项目理应
库存控制问题
假设信息系统项目组顾问成员刚位库存理（终户）联系咨询遇问题名理委全球百场中中某场某组库存项目加控制（称库存控制点）库存控制点存货流动（输入输出）通时处理次交易量中央计算机系统操作该中央计算机系统生成份天库存水报告库存项目识存货业务量水位咨询客户正报告基础第二天存货进行分析
咨询客户解释处理数增加计算机中心需电脑需26时完成天库存交易样天报告适时生成问题积累（第天处理程结束前法启动第二天库存处理第三天时处理时间晚四时类推）时间1980年开始
假设课堂老师正位库存理列出认十分必问题：
1． 确定库存理需求
2． 考虑潜解决方案清晰度
3． 提供额外研究确定方案
提出问题老师进行回答（针全班）问题回答形成文件该项练结果应份题目库存控制需求—修订0需求说明书份解决方案描述列表支持两份报告会议记录问题答案文件练具时间限制法全部完成完成完成考虑问题：通该练观察什？
夭折交通费项目
Michelle备受击坐酒吧里回顾着三周发生事情究竟环节出错呢？该样摆脱种混乱局面？者该辞职谋差事？
三礼拜前老板办公室欣赏敬重Frank半年前学校里毕业然学财会部门运作Frank立紧张情绪放松真易颇耐心
记三礼拜前Frank办公室天求想方法实现电脑化理促销员交通费时Michelle真激动万分予第项目时猜想定工作出色委重
记回办公室立刻意识需制定份完美计划完成项项目出头项目耳目睹行样仅Frank连副会刮目相着公司壮公司总裁Judy Smith渐露口锋求越越商业系统进行电脑化理正势发展机会记暗思付取消周末计划投入量额外时间推动项目开始
坐酒吧里时撇开原计划想想没遗漏什？份计划否完善？言份计划起合理完整啊（见页计划副）
开始切进行蛮利联系五家软件供应商乐意解释关系统特征提供相关信息认拥足够技术信息组织成份拔尖报告
开始没真正数处理部Fred里预期合作刚赶天极利缘知道够忙确实没期寻求开发项部开发选择作头等事实施事实决定报告中提开发果
样做数处理部准会报怨例行办公室政治8月4日做出选择截止日期时Fred然没回应开始失
交通费报告项目实施计划——8月1日
目标
1） 实施电脑化系统追踪销售员交通费便更加效踪报告控制销售员费
2） 9月1日完成整实施程
活动项目 结束日期
1 审查定价实行电脑化理软件包 83
2 咨询电脑部确定部开发费 83
3 选择适方案 84
4 选择方面Frank递交报告 84
5 组织实施团队 87
6 执行测试软件包 821
7 培训系统户 825
8 结合公司财务 827
9 激活系统 828
10 完成咨询支持 930
回想Michelle觉早8月6日会见Frank想谈谈关组织项目团队事项时该发现事情出端倪时Frank显兴致勃勃甚询问关项目进展情况幸时全神贯注组织份季度报表递交总裁想征关组织种等级项目团队成员意见时Frank含混辞说说需什样回头想想发生切Michelle真希Frank员组织计划方面支持
接发生见FrankMichelle决定组成支领导组包括名支持行政事物秘书两名帮助测试软件包处理技术问题电脑程序员名帮助培训工作销售员名帮助交通费软件公司财会系统结合起财会员联系公司里种助该项目员联系员销售员外表示兴趣成项目组中分子然发出份确认项目组成员便笺说明Frank支持成立支组时宣布明早9：00钟财务部会议室召开第次具强制性项目组会议第二天早晨9：10分Frank闯进时独坐会议室里面红耳赤喊道：项目已取消呢回岗位没见生气
Frank发火两周事情似变更加糟糕Michelle听传闻说取消费报告项目销售部副数处理部副Frank间召开次火药味十足会议Michelle没正式收关次会议通知麻烦似已影形处Frank似友总意意躲着
坐酒吧里次反省究竟做错什秘密会议讲什呢？
问 题
步该做？
旧金山铁制计划
旧金山济区建造片松散填充物里度旧金山海湾部分济区19世纪80年代末期交通成严重问题面海湾区运输状况迅速改变增加公汽车铁出租车断车辆区交通造成严重阻塞缓解种压力政府发布MUNI铁计划增加区运输容量交通继续膨胀提供保障11年计划包括建造两直径18米隧道中6英里建旧金山拥挤路面建旧金山第二拥挤路面5英里隧道高23米宽55米混凝土空间连接起足足386英尺方墙突出面
计划运作程中身固困难外(然面描述出)计划面着方面挑战挑战甚超刚提交通商业事件旅游业
1 隧道必须直接仅仅低45米BAET隧道通穿填充物泥泞低海湾水位
2 支撑码头防水堤木桩已年久失修快威胁隧道工程
3 开凿挖掘工作必须高投资建筑历史建筑
4 低水位隧道必须离旧金山海湾实际水面非常接
5 区震活动频繁样安全措施提出更高求
明显工程理求严格认真控制仅体现述方面应体现计划成方面理计划控制系统完成方面辅助控制系统基具体工作细分
l 帐户计划包括工作细分帐户成予报告检测准确计划成
l 控制预算包括数量成帐户计划分配工作时间加允许范围改动
l 趋势计划遵循范围改变确认新变化理念指引求造成潜成突计划理者制定成利益决策成控制中
l 范围改变纪录列出趋势计划认删改变
l 月合现金流动计划反映费开支立约者发货单开支计划想必较
l 契约总结计划建筑计划总结计划月制定前计划形成实际较分析批评接批评途径高风险计划进步机遇等等组成
l 建筑计划面契约总结计划出取总立约致认
l 三周滚动建筑计划显示完整活动监测工程进程
l 质量控制质量保证责分立约承包分担
l 立约符报告相关活动报告系统建立工程30报告11年里发表
l 工程开幕典礼1996年12月举行11年计划仅晚两月仅22000000美元
资料源C WU AND G HARWELL MUNI 铁计划1998年5月4045页
问 题
1 画结构图控制系统解释
2 质量控制质量保证分离？认方应该承担什责？
3 计划11年中已意识范围蔓延认应该控制危险？
军事移动通讯系统
1981年美国军队相互联系混乱通讯设备服务机器方法声音通讯设备数传真Email完全James Ambrose时陆军副军长启动4亿2千万美元计划全面改正整陆军通讯系统陆军史实施通讯项目提出6独特标准求提案取巨成功
1 承包商负责方面系统拧测产品集成培训勤维修保养
2 承包商达19项设计求功特征达82具备特征
3 承包商提供已完全开发投入设备应需技术开发
4 系统22月交付初操作60月完工
5 承包商负责购买设备说设备已
6 承包商接受切费标价固定变
1985年GTE竞争中低竞争者3亿美元提案承包权GTE35年时间发展精简项目理力项目组成立中包括32子承包商700供应商提供8000移动线电收音机1400电话交换中心25000电话系统移动设备发射提接收电话电子邮件数传真37500方公里毫障碍移动设施
终系统满足19必特性求82准特性求中69该项目满足严格交货截日期实现21700000美元成结余1991年该系统非常成功运海湾战争沙漠风暴行动中战争期间该系统连续运行两星期期间仅停止45分钟该系统规定30分钟全部完成安装拆卸（次仅5分钟时间）真正实现散兵坑战壕指挥官总统高效通信联系目标俗表现分受四美国陆军奖励中包括美国国防部颁发年度价值工程承包商奖
资料源：AA Dettbam et at 成表列质量指标优化PM网络1992年1月
问 题
1． 项目项目什显著？
2． 提议降低30亿美元占整项目费相部分？
3． 前期合履行3号准指什？
农民信托联网项目
农民托资金美国三中西部州操作状态属类型银行操作提高操作效力现已决定安装部互联网配置连接操作
System Pro 公司家方联网安装理公司决定投标农民信托建议征求书（RFP）RFP声明终达成合应份固定实盘价合（总价承包合）时RFP求选择卖重标准提议工作标价
第部分
System Pro 家银行分行安装系统均费进行评估System Pro 评估师预计费70000（情况）80000（坏情况）间均费73000总费210万（30站点´70000）219万（30站点´73000）240万（30站点´80000）果计成点利润3000表列出三种投标价情况：
单价成 单价利润 标价
选项 A 70000 3000 73000
选项 B 73000 3000 76000
选项 C 80000 3000 83000
问题：应贝塔分布估计单价成期值
答案：
第二部分
投标份固定实盘价合风险含义什：
1 农民信托？
2 System Pro
第三部分
RFP写明标价做出选择项重标准显然73000出价赢份合然样低标价没考虑进存未知情况合定价合
System Pro必须承担工作实施程中增加部分费时偿付延误项目罚金合投标签署前投标会议已显著事实会议农民信托机构接见潜投标位农民信托官员告知会听众银行政策整项目延误星期承包商处星期10000处罚
应企业风险标准核表System Pro评估师建立表说明发生结果：
风险核表 ――X项发生事件
取政府许部互联网接线导致延误 X
缺乏关键供品组件
卖推迟交付供品组件
安装错误需矫正
缺乏合格安装员（部员） X
缺乏合格安装员（外援员） X
承诺时间框架切实际 X
供品组件存问题
客户提供设备存综合问题
客户副度改变求
远程点实行操作 X
风险核表中风险事件说明
风险事件：取政府许部互联网接线导致延误
问题：取政府部互联网远程站点接线许会造成耽搁System Pro未站点申请员走迷宫搬通道道官僚手续递交申请
影响：站点通常会耽搁1－3周
解决方案：承包商负责取许
风险事件：缺乏合格安装员（部员）
问题：接六月中System Pro安装员项繁重项目做导致阶段性手足
影响：造成项目积压站点延误110天工期
解决方案：1）旦需承包商2）果较长时间会出现手足情况聘请更系统项目安装员
风险事件：缺乏合格安装员（承包）
问题：1）部互联网解决方案导致该区安装需求高结果聘请承包帮助完成System Pro工作量2）System Pro熟悉站点具局域网安装资格员
影响：延误站点110天工期
解决方案：确定附团体承包果船运输System Pro员
风险事件：承诺时间框架太实现
问题：取合会承诺太实现交货日期然鉴System Pro繁重工作量安装员足概半站点承诺交付日期交货
影响：半站点延误110天工期整项目耽搁13月时间
解决方案：1）逐站点检查承诺交货日期否现实果确定纠正方案2）客户协商更改原承诺日期
风险事件：远程点操作
问题：System Pro失远程站点操作控制
影响：方站点失控会导致进度滑费超支质量合格
解决方案：1）安装初名System Pro技术员视察站点2）值信赖验丰富承包合作
问 题
1 假赢招标合确立情况情况糟情况System Pro会受处罚罚金说明种情况理（注：正确答案唯答案评判取决逻辑否合理）
2 三种情况会项目利润产生什样影响？
3 鉴刚做完风险评估结果System Pro否应该农民信托合进行投标？解释理
审核问题项目
九十年代末西洋国家化学实验室收份家Oretec公司合想特殊合金进行种独特化学分析合金实验确认商合金获成功时生成合强调实验质量继续实验分析速度合期间费始终月100000支付Oretec联络官权视察ASCL实验工作
着工作进展位联络员官开始越越参项目中赶时间项目组施加压力求改变工作方法省略通常重复检验程ASCL组两次设计分析表明项具商业价值产品投入生产联络官成十分满意求项目组样产品生产具商业价值提出建议然Oretec测试表明方法实行项目进入中期分析量日益增速度求越越快压力越越联络官变更加难相处久ASCL收封Oretec信信中堆抱怨外声明立终止合效性客户没暗示部原导致项目出问题表现出出意料满令ASCL实迷惑解求项目做次全面审核
1 点：
• 项目原定方法合理客户方联络官更改便重发现
• 分析执行恰
• 整项目中项分析取成功(项确认)
• 商业化ASCL责客户方责便ASCL建议方法属必义务
• 联络官介入项目理中包括频繁改变项目方
• 现行项目理决策变更ASCL未形成文件未客户沟通
2．客户意见分析(中半意见效备注详细说明)
3．备注点：
• ASCL提议商业化方法事实已成功类似实例中客户测试表明方法行显然错误
• ASCL准备报告客户方提意见尚未完整时联络官已时快速非正式重新定报告说客户方联络官根没弄明白项目分析成报告
• 项目领导客户间关系方面理层未予足够指导支持
4．建议：合阶段建立套正规程序识高风险项目时进行仔细 监控防偏离计划促成项目高风险素包括资金足时间紧迫成 功率低客户单纯客户介入正运行项目活动中
问 题
1 该审核否正确应审核概念？
2 该项目存问题什？
3 建议中提问题ASCL已适列出项目问题表套方法认什没握住特殊项目呢？新方法否取效果？
消灭火蚂蚁行动
三十年代末外红色火蚂蚁船作压舱物土壤南美洲偶然带阿拉巴马州墨尔区火蚂蚁展开猛烈攻势时杀死新生家畜野生动物（鹌鹑鹿燕雀蟾蜍）损坏种子摧毁谷物秧苗豆农作物蚂蚁吞食种植物嫩芽果实片片剥掉年幼柑橘树树皮导致柑橘树死亡外火蚁坚硬锥形蚁巢结两英尺高方致难蚁群出没方耕作收割农作物
蚂蚁快蔓延东南九州市中部分区受感染面积超2亿6千万英亩通交配飞禽群居动物集体移动四处散布着洪水漂新方混受感染区泥土里运处
整五十年代期间美国农业部十分关注着火蚁东南区稳定散布带负面影响国会确定批准授权项项目减缓火蚁散布情况支项目组决定解决问题办法通空中喷洒杀虫剂消灭火蚁
结果
初结果双面1957年1978年间该项目蚂蚁密集区成功喷洒强力杀虫剂杀死数百万计火蚁
然调查结果显示火蚁批出没情况事实段期间已远远超原水杀蚂蚁数量火蚁增长率巴西速度快十倍火蚁出没密度均方英尺175（ 高达方英尺500火蚁）增加均方英尺1500（高达方英尺7000火蚁）外锥形蚁巢数目十倍速度增长
事评估显示列情况抵消杀虫剂毁灭性：
杀虫剂火蚁毁坏然物火蚁身更具杀伤力
杀虫剂蚂蚁带更影响产生蚂蚁真空 段迅速火蚁开采蚂蚁生存 竞争开始阶段事实剿灭整群火蚁
新生物矢量杀虫剂加速火蚁繁殖率群火蚁 蚁取代十蚁样火蚁 群体迫组成相互支援群居方式取代土群居方 式
问 题
1．应风险理四步步骤案例风险进行评估
2．果农业部四步骤处理避免非没消灭火蚁反壮火蚁数量问题？
合采办案例
采购某项产品服务生命周期五典型阶段组成：
阶段1 试图确定供应商提供产品服务通建议征求书(RFP)投标邀请(IFB)函手断实现RFP份详细说明需工作产品书面文件投标中间分发RFP核心工作说明书(SOW)份描述分包产品服务叙述性文件承包建议书写明样提供预期产品服务(见页)旦提交建议书买方潜卖方开始协商具体条款
IFB份招标邀请函求提供详细说明产品服务RFP密封标价时间众开启投标搬说合授予标价低投标买方供应商间没协商
阶段2 收RFP(IFB)潜供应商必须确定否投标应答RFP果决定进行投标拟定份建议书说明会着手工作会提供产品SOW中应包括提供技术说明书建议书中应包括关谁执行务公司组织实际力（包括业绩）长时间交付服务产品完成提议务花费少成信息
阶段3 买方会审查提交建议书然决定合援予方提案
阶段4 协商合关条款条件买方会签出份合详细说明需完成工作交付成果提议工作成果交付时间框架外合处理堆分门类问题包括付款条款违约处罚资料说明权力
阶段5 承包提交产品服务买方安排合收尾事项
练A
假买方整理份RFP详细说明希承包完成工作需完成工作公司总部A迁B针素创建份SOW作RFP核心容：
• 现设施（A）拥1000方米办公面积新设施场（B）拥1600方米面积B距离A四公里远
• 现设施包括15张办公桌（包括配套椅子）需搬新点
• 现设施包括3张沙发10张手扶椅三张咖啡桌需搬新点
• 现设施包括零件估计需120160纸板箱包装
• 现设施中15台电脑（包括监视器）需搬新点
• 现设施中34副画需包装搬新点
写份简明SOW放进RFP里
练B
建立份成估算单估计认开展办公室迁移项目SOW中描述工作需花费费估算单中应该包括劳动时间设备租金（例搬运车租金）估计
练C
合形式种样部分两类范畴划分：固定价格合（总金额合）成基础合（成报销合）两类合特点简区：
固定价格合 卖方意指定日期固定价格提供已定义明确商品服务类合中卖方风险承担者旦成超支卖方必须承担损失然固定价格合机会旦卖方成偏低机会增加利润
成基础合 买方意报销卖方执行承包工作中产生费显然买方成超支时重风险承包开销果太买方报销激励买方节约成种成基础合应运生包括：
• 成加鼓励金合（CPIF） CPIF合中创建份表格说明果承包提前交货样领取确定奖金（例果提前周交货5000奖金果提前两周交货8000奖金）
• 成加奖金合（CPAF） CPAF合买方成立奖金金库（奖励基金）果承包执行合中出色表现专门选举奖金评审组奖金金库中抽取笔奖金支付工作表现判断完全观行
• 成加固定费 (CPFF) CPFF合中买方卖方协商笔费（利润额）假设承包令满意完成工作话买方支付承包笔费笔费应该工作开展前协商样承包接时间里知道利润水少会期通增加成方式抬高利润水CPFF合具高风险研究开发类项目合中占导位
外般成基础合种合形式时间原料合种成报销合报销承包花费某项工作中时间加购买原料产生费成基础合类合合方面没清楚明确冠加字眼意味着没利润创收果类合利润计算执行合应支付薪金原料费必须包括进利润
1．针务类型选择恰合方式解释促做出选择基原理
• 想预定家铅笔生产商生产20000支铅笔
• 想条河建座300米长桥
• 想请家承包单位设计款全新达艺术级电路板
• 算工厂分包出
2 测定CPIF合CPAF合利弊
制做效实施简报
天第8天：
Lisa指派项目理公司数库系统做新户接口公司体验：项目拖拖拉拉Lisa决心展示理类工作干数录入员跨入高级理层次绝机会项目直迟滞前
表1表2显示项目第阶段进展数项目第8天汇集难点明朗考虑进度滑程LUCY开始接触资源理尝试获更资源样公司资源理总太合作总声称面资源短缺问题Andrew系统开发部提供份表3示数倒令想获取资源绝妙意
LUCY快意识获取更资源接高级理层意识高层理者十分厌倦抱怨资源足怀疑谓足掩盖工作业绩差托词
表1
务
允诺
完成时间
项目实际
完成时间
务A：需分析
务B：功需
务C：测试时间进展
务D：原型进展
务E：原型测试
10天
20天
13天
40天
44天
13天
30天
20天
60天
64天
表2
务
原始成
估计
修改
成估计
务 A：需分析
务 B：功需求
务 C：测试数发展
务 D：原型发展
务 E：原型测试
5
10
5
40
3
10
20
8
60
3
表 3
程序规划员
合计数
程序员前
许诺时间
110天
1120天
2130天
3140天
4150天
5160天
6
6
6
6
6
6
65
70
80
78
82
80
练
放苏珊位置：
1． 运表数数整理组织作力证递交理阶层 确信项目需更资源
2．数转换成图表
3．课前案例准备
盈利计算方法
Globus公司正阿林顿建造新总部厦Globus咨询员告知该公司应通知承包商公司总部入口处停车场处镶嵌花岗岩路基边槽承包商925000美元价格赢该工程找够执行该工程转包商转包商价格874800美元转包商相关付款计划该报价执行时承包商次付款扣10次付款金额安装石料数量相联系块石料价格98415美元该付款计划反应出采种盈利计算方法记录工程进度
着工程进展转包商周提供发票该发票标明安装石料数量该数量98415美元发票金额承包商通计算安装石料数量核发票工程完成半时800块石料中400块石料已安装转包商违约放弃该工程该转包合违约约定完成该项工程承包商重新中标继续完成工程遗憾该次招标低价格750000美元承包商已付违约转包商
481140美元该工程预算款剩余393660美元缺款356340美元
承包商通审核工程发现转包商仅仅安装直面石料沟槽通进步调查发现曲面石料造价直面石料2倍安装费直面石料8倍通表进步解释该工程造价明细
石料数
石料单价
材料成
单位工作时间
单位劳工成
劳工成
总成
G&A
总价
实件成
直面石料
400
300
120000
4
20
32000
152000
53200
205200
513
曲面石料
400
600
240000
16
40
256000
496000
173600
669600
1674
合计
800
360000
288000
648000
226800
874800
1094
问 题
1 转包商违约时完成工作真正价值少？
2 考虑预计盈利考虑违约时承包商已支付实际成违约时 承包商面成变动少？
3 通表格中数请出完成该项工作佳预测成
4 果承包商付新转包商750000美元完成该项工作该固 定报价透支成少？
空 间 穿 梭
组织次空间穿梭发射勤工作：原料员装载时效方法样发射进度表继续假设已确认9项基活动活动完成项活动需时间示：
行动 必需时间
(分钟)
1剥离发射架 40
2科学家报 110
3宇航员集合 55
4宇航员寄膳宿 50
5安全撤离科学家 55
6行李食物货物装载 90
7科学家寄膳宿 75
8线电通讯系统检查 115
9倒数计时 60
练
1 项目绘制甘特图PERT分度尺
2 花长时间计划项努力？
3 果剥离发射架迟滞10分钟会回答问题2时影响？
项目理概
项目理两种观点
• 技组
• 理程
作组技项目理体系
技
• 项目综合理
• 项目范围理
• 项目时间理
• 项目成理
• 项目质量理
• 项目力资源理
• 项目沟通理
• 项目风险理
• 项目采购理
理三项限制条件
项目理衡量工作表现观点
• 时完成
• 预算完成
• 规格完成（质量）
作组程项目理体系
项目定义
• 次性务
• 明确开始结束时间
• 明确目标范围预算
• 具唯性
项目理定义
传统观点
• 项目时预算规格完成（更快更更便宜）
• 现代观点更加关注客户角色
项目生命周期
范 围 理
项目启始 战略计划项目筛选
• 项目启始阶段第步组织图画战略计划
• 战略计划包括确定长期商业目标
• 项目应支持战略财政商业目标
筛选项目方法
• 通常供选择项目执行时间资源
• 遵循合理程非常重
• 方法包括关注需求项目分类财政方法较分模式
关注组织需求
项目三重标准：
• 该项目需求
• 利资金
• 强该项目成功决心
需求–需生命周期
• 需求出现
• 需求识
• 需求明确
• 功求建立
• 技术求明确
定义需求中缺陷
• 处理固模糊需求
动态需求
顾客需求知
早确定解决方案
• 需求没针相应顾客
客户需求必须分开
评估系统分析者歪曲客户需求误报
镀金需求
顾客需求筛选滤
通识明白清晰表达需求真正解客户需求
客户知道究竟需什
• 解知道需什
• 果说确知道需什实知道
• 交付产品已开发呈现出切实形态时客户许新性想改变项目
• 必须认真客户交付产品利未充分利客户错误利时项目认失败
项目筛选步骤
• 定义需求（定义问题）
• 识筛选标准
• 筛选标准
• 般筛选权
• 根标准筛选方案进行逐评审
• 考虑外部素
• 做优化决策
项目综合理
• 项目计划制定：获取计划程结果调整致形成连贯文件项目计划
• 项目计划实施 执行项目计划
• 总体变化控制 根整项目调整变量
项目计划制定
• 项目计划调整项目计划关文件总文件
• 目指引项目实施
• 项目计划帮助项目理领导项目团队评估项目进展情况
项目计划特性
• 正项目具唯性样项目计划唯
• 计划应该动态
• 计划应该灵活
• 计划应该根出现变化修正
• 计划应该先指引项目实施
项目计划般素
• 项目进行整体介绍
• 详细描述项目组成方式
• 项目理方法技术程序
• 完成务工期成预算等关信息
工作分解结构
• 工作分解结构（WBS）项目相关工作产出品详细说明整项目范围
• 项目理基础文件提供计划理项目工期成变化基础
工作分解结构重性
• 识务资源分配相应务
• 成工期估算
• 工作表现根基线成工期资源配置情况进行踪
• 作务分工
开发工作分解结构
• 完成什务
• 项工作分谁做
• 项务分花费长时间
• 求什资源供应品
• 项务分花费少成
时 间 理
制定工期工具
• 里程碑图
• 甘特图
• 网状图表
• PERT (波特图计划评审技术)
• CPM (关键路径法)
• 资源化
• 关键环节
工期制定
• 工期制定利时间理结果决定项目开始结束日期关事项
• 终目标建立现实项目工期项目操作程制定项目时间提供基础
• 重工具技术包括甘特图波特图分析法关键路径法
甘特图
• 甘特图通列出项目事项日历中相应开始结束日 期展示项目工期信息提供标准格式
• 特征包括
• 黑色菱形：项目中具零周期里程碑重事件
• 粗黑色横条：务摘
• 细水横条：务
• 箭头 务务中起联接作
关键路径法 (CPM)
• 关键路径法项项目网状分析技术预算整项目周期
• 项目关键路径系列事项决定完成项目早时间
• 关键路径法通网状图表长路径浮动性
发现关键路径
• 首先开发项目网状图表
• 通项目网状图表路径事项列出需花费时间
• 长路径关键路径
更关键路径
• 假关键路径项项花时间计划时间采取纠正措施整项目工期延误
• 误解
• 关键路径会包括关键路径仅仅计算时间
• 果两路径长度相关键路径
• 关键路径会项目程中变化改变
资源计划
• 基问题
力资源物质资源分配项目中
• 需考虑事项
项目技术求
员工力
力资源物质资源
资源化
• 制定够效利资源项目工期
• 制定够资源闲置时间化项目工期
• 调整项务资源配置避免资源分配
风 险 理
风险定义
风险 事件发生性 X 事件影响
• 行业中存风险
• 重忽视吓倒
• 应该应系统评估处理风险方法
什项目风险理
项目风险理目标潜风险机会值化程包括：
• 风险识 确定种风险影响项目
• 风险量化 评估风险便进评估排列项目出现结果
• 风险应措施开发 采取措施增强开发应危害力
• 风险应控制 应项目整程中风险
项目风险理重性
• 项目风险理门贯穿整项目生命周期鉴分派风险做出反应科学艺术时影响项目达标素
• 然风险理项目中忽略助选择优秀项目确定项目范围开发具现实意义评估提高项目成功概率
风险类
• 商业风险
投资决策关风险包括金融风险市场风险获利造成损失
• 保风险
• 造成损失风险总括（行车事工期延误等）
• 计划风险
指项目理控制范围外某决策事件行影响项目发展方风险
• 技术风险
开发新设计新工艺方法（增强功适应新求限制条件等）带影响
• 政治风险
政府行作导致企业资产失控制风险
风险识
• 风险识解什潜良结果某特定项目相关程
• 风险识工具包括检查列表流水图表亲眼观察
风险量化
• 风险量化风险分析评估风险程进步评定出现项目结果排列
• 确定风险发生性假风险发生项目带影响
• 风险量化技术包括期货币值分析风险素计算波特图表法估算模拟专家判断
风险处理
风险应控制
• 风险反应控制包括风险事件做出反应时实施风险理程风险理计划
• 里程碑加详细说明做出关风险减缓风险策略决策基础风险进行严格监控
• 没意外事件做出计划安排时工作区风险事件做出时反应十分必
成 理
项目成理重性
• IT项目种糟糕会议成目标踪记录
• 均成超原定估算189
• 1995年取消 IT 项目美国花费超 8千1百亿美元
什成项目成理
• 成种资源牺牲预知达特定目标某种交换物
• 成通常美元等货币单位测量标准
• 项目成理包括求确保项目核准预算范围完成程
项目成理程
• 资源计划 确定需资源种类数量
• 成评估 开发项需求成资源评估便完成项目
• 成预算 整体成评估分配体务事项中建立检测表现基线
• 成控制 变量控制成预算范围
成理基原理
• 数执行总裁董事解财务状况解项目理项目理必须词汇汇报工作
• 生命周期成计算整项目生命周期成估算
• 现金流量分析确定项目评估年度成利润
• 利益成切实形直接间接
• 项目筛选中沉没成项标准
成估算
成估算中问题
• 初估算作板钉钉事实
• 时间成技术测量足
• 估算准备者验足
• 执行程中项目出现变化
• 持者变动（国会换届）
• 克服技术问题
• 适应变化中市场
• 包容顾客提出规格变化问题
• 处理员工法控制改进愿
• 环境素
• 心理素
• 低价竞标
• 政府压力
成预算
• 成预算包括分派工作项目项目成评估制定条成基准线
• 例商业系统换项目中97财务年度采购成预计600000加1200000信息服务技术费
• 数额分派入恰预算
成控制
成控制包括
• 监控成表现
• 确保仅修订成基线范围适项目变量
• 通知项目受益项目中已审定变量影响成
• 挣值分析法成控制项重工具
成素
• 成执行务关工材料旨合规定服务费
• 行政费召开会议处理文书发生费
• 计划占全部成5065
项目控制
控制概念
控制通设想项目进程相较采取正确行动解决存差异
检测变量
变量 计划 – 实际
问：月变量
答案肯定
问：月变量否接受范围
• 筛选理：集中检测发生接受范围外变量
工作表现检测
挣值分析 (EVA)
• 挣值分析种项目表现检测技术结合范围时间成数
• 出基线（原始计划加核准变量）根项目目标确定项目进展情况
• 必须定期输入实际信息便挣值分析法
挣值分析术语
• 预定工作预定成 预算 指项活动定期间花费核准计划总成评估部分
• 已完成工作量实际成实际成指项活动定期间已完成工作量花费直接成间接成
• 已完成工作量预算成挣值指实际完成工作量计划成百分率
计算挣值 (BCWP)
• BCWSAXWP概念十分明确分计划成实际成
• 计算挣值相复杂包含估算务完成量注意：种估算预算少花项务资源
变量
• 成变量 较预算偏离值提供已完成工期工作量已完成工作量间偏离
• 工期变量 较计划完成工作量实际完成工作量
成变量
• 成变量 (CV) BCWP – ACWP
• 成变量说明 已完成价值 850工作 (BCWP) 完成工作花900(ACWP)完成工作原先设想花50 (CV)
评定项目支出效率
• 成表现指数 (CPI) BCWPACWP
• 说明已完成价值 850工作 (BCWP) 完成工作花900(ACWP)实际花美元产生944美分工作价值（成表现指数）
工期变量
• 工期变量 (SV) BCWP – BCWS
• 工期变量说明 天止A务应该已完成价值1000工作实际完成价值850工作样延误价值150工作
• 注意：成工期变量金钱衡量
EVA 数柱形图法
• 成工期变量负数表示领域出现问题项目花费原计划者工期原计划长
• CPI SPI 100 表示存问题
沟 通 理
项目沟通理程
沟通必须方面明白
• 沟通计划 确定信息受益沟通需求 (包括项目团队成员)
• 信息分布 适时方式提供需信息
• 工作表现报告 收集发布工作表现信息
• 行政总结 产生收集发布信息阶段项目结束正式化
沟通理计划容
• 收集贮存类型信息做收集档结构说明
• 份描述关什信息发布谁什时候发布样发布分配架构图
• 项目信息沟通形式
• 份生产信息项目工期
• 获信息入门方法
• 种更新沟通理计划方法正项目程开发份受益沟通分析样
• 份股份者间沟通分析
采 购 理
项目采购理重性
• 采购意味着获外购物品服务
• 条款包括购买外购
• 专家预言2000年底全球范围信息技术外购市场超1000亿美金
进行外购？
• 降低固定成流动成
• 客户组织注意力集中核心营业中
• 中取技技巧
• 提供弹性
• 加强责关系
采购计划工具技巧
• 生产购买分析：决定组织部行生产某项特殊产品执行某项特殊服务外部购买该项分析涉财务分析
• 组织部外专家采购决策提供价值信息参考
合类型
• 固定价格总金额：包括定义明确产品服务固定总价
• 成报销：包括支付卖方直接间接成
• 单价合：求买方支付卖方服务单位预定款项
质 量 理
信息技术质量项目
• IT产品常低劣质量备受取笑（尤汽车电脑）
• 接受稳定系统必时重启电脑系统
• 报道质量问题新闻中许例子
收 尾
素项目收尾关
• 收尾程包括获利益相关方终产品接受序结束项目阶段
• 收尾时查证应交付事项已完成
• 通常做次项目稽查
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项目理应
库存控制问题
假设信息系统项目组顾问成员刚位库存理（终户）联系咨询遇问题名理委全球百场中中某场某组库存项目加控制（称库存控制点）库存控制点存货流动（输入输出）通时处理次交易量中央计算机系统操作该中央计算机系统生成份天库存水报告库存项目识存货业务量水位咨询客户正报告基础第二天存货进行分析
咨询客户解释处理数增加计算机中心需电脑需26时完成天库存交易样天报告适时生成问题积累（第天处理程结束前法启动第二天库存处理第三天时处理时间晚四时类推）时间1980年开始
假设课堂老师正位库存理列出认十分必问题：
1． 确定库存理需求
2． 考虑潜解决方案清晰度
3． 提供额外研究确定方案
提出问题老师进行回答（针全班）问题回答形成文件该项练结果应份题目库存控制需求—修订0需求说明书份解决方案描述列表支持两份报告会议记录问题答案文件练具时间限制法全部完成完成完成考虑问题：通该练观察什？
夭折交通费项目
Michelle备受击坐酒吧里回顾着三周发生事情究竟环节出错呢？该样摆脱种混乱局面？者该辞职谋差事？
三礼拜前老板办公室欣赏敬重Frank半年前学校里毕业然学财会部门运作Frank立紧张情绪放松真易颇耐心
记三礼拜前Frank办公室天求想方法实现电脑化理促销员交通费时Michelle真激动万分予第项目时猜想定工作出色委重
记回办公室立刻意识需制定份完美计划完成项项目出头项目耳目睹行样仅Frank连副会刮目相着公司壮公司总裁Judy Smith渐露口锋求越越商业系统进行电脑化理正势发展机会记暗思付取消周末计划投入量额外时间推动项目开始
坐酒吧里时撇开原计划想想没遗漏什？份计划否完善？言份计划起合理完整啊（见页计划副）
开始切进行蛮利联系五家软件供应商乐意解释关系统特征提供相关信息认拥足够技术信息组织成份拔尖报告
开始没真正数处理部Fred里预期合作刚赶天极利缘知道够忙确实没期寻求开发项部开发选择作头等事实施事实决定报告中提开发果
样做数处理部准会报怨例行办公室政治8月4日做出选择截止日期时Fred然没回应开始失
交通费报告项目实施计划——8月1日
目标
1） 实施电脑化系统追踪销售员交通费便更加效踪报告控制销售员费
2） 9月1日完成整实施程
活动项目 结束日期
1 审查定价实行电脑化理软件包 83
2 咨询电脑部确定部开发费 83
3 选择适方案 84
4 选择方面Frank递交报告 84
5 组织实施团队 87
6 执行测试软件包 821
7 培训系统户 825
8 结合公司财务 827
9 激活系统 828
10 完成咨询支持 930
回想Michelle觉早8月6日会见Frank想谈谈关组织项目团队事项时该发现事情出端倪时Frank显兴致勃勃甚询问关项目进展情况幸时全神贯注组织份季度报表递交总裁想征关组织种等级项目团队成员意见时Frank含混辞说说需什样回头想想发生切Michelle真希Frank员组织计划方面支持
接发生见FrankMichelle决定组成支领导组包括名支持行政事物秘书两名帮助测试软件包处理技术问题电脑程序员名帮助培训工作销售员名帮助交通费软件公司财会系统结合起财会员联系公司里种助该项目员联系员销售员外表示兴趣成项目组中分子然发出份确认项目组成员便笺说明Frank支持成立支组时宣布明早9：00钟财务部会议室召开第次具强制性项目组会议第二天早晨9：10分Frank闯进时独坐会议室里面红耳赤喊道：项目已取消呢回岗位没见生气
Frank发火两周事情似变更加糟糕Michelle听传闻说取消费报告项目销售部副数处理部副Frank间召开次火药味十足会议Michelle没正式收关次会议通知麻烦似已影形处Frank似友总意意躲着
坐酒吧里次反省究竟做错什秘密会议讲什呢？
问 题
步该做？
旧金山铁制计划
旧金山济区建造片松散填充物里度旧金山海湾部分济区19世纪80年代末期交通成严重问题面海湾区运输状况迅速改变增加公汽车铁出租车断车辆区交通造成严重阻塞缓解种压力政府发布MUNI铁计划增加区运输容量交通继续膨胀提供保障11年计划包括建造两直径18米隧道中6英里建旧金山拥挤路面建旧金山第二拥挤路面5英里隧道高23米宽55米混凝土空间连接起足足386英尺方墙突出面
计划运作程中身固困难外(然面描述出)计划面着方面挑战挑战甚超刚提交通商业事件旅游业
1 隧道必须直接仅仅低45米BAET隧道通穿填充物泥泞低海湾水位
2 支撑码头防水堤木桩已年久失修快威胁隧道工程
3 开凿挖掘工作必须高投资建筑历史建筑
4 低水位隧道必须离旧金山海湾实际水面非常接
5 区震活动频繁样安全措施提出更高求
明显工程理求严格认真控制仅体现述方面应体现计划成方面理计划控制系统完成方面辅助控制系统基具体工作细分
l 帐户计划包括工作细分帐户成予报告检测准确计划成
l 控制预算包括数量成帐户计划分配工作时间加允许范围改动
l 趋势计划遵循范围改变确认新变化理念指引求造成潜成突计划理者制定成利益决策成控制中
l 范围改变纪录列出趋势计划认删改变
l 月合现金流动计划反映费开支立约者发货单开支计划想必较
l 契约总结计划建筑计划总结计划月制定前计划形成实际较分析批评接批评途径高风险计划进步机遇等等组成
l 建筑计划面契约总结计划出取总立约致认
l 三周滚动建筑计划显示完整活动监测工程进程
l 质量控制质量保证责分立约承包分担
l 立约符报告相关活动报告系统建立工程30报告11年里发表
l 工程开幕典礼1996年12月举行11年计划仅晚两月仅22000000美元
资料源C WU AND G HARWELL MUNI 铁计划1998年5月4045页
问 题
1 画结构图控制系统解释
2 质量控制质量保证分离？认方应该承担什责？
3 计划11年中已意识范围蔓延认应该控制危险？
军事移动通讯系统
1981年美国军队相互联系混乱通讯设备服务机器方法声音通讯设备数传真Email完全James Ambrose时陆军副军长启动4亿2千万美元计划全面改正整陆军通讯系统陆军史实施通讯项目提出6独特标准求提案取巨成功
1 承包商负责方面系统拧测产品集成培训勤维修保养
2 承包商达19项设计求功特征达82具备特征
3 承包商提供已完全开发投入设备应需技术开发
4 系统22月交付初操作60月完工
5 承包商负责购买设备说设备已
6 承包商接受切费标价固定变
1985年GTE竞争中低竞争者3亿美元提案承包权GTE35年时间发展精简项目理力项目组成立中包括32子承包商700供应商提供8000移动线电收音机1400电话交换中心25000电话系统移动设备发射提接收电话电子邮件数传真37500方公里毫障碍移动设施
终系统满足19必特性求82准特性求中69该项目满足严格交货截日期实现21700000美元成结余1991年该系统非常成功运海湾战争沙漠风暴行动中战争期间该系统连续运行两星期期间仅停止45分钟该系统规定30分钟全部完成安装拆卸（次仅5分钟时间）真正实现散兵坑战壕指挥官总统高效通信联系目标俗表现分受四美国陆军奖励中包括美国国防部颁发年度价值工程承包商奖
资料源：AA Dettbam et at 成表列质量指标优化PM网络1992年1月
问 题
1． 项目项目什显著？
2． 提议降低30亿美元占整项目费相部分？
3． 前期合履行3号准指什？
农民信托联网项目
农民托资金美国三中西部州操作状态属类型银行操作提高操作效力现已决定安装部互联网配置连接操作
System Pro 公司家方联网安装理公司决定投标农民信托建议征求书（RFP）RFP声明终达成合应份固定实盘价合（总价承包合）时RFP求选择卖重标准提议工作标价
第部分
System Pro 家银行分行安装系统均费进行评估System Pro 评估师预计费70000（情况）80000（坏情况）间均费73000总费210万（30站点´70000）219万（30站点´73000）240万（30站点´80000）果计成点利润3000表列出三种投标价情况：
单价成 单价利润 标价
选项 A 70000 3000 73000
选项 B 73000 3000 76000
选项 C 80000 3000 83000
问题：应贝塔分布估计单价成期值
答案：
第二部分
投标份固定实盘价合风险含义什：
1 农民信托？
2 System Pro
第三部分
RFP写明标价做出选择项重标准显然73000出价赢份合然样低标价没考虑进存未知情况合定价合
System Pro必须承担工作实施程中增加部分费时偿付延误项目罚金合投标签署前投标会议已显著事实会议农民信托机构接见潜投标位农民信托官员告知会听众银行政策整项目延误星期承包商处星期10000处罚
应企业风险标准核表System Pro评估师建立表说明发生结果：
风险核表 ――X项发生事件
取政府许部互联网接线导致延误 X
缺乏关键供品组件
卖推迟交付供品组件
安装错误需矫正
缺乏合格安装员（部员） X
缺乏合格安装员（外援员） X
承诺时间框架切实际 X
供品组件存问题
客户提供设备存综合问题
客户副度改变求
远程点实行操作 X
风险核表中风险事件说明
风险事件：取政府许部互联网接线导致延误
问题：取政府部互联网远程站点接线许会造成耽搁System Pro未站点申请员走迷宫搬通道道官僚手续递交申请
影响：站点通常会耽搁1－3周
解决方案：承包商负责取许
风险事件：缺乏合格安装员（部员）
问题：接六月中System Pro安装员项繁重项目做导致阶段性手足
影响：造成项目积压站点延误110天工期
解决方案：1）旦需承包商2）果较长时间会出现手足情况聘请更系统项目安装员
风险事件：缺乏合格安装员（承包）
问题：1）部互联网解决方案导致该区安装需求高结果聘请承包帮助完成System Pro工作量2）System Pro熟悉站点具局域网安装资格员
影响：延误站点110天工期
解决方案：确定附团体承包果船运输System Pro员
风险事件：承诺时间框架太实现
问题：取合会承诺太实现交货日期然鉴System Pro繁重工作量安装员足概半站点承诺交付日期交货
影响：半站点延误110天工期整项目耽搁13月时间
解决方案：1）逐站点检查承诺交货日期否现实果确定纠正方案2）客户协商更改原承诺日期
风险事件：远程点操作
问题：System Pro失远程站点操作控制
影响：方站点失控会导致进度滑费超支质量合格
解决方案：1）安装初名System Pro技术员视察站点2）值信赖验丰富承包合作
问 题
1 假赢招标合确立情况情况糟情况System Pro会受处罚罚金说明种情况理（注：正确答案唯答案评判取决逻辑否合理）
2 三种情况会项目利润产生什样影响？
3 鉴刚做完风险评估结果System Pro否应该农民信托合进行投标？解释理
审核问题项目
九十年代末西洋国家化学实验室收份家Oretec公司合想特殊合金进行种独特化学分析合金实验确认商合金获成功时生成合强调实验质量继续实验分析速度合期间费始终月100000支付Oretec联络官权视察ASCL实验工作
着工作进展位联络员官开始越越参项目中赶时间项目组施加压力求改变工作方法省略通常重复检验程ASCL组两次设计分析表明项具商业价值产品投入生产联络官成十分满意求项目组样产品生产具商业价值提出建议然Oretec测试表明方法实行项目进入中期分析量日益增速度求越越快压力越越联络官变更加难相处久ASCL收封Oretec信信中堆抱怨外声明立终止合效性客户没暗示部原导致项目出问题表现出出意料满令ASCL实迷惑解求项目做次全面审核
1 点：
• 项目原定方法合理客户方联络官更改便重发现
• 分析执行恰
• 整项目中项分析取成功(项确认)
• 商业化ASCL责客户方责便ASCL建议方法属必义务
• 联络官介入项目理中包括频繁改变项目方
• 现行项目理决策变更ASCL未形成文件未客户沟通
2．客户意见分析(中半意见效备注详细说明)
3．备注点：
• ASCL提议商业化方法事实已成功类似实例中客户测试表明方法行显然错误
• ASCL准备报告客户方提意见尚未完整时联络官已时快速非正式重新定报告说客户方联络官根没弄明白项目分析成报告
• 项目领导客户间关系方面理层未予足够指导支持
4．建议：合阶段建立套正规程序识高风险项目时进行仔细 监控防偏离计划促成项目高风险素包括资金足时间紧迫成 功率低客户单纯客户介入正运行项目活动中
问 题
1 该审核否正确应审核概念？
2 该项目存问题什？
3 建议中提问题ASCL已适列出项目问题表套方法认什没握住特殊项目呢？新方法否取效果？
消灭火蚂蚁行动
三十年代末外红色火蚂蚁船作压舱物土壤南美洲偶然带阿拉巴马州墨尔区火蚂蚁展开猛烈攻势时杀死新生家畜野生动物（鹌鹑鹿燕雀蟾蜍）损坏种子摧毁谷物秧苗豆农作物蚂蚁吞食种植物嫩芽果实片片剥掉年幼柑橘树树皮导致柑橘树死亡外火蚁坚硬锥形蚁巢结两英尺高方致难蚁群出没方耕作收割农作物
蚂蚁快蔓延东南九州市中部分区受感染面积超2亿6千万英亩通交配飞禽群居动物集体移动四处散布着洪水漂新方混受感染区泥土里运处
整五十年代期间美国农业部十分关注着火蚁东南区稳定散布带负面影响国会确定批准授权项项目减缓火蚁散布情况支项目组决定解决问题办法通空中喷洒杀虫剂消灭火蚁
结果
初结果双面1957年1978年间该项目蚂蚁密集区成功喷洒强力杀虫剂杀死数百万计火蚁
然调查结果显示火蚁批出没情况事实段期间已远远超原水杀蚂蚁数量火蚁增长率巴西速度快十倍火蚁出没密度均方英尺175（ 高达方英尺500火蚁）增加均方英尺1500（高达方英尺7000火蚁）外锥形蚁巢数目十倍速度增长
事评估显示列情况抵消杀虫剂毁灭性：
杀虫剂火蚁毁坏然物火蚁身更具杀伤力
杀虫剂蚂蚁带更影响产生蚂蚁真空 段迅速火蚁开采蚂蚁生存 竞争开始阶段事实剿灭整群火蚁
新生物矢量杀虫剂加速火蚁繁殖率群火蚁 蚁取代十蚁样火蚁 群体迫组成相互支援群居方式取代土群居方 式
问 题
1．应风险理四步步骤案例风险进行评估
2．果农业部四步骤处理避免非没消灭火蚁反壮火蚁数量问题？
合采办案例
采购某项产品服务生命周期五典型阶段组成：
阶段1 试图确定供应商提供产品服务通建议征求书(RFP)投标邀请(IFB)函手断实现RFP份详细说明需工作产品书面文件投标中间分发RFP核心工作说明书(SOW)份描述分包产品服务叙述性文件承包建议书写明样提供预期产品服务(见页)旦提交建议书买方潜卖方开始协商具体条款
IFB份招标邀请函求提供详细说明产品服务RFP密封标价时间众开启投标搬说合授予标价低投标买方供应商间没协商
阶段2 收RFP(IFB)潜供应商必须确定否投标应答RFP果决定进行投标拟定份建议书说明会着手工作会提供产品SOW中应包括提供技术说明书建议书中应包括关谁执行务公司组织实际力（包括业绩）长时间交付服务产品完成提议务花费少成信息
阶段3 买方会审查提交建议书然决定合援予方提案
阶段4 协商合关条款条件买方会签出份合详细说明需完成工作交付成果提议工作成果交付时间框架外合处理堆分门类问题包括付款条款违约处罚资料说明权力
阶段5 承包提交产品服务买方安排合收尾事项
练A
假买方整理份RFP详细说明希承包完成工作需完成工作公司总部A迁B针素创建份SOW作RFP核心容：
• 现设施（A）拥1000方米办公面积新设施场（B）拥1600方米面积B距离A四公里远
• 现设施包括15张办公桌（包括配套椅子）需搬新点
• 现设施包括3张沙发10张手扶椅三张咖啡桌需搬新点
• 现设施包括零件估计需120160纸板箱包装
• 现设施中15台电脑（包括监视器）需搬新点
• 现设施中34副画需包装搬新点
写份简明SOW放进RFP里
练B
建立份成估算单估计认开展办公室迁移项目SOW中描述工作需花费费估算单中应该包括劳动时间设备租金（例搬运车租金）估计
练C
合形式种样部分两类范畴划分：固定价格合（总金额合）成基础合（成报销合）两类合特点简区：
固定价格合 卖方意指定日期固定价格提供已定义明确商品服务类合中卖方风险承担者旦成超支卖方必须承担损失然固定价格合机会旦卖方成偏低机会增加利润
成基础合 买方意报销卖方执行承包工作中产生费显然买方成超支时重风险承包开销果太买方报销激励买方节约成种成基础合应运生包括：
• 成加鼓励金合（CPIF） CPIF合中创建份表格说明果承包提前交货样领取确定奖金（例果提前周交货5000奖金果提前两周交货8000奖金）
• 成加奖金合（CPAF） CPAF合买方成立奖金金库（奖励基金）果承包执行合中出色表现专门选举奖金评审组奖金金库中抽取笔奖金支付工作表现判断完全观行
• 成加固定费 (CPFF) CPFF合中买方卖方协商笔费（利润额）假设承包令满意完成工作话买方支付承包笔费笔费应该工作开展前协商样承包接时间里知道利润水少会期通增加成方式抬高利润水CPFF合具高风险研究开发类项目合中占导位
外般成基础合种合形式时间原料合种成报销合报销承包花费某项工作中时间加购买原料产生费成基础合类合合方面没清楚明确冠加字眼意味着没利润创收果类合利润计算执行合应支付薪金原料费必须包括进利润
1．针务类型选择恰合方式解释促做出选择基原理
• 想预定家铅笔生产商生产20000支铅笔
• 想条河建座300米长桥
• 想请家承包单位设计款全新达艺术级电路板
• 算工厂分包出
2 测定CPIF合CPAF合利弊
制做效实施简报
天第8天：
Lisa指派项目理公司数库系统做新户接口公司体验：项目拖拖拉拉Lisa决心展示理类工作干数录入员跨入高级理层次绝机会项目直迟滞前
表1表2显示项目第阶段进展数项目第8天汇集难点明朗考虑进度滑程LUCY开始接触资源理尝试获更资源样公司资源理总太合作总声称面资源短缺问题Andrew系统开发部提供份表3示数倒令想获取资源绝妙意
LUCY快意识获取更资源接高级理层意识高层理者十分厌倦抱怨资源足怀疑谓足掩盖工作业绩差托词
表1
务
允诺
完成时间
项目实际
完成时间
务A：需分析
务B：功需
务C：测试时间进展
务D：原型进展
务E：原型测试
10天
20天
13天
40天
44天
13天
30天
20天
60天
64天
表2
务
原始成
估计
修改
成估计
务 A：需分析
务 B：功需求
务 C：测试数发展
务 D：原型发展
务 E：原型测试
5
10
5
40
3
10
20
8
60
3
表 3
程序规划员
合计数
程序员前
许诺时间
110天
1120天
2130天
3140天
4150天
5160天
6
6
6
6
6
6
65
70
80
78
82
80
练
放苏珊位置：
1． 运表数数整理组织作力证递交理阶层 确信项目需更资源
2．数转换成图表
3．课前案例准备
盈利计算方法
Globus公司正阿林顿建造新总部厦Globus咨询员告知该公司应通知承包商公司总部入口处停车场处镶嵌花岗岩路基边槽承包商925000美元价格赢该工程找够执行该工程转包商转包商价格874800美元转包商相关付款计划该报价执行时承包商次付款扣10次付款金额安装石料数量相联系块石料价格98415美元该付款计划反应出采种盈利计算方法记录工程进度
着工程进展转包商周提供发票该发票标明安装石料数量该数量98415美元发票金额承包商通计算安装石料数量核发票工程完成半时800块石料中400块石料已安装转包商违约放弃该工程该转包合违约约定完成该项工程承包商重新中标继续完成工程遗憾该次招标低价格750000美元承包商已付违约转包商
481140美元该工程预算款剩余393660美元缺款356340美元
承包商通审核工程发现转包商仅仅安装直面石料沟槽通进步调查发现曲面石料造价直面石料2倍安装费直面石料8倍通表进步解释该工程造价明细
石料数
石料单价
材料成
单位工作时间
单位劳工成
劳工成
总成
G&A
总价
实件成
直面石料
400
300
120000
4
20
32000
152000
53200
205200
513
曲面石料
400
600
240000
16
40
256000
496000
173600
669600
1674
合计
800
360000
288000
648000
226800
874800
1094
问 题
1 转包商违约时完成工作真正价值少？
2 考虑预计盈利考虑违约时承包商已支付实际成违约时 承包商面成变动少？
3 通表格中数请出完成该项工作佳预测成
4 果承包商付新转包商750000美元完成该项工作该固 定报价透支成少？
空 间 穿 梭
组织次空间穿梭发射勤工作：原料员装载时效方法样发射进度表继续假设已确认9项基活动活动完成项活动需时间示：
行动 必需时间
(分钟)
1剥离发射架 40
2科学家报 110
3宇航员集合 55
4宇航员寄膳宿 50
5安全撤离科学家 55
6行李食物货物装载 90
7科学家寄膳宿 75
8线电通讯系统检查 115
9倒数计时 60
练
1 项目绘制甘特图PERT分度尺
2 花长时间计划项努力？
3 果剥离发射架迟滞10分钟会回答问题2时影响？
项目理概
项目理两种观点
• 技组
• 理程
作组技项目理体系
技
• 项目综合理
• 项目范围理
• 项目时间理
• 项目成理
• 项目质量理
• 项目力资源理
• 项目沟通理
• 项目风险理
• 项目采购理
理三项限制条件
项目理衡量工作表现观点
• 时完成
• 预算完成
• 规格完成（质量）
作组程项目理体系
项目定义
• 次性务
• 明确开始结束时间
• 明确目标范围预算
• 具唯性
项目理定义
传统观点
• 项目时预算规格完成（更快更更便宜）
• 现代观点更加关注客户角色
项目生命周期
范 围 理
项目启始 战略计划项目筛选
• 项目启始阶段第步组织图画战略计划
• 战略计划包括确定长期商业目标
• 项目应支持战略财政商业目标
筛选项目方法
• 通常供选择项目执行时间资源
• 遵循合理程非常重
• 方法包括关注需求项目分类财政方法较分模式
关注组织需求
项目三重标准：
• 该项目需求
• 利资金
• 强该项目成功决心
需求–需生命周期
• 需求出现
• 需求识
• 需求明确
• 功求建立
• 技术求明确
定义需求中缺陷
• 处理固模糊需求
动态需求
顾客需求知
早确定解决方案
• 需求没针相应顾客
客户需求必须分开
评估系统分析者歪曲客户需求误报
镀金需求
顾客需求筛选滤
通识明白清晰表达需求真正解客户需求
客户知道究竟需什
• 解知道需什
• 果说确知道需什实知道
• 交付产品已开发呈现出切实形态时客户许新性想改变项目
• 必须认真客户交付产品利未充分利客户错误利时项目认失败
项目筛选步骤
• 定义需求（定义问题）
• 识筛选标准
• 筛选标准
• 般筛选权
• 根标准筛选方案进行逐评审
• 考虑外部素
• 做优化决策
项目综合理
• 项目计划制定：获取计划程结果调整致形成连贯文件项目计划
• 项目计划实施 执行项目计划
• 总体变化控制 根整项目调整变量
项目计划制定
• 项目计划调整项目计划关文件总文件
• 目指引项目实施
• 项目计划帮助项目理领导项目团队评估项目进展情况
项目计划特性
• 正项目具唯性样项目计划唯
• 计划应该动态
• 计划应该灵活
• 计划应该根出现变化修正
• 计划应该先指引项目实施
项目计划般素
• 项目进行整体介绍
• 详细描述项目组成方式
• 项目理方法技术程序
• 完成务工期成预算等关信息
工作分解结构
• 工作分解结构（WBS）项目相关工作产出品详细说明整项目范围
• 项目理基础文件提供计划理项目工期成变化基础
工作分解结构重性
• 识务资源分配相应务
• 成工期估算
• 工作表现根基线成工期资源配置情况进行踪
• 作务分工
开发工作分解结构
• 完成什务
• 项工作分谁做
• 项务分花费长时间
• 求什资源供应品
• 项务分花费少成
时 间 理
制定工期工具
• 里程碑图
• 甘特图
• 网状图表
• PERT (波特图计划评审技术)
• CPM (关键路径法)
• 资源化
• 关键环节
工期制定
• 工期制定利时间理结果决定项目开始结束日期关事项
• 终目标建立现实项目工期项目操作程制定项目时间提供基础
• 重工具技术包括甘特图波特图分析法关键路径法
甘特图
• 甘特图通列出项目事项日历中相应开始结束日 期展示项目工期信息提供标准格式
• 特征包括
• 黑色菱形：项目中具零周期里程碑重事件
• 粗黑色横条：务摘
• 细水横条：务
• 箭头 务务中起联接作
关键路径法 (CPM)
• 关键路径法项项目网状分析技术预算整项目周期
• 项目关键路径系列事项决定完成项目早时间
• 关键路径法通网状图表长路径浮动性
发现关键路径
• 首先开发项目网状图表
• 通项目网状图表路径事项列出需花费时间
• 长路径关键路径
更关键路径
• 假关键路径项项花时间计划时间采取纠正措施整项目工期延误
• 误解
• 关键路径会包括关键路径仅仅计算时间
• 果两路径长度相关键路径
• 关键路径会项目程中变化改变
资源计划
• 基问题
力资源物质资源分配项目中
• 需考虑事项
项目技术求
员工力
力资源物质资源
资源化
• 制定够效利资源项目工期
• 制定够资源闲置时间化项目工期
• 调整项务资源配置避免资源分配
风 险 理
风险定义
风险 事件发生性 X 事件影响
• 行业中存风险
• 重忽视吓倒
• 应该应系统评估处理风险方法
什项目风险理
项目风险理目标潜风险机会值化程包括：
• 风险识 确定种风险影响项目
• 风险量化 评估风险便进评估排列项目出现结果
• 风险应措施开发 采取措施增强开发应危害力
• 风险应控制 应项目整程中风险
项目风险理重性
• 项目风险理门贯穿整项目生命周期鉴分派风险做出反应科学艺术时影响项目达标素
• 然风险理项目中忽略助选择优秀项目确定项目范围开发具现实意义评估提高项目成功概率
风险类
• 商业风险
投资决策关风险包括金融风险市场风险获利造成损失
• 保风险
• 造成损失风险总括（行车事工期延误等）
• 计划风险
指项目理控制范围外某决策事件行影响项目发展方风险
• 技术风险
开发新设计新工艺方法（增强功适应新求限制条件等）带影响
• 政治风险
政府行作导致企业资产失控制风险
风险识
• 风险识解什潜良结果某特定项目相关程
• 风险识工具包括检查列表流水图表亲眼观察
风险量化
• 风险量化风险分析评估风险程进步评定出现项目结果排列
• 确定风险发生性假风险发生项目带影响
• 风险量化技术包括期货币值分析风险素计算波特图表法估算模拟专家判断
风险处理
风险应控制
• 风险反应控制包括风险事件做出反应时实施风险理程风险理计划
• 里程碑加详细说明做出关风险减缓风险策略决策基础风险进行严格监控
• 没意外事件做出计划安排时工作区风险事件做出时反应十分必
成 理
项目成理重性
• IT项目种糟糕会议成目标踪记录
• 均成超原定估算189
• 1995年取消 IT 项目美国花费超 8千1百亿美元
什成项目成理
• 成种资源牺牲预知达特定目标某种交换物
• 成通常美元等货币单位测量标准
• 项目成理包括求确保项目核准预算范围完成程
项目成理程
• 资源计划 确定需资源种类数量
• 成评估 开发项需求成资源评估便完成项目
• 成预算 整体成评估分配体务事项中建立检测表现基线
• 成控制 变量控制成预算范围
成理基原理
• 数执行总裁董事解财务状况解项目理项目理必须词汇汇报工作
• 生命周期成计算整项目生命周期成估算
• 现金流量分析确定项目评估年度成利润
• 利益成切实形直接间接
• 项目筛选中沉没成项标准
成估算
成估算中问题
• 初估算作板钉钉事实
• 时间成技术测量足
• 估算准备者验足
• 执行程中项目出现变化
• 持者变动（国会换届）
• 克服技术问题
• 适应变化中市场
• 包容顾客提出规格变化问题
• 处理员工法控制改进愿
• 环境素
• 心理素
• 低价竞标
• 政府压力
成预算
• 成预算包括分派工作项目项目成评估制定条成基准线
• 例商业系统换项目中97财务年度采购成预计600000加1200000信息服务技术费
• 数额分派入恰预算
成控制
成控制包括
• 监控成表现
• 确保仅修订成基线范围适项目变量
• 通知项目受益项目中已审定变量影响成
• 挣值分析法成控制项重工具
成素
• 成执行务关工材料旨合规定服务费
• 行政费召开会议处理文书发生费
• 计划占全部成5065
项目控制
控制概念
控制通设想项目进程相较采取正确行动解决存差异
检测变量
变量 计划 – 实际
问：月变量
答案肯定
问：月变量否接受范围
• 筛选理：集中检测发生接受范围外变量
工作表现检测
挣值分析 (EVA)
• 挣值分析种项目表现检测技术结合范围时间成数
• 出基线（原始计划加核准变量）根项目目标确定项目进展情况
• 必须定期输入实际信息便挣值分析法
挣值分析术语
• 预定工作预定成 预算 指项活动定期间花费核准计划总成评估部分
• 已完成工作量实际成实际成指项活动定期间已完成工作量花费直接成间接成
• 已完成工作量预算成挣值指实际完成工作量计划成百分率
计算挣值 (BCWP)
• BCWSAXWP概念十分明确分计划成实际成
• 计算挣值相复杂包含估算务完成量注意：种估算预算少花项务资源
变量
• 成变量 较预算偏离值提供已完成工期工作量已完成工作量间偏离
• 工期变量 较计划完成工作量实际完成工作量
成变量
• 成变量 (CV) BCWP – ACWP
• 成变量说明 已完成价值 850工作 (BCWP) 完成工作花900(ACWP)完成工作原先设想花50 (CV)
评定项目支出效率
• 成表现指数 (CPI) BCWPACWP
• 说明已完成价值 850工作 (BCWP) 完成工作花900(ACWP)实际花美元产生944美分工作价值（成表现指数）
工期变量
• 工期变量 (SV) BCWP – BCWS
• 工期变量说明 天止A务应该已完成价值1000工作实际完成价值850工作样延误价值150工作
• 注意：成工期变量金钱衡量
EVA 数柱形图法
• 成工期变量负数表示领域出现问题项目花费原计划者工期原计划长
• CPI SPI 100 表示存问题
沟 通 理
项目沟通理程
沟通必须方面明白
• 沟通计划 确定信息受益沟通需求 (包括项目团队成员)
• 信息分布 适时方式提供需信息
• 工作表现报告 收集发布工作表现信息
• 行政总结 产生收集发布信息阶段项目结束正式化
沟通理计划容
• 收集贮存类型信息做收集档结构说明
• 份描述关什信息发布谁什时候发布样发布分配架构图
• 项目信息沟通形式
• 份生产信息项目工期
• 获信息入门方法
• 种更新沟通理计划方法正项目程开发份受益沟通分析样
• 份股份者间沟通分析
采 购 理
项目采购理重性
• 采购意味着获外购物品服务
• 条款包括购买外购
• 专家预言2000年底全球范围信息技术外购市场超1000亿美金
进行外购？
• 降低固定成流动成
• 客户组织注意力集中核心营业中
• 中取技技巧
• 提供弹性
• 加强责关系
采购计划工具技巧
• 生产购买分析：决定组织部行生产某项特殊产品执行某项特殊服务外部购买该项分析涉财务分析
• 组织部外专家采购决策提供价值信息参考
合类型
• 固定价格总金额：包括定义明确产品服务固定总价
• 成报销：包括支付卖方直接间接成
• 单价合：求买方支付卖方服务单位预定款项
质 量 理
信息技术质量项目
• IT产品常低劣质量备受取笑（尤汽车电脑）
• 接受稳定系统必时重启电脑系统
• 报道质量问题新闻中许例子
收 尾
素项目收尾关
• 收尾程包括获利益相关方终产品接受序结束项目阶段
• 收尾时查证应交付事项已完成
• 通常做次项目稽查
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