
验衡计分卡效实施够组织带观收益———公司属行业公司处种形势验样告诉组织横协调统效实施衡计分卡重容
案例：横失衡
某著名消费日品民营企业公司战略断推出新产品保持公司市场竞争优势家认技术部门公司发展薄弱环节成公司进步发展突破瓶颈
技术部门：感觉部门开发力强年开发出100左右新产品做非常辛苦中选率低总遭部门指责抱怨
营销（包括销售）部门：老产品市场趋饱迫切需新产品扩市场份额部门业绩程度成功销售新产品太少次公司会议总技术部门力提出质疑两部门关系蒙阴影
简单案例中显然技术营销部门间出现横脱节造成横失衡原没公司战略目标高度出发确定工作重点跨部门协调绩效考核指标：技术部绩效考核指标中发现新产品技术开发数量考核营销部绩效考核指标发现销量金额指标显然样指标设置横失衡原方目标导致横方努力方终影响公司绩效目标
案例中公司咨询顾问帮助实施衡计分卡战略理系统：召集两部门理考虑部门间求期融合部门衡计分卡间分析谁衡计分卡者部客户明确部客户需求求期保证公司部组织横取协调合作
咨询公司引导双方终问题取识完善现产品开发流程设定双方承担目标指标说：加强市场导产品开发目标中设立新产品销量新产品成公司力产品率等考核项目
案例二：战略脱节
孙子曰：欲者胜
某著名产类公司现欲发展成元化集团通次公司董事会简单交流公司高层初步形成公司战略包括四点：
1维持现产品客户结构
2通实施预算理进行费控制增加利润率
3提炼现产服务验提供理输出服务
4元化形成战略产业链子公司业务必须产业链中寻找定位发展
董事会总理希建立新绩效考核系统够子公司认识需建立集团战略相连接子公司发展目标断改进绩效非产类子公司总理没完整清晰战略传达整理团队私位子公司老总交换意见督促力改进子公司项绩效指标
集团欲引进新绩效系统激发高级理层拓宽公司发展思路家业务理更加负翁意识责感公司战略子公司链接出现战略脱节结果子公司战略目标绩效指标中反映集团四战略点第1第2点前两点公司原业务战略目标两点集团重点发展目标实老总希子公司两方面发展新突破子公司重点然放原业务子公司战略集团求产生脱节集团老总现状出现奈子公司领导郁闷已
实施衡计分卡程中集团公司着力纠正问题：
集团老总子公司领导召集起公开宣讲集团发展战略重点增加集团战略公司高级理层中透明度提高子公司集团战略理解支持种支持建立集团老总子公司反复讨协商基础
二建立衡计分卡战略实施理架构达集团战略横衡
三子公司集团衡计分卡初稿指导方针明确子公司战略重点建立衡计分卡
四集团收子公司提交衡计分卡次完善集团层面衡计分卡集团战略子公司战略真正达协调统
战略脱节绩效理体系失败体系企业建立式样绩效理体系时容易犯错误恰恰战略脱节造成横致结果采衡计分卡作公司战略实施工具效解决公司横两方面失衡
验：成功实施衡计分卡步骤素
验告诉通认真实施步骤衡计分卡成公司战略理流程实现：
◆明确公司命愿景战略确定公司衡计分卡（包括财务流程学成长四角度）
◆公司衡计分卡目标落实部门计分卡中
◆落实关键理关键员工层面
◆公司部门层面建立绩效考核力发展模型
◆建立浮动薪酬绩效激励系统公司部门层面挂钩
然衡计分卡成功实施会企业发展带新层面成功实施衡计分卡需素保证重条高层理员决心支持推动前面提衡计分卡系统战略理系统力资源项目力资源理专员需提升战略高度成企业高层理合作伙伴重成功素包括设定企业目标相链接合适战略目标指标行动计划务包括跨部门团队合作需效IT系统减少行政性事务效IT系统够时踪三层面绩效———公司部门高层理员适时衡计分卡作适调整实现定业绩目标
非衡计分卡(BSC)
哈佛商业评庆祝创刊80华诞际隆重评选推出80年具影响力十理理念现哈佛商学院领导力教授罗伯特•卡普兰事卫•诺顿教授发明衡计分卡(Balance Score Card简称BSC)名列第二时世界500强中80企业应BSC
然理界庆贺衡计分卡出现终解决世界性难题—绩效理时已实施BSC企业传出质疑声音—衡计分卡仅未解决企业绩效考核难题反考核变更加序
〖案例：BSC衡？〗
Q公司家生产塑料机械型国企业2001年初开始实施衡计分卡年便宣告流产
回忆起初实施情况Q公司力资源部总监S奈说：国外参加培训时候知道衡计分卡时第感觉眼睛亮：样工具公司直混乱考核指标发愁现象会迎刃解
美国回S立国外学情况领导汇报着重介绍衡计分卡先进理念力企业全面予实施
公司行政强力推动S先次组织召开二级单位部门负责会议力宣讲BSC企业应处时组织力资源部全体员工深入二级单位部门调研协商沟通加班加点忙活月终初步达成识制定较完整四考核指标—财务指标客户指标业务流程指标员工学发展指标力资源部制作量表格发单位相关员进行培训
令S没想项目开始实施问题便断接踵：营销部门客户指标求营销员实填报拜访客户情况求仅营销员感烦琐力资源部员感困惑：指标真伪虚实根考证更法监控：员工学发展指标制定量化？求员工月读书月参加次培训？结果？意义呢？
Q公司家企业部门二级单位加起十单位提意见加起堆S回想起段时间感慨万千说：力资源部消防队断接投诉断救火结果指标越调越乱部门抵触情绪越越员工怨声载道
S说：企业然建立基BSC考核指标指标分解制定科学法建立行效监控体系制定科学效考核指标S脸茫然终Q公司衡计分卡业绩理体系部门旧财务指标核心考核体系开展工作
〖点评：BSC失衡？〗
实许企业实施BSC失败非失败BSC身失败考核企业理定建立制度安排谓制度安排工作定制度流程量化考核果离开基础盲目实施BSC然成功唐山建龙实业限公司力资源总监王晓冰针案例解释说
具着年国外工作历王晓冰中国企业实施BSC发明罗伯特•卡普兰教授进行沟通衡计分卡谓认识理解颇深认：衡计分卡理念十分先进游戏规企业实施BSC项目绿茵场踢足球球员先学规学会越位合理撞传球熟练掌握套规想玩玩试想果球员连伴传球接住够球踢出？样球队赢？王晓冰戏言
中国许企业总梦想着验理(理)步跨越现代理事实制度理企业永远逾越王晓冰斩钉截铁唐山建龙实业限公司中国民营企业中较早实施BSC项目家座落偏僻河北城遵化钢铁企业短短年时间够鞍钢首钢等企业集团台竞技成中国冶金行业面旗帜王晓冰认切力理实施衡计分卡功没
〖BSC固定模式？〗
中国企业实施BSC？王晓冰认绝没固定模板企业套企业理基础员工素质企业文化实施BSC项目方法肯定
王晓冰认没什工作量化：客户指标二级单位分解时总部求客户关系较年改善衡量否改善量化指标客户购买产品份额否升：假定客户年钢材总购买量1万吨中50建龙购买50钢厂购买假年钢材总购买量1万吨果建龙购买例升意味着关系改善反降果考核客户满意度否提高具体衡量方法企业客户制定包括服务态度供货质量价格协定执行情况信等容改善方案年终总部会客户考核二级单位营销员否拜访客户拜访效果等细节总部根需问
员工学发展指标王晓冰认：假定企业未3年发展战略均产进入行业前3名达战略目标3年企业必须20员工达高级技师水根总目标二级单位部门分解量化指标清晰见
样财务指标：力资源部制定财务指标3年全员劳动生产率提高2百分点力资源成降3百分点力资源部会二级单位分解二级单位完成述指标必须取力资源部支持力资源部完成总目标样需二级单位配合样双方定员制定合理薪酬激励员工培训率少合格率少等会制定相应政策机制
总部说实施BSC关键根战略目标求设定分解指标然考核结果终结果薪酬挂钩王晓冰说
〖BSC宜粗宜细？〗
王晓冰认实施BSC定遵循项原：
宜粗宜细衡记分卡目均衡改善业绩考核考核更样工具卡员工
二拘形式：二级单位二月份生产淡季时会时期集中精力抓员工培训发展两月完成全年培训指标二三季度会全力赴抓销售衡计分卡绝月均衡抓四项指标更项指标均衡四项指标设定着战略变化变化根单位部门责定权重
三节纠缠推行程中怕问题允许完善程
王晓冰强调：衡计分卡针组织年度目标考核体系关注企业部业务流程外部营环境建设短期长期目标尤长期目标实施程中少半年度次模拟考核目发现问题解决问题确保年度目标达成
考核王晓冰认：员工日常考核应严格岗位说明书规定职责确立KPI保证工作正常运行KPI考核BSC应该相互补充相互促进体KPI维系日常工作运行BSC目保证年度目标达成
知识链接
什衡计分卡？
衡计分卡作种战略绩效理评价工具四重方面衡量企业：
财务角度：企业营直接目结果股东创造价值企业战略长期短期利润求会差异毫疑问长远角度利润始终企业追求终目标
客户角度：客户提供需产品服务满足客户需提高企业竞争力客户角度正质量性服务等方面考验企业表现
部流程角度：企业否建立起合适组织流程理机制方面存优势足？部角度方面着手制定考核指标
学创新角度：企业成长员工力素质提高息息相关企业惟断学创新实现长远发展
实施衡计分卡十问题
第10问题：理程序缺乏成熟联系
成功衡计分卡需评价系统战略理系统间完成次然渐进式渡通衡计分卡纳入预算报酬等理体系企业组织充分发掘种动态理模式潜试图盲目加快中步骤成熟做法造成推行动力幅度减弱果衡计分卡报酬挂钩受指责话员工理员首先会咎衡计分卡缺陷考虑恰承担起设计责
第9问题：衡计分卡缺乏层次
规模公司者企业组织业务营单位需衡计分卡足全体员工绩效进行效理具备定规模企业组织果希取预期效果必须分级采衡计分卡第线工作员工游离企业组织战略核心外果高层次衡计分卡少学激励机会日常工作会帮助
第8问题：术语问题
设想唱诗班歌曲集球队20赛方案难免会赛演出时出现差错麻烦衡计分卡样果指标指导企业组织部变革确保家语言参加会议会衡计分卡方案讨花数月时间果进程忽然变停滞前话显然会者讨南辕北辙战略转化种指标已困难果表现手法取致实沮丧
第7问题：没新指标
执行理层新决策指令基层团队原直绩效指标搬套衡计分卡四维度然想然认已设计全新衡计分卡月报告团队难免会质疑衡计分卡否必存结果前样许描述企业组织战略指标现成数情况然需补充新创新性指标确保战略实施
第6问题：贯理模式
顾名思义衡计分卡代表着企业组织衡新范式：衡外部利益相关者需衡短期机会长期价值创造关系衡绩效滞指标前置指标间关系然衡财务指标非财务指标间关系例证验证衡计分卡开发成熟性：许企业组织方面积极提升衡指标时奖励行明确反映出评价标准失衡设法通衡计分卡进行理根短期财务绩效奖励高层理员样做法传递出明白信息：口头说非财务指标重心里清楚钱重许企业组织会样方面声称团队致协作带成功方面员工做嘉奖绩效效衡计分卡意味着实实开发投身衡计分卡整体目标相致理流程
第5问题：时间间隔
时间间隔长短带衡计分卡问题较长时间入手企业组织定等指标成熟数源稳定已获量资料开发衡计分卡衡计分卡效益团结协作信息享团队学等需等指标绪获旦获关键绩效指标衡计分卡开始实施衡计分卡结果进行讨价值会低完整衡计分卡时间间隔短极端企业组织试图思议短时间构建衡计分卡投入聘请咨询顾问企业组织压缩准备时间认专家验方法足够提供型完整衡计分卡毫疑问着衡计分卡技术发展实务工作者资参考种文献越越丰富企业组织开发衡计分卡时间确缩减构建综合种果关系链联系种指标全面表述战略衡计分卡夜间完成应该夜间完成战略战略转化设计种目标指标目等方面达成致需付出努力企业组织花费足够时间相关问题进行话讨实现理实践渡时取佳效果时助设计种具创新性新指标解决方案
第4问题：没衡计分卡项目设定目标
世界企业组织体验衡计分卡众益处理已广泛支持成效理工具着位作确认企业组织采衡计分卡仅仅做似然做绝意味着高层理团队转衡计分卡必设定相关目标衡计分卡企业组织中解决什问题？果问题没答案话甚更糟根没深思熟虑衡计分卡难逃惨淡收场命运没设定目标衡计分卡仅仅作型变革项目附加物许企业组织正执行某项企业资源计划顾客关系理项目理咨询专家认衡计分卡应该包括项目应马实施果项目没清晰相关目标衡计分卡容易误解继遗忘完全消失
第3问题：没战略
没战略实施某项战略理系统非常困难衡计分卡理核心正企业组织战略———惟指导企业组织行动决策确保全体员工心没战略开发衡计分卡成关键绩效指标利益相关者系统真正衡计分卡带效益相距甚远
第2问题：缺乏衡计分卡教育培训
匆忙构建衡计分卡程中数企业组织忽略希该系统提供衡计分卡意义具体培训种错误决策代价快会表现出设计佳频率高企业组织部协调性较差等等开发初期应足够时间设计综合衡计分卡课程该课程容包括种观念背景实施目标典型问题成功范例项目细节等等
第1问题：没高级
会觉问题奇怪想考虑问题否应列第问题出否定结开始时没相关教育培训果领导层全力支持衡计分卡终会成功反衡计分卡恐怕难逃厄运问题列实施衡计分卡第问题许衡计分卡素部班出现首先解读转化企业组织战略制定种目标指标目行动企业组织部分级实施衡计分卡衡计分卡嵌入企业组织理流程企业组织高层支持指导贯穿整程红线步骤结合点需企业组织高层力公开支持否整进程快会停滞前简言衡计分卡发展程中没什取代高级理层懈积极富见支持
2004年八理新思潮
时移势迁风水轮流转企业营面十倍速时代挑战理思潮着改变营挑战日新月异际热门理新思潮什？
1六西格玛
六西格玛理作法实已形年年通摩托罗拉花旗银行等顶尖企业加引进作提高绩效策略工具名六西格玛实统计学名词意指百万次操作仅34次失误换成企业语言完美绩效目标等拥超强竞争优势超丰厚获利
2衡计分卡
衡计分卡1992年推出已成策略理领域项重技术根调查许组织遭遇挫败原没策略策略品质够组织缺乏贯彻策略执行力衡计分卡制度备受重视提供套系统性思想架构方法组织整体资源行动聚焦策略促进策略具体行动化进发挥企业整体力量持续成功目标迈进
3职理
力资源强调适适予足够训练激励更重开发力资形成企业智慧资职位设计营重点强调力态度衡量增进谓职理重心力够态度力态度基础建立起企业核心职企业竞争力真正藉
4公司治理
简单说公司治理公司投资者利益相关者合理公确保投资信公司治理基精神强调公司属股东董事会组成股东公司营应该透明化
5价值链理
价值链理精神建立供应链理流程价值加认定做理种新型态商业设计企业仅供应链控制成更价值链理创造市场差异形成优势价值甚进提供流服务客制化产品结果企业变更快速弹性具独特性
6移动商业
着通信科技快速进步企业正面场天翻覆转型战争移动商业里顾客时企业发生关系进行交易企业资讯收集传递系统台互动机制容建置方面缺移动商业建立企业转型竞争成败关键
7注意力行销
资讯泛滥时代里做行销工作行销专家说4P改成4C产品价格通路促销观念转成重视顾客需求价值便利沟通沟通事情讲清楚讲时机方外注意力行销观念强调行销重点放引起注意力方行销更成争夺注意力竞赛
8情绪资
情绪资包括外情绪资存顾客外部利益相关士感受譬品牌价值商誉等部分部情绪资存企业部员工忠诚感受等家普遍认情绪时终情绪资概念强调情绪会累积形成资影响企业优势员工沟通顾客建立关系行销建立起气氛语言文化已成企业知识济时代关键性基础
衡记分卡理会高评价呢？
哈佛商业评衡记分法评75年具影响力理学说根Gartner Group调查显示财富排名前1000家公司中55已实施衡记分卡Brain Company调查指出50北美企业已采作企业绩效评估工具衡记分卡揭示非财务考核方法公司中广泛运员工奖金计划设计实施中希尔顿酒店宾馆部总裁Dieter Huckstein先生评价说：卡普兰诺顿创造衡记分卡已深入心成天明天商业模式衡记分卡仅战略具体化股东带良回报团队体系中心团结起体系测量奖励激励推动公司发展目取良业绩卡普兰博士诺顿博士新书战略中心型组织阐述衡记分法中心原理提出组织中存问题出解决建议衡记分卡业绩评价工具发展成战略执行工具
衡记分卡理会高评价呢？
众周知20世纪20年里全球济气候引发数确定性竞争愈加激烈许美国公司开始意识需满足客户需求时提高工作效率业绩重点放财务数字传统方法失方性忽略影响未财务业绩非财务驱动素文化员战略等卡普兰博士1986相关性损失：财会理起落书中提出全世界组织正财会理体系两缺陷前提罗伯特•S•卡普兰博士连复兴方案国际咨询企业创始兼总裁卫•P•诺顿博士总结十二家型企业业绩评价体系成功验基础数年潜心研究1992年提出衡记分卡战略理业绩评估工具衡记分卡提供种全面评价体系分财务客户部流程革新增长四视角组织层次员(高级理层般雇员)传递公司战略步骤中命终帮助组织达成目标效解决传统方法局限性
卡普兰博士相关性损失：财会理起落书中提出全世界组织正财会理体系两缺陷外：标准成体系分配间接产品服务客户成(企业般理费)方面表现差强意错误分配产品客户盈利性衡量造成严重曲解提出作业成法根说作业成法种间接成分配方法作业中心根作业资源耗费情况资源成分配作业中然根产品服务耗作业量终成分配产品服务传统生产工时定额工时机器工时直接工费等例分配间接成方法相采作业成法疑够提供更精确成信息
衡记分卡适种组织形式私营企业非营利性政府组织西方世界受欢迎现越越亚洲企业正计划衡记分卡改善组织中东印度新加坡马西亚香港日根博意门公司孙总说中国现100家公司组织衡记分卡理作理工具中国电信中国移动安保险等
衡记分卡公司——中外运敦豪(DHL)中国总部市场部理黄德麟先生谈DHL全球已数年前开始实施衡计分卡绩效理方法前偏重项财务指标财务指标法覆盖整企业部门难调动企业员工公司目标认知积极性开始实施衡计分卡DHL全球明晰长期战略目标——成全球市场市场领导者维持位然根处行业特点目标细化财务效率指数服务质量三具体指标根中国具体国情调整指标数战略指标灌输DHL中国然中国区域总部次调整指标化战略级子公司扩散落实部门部门落实实现整战略明确灌输程灌输指标外DHL强调反馈修正程DHL区域老总分公司老总重分公司老总代理季度会次峰会讨指标目标初设定指标否合理整套BSC绩效考评指标理想现实间差异分解成简单指标容易出底环节出问题原什帮助快速发现关键点提高效率增加透明度理更加便捷效DHL分公司存区差异指标目标量化单位评估体制样份语言：服务质量服务效率量化标准清楚知道全国分公司中处水部门间隔阂身服务中心特质显异常罕见种样目标体系少少消磨部门间相互利害关系加强部门间联系交流BSCDHL理带巨变革
中国企业缺乏组织实施传统引进市场济企业愿景战略目标战略实施显捉襟见肘起国家加入世界贸易组织正逐步成世界工厂中国企业面着日益严峻挑战尤金融电信等服务行业型企业增强国际竞争力争取更资源获取限制合作？型国企业提高雇员技力够合理价格提供高质产品服务？理逃避国外竞争国企业转变够十年验市场全球公司效竞争企业更日挑战卡普兰博士现代成业绩理体系法——作业成法衡记分卡前者关产品服务客户业绩活动成者关通组织活动创造价值二者相互补充必然两种类型组织帮助竞争日益激烈时代取业绩突破
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（）企业实施衡计分法步骤
1建立公司远景战略公司远景战略简单明部门均具意义部门采业绩衡量指标完成公司远景战略
2企业高层理层中公司远景战略达成识成立衡计分卡组委员会解释公司远景战略建立财务顾客部业务学成长四方面具体目标
3四方面具体目标找出具意义业绩衡量指标
4加强企业部沟通教育利种沟通渠道定期定期刊物信件公告栏标语会议等层理员知道公司远景战略目标业绩衡量指标
5确定年季月业绩衡量指标具体数字公司计划预算相结合注意类指标间果关系驱动关系连接关系
6年报酬奖励制度衡计分卡挂钩
7常采员工意见修正衡计分卡衡量指标改进公司战略
（二）企业实施衡计分卡应注意方面问题
1切勿抄搬企业模式验
企业面着竞争环境需战略进设定目标企业运BSC法时结合实际情况建立BSC指标体系衡计分卡四层面目标衡量指标皆相目标采取指标衡量外公司指标间相关性相指标会产业导致作总企业应开发具身特色衡计分卡果盲目模仿抄袭公司中法充分发挥衡计分卡长处反会影响企业业绩正确评价
2提高企业理信息质量求
欧美企业相国企业信息精细度质量求相偏低会程度影响衡计分卡应效果信息精细度质量求度够会影响企业实施衡计分效果导致设计推行考核指标粗糙真实准确法效衡量企业营业绩外法正常发挥衡计分卡应作会挫伤企业应积极性
3正确衡计分卡实施时投入成获效益间关系
衡计分卡四层面彼连接提高财务面首先改善三方面改善投入实施衡计分卡首先出现成非效益更严重效益产生滞时间投入产出成效益间时间差6月12月更长时间会出现客户满意度提高员工满意度提高效率提高财务指标降情况关键问题实施衡计分卡时候定清楚非财务指标改善投入量投资预见时间财务指标中收回实施6月没效果没信心应该眼光放更远
4衡计分卡执行奖励制度结合
公司中员工职责然衡计分卡会家清楚企业战略方助群策群力工作更具方性增强工作力效率充分发挥衡计分卡效果需重点业务部门等层次实施衡计分层次注意力集中工作业绩需衡计分卡实施结果奖励制度挂钩注意员工奖励惩罚
企业实施衡计分卡障碍困难分析
（）企业实施衡计分卡障碍
1沟通识障碍
根RenaissanceCFO Magazine 合作调查企业中少十分员工解企业战略战略身工作关系高层理者清楚认识达成战略识重性少企业战略效转化成基员工够理解必须理解涵成员工高指导原
2组织理系统方面障碍
调查企业理层例行理会议花费85时间处理业务运作改善问题少15时间关注战略执行问题关注部门职没组织运作业务流程资源分配围绕着战略进行
3信息交流方面障碍
衡计分法编制实施涉量绩效指标取分析复杂程企业信息理信息基础设施建设完善会成企业实施衡计分法障碍点中国企业中尤见突出中国企业理层已意识信息重性予充分重视实施程中信息基础设施建设受部门制约部门间信息难享信息海洋中建起座座岛屿仅影响业务流程实施衡计分法障碍
4绩效考核认识方面障碍
果企业理层没认识现行绩效考核观念方式妥处衡计分法难接纳长期企业理层已惯仅财务角度测评企业绩效没思考样测评方式否企业发展战略联系起否效测评企业战略实施情况USM&U常务副总裁宣布公司95年第季度评价：季度情况错财务结果意……关键顾客细分市场份额升精炼厂运营开支降员工满意度调查结果够控制领域中正着正确方前进位高级听发出样感慨：世道真衡计分法实施仅高层理层支持然业务单元理层认
（二）企业实施衡计分卡困难：
衡计分法仅强调短期目标长期目标间衡部素外部素间衡强调结果趋动素衡计分法十分复杂系统实施程中定会遇困难国外衡计分卡七八年实践证实点
1指标创建量化方面财务指标创立量化较容易三方面指标需企业理层根企业战略运营业务外部环境加仔细斟酌列出指标易收集需企业断探索中总结重指标难量化员工受激励程度方面指标需收集量信息充分加工实价值企业信息传递反馈系统提出高求
2衡计分法确定结果趋动素间关系数情况结果趋动素间关系明显容易量化企业实施衡计分法遇困难企业花力量寻找明确业绩结果趋动素间关系
3实施成方面衡计分卡求企业财务客户部营程学成长四方面考虑战略目标实施方面制定详细明确目标指标需全体成员参加便部门衡计分卡企业付出较代价
衡计分卡应
衡计分卡方法提出企业全方位考核关注企业长远发展观念受学术界企业界充分重视许企业尝试引入衡计分卡作企业理工具
根Gartner Group 调查表明2000年止财富杂志公布世界前1000位公司中40公司采衡计分卡系统William M Mercer 公司214公司调查中发现88公司提出衡计分卡员工报酬方案设计实施帮助衡计分卡揭示非财务考核方法公司中广泛运员工奖金计划设计实施中
1 衡计分卡国外应：
衡计分卡应领域十分广泛服务提供商生产制造商传统金融服务企业高科技企业企业应衡计分卡呢？
案例：罗克沃特：行业变化作出快速反应
关系仅仅考查价格高低罗克沃特公司重新制定战略目标罗克沃特公司事水工程建筑该行业中处全球领先位80年代海承包业竞争变更加激烈竞争重点变化家石油公司希供货商发展长期伙伴面关键战略目标转化实际目标行动
罗克沃特高级理层团队公司远景战略化成衡计分卡四套绩效测评指标
财务角度：包含股东非常重三指标中资报酬率现金反映短期结果偏项目盈利性集中项目作计划控制基单位罗克沃特理层增加两财务指标预测度表明母公司希减少业绩预期外波动引起历史确定性销售储备助减少绩效确定性
顾客角度：顾客分两类第层顾客指想建立高附加值关系石油公司第二层顾客指根价格选择供货商顾客公司设立价格指数综合反映竞争信息确保竞争加剧时保住第二层顾客生意
公司战略注重价值基础生意某组织年进行次调查顾客罗克沃特服务评价竞争者评价进行较排出先序外月邀请第层顾客满意度绩效进行评分罗克沃特理员认实行测评措施顾客建立直接联系达数行业达市场反馈水科目市场份额提供客观证顾客满意度提高产生实际见收益
部程序角度：公司项目作基控制单元理层认真界定项目启动完成生命周期阶段制定评测指标部评测指标展示出罗克沃特公司思考方式重转变重视职部门业绩转变关键业务程序联系起测评指标
•确认：花费潜顾客讨新工作时数
•争取：投标成功率
•准备交付：项目业绩效率指数安全／损失控制返工
•终止：项目终止周期长度
部绩效测评指标显示罗克沃特思考方式重转变前公司重视职部门业绩．现转关键业务程序联系起测评指标开发出全面时项目业绩效率指数作公司关键核心力罗克沃特认安全提高竞争力重素部研究表明出现事带间接成直接成5倍～50倍衡计分法包括安全指数套全面安全测评体系出
创新提高角度：创新学目加速财务顾客部程序改进罗克沃特公司类改进部业务程序断改善外会带新收入源市场扩展产品服务创新前目标持续提高指数衡量该指数代表干关键业务指标改进速度目标新服务收入例衡量时促进产品／服务创新业务改进公司认必雇员创造种充满激励气氛环境职员态度调查雇员建议数量统计指标衡量否创造样种氛围均收益衡量雇员努力培训计划产生效果
衡计分法公司理层发展眼光营活动公司全体成员达成识：关键客户建立伙伴关系十分重幅度减少安全事非常重项目阶段需加强理
电信行业：
电信行业电信运营商选择拉衡计分卡工具仅仅韩国三家电信运营商SK Telecom Korea TelecomLG Telecom先选衡计分卡工具取良理效果
SK Telecom99年11月开始引入衡计分卡整衡计分卡包含35子记分卡超450关键业务绩效指标实施衡计分卡目实现组织战略实现享监控基战略实现进行业绩评估现衡计分卡系统正处出现量组级记分卡程中韩国第次企业范围衡计分卡系统实现
Korea Telecom衡计分卡（期）2000年7月正式开始整衡计分卡包含19子记分卡超258关键业务绩效指标实施衡计分卡目实现特定具体战略规划基础特定战略开发支持组织战略享实现Korea Telecom衡计分卡系统实现高层理业绩评估决策程支持连续
LG Telecom2000年6月开始引入衡计分卡整衡计分卡包含9子记分卡超计划92关键业务绩效指标实施衡计分卡目实现高层理决策支持组织战略享实现支持改善业绩评估标准
实例国台湾省远传电信（Far Eastone）实施衡计分卡系统期2001年11月正式线二期预计2002年中投入
2．衡计分卡国应：
着企业改革断深入绩效评价越越受理层重视衡计分卡提出应推广国产生较影响目前国众专家学者企业界士讨衡计分卡推广运问题研究衡计分卡学者初理会计发展力资源理领域战略理领域
许企业绩效考核方面鉴衡计分法思想企业仅采衡计分法基础开发出软件产品山东鲁科技集团衡计分法思想溶入绩效理软件该产品运电力系统云南广西东北电力系统均采
目前国企业现代化企业理正处起步阶段迫切需鉴国际先进理思想验衡计分卡系统企业科学化决策奠定坚实基础
新木桶原理力资源理误区
案例
年力资源理员常样抱怨：说力资源理工作做没掌握现代企业力资源理理念方法技术现培训学已基弥补方面足努力学新东西——衡计分卡360º绩效反馈宽带薪酬胜力模型等等——运企业营理实践程中实施效果失问题底出呢
案例分析
众周知木桶原理告诉果企业理水做四周挡板高低木桶企业生产率者营业绩做桶里装水影响家企业生产率绩效水高低决定性素桶高度高块板高度低块板具体力资源理问题说力资源理水企业生产率营绩效显然影响权位桶四周挡板缩仅仅代表企业力资源理水木桶木板分代表力资源规划工作分析职位设计员招募甄选雇绩效理薪酬理企业文化等力资源理领域中方面容
然仅仅面木桶法解释国企业吸收引进种新型力资源理理念方法工具时存效果佳问题需引入外木桶新木桶代表绩效优异企业(国外先进企业国力资源理水优异企业)力资源理状况通常情况绩优企业整体力资源水绩效水高问题企业说绩优企业木桶挡板更高盛水垂直高度更高国企业目前力资源理改善程喻着绩优企业木捅建造木桶程说程中问题企业绩优企业标杆力图营造木桶样高样新木桶
种学加改进做法身没错误然问题企业绩优企业木桶完美木桶组织结构设计流程造绩效理方面力资源开发薪酬理方面水高迅速提升企业力资源理水强动力推动盲目根家绩效理块板拔高绩效理块板根家薪酬理块板拔高薪酬理块板总全面提升企业力资源理水种刻板拷贝做法(时候加点创新)日力资源理改善埋失败种子
首先企业改善提升力资源理水时力资源理系统部存种联系逻辑关系(中显潜容易)单纯绩效考核者薪酬设计单项改革作加高木桶突破口然企业忽略点绩效考核者薪酬设计两块板子确实家低绩效企业宣扬绩效理制度企业说短块板子设计合理组织结构块绩效薪酬短板子事实绩优企业木桶次造家通断交式弥补短板步步木桶加高位置家现谈企业文化重家组织结构绩效理体系薪酬体系等板子已高惟独组织文化家块短板家弥补块短板绩效水增时候果绩优企业学榜样家搞企业文化效马搞企业文化犯错误短块板子企业文化家说早已做基础设施建设工作分析盲目着家跑关键搞清楚底什真正短板
次企业提升力资源理水时候普遍存拔苗助长急躁心理认先进壳子套万事吉实理循序渐进程某阶段做阶段事企业必须套精密系统薪酬培训晋升绩效理等力资源制度体系企业言粗线条理反更效企业甚连专门力资源部门需果企业学着引进企业精密理方法效率仅会提高结果会恰恰相反仅效率没提高成进步加绩效理说家早首先做工作职责岗位工作规范等静态绩效严格考核发展目标理中心动态绩效考核发展360#绩效反馈年消单纯考核财务指标企业健康发展利战略高度出发实现企业绩效部门团队绩效绩效紧密结合目发展出衡计分卡种新绩效考核思路学家造桶技术时候应样手呢？直接家前东西？直接企业中全面铺开360º绩效考核体系者衡计分卡考核方法呢应先岗位职责履行目标理扎扎实实做然步步着更全面完整绩效理体系拢呢遗憾数企业意意间选择前者360º绩效考核衡计分卡算国目前热闹力资源概念列许没搞规范绩效考核甚连基岗位职责清楚目标理没位企业引进谓新技术果然想知
果仔细观察绩优企业清晰木桶块板子条条水逐渐加高历史水位线家理水历史阶段断提升结果天绩优企业种力资源理职中耀眼东西位块扳子高处东西现发现绩效理确实木桶短块板子眼睛盯着家绩效理块板子高峰妄想块美耀眼板子直接搬木桶子企业绩效理提升国甚国际先进水睁开眼睛家块板子炫目顶点坚实丛础支撑着总找短板者弱点时候指次位式块板子补正确思路应方面知道终里心目中清楚绩优企业木桶什样子方面耐心工作需分步骤做时甚停必时走点弯路
基述认识提出建议：
第必须认清道理力资源理项利某种新理念工具方法蹴工作实际根企业身营环境成长阶段业务性质力资源状况等断发展演变程时更常年日积月累断改善程事实国际流行种新理理念理方法理工具发展程实施背景求果考虑什条件效盲目引进谓新理念新技术结果反导致相反效果中国企业特定历史发展历程许领域缺乏原始基制度设施建设国际流行东西中国变通甚必须等条件成熟
第二想提升企业总体力资源理水扩力资源理员部门企业中影响力需掌握定艺术点力资源问题长期重视中国企业中尤需注意前国许企业中力资源理重性未企业领导者直线部门理员认识种情况力资源理者必须解利专业知识验解决理者认棘手问题认识力资源理重性改变理层力资源部法味苍白新名词新概念新理说服老板甚理员发生理突
第三找出企业力资源理系统中短板中国企业中力资源理者方面需完整系统掌握战略性力资源理知识技方面必须懂利种部外部资源企业中力资源理系统运行状况进行诊断然提出相应改善措施推动措施落实执行
360度评估水土服
360度评估西方企业里员工进行业绩评估非常效工具年工具国逐渐开始企业实施程中达预期效果业士指出：360度评估国受众素制约中国企业中适360度评估国高新技术企业里(尤IT行业)较运见360度评估水土服制宜
360度评估益处
1．利敏评估者职涯发展 周哈里窗述会知道知道面尤足处容易认识甚认识愿意面实际工作中够客观认识更加针性设计职业生涯注意扬长补短会成功增添巨砝码
2利员工发展体系完善加强 组织发展衡计分卡员工发展企业发展基础企业员工发展体系应围绕着构建提升员工核心力进行通360度评估企业够更清楚解层次体系员工核心力方面总趋势制订量体裁衣培训计划发展计划促进员工力企业需求契合度提升企业力资源质量
3．利企业文化价值观统 360度评估仅仅考评程更二渗透企业文化程首先评估项目传达企业评估群体求企业价值观核心力灌输次参评估解评估者求形成监督机制氛围言行否符合公司文化价值观评估者心中会非常明确形中迫企业员工清楚解公司期求够言行实践公司文化价值观企业形成良性企业文化氛围
360度评估实施程中遇障碍
1．评估者心态角色 评估者评估程中客观公正评估者进行评价做老感情事公私清怕击报复等心态评估者受效应影响段时期评估者表现忽略长期总体情况评估者晕轮效应仅感觉观评估者进行评价评估者评估容解未掌握评估标准情况作出结素会评估者客观公正予评价影响评估结果
2．评估容程复杂性保密性 评估容应明确反映企业员工求项目适量时易参评估员理解评估容复杂会影响评估者评估耐心投入程度造成敷衍事走场等情形更重期通评估解事宜传达什策略达什目决定评估容样企业设计120项评估问题面面俱样评估容会参评估员感厌烦结果企业接改善会适
评估程复杂会影响评估质量果参评估员需投入太精力耗费量时间评估者样会感烦躁时样复杂程实施起会遇困难容易半途废
评估保密性评估质量非常关键果参评估员意识意见会直接评估者知晓评估者会心存戒备会真实表达观点作评估者愿意缺点短处暴露庭广众否会伤害员工尊严更说支持评估实施
3．评估结果运合理 评估结果底会影响什？尤利益相关运评估程中评估者关心果终运数接受评估会遇巨阻碍时评估结果会分析够真实反映员工情况会影响评估质量
进行360度评估条件
1．良组织氛围 360度评估企业层次员工参系统项目评估者客观公正进行评价评估者真诚接受意见仅仅心态问题根子企业组织氛围沟通文化目前国企业倡导坦诚直接沟通文化通员工提案话等活动机制促进种文化渗透传承样氛围利企业员工够真诚评价接受评价实施360度评估奠定良基础
2．评估目员工发展 360度评估目直接评估者薪资福利晋职等利益紧密相关东西挂钩否会严重挫伤参员积极性产生必障碍效目应该评估者发展挂钩帮助客观认识针性扬长补短设计更适合发展职业生涯规划时企业予量体裁衣式培养帮助员工走成功样目员工愿意接受评估实施获参者支持
3．公正评估环境 360度评估程必须保持公正保密性评估够效实施必保障评估程保证评估者评分关士评估者知道评估结果控制范围保密般仅力资源评估评估者直接级少部分知道结果反馈结果时直接级(力资源专业士)评估者面面反馈
4．效实施工具 保证评估程科学简单易操作时保证评估环境公正性够通效工具协助评估实施非常必
360度评估实施
360度评估般包括程：
1．评估准备阶段 阶段般包括评估项目设计容确定参评估员选择评估员选择坚持评估者充分解原
2．评估前宣导 评估前必须通宣导会议等形式参者说明次评估目培养参者进行评估技疑问予解答样消参者顾虑提高评估质量
3．评估阶段 评估阶段保持保密公正环境外组织者积极引导保证评估者参率样结果反映更加真实情况
4．结果分析 结果分析相专业化程绝简单数罗列通科学分析方法找出评估者特点通文字予明确说明
5．反馈面谈 评估反馈面谈非常重程评估没反馈整评估程科学效失意义反馈程中注意沟通技巧评估者够真诚接受
6．评估结果运 360度评估力资源发展体系中部分评估程循环复断升程企业善通评估提升员工核心力完善构造员工发展体系促进企业业务发展
360度评估确实科学工具作企业应仅仅产生作更应解掌握该工具条件根企业身实际情况制宜推行该工具定够产生应期盼效果
衡计分卡：展现战略执行衡美
着商业环境迅速变化企业规模断扩竞争加剧客户期值增加公司需制定套区竞争手战略成功执行衡计分卡种效战略理系统公司运系统整组织沟通营战略公司战略目标分解组织通营战略执行力发展浮动薪酬体系相结合激励位员工实现公司目标努力
衡计分卡强调衡概念包括四领域战略目标财务客户流程学／成长公司仅注重结果指标财务客户注重驱动指标流程学成长四方面指标间存种果关系：驱动指标做结果指标必然做重衡计分卡仅强调统注重组织跨单位跨部门间横协调
中国公司声称已实施衡计分卡交谈发现实际传统KPI(关键绩效指标)延伸财务客户流程学／成长等领域没公司营战略衡计分卡体系连接起项目高级理团队领导力资源顾问指导完成正衡计分卡企业传出诸衡计分卡适合中国公司太复杂样声音
衡计分卡创始卡普兰教授年3月份海讲座时特提醒中国企业理者：衡计分卡工具处公司带商业成果更实施程衡计分卡实施需公司中高层理参：全体理心致制定公司营战略财务客户流程学／成长四领域全面考虑企业营方方面面———MBA学生商学院里学知识真实商业环境中说衡计分卡培训中国营领导者说样件强力工具
笔者幸少企业举行战略衡计分卡研讨会———包括跨国合资企业外商独资企业国企业民营企业中验：企业果想正确实施系统需高级理层决心承诺公司营战略需清晰传达员工应该接受衡计分卡培训需理解实施战略理体系重性公司部门衡计分卡分解衡计分卡确实公司公司需更指导公司先进理工具接触较较少然重成功素公司先进否高级理层承诺决心———理系统先进民营企业合作结果衡计分卡实施非常成功
实施：注重组织横协调统
验衡计分卡效实施够组织带观收益———公司属行业公司处种形势验样告诉组织横协调统效实施衡计分卡重容
案例：横失衡
某著名消费日品民营企业公司战略断推出新产品保持公司市场竞争优势家认技术部门公司发展薄弱环节成公司进步发展突破瓶颈
技术部门：感觉部门开发力强年开发出100左右新产品做非常辛苦中选率低总遭部门指责抱怨
营销（包括销售）部门：老产品市场趋饱迫切需新产品扩市场份额部门业绩程度成功销售新产品太少次公司会议总技术部门力提出质疑两部门关系蒙阴影
简单案例中显然技术营销部门间出现横脱节造成横失衡原没公司战略目标高度出发确定工作重点跨部门协调绩效考核指标：技术部绩效考核指标中发现新产品技术开发数量考核营销部绩效考核指标发现销量金额指标显然样指标设置横失衡原方目标导致横方努力方终影响公司绩效目标
案例中公司咨询顾问帮助实施衡计分卡战略理系统：召集两部门理考虑部门间求期融合部门衡计分卡间分析谁衡计分卡者部客户明确部客户需求求期保证公司部组织横取协调合作
咨询公司引导双方终问题取识完善现产品开发流程设定双方承担目标指标说：加强市场导产品开发目标中设立新产品销量新产品成公司力产品率等考核项目
案例二：战略脱节
孙子曰：欲者胜
某著名产类公司现欲发展成元化集团通次公司董事会简单交流公司高层初步形成公司战略包括四点：
1维持现产品客户结构
2通实施预算理进行费控制增加利润率
3提炼现产服务验提供理输出服务
4元化形成战略产业链子公司业务必须产业链中寻找定位发展
董事会总理希建立新绩效考核系统够子公司认识需建立集团战略相连接子公司发展目标断改进绩效非产类子公司总理没完整清晰战略传达整理团队私位子公司老总交换意见督促力改进子公司项绩效指标
集团欲引进新绩效系统激发高级理层拓宽公司发展思路家业务理更加负翁意识责感公司战略子公司链接出现战略脱节结果子公司战略目标绩效指标中反映集团四战略点第1第2点前两点公司原业务战略目标两点集团重点发展目标实老总希子公司两方面发展新突破子公司重点然放原业务子公司战略集团求产生脱节集团老总现状出现奈子公司领导郁闷已
实施衡计分卡程中集团公司着力纠正问题：
集团老总子公司领导召集起公开宣讲集团发展战略重点增加集团战略公司高级理层中透明度提高子公司集团战略理解支持种支持建立集团老总子公司反复讨协商基础
二建立衡计分卡战略实施理架构达集团战略横衡
三子公司集团衡计分卡初稿指导方针明确子公司战略重点建立衡计分卡
四集团收子公司提交衡计分卡次完善集团层面衡计分卡集团战略子公司战略真正达协调统
战略脱节绩效理体系失败体系企业建立式样绩效理体系时容易犯错误恰恰战略脱节造成横致结果采衡计分卡作公司战略实施工具效解决公司横两方面失衡
验：成功实施衡计分卡步骤素
验告诉通认真实施步骤衡计分卡成公司战略理流程实现：
◆明确公司命愿景战略确定公司衡计分卡（包括财务流程学成长四角度）
◆公司衡计分卡目标落实部门计分卡中
◆落实关键理关键员工层面
◆公司部门层面建立绩效考核力发展模型
◆建立浮动薪酬绩效激励系统公司部门层面挂钩
然衡计分卡成功实施会企业发展带新层面成功实施衡计分卡需素保证重条高层理员决心支持推动前面提衡计分卡系统战略理系统力资源项目力资源理专员需提升战略高度成企业高层理合作伙伴重成功素包括设定企业目标相链接合适战略目标指标行动计划务包括跨部门团队合作需效IT系统减少行政性事务效IT系统够时踪三层面绩效———公司部门高层理员适时衡计分卡作适调整实现定业绩目标
非衡计分卡(BSC)
哈佛商业评庆祝创刊80华诞际隆重评选推出80年具影响力十理理念现哈佛商学院领导力教授罗伯特•卡普兰事卫•诺顿教授发明衡计分卡(Balance Score Card简称BSC)名列第二时世界500强中80企业应BSC
然理界庆贺衡计分卡出现终解决世界性难题—绩效理时已实施BSC企业传出质疑声音—衡计分卡仅未解决企业绩效考核难题反考核变更加序
〖案例：BSC衡？〗
Q公司家生产塑料机械型国企业2001年初开始实施衡计分卡年便宣告流产
回忆起初实施情况Q公司力资源部总监S奈说：国外参加培训时候知道衡计分卡时第感觉眼睛亮：样工具公司直混乱考核指标发愁现象会迎刃解
美国回S立国外学情况领导汇报着重介绍衡计分卡先进理念力企业全面予实施
公司行政强力推动S先次组织召开二级单位部门负责会议力宣讲BSC企业应处时组织力资源部全体员工深入二级单位部门调研协商沟通加班加点忙活月终初步达成识制定较完整四考核指标—财务指标客户指标业务流程指标员工学发展指标力资源部制作量表格发单位相关员进行培训
令S没想项目开始实施问题便断接踵：营销部门客户指标求营销员实填报拜访客户情况求仅营销员感烦琐力资源部员感困惑：指标真伪虚实根考证更法监控：员工学发展指标制定量化？求员工月读书月参加次培训？结果？意义呢？
Q公司家企业部门二级单位加起十单位提意见加起堆S回想起段时间感慨万千说：力资源部消防队断接投诉断救火结果指标越调越乱部门抵触情绪越越员工怨声载道
S说：企业然建立基BSC考核指标指标分解制定科学法建立行效监控体系制定科学效考核指标S脸茫然终Q公司衡计分卡业绩理体系部门旧财务指标核心考核体系开展工作
〖点评：BSC失衡？〗
实许企业实施BSC失败非失败BSC身失败考核企业理定建立制度安排谓制度安排工作定制度流程量化考核果离开基础盲目实施BSC然成功唐山建龙实业限公司力资源总监王晓冰针案例解释说
具着年国外工作历王晓冰中国企业实施BSC发明罗伯特•卡普兰教授进行沟通衡计分卡谓认识理解颇深认：衡计分卡理念十分先进游戏规企业实施BSC项目绿茵场踢足球球员先学规学会越位合理撞传球熟练掌握套规想玩玩试想果球员连伴传球接住够球踢出？样球队赢？王晓冰戏言
中国许企业总梦想着验理(理)步跨越现代理事实制度理企业永远逾越王晓冰斩钉截铁唐山建龙实业限公司中国民营企业中较早实施BSC项目家座落偏僻河北城遵化钢铁企业短短年时间够鞍钢首钢等企业集团台竞技成中国冶金行业面旗帜王晓冰认切力理实施衡计分卡功没
〖BSC固定模式？〗
中国企业实施BSC？王晓冰认绝没固定模板企业套企业理基础员工素质企业文化实施BSC项目方法肯定
王晓冰认没什工作量化：客户指标二级单位分解时总部求客户关系较年改善衡量否改善量化指标客户购买产品份额否升：假定客户年钢材总购买量1万吨中50建龙购买50钢厂购买假年钢材总购买量1万吨果建龙购买例升意味着关系改善反降果考核客户满意度否提高具体衡量方法企业客户制定包括服务态度供货质量价格协定执行情况信等容改善方案年终总部会客户考核二级单位营销员否拜访客户拜访效果等细节总部根需问
员工学发展指标王晓冰认：假定企业未3年发展战略均产进入行业前3名达战略目标3年企业必须20员工达高级技师水根总目标二级单位部门分解量化指标清晰见
样财务指标：力资源部制定财务指标3年全员劳动生产率提高2百分点力资源成降3百分点力资源部会二级单位分解二级单位完成述指标必须取力资源部支持力资源部完成总目标样需二级单位配合样双方定员制定合理薪酬激励员工培训率少合格率少等会制定相应政策机制
总部说实施BSC关键根战略目标求设定分解指标然考核结果终结果薪酬挂钩王晓冰说
〖BSC宜粗宜细？〗
王晓冰认实施BSC定遵循项原：
宜粗宜细衡记分卡目均衡改善业绩考核考核更样工具卡员工
二拘形式：二级单位二月份生产淡季时会时期集中精力抓员工培训发展两月完成全年培训指标二三季度会全力赴抓销售衡计分卡绝月均衡抓四项指标更项指标均衡四项指标设定着战略变化变化根单位部门责定权重
三节纠缠推行程中怕问题允许完善程
王晓冰强调：衡计分卡针组织年度目标考核体系关注企业部业务流程外部营环境建设短期长期目标尤长期目标实施程中少半年度次模拟考核目发现问题解决问题确保年度目标达成
考核王晓冰认：员工日常考核应严格岗位说明书规定职责确立KPI保证工作正常运行KPI考核BSC应该相互补充相互促进体KPI维系日常工作运行BSC目保证年度目标达成
知识链接
什衡计分卡？
衡计分卡作种战略绩效理评价工具四重方面衡量企业：
财务角度：企业营直接目结果股东创造价值企业战略长期短期利润求会差异毫疑问长远角度利润始终企业追求终目标
客户角度：客户提供需产品服务满足客户需提高企业竞争力客户角度正质量性服务等方面考验企业表现
部流程角度：企业否建立起合适组织流程理机制方面存优势足？部角度方面着手制定考核指标
学创新角度：企业成长员工力素质提高息息相关企业惟断学创新实现长远发展
实施衡计分卡十问题
第10问题：理程序缺乏成熟联系
成功衡计分卡需评价系统战略理系统间完成次然渐进式渡通衡计分卡纳入预算报酬等理体系企业组织充分发掘种动态理模式潜试图盲目加快中步骤成熟做法造成推行动力幅度减弱果衡计分卡报酬挂钩受指责话员工理员首先会咎衡计分卡缺陷考虑恰承担起设计责
第9问题：衡计分卡缺乏层次
规模公司者企业组织业务营单位需衡计分卡足全体员工绩效进行效理具备定规模企业组织果希取预期效果必须分级采衡计分卡第线工作员工游离企业组织战略核心外果高层次衡计分卡少学激励机会日常工作会帮助
第8问题：术语问题
设想唱诗班歌曲集球队20赛方案难免会赛演出时出现差错麻烦衡计分卡样果指标指导企业组织部变革确保家语言参加会议会衡计分卡方案讨花数月时间果进程忽然变停滞前话显然会者讨南辕北辙战略转化种指标已困难果表现手法取致实沮丧
第7问题：没新指标
执行理层新决策指令基层团队原直绩效指标搬套衡计分卡四维度然想然认已设计全新衡计分卡月报告团队难免会质疑衡计分卡否必存结果前样许描述企业组织战略指标现成数情况然需补充新创新性指标确保战略实施
第6问题：贯理模式
顾名思义衡计分卡代表着企业组织衡新范式：衡外部利益相关者需衡短期机会长期价值创造关系衡绩效滞指标前置指标间关系然衡财务指标非财务指标间关系例证验证衡计分卡开发成熟性：许企业组织方面积极提升衡指标时奖励行明确反映出评价标准失衡设法通衡计分卡进行理根短期财务绩效奖励高层理员样做法传递出明白信息：口头说非财务指标重心里清楚钱重许企业组织会样方面声称团队致协作带成功方面员工做嘉奖绩效效衡计分卡意味着实实开发投身衡计分卡整体目标相致理流程
第5问题：时间间隔
时间间隔长短带衡计分卡问题较长时间入手企业组织定等指标成熟数源稳定已获量资料开发衡计分卡衡计分卡效益团结协作信息享团队学等需等指标绪获旦获关键绩效指标衡计分卡开始实施衡计分卡结果进行讨价值会低完整衡计分卡时间间隔短极端企业组织试图思议短时间构建衡计分卡投入聘请咨询顾问企业组织压缩准备时间认专家验方法足够提供型完整衡计分卡毫疑问着衡计分卡技术发展实务工作者资参考种文献越越丰富企业组织开发衡计分卡时间确缩减构建综合种果关系链联系种指标全面表述战略衡计分卡夜间完成应该夜间完成战略战略转化设计种目标指标目等方面达成致需付出努力企业组织花费足够时间相关问题进行话讨实现理实践渡时取佳效果时助设计种具创新性新指标解决方案
第4问题：没衡计分卡项目设定目标
世界企业组织体验衡计分卡众益处理已广泛支持成效理工具着位作确认企业组织采衡计分卡仅仅做似然做绝意味着高层理团队转衡计分卡必设定相关目标衡计分卡企业组织中解决什问题？果问题没答案话甚更糟根没深思熟虑衡计分卡难逃惨淡收场命运没设定目标衡计分卡仅仅作型变革项目附加物许企业组织正执行某项企业资源计划顾客关系理项目理咨询专家认衡计分卡应该包括项目应马实施果项目没清晰相关目标衡计分卡容易误解继遗忘完全消失
第3问题：没战略
没战略实施某项战略理系统非常困难衡计分卡理核心正企业组织战略———惟指导企业组织行动决策确保全体员工心没战略开发衡计分卡成关键绩效指标利益相关者系统真正衡计分卡带效益相距甚远
第2问题：缺乏衡计分卡教育培训
匆忙构建衡计分卡程中数企业组织忽略希该系统提供衡计分卡意义具体培训种错误决策代价快会表现出设计佳频率高企业组织部协调性较差等等开发初期应足够时间设计综合衡计分卡课程该课程容包括种观念背景实施目标典型问题成功范例项目细节等等
第1问题：没高级
会觉问题奇怪想考虑问题否应列第问题出否定结开始时没相关教育培训果领导层全力支持衡计分卡终会成功反衡计分卡恐怕难逃厄运问题列实施衡计分卡第问题许衡计分卡素部班出现首先解读转化企业组织战略制定种目标指标目行动企业组织部分级实施衡计分卡衡计分卡嵌入企业组织理流程企业组织高层支持指导贯穿整程红线步骤结合点需企业组织高层力公开支持否整进程快会停滞前简言衡计分卡发展程中没什取代高级理层懈积极富见支持
2004年八理新思潮
时移势迁风水轮流转企业营面十倍速时代挑战理思潮着改变营挑战日新月异际热门理新思潮什？
1六西格玛
六西格玛理作法实已形年年通摩托罗拉花旗银行等顶尖企业加引进作提高绩效策略工具名六西格玛实统计学名词意指百万次操作仅34次失误换成企业语言完美绩效目标等拥超强竞争优势超丰厚获利
2衡计分卡
衡计分卡1992年推出已成策略理领域项重技术根调查许组织遭遇挫败原没策略策略品质够组织缺乏贯彻策略执行力衡计分卡制度备受重视提供套系统性思想架构方法组织整体资源行动聚焦策略促进策略具体行动化进发挥企业整体力量持续成功目标迈进
3职理
力资源强调适适予足够训练激励更重开发力资形成企业智慧资职位设计营重点强调力态度衡量增进谓职理重心力够态度力态度基础建立起企业核心职企业竞争力真正藉
4公司治理
简单说公司治理公司投资者利益相关者合理公确保投资信公司治理基精神强调公司属股东董事会组成股东公司营应该透明化
5价值链理
价值链理精神建立供应链理流程价值加认定做理种新型态商业设计企业仅供应链控制成更价值链理创造市场差异形成优势价值甚进提供流服务客制化产品结果企业变更快速弹性具独特性
6移动商业
着通信科技快速进步企业正面场天翻覆转型战争移动商业里顾客时企业发生关系进行交易企业资讯收集传递系统台互动机制容建置方面缺移动商业建立企业转型竞争成败关键
7注意力行销
资讯泛滥时代里做行销工作行销专家说4P改成4C产品价格通路促销观念转成重视顾客需求价值便利沟通沟通事情讲清楚讲时机方外注意力行销观念强调行销重点放引起注意力方行销更成争夺注意力竞赛
8情绪资
情绪资包括外情绪资存顾客外部利益相关士感受譬品牌价值商誉等部分部情绪资存企业部员工忠诚感受等家普遍认情绪时终情绪资概念强调情绪会累积形成资影响企业优势员工沟通顾客建立关系行销建立起气氛语言文化已成企业知识济时代关键性基础
衡记分卡理会高评价呢？
哈佛商业评衡记分法评75年具影响力理学说根Gartner Group调查显示财富排名前1000家公司中55已实施衡记分卡Brain Company调查指出50北美企业已采作企业绩效评估工具衡记分卡揭示非财务考核方法公司中广泛运员工奖金计划设计实施中希尔顿酒店宾馆部总裁Dieter Huckstein先生评价说：卡普兰诺顿创造衡记分卡已深入心成天明天商业模式衡记分卡仅战略具体化股东带良回报团队体系中心团结起体系测量奖励激励推动公司发展目取良业绩卡普兰博士诺顿博士新书战略中心型组织阐述衡记分法中心原理提出组织中存问题出解决建议衡记分卡业绩评价工具发展成战略执行工具
衡记分卡理会高评价呢？
众周知20世纪20年里全球济气候引发数确定性竞争愈加激烈许美国公司开始意识需满足客户需求时提高工作效率业绩重点放财务数字传统方法失方性忽略影响未财务业绩非财务驱动素文化员战略等卡普兰博士1986相关性损失：财会理起落书中提出全世界组织正财会理体系两缺陷前提罗伯特•S•卡普兰博士连复兴方案国际咨询企业创始兼总裁卫•P•诺顿博士总结十二家型企业业绩评价体系成功验基础数年潜心研究1992年提出衡记分卡战略理业绩评估工具衡记分卡提供种全面评价体系分财务客户部流程革新增长四视角组织层次员(高级理层般雇员)传递公司战略步骤中命终帮助组织达成目标效解决传统方法局限性
卡普兰博士相关性损失：财会理起落书中提出全世界组织正财会理体系两缺陷外：标准成体系分配间接产品服务客户成(企业般理费)方面表现差强意错误分配产品客户盈利性衡量造成严重曲解提出作业成法根说作业成法种间接成分配方法作业中心根作业资源耗费情况资源成分配作业中然根产品服务耗作业量终成分配产品服务传统生产工时定额工时机器工时直接工费等例分配间接成方法相采作业成法疑够提供更精确成信息
衡记分卡适种组织形式私营企业非营利性政府组织西方世界受欢迎现越越亚洲企业正计划衡记分卡改善组织中东印度新加坡马西亚香港日根博意门公司孙总说中国现100家公司组织衡记分卡理作理工具中国电信中国移动安保险等
衡记分卡公司——中外运敦豪(DHL)中国总部市场部理黄德麟先生谈DHL全球已数年前开始实施衡计分卡绩效理方法前偏重项财务指标财务指标法覆盖整企业部门难调动企业员工公司目标认知积极性开始实施衡计分卡DHL全球明晰长期战略目标——成全球市场市场领导者维持位然根处行业特点目标细化财务效率指数服务质量三具体指标根中国具体国情调整指标数战略指标灌输DHL中国然中国区域总部次调整指标化战略级子公司扩散落实部门部门落实实现整战略明确灌输程灌输指标外DHL强调反馈修正程DHL区域老总分公司老总重分公司老总代理季度会次峰会讨指标目标初设定指标否合理整套BSC绩效考评指标理想现实间差异分解成简单指标容易出底环节出问题原什帮助快速发现关键点提高效率增加透明度理更加便捷效DHL分公司存区差异指标目标量化单位评估体制样份语言：服务质量服务效率量化标准清楚知道全国分公司中处水部门间隔阂身服务中心特质显异常罕见种样目标体系少少消磨部门间相互利害关系加强部门间联系交流BSCDHL理带巨变革
中国企业缺乏组织实施传统引进市场济企业愿景战略目标战略实施显捉襟见肘起国家加入世界贸易组织正逐步成世界工厂中国企业面着日益严峻挑战尤金融电信等服务行业型企业增强国际竞争力争取更资源获取限制合作？型国企业提高雇员技力够合理价格提供高质产品服务？理逃避国外竞争国企业转变够十年验市场全球公司效竞争企业更日挑战卡普兰博士现代成业绩理体系法——作业成法衡记分卡前者关产品服务客户业绩活动成者关通组织活动创造价值二者相互补充必然两种类型组织帮助竞争日益激烈时代取业绩突破
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