绩效考核工具
SWOT分析法：
Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁
意义：帮您清晰握全局分析资源方面优势劣势握环境提供机会防范存风险威胁成功非常重意义
2PDCA循环规
Plan：制定目标计划 Do：务展开组织实施 Check：程中关键点终结果进行检查
Action：纠正偏差成果进行标准化确定新目 标制定轮计划
意义：项工作PDCA循环需计划实施检查结果进步进行改进时进入循环日积月累渐进改善中会质飞跃取完善项工作完善生
35W2H法
What：工作容达成目标 Why：做项工作原 Who：参加项工作具体员负责
When：什时间什时间段进行工作 Where：工作发生点 How：什方法进行
How much：需少成
意义：做工作应该5W2H思考助思路条理化杜绝盲目性汇报应该5W2H节约写报告报告时间
4SMART原
S：Specific 具体 M：Measurable 测量 A：Attainable 达 R：Relevant 相关
T：Time based 时间
制定工作目标者务目标时考虑目标计划SMART化具备SMART化计划具良实施性指导保证计划实现
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
特注明：解释原
——S代表具体(Specific)指绩效考核切中特定工作指标笼统
——M代表度量(Measurable)指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数者信息获
——A代表实现(Attainable)指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标
——R代表现实性(Realistic)指绩效指标实实证明观察
——T代表时限(Time bound)注重完成绩效指标特定期限
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
5时间理重紧急
| 急迫 | 急迫
－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－
| Ⅰ | Ⅱ
| 紧急状况 | 准备工作
重| 迫切问题 | 预防措施
| 限期完成工作 | 价值观澄清
| 做做 | 计划
| | 际关系建立
| | 真正创造
| | 增进力
－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
| Ⅲ | Ⅳ
| 造成干扰事电话 | 忙碌琐碎事
重| 信件报告 | 广告函件
| 会议 | 电话
| 许迫眉捷急事 | 逃避性活动
| 符合期事 | 等时间
优先序重性*紧迫性
进行时间安排时应权衡种事情优先序学会弹钢琴
工作前瞻力防患未然果总忙救火工作永远处理动中
6务分解法WBS
WBS：务分解法（Work Breakdown Structure） 进行WBS分解：目标→务→工作→活动
WBS分解原：
体目标逐步细化分解底层务活动直接分派完成
务原求分解细分止
WBS分解方法：
充分沟通 交流 组讨
WBS分解标准：
分解活动结构清晰 逻辑形成活动 集成关键素包含时里程碑监控点 活动全部定义清楚
学会分解务务分解足够细您心里数您条紊工作您统筹 安排您时间表
7二八原
巴列特定律：总结果80总消耗时间中20形成 事情重程度编排事务优先次序准建立重少数琐碎数原理基础举例说明：
80销售额源20顾客
80电话20朋友
80总产量20产品
80财富集中20手中
启示工作中善抓矛盾善纷繁复杂工作中理出头绪资源重紧迫事情
1等级评估法等级评估法绩效考核中常种方法根工作分析考核岗位工作容划分相互独立模块模块中明确语言描述完成该模块工作需达工作标准时标准分等级选项优良合格合格等考核根考核实际工作表现模块完成情况进行评估总成绩便该员工考核成绩
2目标考核法目标考核法根考核完成工作目标情况进行考核种绩效考核方式开始工作前考核考核应该需完成工作容时间期限考核标准达成致时间期限结束时考核根考核工作状况原先制定考核标准进行考核目标考核法适合企业中试行目标理项目
3序列较法序列较法相职务员工进行考核种方法考核前首先确定考核模块确定达工作标准相职务员工考核模块中进行较根工作状况排列序工作较排名前工作较差排名位员工模块排序数字相加该员工考核结果总数越绩效考核成绩越
4相较法相职务员工进行考核种方法员工进行两两较两位员工进行次较两名员工较工作较员工记1工作较差员工记0员工相互较完毕成绩进行相加总数越绩效考核成绩越相较法次较员工宜范围五十名
5组评价法组评价法指两名熟悉该员工工作理组成评价组进行绩效考核方法组评价法优点操作简单省时省力缺点容易评价标准模糊观性强提高组评价性进行组评价前应该员工公布考核容标准评价结束员工讲名评价结果组评价法时员工评价结合进行组评价评价结果差距较时防止考核偏差评价组成员应该首先解员工具体工作表现工作业绩然做出评价决定
6重事件法考核时注意收集考核重事件里重事件指考核优秀表现良表现表现形成书面记录普通工作行必进行记录根书面记录进行整理分析终形成考核结果该考核方法般单独
7评语法评语法指考核撰写段评语考核进行评价种方法评语容包括考核工作业绩工作表现优缺点需努力方评语法国应非常广泛该考核方法观性强单独
8强制例法强制例法效避免考核素产生考核误差根正态分布原理优秀员工合格员工例应该基相部分员工应该属工作表现般员工考核分布中强制规定优秀员数合格员数优秀员工合格员工例均占2060属普通员工强制例法适合相职务员工较情况
9情境模拟法情境模拟法种模拟工作考核方法求员工评价组员面前完成类似实际工作中遇活动评价组根完成情况考核工作力进行考核种针工作潜力种考核方法
10综合法综合法顾名思义类绩效考核方法进行综合运提高绩效考核结果客观性信度实际工作中少企业单独种考核方法实施绩效考核工作
样企业里导入六西格玛理体系
非常关键问题六西格玛仅仅包括软件提升更关键员工带什样思想时强调动性团队精神着眼全面提高企业竞争力
六西格玛明显途节约成方面非常成功企业移六西格码质量水时质量费降低总收入１％～２％种费节省质量成已失败费（产品保修顾客申诉等）转移成预防费（设计性分析发现顾客需求目顾客调查等）
三西格玛企业浪费掉失败费直接进入六西格码企业底线重新投资增值业务中提高销售额结果六西格码仅降低企业质量成通注入更资金营销扩发展增加企业利润提高利润率
层次引入六西格玛中国企业家甚中国直讲直觉感性引入六西格玛思维转变学会运决策时会较科学帮助领导者理清思路
团队层次引入六西格玛时候团队指项目组部门团体里面动找项目做利六西格玛工具改善流程果团体整企业里没影响力先改善团队导局部流程采购部门生产部门者力资源部门六西格玛改善
组织层次引入六西格玛组织成分企业企业里全面导入六西格玛理体系全面导入话需建立厦框架慢慢铺进六西格玛会企业文化改变
实施六西格玛企业成功验启示
根企业实行六西格玛成败验导入六西格玛时充分注意问题：
第高层思想转变美国通电器刚导入六西格玛时候遭非常强烈反企业高层员拥着量公司股票时公司利润增长种阻力直高层强硬推行员工两选择：学六西格玛离开美国通种强度利推行六西格玛造天直保持两位数增长美国通公司
第二充分考虑企业财政状况样企业否资金保证实行六西格玛
第三企业文化选择实行六西格玛原公司文化进行击领导者充分考虑保留现文化稳定发展进行改变
第四企业发展战略选择果企业发展战略错误方错误导入六西格玛极坏果
第五考虑成实行六西格玛时考虑长远运六西格玛试验项目带收益
实施六西格玛具体操作方法
团队形式种种领导中心家围着转种领导边缘作普通员种领导外围利力量做事
团队实行六西格玛时做：
团队角色演变团队角色演变指身份承担责变化
二成立项目组解决疑难问题企业里面找出潜质优秀员工成立组委员会组委员会者说项目组应负责企业里面全面实行六西格玛
三支持跨越部门水沟通水沟通横跨部门沟通企业部形成样种氛围样种工作思路
西格玛希腊字母σ统计学里单位表示均值标准偏差里面涉概念六西格码帮助企业集中开发提供完美产品服务高度规范化程测量指定程偏离完美远六西格码中心思想果测量程少缺陷便系统分析出样消接零缺陷
六西格玛里流程重概念举例子说明银行开账户进银行开始结束办理开户流程流程里面套着流程银行职员会协助填写开户账单然单审核银行标准程序银行开户线员工顾客然顾客外顾客时线员工资料审核定意义顾客顾客工厂案例道工序道工序顾客
重概念规格客户银行办账户时间宝贵办账号需长时间客户规格客户求１５分钟办完１５分钟客户规格果银行线职员十七八分钟做完做缺陷假职员张单五方字方错做
缺陷整张纸单元
机会指缺陷机会果张单五方单元缺陷机会五
ＤＰＭＯ指１００万机会里面出现缺陷机会少里计算公式ＤＰＭＯ＝总缺陷数／机会×百万分百万
果ＤＰＭＯ百万分三点四达９９．９９９６６％合格率六西格玛（ＤＰＭＯ西格玛应关系表示）
１西格玛＝６９００００次失误／百万次操作
２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作
３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作
４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作
５西格玛＝２３０次失误／百万次操作
６西格玛＝３．４次失误／百万次操作
引入西格玛概念企业工厂流程服务间进行量化较
六西格玛理体系特点
第注重量化综合理六西格玛强调数收集分析中国企业家注重感性认识实体理解较深入缺少理性关注理时候更注重量化服务态度测量呢？测量东西转化成测量东西作力资源理做？服务进步肢解温柔动听量化？般说声音频率高声音较尖声音频率低声音较磁性根频率里出否温柔礼貌语谢谢起请量化？礼貌语集合分析段话中礼貌语百分少微笑衡量？根微笑时露出少颗牙齿判断八颗牙标准微笑实际量化理
第二企业流程强烈关注六西格玛理体系里非常注重企业流程关注容般分两部分部分流程提高第二流程设计设计前者较通俗易懂者通常指ＩＴ行业编写程序者新产品研发根顾客需求时调整产品
第三顾客中心顾客标准规格满足顾客求
第四六西格玛理体系会影响企业文化
六西格玛求思想边界性求开放中国加入ＷＴＯ国企业羊狼狼狼合作企业做做强然保持长久活力竞争力离开思想开放海纳百川精神
360度反馈评价称全方位反馈评价源反馈评价传统绩效评价评价者级进行评价360度反馈评价评价者密切关系包括评价者级事属客户等分匿名评价者进行评价评价者进行评价然专业员根关员评价者评价评价者评价评价者提供反馈帮助评价者提高力水业绩
作种新业绩改进方法360度反馈评价广泛应世界500强企业已采种评价方法目前国企业开始采种评价方法公司斥巨资进行360度反馈评价收效甚微甚适反造成评价者评价者关系紧张公司带利果360度反馈评价国称360度考核词差反映观念差许正差造成360度反馈评价中国水土服国公司引进实施360度反馈评价时定特谨慎
评价目
360度反馈评价目应该服务员工发展员工进行行政理提升工资确定绩效考核等实践证明目时评价者评价者评价会样反样评价者样评价结果会反应360度反馈评价目服务员工发展时评价者做出评价会更客观公正评价者更愿意接受评价结果360度反馈评价目进行行政理服务员工提升工资确定等时评价者会考虑利益失做评价相说难客观公正评价者会怀疑评价者评价准确性公正性公司360度反馈评价员工行政理时方面会评价结果甚仅仅评价者级进行评价方面评价者会质疑评价结果造成公司际关系紧张
究竟360度反馈评价员工发展员工行政理然取决公司高层理员建议量360度反馈评价员工发展尤360度反馈评价理员发展时投资收益相观
说360度反馈评价员工行政理样做时候定注意事先员工实讲清楚开始评价时候告诉员工评价结果员工发展评价程中者评价告诉员工评价结果员工行政理否会员工理层信折扣
时调查解公司部员工间信程度果公司部员工互相信程度较低引进360度反馈评价体员工进行评价许公司考虑引进360度反馈评价公司组织文化组织气氛进行评价帮助提高部员工信程度
问卷设计
360度反馈评价般采问卷法问卷形式分两种种评价者提供5分等级者7分等级量表（称等级量表）评价者选择相应分值种评价者写出评价意见（称开放式问题）二者综合采问卷容评价者工作情景密切相关行较性行者二者综合
目前市场常见360度反馈评价问卷采等级量表形式时包括开放式问题问卷容般较性行采种问卷进行360度反馈评价两优点第成较低美国CCL公司提供360度评价问卷包括1份评问卷11份评问卷价格约200美元国赛思博公司提供专业360度反馈评价问卷配套软件价位高第二实施起较容易采现360度反馈评价问卷公司需做事情购买问卷发放问卷然问卷交供应商统计处理者供应商提供方法进行统计处理够种方法足点问卷容性行公司战略目标公司文化具体职位工作情景结合紧密加结果解释运难度会降低360度反馈评价效果
公司开始编制360度反馈评价问卷采种方法求力资源工作者分析拟评价职位工作抽取出典型工作行编制评价问卷评价结果进行统计处理评价者评价者提供反馈采种方法编制问卷确保评价容公司战略目标公司文化具体职位工作情景密切相关评价结果更公司服务种方法力资源部门技求较高时成购买成熟问卷高
实际工作中越越公司开始采折中方案先外部购买成熟问卷然评价者评价者力资源工作者组成专家组判断问卷中包括行拟评价职位关联程度保留关联程度较高行然根职位分析增加必工作情景密切相关行采种方式降低成时保证问卷包括行拟评价职位具较高关联性
评价者
进行360度反馈评价时般名评价者匿名进行评价采名评价者确实扩信息搜集范围保证获信息准确公正样然匿名评价会评价结果更加真实更真实评价定更效
360度反馈评价程中受信息层面认知层面情感层面素影响会导致获评价结果准确公正信息层面说评价者评价者承担职位角色非常解知道应该评价者行表现进行评价没者少机会观察评价者行表现没掌握相应信息者解信息全面会评价结果出现误差
认知层面说评价项复杂活动需评价者正确获取储存提取集成时间段评价者担职位工作业绩关项信息评价者做出评价评价者会简化项活动根评价者整体印象具体行表现评价者进行评价
情感层面说评价者会意识者意识歪曲评价者评价维护尊般评价者评价时会较高评价较低评价进行评价时倾成功力失败外部环境限制进行评价时倾成功外部环境失败评价者公司工作员工合作者竞争者考虑种利害关系评价者时会意歪曲评价者评价会关系评价者较高评价关系评价者较低评价
原果评价者进行效培训会导致评价结果产生误差提高评价结果准确性公正性进行360度反馈评价前应评价者进行选择指导培训360度反馈评价般评价者级事属客户评价者进行评价级事属客户适合做评价者定选评价者工作接触没偏见充评价者样定求评价者评价者方面进行评价评价者确定谁（）方面进行评价评价者客户服务意识客户评价更合适评价者际关系事评价更合适评价前评价者进行指导培训评价者评价者职位角色解评价者知道做出正确评价评价者知道评价程中常会犯错误培训时候评价者先进行模拟评价然根评价结果指出评价者犯错误提高评价者实际评价时准确性公正性
结果反馈
然评价360度反馈评价中重环360度反馈评价改善评价者业绩程度取决评价结果反馈评价结果反馈应该双反馈方面应该评价准确性公正性评价者提供反馈指出评价程中犯错误帮助提高评价技方面应该评价者提供反馈帮助评价者提高力水业绩水然重评价者提供反馈
评价完成应该时提供反馈般评价者级力资源工作者者外部专家根评价结果面面评价者提供反馈帮助评价者分析方面做较方面改进该改进较评价者评结果评结果找出评价结果差异帮助评价者分析中原果评价者某评价结果确实存异议专家通谈话者集体座谈方式评价者进步解相关情况然根座谈结果评价者提供反馈然果公司着良信息享机制氛围员工专家辅导评价结果进行沟通交流
实施360度反馈评价项系统工程需投入量财力力首先必须获高层理员支持外高层理员公开承诺公司引进360度反馈评价服务员工发展服务公司行政理需获员工信配合
公司引进360度反馈评价法时般力资源部门发起控制整项目运作程应该考虑力资源部负责项目执行会员工带恐惧感员工会担心公司评价结果服务公司行政理会担心公司否保证评价匿名公司力资源部运作整项目应该挑选评价者评价者非常信360度反馈评价特熟悉事项工作者公司评价者评价者提名谁负责整项目运作果公司部找合适负责项目运作公司聘请外部专家获员工信应该量聘请公司长期合作已取员工信专家作项目负责
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SWOT分析法：
Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁
意义：帮您清晰握全局分析资源方面优势劣势握环境提供机会防范存风险威胁成功非常重意义
2PDCA循环规
Plan：制定目标计划 Do：务展开组织实施 Check：程中关键点终结果进行检查
Action：纠正偏差成果进行标准化确定新目 标制定轮计划
意义：项工作PDCA循环需计划实施检查结果进步进行改进时进入循环日积月累渐进改善中会质飞跃取完善项工作完善生
35W2H法
What：工作容达成目标 Why：做项工作原 Who：参加项工作具体员负责
When：什时间什时间段进行工作 Where：工作发生点 How：什方法进行
How much：需少成
意义：做工作应该5W2H思考助思路条理化杜绝盲目性汇报应该5W2H节约写报告报告时间
4SMART原
S：Specific 具体 M：Measurable 测量 A：Attainable 达 R：Relevant 相关
T：Time based 时间
制定工作目标者务目标时考虑目标计划SMART化具备SMART化计划具良实施性指导保证计划实现
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
特注明：解释原
——S代表具体(Specific)指绩效考核切中特定工作指标笼统
——M代表度量(Measurable)指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数者信息获
——A代表实现(Attainable)指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标
——R代表现实性(Realistic)指绩效指标实实证明观察
——T代表时限(Time bound)注重完成绩效指标特定期限
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
5时间理重紧急
| 急迫 | 急迫
－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－
| Ⅰ | Ⅱ
| 紧急状况 | 准备工作
重| 迫切问题 | 预防措施
| 限期完成工作 | 价值观澄清
| 做做 | 计划
| | 际关系建立
| | 真正创造
| | 增进力
－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
| Ⅲ | Ⅳ
| 造成干扰事电话 | 忙碌琐碎事
重| 信件报告 | 广告函件
| 会议 | 电话
| 许迫眉捷急事 | 逃避性活动
| 符合期事 | 等时间
优先序重性*紧迫性
进行时间安排时应权衡种事情优先序学会弹钢琴
工作前瞻力防患未然果总忙救火工作永远处理动中
6务分解法WBS
WBS：务分解法（Work Breakdown Structure） 进行WBS分解：目标→务→工作→活动
WBS分解原：
体目标逐步细化分解底层务活动直接分派完成
务原求分解细分止
WBS分解方法：
充分沟通 交流 组讨
WBS分解标准：
分解活动结构清晰 逻辑形成活动 集成关键素包含时里程碑监控点 活动全部定义清楚
学会分解务务分解足够细您心里数您条紊工作您统筹 安排您时间表
7二八原
巴列特定律：总结果80总消耗时间中20形成 事情重程度编排事务优先次序准建立重少数琐碎数原理基础举例说明：
80销售额源20顾客
80电话20朋友
80总产量20产品
80财富集中20手中
启示工作中善抓矛盾善纷繁复杂工作中理出头绪资源重紧迫事情
1等级评估法等级评估法绩效考核中常种方法根工作分析考核岗位工作容划分相互独立模块模块中明确语言描述完成该模块工作需达工作标准时标准分等级选项优良合格合格等考核根考核实际工作表现模块完成情况进行评估总成绩便该员工考核成绩
2目标考核法目标考核法根考核完成工作目标情况进行考核种绩效考核方式开始工作前考核考核应该需完成工作容时间期限考核标准达成致时间期限结束时考核根考核工作状况原先制定考核标准进行考核目标考核法适合企业中试行目标理项目
3序列较法序列较法相职务员工进行考核种方法考核前首先确定考核模块确定达工作标准相职务员工考核模块中进行较根工作状况排列序工作较排名前工作较差排名位员工模块排序数字相加该员工考核结果总数越绩效考核成绩越
4相较法相职务员工进行考核种方法员工进行两两较两位员工进行次较两名员工较工作较员工记1工作较差员工记0员工相互较完毕成绩进行相加总数越绩效考核成绩越相较法次较员工宜范围五十名
5组评价法组评价法指两名熟悉该员工工作理组成评价组进行绩效考核方法组评价法优点操作简单省时省力缺点容易评价标准模糊观性强提高组评价性进行组评价前应该员工公布考核容标准评价结束员工讲名评价结果组评价法时员工评价结合进行组评价评价结果差距较时防止考核偏差评价组成员应该首先解员工具体工作表现工作业绩然做出评价决定
6重事件法考核时注意收集考核重事件里重事件指考核优秀表现良表现表现形成书面记录普通工作行必进行记录根书面记录进行整理分析终形成考核结果该考核方法般单独
7评语法评语法指考核撰写段评语考核进行评价种方法评语容包括考核工作业绩工作表现优缺点需努力方评语法国应非常广泛该考核方法观性强单独
8强制例法强制例法效避免考核素产生考核误差根正态分布原理优秀员工合格员工例应该基相部分员工应该属工作表现般员工考核分布中强制规定优秀员数合格员数优秀员工合格员工例均占2060属普通员工强制例法适合相职务员工较情况
9情境模拟法情境模拟法种模拟工作考核方法求员工评价组员面前完成类似实际工作中遇活动评价组根完成情况考核工作力进行考核种针工作潜力种考核方法
10综合法综合法顾名思义类绩效考核方法进行综合运提高绩效考核结果客观性信度实际工作中少企业单独种考核方法实施绩效考核工作
样企业里导入六西格玛理体系
非常关键问题六西格玛仅仅包括软件提升更关键员工带什样思想时强调动性团队精神着眼全面提高企业竞争力
六西格玛明显途节约成方面非常成功企业移六西格码质量水时质量费降低总收入１％～２％种费节省质量成已失败费（产品保修顾客申诉等）转移成预防费（设计性分析发现顾客需求目顾客调查等）
三西格玛企业浪费掉失败费直接进入六西格码企业底线重新投资增值业务中提高销售额结果六西格码仅降低企业质量成通注入更资金营销扩发展增加企业利润提高利润率
层次引入六西格玛中国企业家甚中国直讲直觉感性引入六西格玛思维转变学会运决策时会较科学帮助领导者理清思路
团队层次引入六西格玛时候团队指项目组部门团体里面动找项目做利六西格玛工具改善流程果团体整企业里没影响力先改善团队导局部流程采购部门生产部门者力资源部门六西格玛改善
组织层次引入六西格玛组织成分企业企业里全面导入六西格玛理体系全面导入话需建立厦框架慢慢铺进六西格玛会企业文化改变
实施六西格玛企业成功验启示
根企业实行六西格玛成败验导入六西格玛时充分注意问题：
第高层思想转变美国通电器刚导入六西格玛时候遭非常强烈反企业高层员拥着量公司股票时公司利润增长种阻力直高层强硬推行员工两选择：学六西格玛离开美国通种强度利推行六西格玛造天直保持两位数增长美国通公司
第二充分考虑企业财政状况样企业否资金保证实行六西格玛
第三企业文化选择实行六西格玛原公司文化进行击领导者充分考虑保留现文化稳定发展进行改变
第四企业发展战略选择果企业发展战略错误方错误导入六西格玛极坏果
第五考虑成实行六西格玛时考虑长远运六西格玛试验项目带收益
实施六西格玛具体操作方法
团队形式种种领导中心家围着转种领导边缘作普通员种领导外围利力量做事
团队实行六西格玛时做：
团队角色演变团队角色演变指身份承担责变化
二成立项目组解决疑难问题企业里面找出潜质优秀员工成立组委员会组委员会者说项目组应负责企业里面全面实行六西格玛
三支持跨越部门水沟通水沟通横跨部门沟通企业部形成样种氛围样种工作思路
西格玛希腊字母σ统计学里单位表示均值标准偏差里面涉概念六西格码帮助企业集中开发提供完美产品服务高度规范化程测量指定程偏离完美远六西格码中心思想果测量程少缺陷便系统分析出样消接零缺陷
六西格玛里流程重概念举例子说明银行开账户进银行开始结束办理开户流程流程里面套着流程银行职员会协助填写开户账单然单审核银行标准程序银行开户线员工顾客然顾客外顾客时线员工资料审核定意义顾客顾客工厂案例道工序道工序顾客
重概念规格客户银行办账户时间宝贵办账号需长时间客户规格客户求１５分钟办完１５分钟客户规格果银行线职员十七八分钟做完做缺陷假职员张单五方字方错做
缺陷整张纸单元
机会指缺陷机会果张单五方单元缺陷机会五
ＤＰＭＯ指１００万机会里面出现缺陷机会少里计算公式ＤＰＭＯ＝总缺陷数／机会×百万分百万
果ＤＰＭＯ百万分三点四达９９．９９９６６％合格率六西格玛（ＤＰＭＯ西格玛应关系表示）
１西格玛＝６９００００次失误／百万次操作
２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作
３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作
４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作
５西格玛＝２３０次失误／百万次操作
６西格玛＝３．４次失误／百万次操作
引入西格玛概念企业工厂流程服务间进行量化较
六西格玛理体系特点
第注重量化综合理六西格玛强调数收集分析中国企业家注重感性认识实体理解较深入缺少理性关注理时候更注重量化服务态度测量呢？测量东西转化成测量东西作力资源理做？服务进步肢解温柔动听量化？般说声音频率高声音较尖声音频率低声音较磁性根频率里出否温柔礼貌语谢谢起请量化？礼貌语集合分析段话中礼貌语百分少微笑衡量？根微笑时露出少颗牙齿判断八颗牙标准微笑实际量化理
第二企业流程强烈关注六西格玛理体系里非常注重企业流程关注容般分两部分部分流程提高第二流程设计设计前者较通俗易懂者通常指ＩＴ行业编写程序者新产品研发根顾客需求时调整产品
第三顾客中心顾客标准规格满足顾客求
第四六西格玛理体系会影响企业文化
六西格玛求思想边界性求开放中国加入ＷＴＯ国企业羊狼狼狼合作企业做做强然保持长久活力竞争力离开思想开放海纳百川精神
360度反馈评价称全方位反馈评价源反馈评价传统绩效评价评价者级进行评价360度反馈评价评价者密切关系包括评价者级事属客户等分匿名评价者进行评价评价者进行评价然专业员根关员评价者评价评价者评价评价者提供反馈帮助评价者提高力水业绩
作种新业绩改进方法360度反馈评价广泛应世界500强企业已采种评价方法目前国企业开始采种评价方法公司斥巨资进行360度反馈评价收效甚微甚适反造成评价者评价者关系紧张公司带利果360度反馈评价国称360度考核词差反映观念差许正差造成360度反馈评价中国水土服国公司引进实施360度反馈评价时定特谨慎
评价目
360度反馈评价目应该服务员工发展员工进行行政理提升工资确定绩效考核等实践证明目时评价者评价者评价会样反样评价者样评价结果会反应360度反馈评价目服务员工发展时评价者做出评价会更客观公正评价者更愿意接受评价结果360度反馈评价目进行行政理服务员工提升工资确定等时评价者会考虑利益失做评价相说难客观公正评价者会怀疑评价者评价准确性公正性公司360度反馈评价员工行政理时方面会评价结果甚仅仅评价者级进行评价方面评价者会质疑评价结果造成公司际关系紧张
究竟360度反馈评价员工发展员工行政理然取决公司高层理员建议量360度反馈评价员工发展尤360度反馈评价理员发展时投资收益相观
说360度反馈评价员工行政理样做时候定注意事先员工实讲清楚开始评价时候告诉员工评价结果员工发展评价程中者评价告诉员工评价结果员工行政理否会员工理层信折扣
时调查解公司部员工间信程度果公司部员工互相信程度较低引进360度反馈评价体员工进行评价许公司考虑引进360度反馈评价公司组织文化组织气氛进行评价帮助提高部员工信程度
问卷设计
360度反馈评价般采问卷法问卷形式分两种种评价者提供5分等级者7分等级量表（称等级量表）评价者选择相应分值种评价者写出评价意见（称开放式问题）二者综合采问卷容评价者工作情景密切相关行较性行者二者综合
目前市场常见360度反馈评价问卷采等级量表形式时包括开放式问题问卷容般较性行采种问卷进行360度反馈评价两优点第成较低美国CCL公司提供360度评价问卷包括1份评问卷11份评问卷价格约200美元国赛思博公司提供专业360度反馈评价问卷配套软件价位高第二实施起较容易采现360度反馈评价问卷公司需做事情购买问卷发放问卷然问卷交供应商统计处理者供应商提供方法进行统计处理够种方法足点问卷容性行公司战略目标公司文化具体职位工作情景结合紧密加结果解释运难度会降低360度反馈评价效果
公司开始编制360度反馈评价问卷采种方法求力资源工作者分析拟评价职位工作抽取出典型工作行编制评价问卷评价结果进行统计处理评价者评价者提供反馈采种方法编制问卷确保评价容公司战略目标公司文化具体职位工作情景密切相关评价结果更公司服务种方法力资源部门技求较高时成购买成熟问卷高
实际工作中越越公司开始采折中方案先外部购买成熟问卷然评价者评价者力资源工作者组成专家组判断问卷中包括行拟评价职位关联程度保留关联程度较高行然根职位分析增加必工作情景密切相关行采种方式降低成时保证问卷包括行拟评价职位具较高关联性
评价者
进行360度反馈评价时般名评价者匿名进行评价采名评价者确实扩信息搜集范围保证获信息准确公正样然匿名评价会评价结果更加真实更真实评价定更效
360度反馈评价程中受信息层面认知层面情感层面素影响会导致获评价结果准确公正信息层面说评价者评价者承担职位角色非常解知道应该评价者行表现进行评价没者少机会观察评价者行表现没掌握相应信息者解信息全面会评价结果出现误差
认知层面说评价项复杂活动需评价者正确获取储存提取集成时间段评价者担职位工作业绩关项信息评价者做出评价评价者会简化项活动根评价者整体印象具体行表现评价者进行评价
情感层面说评价者会意识者意识歪曲评价者评价维护尊般评价者评价时会较高评价较低评价进行评价时倾成功力失败外部环境限制进行评价时倾成功外部环境失败评价者公司工作员工合作者竞争者考虑种利害关系评价者时会意歪曲评价者评价会关系评价者较高评价关系评价者较低评价
原果评价者进行效培训会导致评价结果产生误差提高评价结果准确性公正性进行360度反馈评价前应评价者进行选择指导培训360度反馈评价般评价者级事属客户评价者进行评价级事属客户适合做评价者定选评价者工作接触没偏见充评价者样定求评价者评价者方面进行评价评价者确定谁（）方面进行评价评价者客户服务意识客户评价更合适评价者际关系事评价更合适评价前评价者进行指导培训评价者评价者职位角色解评价者知道做出正确评价评价者知道评价程中常会犯错误培训时候评价者先进行模拟评价然根评价结果指出评价者犯错误提高评价者实际评价时准确性公正性
结果反馈
然评价360度反馈评价中重环360度反馈评价改善评价者业绩程度取决评价结果反馈评价结果反馈应该双反馈方面应该评价准确性公正性评价者提供反馈指出评价程中犯错误帮助提高评价技方面应该评价者提供反馈帮助评价者提高力水业绩水然重评价者提供反馈
评价完成应该时提供反馈般评价者级力资源工作者者外部专家根评价结果面面评价者提供反馈帮助评价者分析方面做较方面改进该改进较评价者评结果评结果找出评价结果差异帮助评价者分析中原果评价者某评价结果确实存异议专家通谈话者集体座谈方式评价者进步解相关情况然根座谈结果评价者提供反馈然果公司着良信息享机制氛围员工专家辅导评价结果进行沟通交流
实施360度反馈评价项系统工程需投入量财力力首先必须获高层理员支持外高层理员公开承诺公司引进360度反馈评价服务员工发展服务公司行政理需获员工信配合
公司引进360度反馈评价法时般力资源部门发起控制整项目运作程应该考虑力资源部负责项目执行会员工带恐惧感员工会担心公司评价结果服务公司行政理会担心公司否保证评价匿名公司力资源部运作整项目应该挑选评价者评价者非常信360度反馈评价特熟悉事项工作者公司评价者评价者提名谁负责整项目运作果公司部找合适负责项目运作公司聘请外部专家获员工信应该量聘请公司长期合作已取员工信专家作项目负责
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