考核业绩熟悉业务流程
作者：夏国萍 海限公司咨询顾问
原载：2003年10月销售理
提供理咨询服务程中参加公司业绩考核会次会议气氛相热烈甚发生激烈休止争吵争焦点集中谁该承担责谁该扣分起初认组织问题部门职责界定清楚职责进行全面盘点发现引起矛盾素问题出呢？接分析业绩考核体系发现业绩指标业务流程脱节问题关键
考核业绩需解战略职责流程
中国企业普遍存着重职理轻流程理现象公司部门间沟通畅协调困难扯皮推托现象公司运行效率低市场变化反应迟钝种面职理模式业绩理基部门职责建立部门承担什样职责相应考核什容产品开发部门负责新产品开发考核新产品开发成功率销售部负责销售产品考核销售量公司试图严格业绩考核兑现奖金花少精力设计考核方案发现做部门理说部门指标互相牵连指标设部门时候该指标没完成责指标设置合理难免出现业绩考核扯皮推托现象
越越企业意识业绩理重性引入衡计分卡制定公司业绩指标衡计分卡种够业绩理体系企业战略紧密结合起力工具提出套具体指标框架体系包括四指标类：
1．学成长性
2．部理
3．客户价值
4．财务
企业战略高度关注理重点局限财务回报战略转化具体指标确定业务单元企业职领域业绩方面衡计分卡非常适
战略明确部门职责清晰前提业务流程设置合理业务流程控制点明确制定岗位业绩指标时仅衡计分卡够流程畅妨碍企业行力执行力正确战略正确想法难落实位执行位研究结果表明解决类问题需结合业务流程分析
流程分析：细化考核指标
家客户——发达公司事工业品制造国家基础建设形势良发达公司产品订单纷沓伴着生产规模扩产品质量成令理层头疼难题问题表现检验合格已售出产品客户反映合格退回公司二质量问题反复发生公司拥健全质量理体系尤重视质量检验工作原材料采购产品生产环节设置质量检验点配备合格检验员严格监控产品质量业绩理方面检验点设置产品合格率指标标准月严格考核出现质量问题总理班组包括质量部理生产部理律罚款责者更采取重罚
考核指标公司生产部考核产品质量合格率质量部考核否通质量认证表面似合情合理流程该公司质量检验误认质量理忽视质量设计持续改进问题恰恰出两方面产品开发部技术文件存漏洞导致质量标准发生偏差说规范产品质量尺子精确想知严格检验法保证产品符合客户求出质量问题该公司重心放追究责者忽视吸取教训落实改进措施保证产品质量持续改进
针产品投产前质量标准问题必技术文件效性角度考核产品开发部针质量改进落实需质量部考核质量问题分析报告效性出现质量问题督促质量部时组织查明原提出处理预防措施责部门开发部生产部车间考核产品质量问题造成损失督促采取措施避免次出现类问题提高质量水
发达公司基质量理流程业绩指标设计表示
表
改善前业绩指标
改善业绩指标
质量设计
技术文件效性（技术部门）
质量检验
产品合格率
质量认证否通
产品合格率（生产部门）
质量认证否通
质量分析报告效性（质量部门）
质量问题造成损失（责部门）
流程分析：凸显整体结果
类似例中发达公司问题具普遍性业务流程分析帮助理者明晰部门岗位业务流程环节发挥作发挥作样制定出操作具体业绩指标流程分析助细化业绩指标实践中存种情况企业部业务流程尚未显性化者显性化程度低理者局部难握整流程效果部门间协调成高降低市场竞争客户求反应力流程分析帮助理者清完整流程清楚该流程应什样终结果负责助业绩理效控制流程运行效果
家客户——山公司营电子类产品类产品更新换代快公司战略抢先占领市场快产品开发流程现实情况山公司新产品功符合市场需市场投入速度缓慢
考核指标公司开发部门考核新产品开发成功率市场销售部门考核销售总量生产部门考核生产务完成率产品合格率见没真正新产品开发市终负责新产品开发流程部门间衔接畅市场部门产品设计阶段创意功定义等工作缺乏参造成产品功市场功脱节二样品试制缓慢生产车间忙应付产品订单样品试制积极
公司引入项目制理命项目理组建跨部门开发团队包括市场研发生产采购财务员加强团队合作信息沟通时明确界定团队成员分工新产品开发考核单纯考核开发部门新产品开发成功率转变整新产品开发团队考核开发周期新产品市年销售收入实现跨部门优势互补开发团队开发周期销售收入等指标考核开发业绩开发周期缩短开发生产销售间衔接更畅
山公司基新产品开发流程分析业绩指标设计表二示
表二
改善前业绩指标
改善业绩指标
产品设计
新产品开发成功率（产品开发部门）
短期指标：
新产品开发周期（项目理责）
长期指标：
新产品市年销售收入（项目组）
样品试制
批量生产
业绩理确实项复杂细致工作企业战略制定相关联企业业务流程着密切关系正越越中国企业家重视中国企业培育竞争力重理制度体系
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
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作者：夏国萍 海限公司咨询顾问
原载：2003年10月销售理
提供理咨询服务程中参加公司业绩考核会次会议气氛相热烈甚发生激烈休止争吵争焦点集中谁该承担责谁该扣分起初认组织问题部门职责界定清楚职责进行全面盘点发现引起矛盾素问题出呢？接分析业绩考核体系发现业绩指标业务流程脱节问题关键
考核业绩需解战略职责流程
中国企业普遍存着重职理轻流程理现象公司部门间沟通畅协调困难扯皮推托现象公司运行效率低市场变化反应迟钝种面职理模式业绩理基部门职责建立部门承担什样职责相应考核什容产品开发部门负责新产品开发考核新产品开发成功率销售部负责销售产品考核销售量公司试图严格业绩考核兑现奖金花少精力设计考核方案发现做部门理说部门指标互相牵连指标设部门时候该指标没完成责指标设置合理难免出现业绩考核扯皮推托现象
越越企业意识业绩理重性引入衡计分卡制定公司业绩指标衡计分卡种够业绩理体系企业战略紧密结合起力工具提出套具体指标框架体系包括四指标类：
1．学成长性
2．部理
3．客户价值
4．财务
企业战略高度关注理重点局限财务回报战略转化具体指标确定业务单元企业职领域业绩方面衡计分卡非常适
战略明确部门职责清晰前提业务流程设置合理业务流程控制点明确制定岗位业绩指标时仅衡计分卡够流程畅妨碍企业行力执行力正确战略正确想法难落实位执行位研究结果表明解决类问题需结合业务流程分析
流程分析：细化考核指标
家客户——发达公司事工业品制造国家基础建设形势良发达公司产品订单纷沓伴着生产规模扩产品质量成令理层头疼难题问题表现检验合格已售出产品客户反映合格退回公司二质量问题反复发生公司拥健全质量理体系尤重视质量检验工作原材料采购产品生产环节设置质量检验点配备合格检验员严格监控产品质量业绩理方面检验点设置产品合格率指标标准月严格考核出现质量问题总理班组包括质量部理生产部理律罚款责者更采取重罚
考核指标公司生产部考核产品质量合格率质量部考核否通质量认证表面似合情合理流程该公司质量检验误认质量理忽视质量设计持续改进问题恰恰出两方面产品开发部技术文件存漏洞导致质量标准发生偏差说规范产品质量尺子精确想知严格检验法保证产品符合客户求出质量问题该公司重心放追究责者忽视吸取教训落实改进措施保证产品质量持续改进
针产品投产前质量标准问题必技术文件效性角度考核产品开发部针质量改进落实需质量部考核质量问题分析报告效性出现质量问题督促质量部时组织查明原提出处理预防措施责部门开发部生产部车间考核产品质量问题造成损失督促采取措施避免次出现类问题提高质量水
发达公司基质量理流程业绩指标设计表示
表
改善前业绩指标
改善业绩指标
质量设计
技术文件效性（技术部门）
质量检验
产品合格率
质量认证否通
产品合格率（生产部门）
质量认证否通
质量分析报告效性（质量部门）
质量问题造成损失（责部门）
流程分析：凸显整体结果
类似例中发达公司问题具普遍性业务流程分析帮助理者明晰部门岗位业务流程环节发挥作发挥作样制定出操作具体业绩指标流程分析助细化业绩指标实践中存种情况企业部业务流程尚未显性化者显性化程度低理者局部难握整流程效果部门间协调成高降低市场竞争客户求反应力流程分析帮助理者清完整流程清楚该流程应什样终结果负责助业绩理效控制流程运行效果
家客户——山公司营电子类产品类产品更新换代快公司战略抢先占领市场快产品开发流程现实情况山公司新产品功符合市场需市场投入速度缓慢
考核指标公司开发部门考核新产品开发成功率市场销售部门考核销售总量生产部门考核生产务完成率产品合格率见没真正新产品开发市终负责新产品开发流程部门间衔接畅市场部门产品设计阶段创意功定义等工作缺乏参造成产品功市场功脱节二样品试制缓慢生产车间忙应付产品订单样品试制积极
公司引入项目制理命项目理组建跨部门开发团队包括市场研发生产采购财务员加强团队合作信息沟通时明确界定团队成员分工新产品开发考核单纯考核开发部门新产品开发成功率转变整新产品开发团队考核开发周期新产品市年销售收入实现跨部门优势互补开发团队开发周期销售收入等指标考核开发业绩开发周期缩短开发生产销售间衔接更畅
山公司基新产品开发流程分析业绩指标设计表二示
表二
改善前业绩指标
改善业绩指标
产品设计
新产品开发成功率（产品开发部门）
短期指标：
新产品开发周期（项目理责）
长期指标：
新产品市年销售收入（项目组）
样品试制
批量生产
业绩理确实项复杂细致工作企业战略制定相关联企业业务流程着密切关系正越越中国企业家重视中国企业培育竞争力重理制度体系
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