项目管理



项目理











项目理包含许容项目理专业知识总结正法律医药会计等专业样知识体系赖实践者学者加应提高整项目理知识体系仅包括已求证理知识已广 泛加应传统验容纳新理知识没充分应先进验
目录
第1章 绪 7
11 文目 7
12什项目 7
121时限性 8
122产品服务唯性 8
13什项目理 8
131项目理框架 9
14理方式联系 10
15相关工作 11
第2章 项目理环境 12
21项目阶段项目生命周期 12
211项目阶段特征 12
212项目生命周期特征 12
213项目生命周期划分典型方法 13
22项目涉员 15
23组织项目产生影响 16
231组织系统 17
232组织文化风格 17
233组织结构 17
24全局理关键方法 20
241指导 21
242交流 21
243协商 21
244解决问题 21
245组织施加影响 22
25社会济学影响 22
251标准规定 22
252国际化 22
253文化影响 22
第3章 项目理程序 22
31项目程序 23
32程序块 23
33程序相互影响 25
331起始程序块 25
332计划程序块 25
333执行程序块 26
334控制程序块 27
335结束程序块 28
34顾客需求制定项目程序 28
第4章 项目综合理 28
41项目计划开发 29
411项目计划开发投入 29
412项目计划开发采工具技术 30
413项目计划开发成果 31
42项目计划实施 31
421项目计划实施输入 31
422项目计划实施工具技术 32
423项目计划实施结果 32
43全程变化控制 32
431全程变化控制输入 33
432全程变化控制投入工具技术 33
433全程变化控制中输出 34
第5章 项目范围理 34
51启动阶段 36
511启动阶段投入 36
512启动阶段投入工具技术 37
513启动成果 37
52 范围规划 37
521范围规划输入 38
522范围规划投入工具技术 38
523 范围规划中产出 38
53范围界定 39
531界定范围投入工具技术 39
532范围界定中输出 40
5 4范围核定 42
541范围核定投入 42
542范围核实投入工具技术 43
543范围核实输出 43
55范围变化控制 43
551范围变化控制输入 43
552范围变化控制准备工具技术 43
523范围变化控制输出 44
第6章 项目时间理 44
61定义活动 46
611定义活动程输入 46
612定义活动工具方法 46
613定义活动程输出 46
62活动排序 46
621活动排序程输入 47
622活动排序工具方法 47
623活动排序程结果 48
63活动时间估计程 48
631活动需时间估计输入 49
632活动需时间估计工具方法 49
633活动需时间估计结果 50
64进度编制 50
641时间进度编制输入 50
642进度编制工具方法 51
65进度控制 53
651进度控制输入 53
652进度控制工具方法 54
653进度控制结果 54
第7章 项目成理 54
71资源计划 56
711资源计划程输入 56
712资料计划工具方法 56
713资源计划程输出结果 56
72成估计 56
721成程输入 57
722成估计工具方法 57
723 成估计结果 58
73成预算 58
731 成预算输入 58
732 成预算工具方法 59
733 成预算输出结果 59
74 成控制 59
741 成控制输出 59
742 成控制工具方法 59
743 成控制输出 59
第8章 项目质量理 60
81质量计划 61
811 质量计划输入 62
812质量计划手段技巧 62
813质量计划中输出 63
82质量保证 64
821质量保证输入 64
822质量保证手段技巧 64
823质量保证输出 64
83质量控制 64
831质量控制输入 65
832质量控制手段技巧 65
833质量控制输出 66
第9章 项目力资源理 66
91组织规划 67
911组织规划输入 68
912理规划手段技巧 69
913组织规划输出 69
92员组织 70
921员组织输入 70
922员组织手段技巧 70
923员组织输出 71
93团队发展 71
931团队发展投入 71
932团队发展手段技巧 71
933团队发展输出 72
第10章 沟通理 72
101沟通计划（communication planning） 73
1011沟通计划输入（inputs to communication planning） 74
1012沟通计划工具方法（tools and techniques for communication planning） 74
1013沟通计划输出 74
102 信息发送（information distribution） 75
1021 信息发送输入 75
1022 信息发送工具方法 75
1023 信息发送输出 75
103执行报告（performance reporting） 75
1031 执行报告输入 76
1032执行报告工具方法 76
104行政总结（administration closure） 77
1041行政总结输入 78
1042行政总结工具方法 78
1043行政总结输出 78
第11章 项目风险理 78
111风险识 78
1111风险识输入 79
1112工具方法 80
1113风险输出 81
112风险量化 81
1121风险量化输入 82
1122工具方法 82
1123风险量化产生 84
113风险策研究 84
1131风险策研究输入 85
1132工具方法 85
1133风险策研究输出 85
114风险策实施控制 86
1141风险策控制输入项 86
1142风险策实施控制工具方法 86
1143风险策实施控制输出项 86
第12章 项目采购理 86
121采购计划（procurement planning） 87
1211采购计划输入（inputs to procurement planning） 87
1212采购计划工具方法（tools and techniques for procurement planning） 88
1213 采购计划输出（outputs from procurement planning） 89
122 询价计划（solicitation planning） 89
1221 询价计划输入（input to solicitation planning） 90
1222 询价计划工具方法（tools and techniques for solicitation planning） 90
1223 询价计划输出（outputs from solicitation planning） 90
123 询价（solicitation） 91
1231 询价输入（inputs to solicitation） 91
1232询价工具方法（tools and techniques for solicitation） 91
1233 询价输出（output from solicitation） 91
124 渠道选择（source selection） 91
1241 渠道选择输入（inputs to souse selection） 92
1242 渠道选择工具方法（tools and techniques for source selection） 92
1243 渠道选择输出（outputs from source selection） 92
125 合理（contract administration） 93
1251 合理输入（inputs to contract administration） 93
1252合理工具方法（tools and techniques for contract administration） 93
1253 合理输出（outputs from contract administration） 94
126 合收尾（contract closeout） 94
1261合收尾输入（inputs to contract closeout） 94
1262合收尾工具方法（outputs from contract closeout） 94
1263合收尾输出（outputs from contract closeout） 94






















第1章 绪
项目理知识体系包含许容项目理专业知识总结正法律医药会计等专业样知识体系赖实践者学者加应提高整项目理知识体系仅包括已求证理知识已广泛加应传统验容纳新理知识没充分应先进验
11 文目
文根目家介绍已普遍认接受项目理知识体系基容普遍认意味着介绍理实践验数时候数项目讲适意味着家理认实践价值途已达成广泛致普遍认说理实践验者应该适项目什项目适应该项目理工作组做出决定
作者希家探讨项目理提供专业（术语）通字典项目理相年轻专业种项目实际运作中量相类似工作术语少相
文项目理感兴趣提供基参考适：（然局限）　
项目理项目组员
项目客户项目涉外员
项目理
属参项目工作部门理
进行项目理相关课程教学工作教育工作者
项目理相关领域顾问专家
项目理员进行培训培训师
文容够深刻广泛仅家提供基参考附录E讨项目理应扩展附录F出关项目理进步信息采源
文项目理研究院采纳作学科专业发展计划常教材包括：
项目理专业员资格认证
项目理教育等级认证
12什项目
需组织实施完成工作谓工作通常包括具体操作包括项目身然两者时候相重叠具体操作项目许特征：
需完成
受限资源限制
需计划执行控制

具体操作项目根具体操作具连续性重复性项目时限性唯性根显著特征项目作样定义项目项创造某唯产品服务时限性工作谓时限性指项目具明确开端明确结束谓唯指该项产品服务类产品服务相某方面具显著
种层次组织承担项目工作组织许许包含成千万许需100时完成项目许会需千万时项目时涉组织某部分时需跨越组织通常项目执行组织商业战略关键活动项目：
开发项新产品服务
　　 改变组织结构员配置组织类型
　　 开发种全新修正信息系统
　　 修建座楼项设施
　　 开展次政治性活动
　　 完成项新商业手续程序
121时限性
　时限性指项目明确开端结束项目目标已达时该项目结束已知道已确定项目目标达时该项目会中止时限性意味着持续时间短许项目会持续年项目持续时间确定项目具备连续性
　外项目创造产品服务通常受项目时限性影响数项目实施创造具延续性成果例竖立民族英雄纪念碑项目够影响世纪
许工作某种意义说时限性会某点结束动化工厂装配工作会暂停时候工厂身会停工时候项目根性项目定目标达结束非项目型工作会断新工作目标需断工作
项目种时限性特征会方面体现出：
机遇市场行情通常暂时数项目需限定时间框架创造产品服务
项目工作组作团队少会项目结束继续存数项目工作组实施完成成立工作组唯目完成项目项目完成团体会解散成员会分配工作中
122产品服务唯性
项目涉某容前没做说容唯项产品服务属某类然认唯方说修建成千万写字楼座独立建筑唯分属业作设计处位置承包商承建等等具重复素够改变整体根唯性例：
新开发商业航线项目需提供量模型
推广新药项目需量药剂床试验
房产开发项目包括成百千独立单元
项目产品唯产品服务显著特征必定逐步形成项目早期阶段显著特征会致作出界定项目工作组产品更充分更全面认识会更明确细致确定特征
应该产品特征逐步形成项目范围正确界定加仔细协调特项目根合实施情况点更加注意作出正确界定项目范围需做工作产品特征逐步形成范围应该保持变关产品界定项目范围界定两者关系绪第5章中进步加讨
两应领域中案例解释产品特征逐步形成程
案例1家化学加工工厂首先开始程序工艺流程性质特点定义性质特点做设计加工环节种信息资料工程设计图基础工程设计图需明确工厂布局细节工艺流程辅助设备机械特征通完善工程设计草图工程设计草图进步绘制成实物等建筑工程图建造程中根需许范围进行解释改造性质特点进步完善根施工现场变化变化图纸出测试运转中性质特点更进步完善常常操作调试完成
案例2 生物制药研究项目初称XYZ床试验时试验次数次试验规模未确定着项目开始进行更明确描述：阶段试验三次二阶段试验四次三阶段试验四次四阶段试验两次逐步确定产品特性接工作全力集中确定第阶段试验方案少病进行试验需少药量剂药频率应该少项目第三阶段试验容根前两阶段收集整理出信息加明确
13什项目理
项目理满足甚超越项目涉员项目需求期理知识技工具技巧应项目活动中想满足超项目涉员需求期需面相互间突求中寻求衡：
范围时间成质量
需求期项目涉员
明确表示出求（需求）未明确表达求（期）
项目理时描述连续性操作进行理组织方法种方法更准确应该称项目实施理连续性操作许方面作项目便采项目理方法然通项目实施理组织言项目理认识显然非常重项目实施理文讨范围
许方式关项目理理知识组织起文中分两部分十二章加阐述
131项目理框架
第1部分项目理框架理解项目理提供基结构
第1章　绪关键术语作出定义出全文梗概
　　第2章　项目理环境描述项目实施环境项目理工作组必须解认识项目处背景环境项目日常活动理取成功必充分条件
　　第3章　项目理程概括叙述项目理程序通常会产生相互作认识理解相互作理解文412章容非常必
第2部分项目理知识体系体根项目理构成程序讲解项目理理实践知识程序文中划分九部分图11表示
第4章　项目综合理阐述确保项目构成素进行正确协调包括项目开发计划项目执行计划全程变化控制
　　第5章　项目范围界定理阐述确保成功完成项目需做工作仅仅求做工作章包括项目启动范围界定计划书细分子项目范围核实范围变化控制
　　第6章　项目时间理阐述确保时完成项目工作程序包括活动定义活动排序活动时间估计进度编制进度控制
　　第7章　项目成理阐述法定预算完成项目包括资源规划成计划成预算成控制
　　第8章　项目质量理阐述确保项目达定求包括质量规划质量保证质量控制
　　第9章　项目力资源理阐述确保限度调动项目涉员积极性包括组织规划员组织团队建设
　　第10章　项目沟通理阐述时准确收集传送存储利项目信息资源包括沟通计划信息传送实施情况报告行政总结
图11项目理知识体系体项目理程图

　　第11章　项目风险理阐述项目风险确定分析策包括风险识风险量化风险策研究风险策实施控制
　　第12章　项目采购理阐述执行组织外获取物资服务包括采购计划征集申请书计划征集申请书货源选择合理行政收尾
14理方式联系
项目理中许知识独二者说独二（关键线路分析工作分层结构）然项目理知识体系理方式确相处图12表示
全局理包括企业运作计划组织事安排实施程控制全局理包括诸计算机程式设计法律统计行性研究勤学事理项目理知识体系全局理许领域互相交迭组织行财务预算计划方式等列举第二章第4节全局理着更详细讨
应领域系列拥素项目统称种素然重定项目必需项目中呈现出应领域常需术语定义：
技术素软件开发制药技术工程建筑
理素理层构建新产品开发决策
工业集团汽车工业化学工业金融服务业等
附E项目理应领域作更详细探讨
图表12 项目理理学科关系

注该图仅象关系示意图
重叠部分未例制作
15相关工作
种项目相关工作里阐述：
方案：方案系列相互协调方式理获利润项目集合集合项目进行分理说方案许方案包括正运行素举例：
XYZ飞机方案包括设计开发飞机项目包括正进行生产制造飞机支持维护
许电子企业理负责独立产品市场投放负责众产品市场投放总体协调
方案会包括系列重复周复始工作：
公事业会提年度市政建设方案规律性强持续性强方案包含许项目
许非盈利组织筹款方案项寻求济支持进行持续性工作常常涉系列诸发展会员拍卖会类关连许项目
出版发行种报纸杂志种方案定期性身种持续性工作期独立项目
某应领域方案理项目理视义词领域项目理作方案理子集情况方案理认项目理子集种丰富变涵关方案理项目理讨必须首先二者定义清晰固定识
子项目：项目常常分解更易理单元子项目子项目常常外部企业承包项目执行组织中职单位完成子项目举例：
单项目阶段（项目片断描述见章节21）
建筑项目中水泵安装电路铺设
软件开发项目中程序动测试
药物研究开发项目中提供床检验药批量生产
然实施者角度子项目常常视做种服务非产品种服务独二子项目认项目作项目进行理
第2章 项目理环境
　　项目项目理远项目身环境中实施项目理员必须明白环境项目日常工作理项目终成功必充分章讲解项目理关键问题（文部分述）题包括点容：
21项目阶段项目生命周期
　项目具唯性工作包含定程度确定性组织实施项目时通常会项目分解项目阶段便更理控制执行组织正进行工程整项目更连接起总项目阶段构成项目整生命周期
211项目阶段特征
　项目阶段工作成果完成标志种工作成果形鉴定份行性研究报告份详设计图工作模型中间程项目阶段总体逻辑序安排部分制定种逻辑序确保够正确界定项目产品
　项目阶段结束通常关键工作成果项目实施情况回顾标志作样回顾两目：1）决定该项目否进入阶段2）较代价查明纠正错误阶段末回顾常称阶段出口进阶门关键点
　项目阶段通常规定系列工作务设定工作务理控制达定水数工作务阶段工作成果关阶段通常根工作务命名：识需求设计构建测试启动运转恬名称第2章第1节第3总中讨种具代表性项目生命周期
212项目生命周期特征
　项目生命周期确定项目开端结束例组织次机遇通常会做次行性研究便决定否应该设立项目项目生命周期设定会明确次行性研究否应该作项目第阶段作独立项目
　项目生命周期设定决定项目结束时应该包括包括渡措施通种方式利项目生命周期设定项目执行组织连续性操作链接起
　数项目生命周期确定阶段前序通常会涉技术转移转设计求操作安排生产设计阶段工作开始前通常需验收现阶段工作成果时候继阶段会前阶段工作成果通验收前开始然引起风险接受范围时样做种阶段重叠实践中常常快速进
项目生命周期通常确定：
阶段需做技术性工作（：确定建筑师工作设计阶段部分者执行阶段部分）
阶段涉（：实时工程识需求设计中需涉实际操作员）
项目生命周期说明非常概括非常详细高度详细说明会包含量表图清单便确定项目生命周期结构确保稳定性种详细说明方法常常做项目理方法学
数项目生命周期说明具特点：
成工作员需求初较少发展程中需越越项目结束时会剧烈减少
图21中变化
图21生命周期般样板

 
项目开始时成功概率低风险确定性高着项目逐步前发展成功性越越高
项目起始阶段项目涉员力项目产品终特征终成影响力着项目进行种影响力逐渐削弱着项目逐步发展投入成断增加出现错误断纠正
注意区分项目生命周期产品生命周期已完成项目种新型台式电脑投放市场产品生命周期阶段已
许项目生命周期包含类似工作务具类似阶段名称少含完全相情况数项目划分四五阶段全划分九甚更阶段甚应领域中项目阶段划分会明显某组织软件开发生命周期中许设计阶段组织会基功设计细节设计划分两阶段
项目子项目会清晰生命周期家建筑公司承担项设计幢新型写字楼工作初建筑公司参业描述阶段工作业实施阶段建筑公司协助进行建筑施工建筑公司承担设计项目构思定稿实施直结束生命周期建筑公司甚写字楼设计建筑施工协助视两独立项目项目具阶段划分
213项目生命周期划分典型方法
选择项目生命周期划分方法解释应中采方法里出案例具代表性推荐方法首选方法案例中阶段名称阶段工作成果作者确定
防御设备添加美国国防部1993年2月修订第50002指令明确系列添加防御设备里程牌事件阶段划分图22示
导弹需求确定方案研究许结束标志
方案探讨界定方案演示许结束标志
演示确定效力开发许结束标志
设计生产开发生产许结束标志
理生产开发连续性运作支持重合
建筑莫里斯（Morris）图23中分析建筑项目生命周期
行性项目陈述行性研究策略规划许该阶段需出项目取舍决定
规划设计基础设计成进度合条款详细设计该阶段末合分包出

图23 建筑项目生命周期代表性划分莫里斯（Morris）提供

实施制造运输辅助机件安装测试该阶段完成全部安装工作
启运转测试维修该阶段末全面运行该项设施
制药墨菲图24中解释美国开发种新药品项目生命周期
发现甄包括基础研究应研究确定作预床试验药物
床前研制包括确定药物安全性效性作实验动物试验准备工作填写新药调查申请表
整理注册包括ⅠⅡⅢ阶段床试验准备工作填写新药申请表
续工作包括食品药物理局新药申请进行复查求做额外工作
软件开发莫切图25中描绘软件开发螺旋型模型模型中四循环四象限
构思求证周期包括商业需求确定构思求证目标进行概念性系统设计设计构造构思求证制定行性测试计划进行风险分析制作周期连接接口
图24 制药项目代表性生命周期墨菲提供

第编制周期明确系统求明确第期编制目标进行逻辑序设计设计完成第期编制制作系统测试计划完善第期编制制作周期连接接口
第二编制周期明确子系统求明确第二期编制目标进行具体容设计第二期编制制作系统测试计划完善第二期编制作周期连接接口
编制周期满足单元求进行设计完成期编制执行单元子系统系统行性测试
22项目涉员
项目涉员指积极参该项目工作体组织者项目实施项目成功利益会受正面反面影响体组织项目理工作组必须识体组织项目涉员确定需求期然设法满足影响需求期确保项目够成功项目涉员识通常非常困难设计新产品项目会影响装配线工业项目涉员呢？
项目涉员：
项目理负责理项目
顾客项目产品组织项目言会层次顾客户种新药顾客包括开出药方医生该药病承保保险商
执行组织指雇员直接事该项目工作企业
发起者执行组织中该项目提供现金财政支持团体
外许称谓类项目涉员项目部项目外部项目投资者供应商承包商工作组成员家属政府机构媒介体公民时固定疏通组织整社会通项目涉员命名分组确认组织视项目涉员家工程设计公司正设计二工厂提资金帮助时作项目涉者家公司职相互重合方
图25具代表性软件开发生命周期莫切提供

想完全满足项目涉员期非常困难众项目涉员期时甚会相互突：
部门希新理信息系统运行成低系统建筑师更注重技术完善项目承包商更感兴趣获利益
家电子产品公司中开发副总裁产品设计工艺判定产品成功否生产副总裁流生产操作判定新产品成功否市场副总裁更考虑产品新特征数量定义产品成功否
房产开发项目业关心时完工方政府希量更税收环境保护组织求减少环境负面影响附居民许希该项目迁处
总说解决项目涉员目标分歧顾客期准意味着忽略项目涉员求期
项目理言寻求种适方式解决突项重挑战
23组织项目产生影响
　　组织通常项目身更庞公司政府机构卫生医疗机构跨国集团专业团体项目通常组织部分时甚项目身组织（合资合作）时项目然会受设立该项目组织影响面部分容阐述项目更组织结构中会项目产生影响关键素
231组织系统
　项目基础组织通项目实现运作组织分两类：
　 通组织承担项目获取收入组织建筑设计公司工程设计公司咨询机构建筑施工单位政府分包商等
通项目实施理组织（见第1章第3节）
组织偏建立便项目理理系统：专门设计项目时进行核算踪汇报财务系统
项目基础组织生产企业金融服务公司等少会设计出够高效满足项目需求理系统缺乏种项目导系统常常会项目理难度加某情况项目基础组织会设立部门子单位部门子单位象项目基础单位样采相应理系统进行动作
项目工作组应该非常准确知道组织系统样影响项目果部门理会调动员工时完成项目受组织嘉奖项目理工作组需监督参项目工作员工高效工作
232组织文化风格
　数组织已形成独特描述组织文化种文化许方面反映组织价值观行准信仰期组织政策程序级关系观点方面组织文化常常会项目产生直接影响：
　 开拓型组织中工作组提出非常规性高风险性建议更容易采纳
等级制度严格组织中高度民项目理容易遇麻烦民组织中注重等级项目理样会受挑战
233组织结构
执行组织结构会取项目资项源性限制组织结构类型职型项目型跨度两者间种矩阵型图26解释种企业组织结构中项目相关关键特征项目组织第9章第1节理规划中进行讨
图27表示传统职型组织种组织具明确等级划分雇员明确级员工高度专长进行组合生产市场工程会计工程进步细分机械电气职型组织项目部门项目研究范围局限部门职界限：职型组织中工程部工作独立生产部市场部外纯粹职型组织准备开发项新产品时设计阶段会称设计项目仅仅工程部员完成果旦涉生产方面问题问题会逐级汇报部门处生产部咨询然通知工程部工程部解决问题方法逐级传递项目负责
图26组织结构项目影响

图27职型组织

 
图28项目型组织

 
职型相应极端项目型组织图28示项目型组织中工作成员搭配项目工作会运部分组织资源项目理高度独立性享高度权力项目型组织中会设立组织单位单位称作部门工作组仅直接某项目理汇报工作项目提供服务
图29211表示矩阵型组织种组织职型项目型混合体具职型组织特征具项目型组织特征弱矩阵型保持较职型组织特征项目负责扮演协调者协助者角色算项目理样矩阵型强矩阵型具备较项目型组织特征专职收力项目理专职项目行政理员
更现代化组织程度包括种组织类型结构特点图212示基职型组织设立专门项目工作组完成重项目工作组具项目型组织中项目组许特征：独立职部门专职项目工作员套工作程序组织常规标准正式报告架构外进行运作
图29弱矩阵型组织

图210衡型矩阵组织

图211 强矩阵型组织

图212 复合型组织

（黑色方块表示职员参项目活动） 项目协调
24全局理关键方法
全局理涵盖面非常广泛全局理处理连续运转企业理中方方面面问题包括：
财务会计推销市场研究开发生产分配
战略性计划战术性计划操作性计划
组织结构组织行事理补助方式利益分配晋升方式
通鼓励授权监督团队建设突理技巧处理工作关系
通时间理压力理方法实现理
全局理方法项目理奠定基础项目理言必须解掌握项目中求运定全局理方法节阐述会数项目产生影响全局理方法文章节会作阐述
许全局理方法仅仅某类项目某应领域关系工作成员身安全建筑关重软件开发项目中没重
241指导
　科特（KOLER）区分指导理强调两者项目言缺：缺少两者中会产生良结果指出理根言关注稳定项目涉员期成果指导涉：
　 确定方规划出未构想发展战略便实现构想
明确表达实现构想需协助必通语言行动明白构想
激发鼓励激励家努力克服变革程中会遇政策官僚义资源种种障碍
　项目中尤项目中项目理通常期成项目指导者非项目理项目进行指导项目中众体时间项目进行指导项目层次需指导（项目指导技术指导团队指导）
242交流
　交流涉信息传递信息发出者确保信息清晰明确含糊完整样利信息接收者准确接收信息接收者确保接收完整性正确加理解交流元化：
书面口头听说
部（项目）外部（顾客媒介公众等）
正式（报告摘等）非正式（备忘录非正式会谈等）
（组织级）横（级事）
全局理交流方法项目交流理（见第10章）定联系完全相交流身门更广博学问包含丰富知识仅仅体现项目中：
发出者接收者模式反馈回路沟通障碍等
媒介选择时采书面形式时采口头形式时采非正式书面备忘形式时采正式书面报告形式等
书写风格动语态动语态名子结构词选择等
表达方法形体语言辅助形象化设计等
达标理技巧日程安排突处理等
项目交流理广义概念运具体项目需求中决定时种形式谁样汇报项目实施情况
243协商
协商指交换意见便出结达成识达成识需进行直接协商者通辅助手段进行协商调解仲裁协商两种辅助手段
项目许层次许观点会次协商种典型项目进行程中项目工作员需全部部分容进行协商：
范围成进度目标
范围成进度变动
合条款
务分配
资源
244解决问题
　解决问题包括明确问题制定解决方案两方面组合关注已出现问题（风险理相反风险理涉潜问题）
　明确问题求原现象进行区分问题出部（成员分配项目）源外部（开始工作需许延迟）问题出技术（产品设计佳方案观点）出理（职部门没计划完成工作）出部员（性办事风格突）
　制定解决方案包括分析总便寻求行解决办法中作出选择制定解决方案顾客工作组某部门寻求解决方案旦明确解决方案必须实行解决方案具时间性果解决方案制定太早太晚正确解决方案定解决方案
245组织施加影响
　组织施加影响种成事力求解项目涉组织正式非正式结构执行组织顾客承包商组织组织施加影响需解运势力政治策略技巧
　里指积极角度运势力政治策略彼弗（PTEFFER）样定义势力种潜力影响行改变事情发展克服阻力做愿做事情艾克（Eccles）样定义政治政治群完全利益产参行动政治创造性利突序然消极面试图协调种利益突努力导致权力争组织游戏时会毫工作效率
25社会济学影响
　　全局理样社会济学影响包括系列广泛题项目理工作组必须解社会济现状发展趋势会项目产生重影响：社会济中变化段时滞会造成项目重变化许潜社会济影响中选择介绍类常影响项目素
251标准规定
　国际标准认证组织区标准规定：
　 项标准份认证组织认证文产品（生产）程服务预定规指导特征标准具通性反复否采纳标准具强制性压液体热稳定性计算机磁盘尺寸种东西量标准
项规定份产品程服务特征计划文件包括适行政条例规定行事具强制性建筑尺码种规定例子
标准规定相互交迭处讨两者时必须加注意：
标准作种指导说明优先方法继方法广泛采纳时成种事实规定（建筑项目进度安排关键线路法）
标准规定层次具强制性（：通政府机构求强制执行通执行组织理强制执行者通项目理工作组强制执行）
　许项目言关标准规定（定义）充分解会项目结果中体现出情况种影响见确定必须项目风险理中加意注意
252国际化
越越组织事工作跨越国界越越项目跨越国界项目范围成时间质量传统考虑外项目工作组必须考虑时区影响国家民族节日面谈需旅行需电话会谈服务工作易变政治分歧
253文化影响
　文化众行模式艺术信仰风俗惯类工作思想成果总称项目种种文化形式背景运行文化影响领域包括政治济口统计教育道德种族家教题信仰态度切影响着组织相互作方式
第3章 项目理程序
项目理种综合性工作某工作区域采取行动采取行动会工作区域产生影响种相互作明确握确定难握项目范围变动总会影响项目成否会影响工作组士气决心者产品质量定
存种相互作需种项目目标进行权衡工作区域加强工作力度需减少工作区域工作力度成功项目理求效控制相互作
帮助家理解项目理综合性强调种综合重性文项目程序构成相互作作阐述章项目理分解许相互连接程序家理解412章关程序理提供必基础章容包括：
31项目程序
项目程序组成程序实现某结果系列行动项目程序完成致分两类：
项目理程序注重项目工作进行描述组织项目理程序数时候数项目适章作简阐述412章中作进步讨
产品导型程序注重项目产品进行具体说明进行制造产品导型程序常常通项目生命周期进行定义（见第2章第1节）应领域会（见附录F）
项目理程序产品导型程序整项目中会相互迭相互作果缺乏制造产品基解法确定项目范围
32程序块
项目理程序分五块块程序组成：
起始程序块确定项目阶段开始求着手实行
计划程序块进行计划保持份操作进度安排确保实现项目定商业目标
执行程序块协调力资源执行计划
控制程序块通监督检测程确保项目达目标必时采取修正措施
结束程序块取项目阶段正式认序结束该项目阶段
程序块通程序块结果进行连接程序块结果输出程序块输入核心程序块间程序块反复进行连接计划开始时执行提供份书面项目计划项目计划提供份更新书面文件示项目进程图31表示种联系外项目理程序块相互分立次性事件整项目阶段会程度相互交迭图32表示程序块交迭阶段种交迭会样变化

 

项目理程序 程序块相互作会跨越阶段阶段结束作阶段开始输入结束设计阶段求顾客接受认设计文稿类似设计文稿实施阶段提供产品说明种部作图33示
阶段开始时重复起始程序确保项目会偏离定商业求帮助确保商业求已存项目已满足种求时中止项目第5章第1节起始部分会进步详细讨商业求


　　图33表示分立阶段分立程序块实际项目中会相互交迭计划程序仅成功完成项目提供阶段需做工作细节阶段需做工作提供前期说明种项目计划推进式细节说明常常称滚动计划
33程序相互影响
程序块中程序通输入输出进行连接果注意力集中连接样描述程序：
输入书面文件书面表述工作达开始工作指令
工具技巧运种输入输出
输出书面文件书面表述工作程序结束出结果
文列出数应领域中数项目普遍适项目理程序412章会详细讲解程序名括弧中数字指明章节会作进步阐述里阐述程序部相互作样数应领域数项目适第3章第4节讨顾客求确定关程序说明相互作问题
331起始程序块
图34表示程序块中单程序
起始（51）指示组织开始项目阶段工作

332计划程序块
计划项目非常重项目涉许前末做工作部分相较程序程序数量代表计划项目理中部分计划工作量应项目范围信息实性相匹配
图35表示项目计划程序块中程序相互关系（图31中椭圆形计划程序块扩充）程序计划完成前反复运作程序标题果开始设定完成日期接受项目资源成者甚范围需重新制定外计划门精确科学两工作组会项目制定出区计划
核心程序 计划程序间明确关联性数项目中需相次序实施活动进行进度安排成核算前首先需活动身进行界定核心计划程序会项目阶段反复实施次核心计划程序包括：
范围计划（52）制定份书面范围表述作需作项目决定时基础
范围界定（52）项目工作步骤细分更更易理构成单元
活动定义（61）确认具体活动活动实施完成项目阶段工作成果必须
活动序安排（62）明确书面形式表述活动部关联性
活动持续时间估计估计完成活动需工作时间
进度安排（64）分析活动序活动持续时间资源需求制定项目进度
资源规划（71）确定实施项目活动需资源（力装备原料）相应数量
成估计（72）估计实施项目活动需资源成
成预算（73）总体成估计分配项工作
项目计划研究（41）计划程序结果纳入份稳定连贯文件中

辅助程序 项目计划程序中部相互关系核心程更赖项目性质项目没没识风险直部分计划已实施工作组认识成进度安排受严重挑战时出现风险项目计划期间辅助程序断断续续需实施选择辅助程序包括：
质量规划（81）明确质量标准项目相关决定样满足标准
理规划（91）确定记录分配项目职责报告关系
员组织（92）组织项目工作需力资源
沟通规划（101）识项目涉员需信息沟通需求谁需什信息时需样传递
风险认（111）识会影响项目风险说明种风险特征
风险量化（112）进行风险评估分析风险间相互作确定系列项目结果
风险策研究（113）确定进行机会选择危险应步骤
采购计划（121）确定购买什 购买
征集申请书计划（122）书面形式表述产品需求识潜源
333执行程序块
第3章第2节第2部分中计划程序块样执行程序程块包括核心程序辅助程序图36表示列程序相互作：
项目计划执行（42）通实施计划活动执行计划
范围核实（54）项目范围正式验收
质量保证（82）规律项目工作进行评估确保项目达相关质量标准
团队建设（93）开发团队工作技便提高实施项目工作水
信息传递（102）定期项目涉员传递需信息
征集申请书（123）求征适报价
货源选择（124）潜卖方中进行选择
合理（125）处理卖方关系
 

334控制程序块
必需规律评测项目工作便知道实施情况计划间存差异工作区域中存差异纳入控制程序块中旦发现出现重差异（项目目标构成威胁差异）需重新正确实施计划程序计划加调整项活动延误需根延误时间根成预算进度安排权衡调整目前员规划控制包括发生问题预先采取防范措施控制程序块样包括核心程序辅助程序图37表示程序相互作：
全程变化控制（43）协调整项目中出现变化
范围变化控制（55）控制项目范围改变
进程控制（65）控制项目进程改变
成控制（74）控制成预算改变
质量控制（83）监测具体项目结果判断否达相关质量标准确定消导致满意实施状况成方法
实施情况报告（103）收集发送实施情况信息包括情形报告进程检测预测
风险策实施控制（114）项目进行中风险进行应变
335结束程序块

图38表示程序相互作：
　　 行政收尾（104）产出收集发放阶段项目正式结束信息
　　 合收尾（126）合完成赊销清偿
34顾客需求制定项目程序
第3章中确定程序图示部相互关系满足总体行性检测需数时候数项目适项目需程序部相互关系适项目：
量分包商组织会项目计划程序中次采购程序加明确说明
缺少某程序意味着程序应该实施项目理工作组应该确认理确保项目成功程序
赖某种独二资源项目（商业软件开发）会范围界定前先确定工作员职责获决定进行工作
程序输出预先确定控制素理需确定目标完成期限进程计划决定
较型项目相需更细节风险识需分风险成计划风险技术风险质量风险等进行细致分析
干子项目项目说需付出太努力已限定项目水程序（：谈判组成员忽略谈判组组长承担风险）提供重功程序（四项目必制定正规沟通计划）
需变化时变化应清晰界定仔细权衡极积应
第4章 项目综合理
项目综合理包括程序求确保项目种素进行正确协调满足超越项目参者需原包括相互突目标众选目标中权衡失然项目理程序某种程度整体章描述程序基综合理知识图表41列程序进行总述：
程序彼相互影响知识领域中程序互相影响根项目计划需程序包括体团体努力项目阶段程序通常少发生次然里提程序作彼独立素予较界定实践中某种方式重迭影响详细讨程序互相影响第3章进行详细讨
章核心分析项目综合理程程序工具技术例：时性计划进行成估算种员调整带风险基确认项目综合理方进入实施状态然成功完成项目综合理会领域发生定数量联系例：　
项目具体工作必须项目执行组织正进行具体操作结合起
产品范围项目范围必须结合起（产品范围项目范围容介绍第5章）
项目工作必须特殊功子项目相结合（象工程设计项目中工民建电力工程机械图纸样）
41项目计划开发
项目计划开发
项目计划开发计划程序输出创建容充实结构紧凑文件够引导项目计划实施控制程常重复次
例：初草案包括般性方法没时间期限终计划反映具体方法明确时间期限项目计划：
引导项目实施
编制项目规划设想
记录项目计划讨关选事宜
促进项目参者间沟通
确定理问题容范围时间等
进步提高测量控制项目水提供标准

411项目计划开发投入
　　 1． 规划输出项目规划程序33中概括项目规划程序输出开发项计划输入规划输出包括两基文件工作分析结构辅助说明许项目求应专门领域输入（例：许建筑项目求资金流程预测）
　　 2． 历史资料行性历史资料（估算记录项目执行情况记录）项目规划程序制定中已考虑项目计划开发期间资料参考价值帮助证实假设真实性评价意项目进程中已确认资料

　　 3． 组织理政策组织包括项目理组织正式非正式政策计划时必须考虑影响考虑组织理政策通常包括容局限：
质量理通审计继续改进目标
事理雇佣解雇标准雇员执行务情况分析
财务监控时间报告求费支出情况分析会计帐目标准合条款
4． 制约素制约素限制项目理团队运行素例：预先确定预算认影响项目团队范围职员数日程表选择极重素项目合执行时合条款通常受合制约
5． 假设项目规划目标准确性考虑假设素必须科学性真实性肯定性例果项目确定关键物场日期项目团队假设具体开始时间假设通常保含着定程度风险
412项目计划开发采工具技术
1． 项目规划方法项目计划开发期间项目规划方法引导项目团队工作种结构分析方法越越简单标准形式图纸（信件电文正式非正式形式）者越越复杂系列模型（：蒙特洛风险分析表）数项目规划方法项目理软件种刚性手段易召集会议种柔性手段结合起
2． 参者技知识参者拥技知识项目计划开发中充分利项目团队必须营造参者发挥干适环境（第9章第3节团队建设）谁奉献？奉献什？什时候改变例：
量合进行运作建筑项目说专业成工程师制定利项目目标目标准备阶段合金额决定时起着作
已事先确定员结构项目说参加者制定满意成进度目标通回顾期限理智估算做出益贡献
3． 项目理信息系统（PMIS）项目理信息系统纳综合传播项目理程序输出工具技术组成提供项目开始项目终完成包括工系统动系统信息
413项目计划开发成果
1． 项目计划项目计划正式批准理控制项目实施文件作沟通理计划中作界定（：执行组织理求提供详情承包商求问题提供全部细节）应领域综合项目计划文件中
应该搞清楚项目计划项目执行情况测量基准明显区项目计划文件文件汇集关项目进步信息会改动项目绩效测量基准代表种理控制理控制通常会周期性变化通常通范围变化作出相应反应
许方法组织表示项目计划特征包括方面（项目工作章节阐述更）：
项目证书
项目理方法战略阐述（章节理计划进行总述）
范围阐述包括工作细目项目目标
工作分析结构（WBS）项目工作分解控制系统操作程度
成估算进度计划开始日期责分配直分解WBS控制系统操作水
进程成制定绩效测量标准
项目阶段具里程碑意义事件目标日期记载
关键必需员
风险包括制约素假设阶段应计划
辅助理计划包括范围理计划进度理计划等
已公布悬未决决定
根项目需项目规划输出应该包含正式计划中例：工程作项目计划通常包括组织理图表
2． 辅助说明项目计划做辅助说明包括：
没包括项目计划中规划程序输出
项目计划开发期间产生附加信息文件（：制约素假设果事先没考虑）
技术性文件求特征设计等方面文件
关标准文件
应该根需材料进行组织项目计划实施期间更易利
42项目计划实施
　　 项目计划执行实施项目计划程项目巨额预算执行程中花掉程 项目理项目理团队必须协调指导项目中存种技术组织问题项目应领域影响项目程序项目产品程中产生

421项目计划实施输入
　　 1． 项目计划项目计划（1131中阐述）具体项目理计划（范围理计划风险理计划采购理计划等）绩效测量基准项目计划实施投入
　　 2． 辅助说明辅助说明4132中阐述
　　 3． 组织理政策组织理政策4113中阐述包括组织理政策项目中正式非正式两种会影响项目计划实施
　　 4． 纠正措施纠正行做未项目执行预期纳入项目计划求相致轨道进行运转纠正措施种控制程序输出里作种输入完成反馈环反馈环确保项目理效性
422项目计划实施工具技术
　　 1 普通理技普通理技领导艺术信息交流协商组织等项目计划实施产生实质性影响普通理技第2章第4节中阐述
　　 2 生产技知识项目团队必须适增加系列关项目生产技知识学必技作项目规划（尤71中资源规划阐述）部分确认通员组织程获取体现
　　 3 工作分配系统工作分配系统确保批准项目工作时序完成建立正式程序基方式通常书面委托形式开始进行工作活动启动工作包
工作分配系统设计应该权衡实施控制收入成间关系例：较项目言语分配足够
4 形势评会形势评会握关项目信息交流常规会议许项目中形势分析会种定期级形式召开（：项目理团队周会通周会月会形式客户沟通）
5 项目理信息系统项目理信息系统4123中阐述
6 组织理程序项目组织理程序包括运项目实施程中正式非正式程序
423项目计划实施结果
1． 工作成果工作成果完成项目工作进行具体活动结果工作成果资料工作细目划分工作已完成没完成满足质量标准程度样已发生成发生成什等等资料收集起作项目计划实施部分编入执行报告程序中（第10章第3节执行报告更细讨）
2． 改变求改变项目求（：扩修改项目合范围修改成进行估算等等）通常项目工作实施时确认
43全程变化控制
　 全程变化控制关（a）影响造成项目变化素量素利方发展（b）判断项目变化范围否已发生（c）旦范围变化已发生采取实际处理措施全程变化控制求：
　 保持绩效测量标准致性通变化应该够反映项目计划中项目范围界定改变会影响绩效测量标准
确保产品范围变化已确定工作范围中反映出（产品范围工作范围关容介绍第5章）
协调变化程理体系图表42阐明例工作进程表改变通常会影响成风险质量员调整
图４
431全程变化控制输入
　　 1． 项目计划项目计划变化控制提供基参考（4131）
　　 2． 执行报告执行报告（第10章第3节阐述）提供资料项目执行中情况执行报告提醒项目团队公布项目未出现问题
　　 3． 改变求改变求种形式口头书直接间接外原合法代理选
432全程变化控制投入工具技术
　　 1 变化控制系统变化控制系统正式汇集资料创建文件程序创建文件程序必须权威项目文件认发展阶段文件包括书面工作踪系统必权威部门认变化级
数场合项目执行组织变化控制系统够通项目象什形式采纳然果没合适控制系统利项目团队需开发种系统作项目部分

　　 许变化控制系统包括变化控制委员会（CCB）负责批准抵制变化求控制委员会权力责应该仔细界定取参者意复杂项目中会控制委员会负职责
　　 变化控制系统应该包括样程序程序没预先审议情况通处理改变程序例：象紧急紧急情况处理结果典型例子控制系统允许确定变化类实行动放行处理许变化必须记录获便项目期引发问题
　　 2结构理结构理编制文件程序技术行政政策理进行指导监督：
项目系统界定文件功物理特征
会改变特征变化进行控制
记录报告变化作必分析
审计项目系统工作检验否符合求
许应领域结构理变化控制系统分支确保项目产品说明正确性完整性然应领域结构理词描述精确变化控制系统
3 绩效检测绩效检测技术帮助判断纠正措施否符合计划求
4 附加计划项目难计划求精确运转预期变化求新修改成估算修改活动序分析风险意策项目计划进行评判
5 项目理信息系统项目理信息系统4123中阐述
433全程变化控制中输出
　　 1 项目计划更新项目计划更新项目计划容进行修改辅助说明（41314132中反映）根需适通知项目参者
　　 2 纠正措施纠正措施4214中阐述
　　 3 验总结应该种变化原纠正行背理验总结类型编制成文件作历史资料部分执行组织完成项目项目报务
第5章 项目范围理
　　项目范围理包括程序求确保该项目覆盖整体工作求单项工作求促项目工作成功完成首先涉界定控制项目包括容图表51提供项目范围理程序总述： 


 
理体系中程序样程序彼互相影响根项目计划需程序会需体团体努力项目阶段程序通常少发生次
里提程序作独立素予明确界定实践中种形式重迭影响里详细述程序互相影响第3章中作详细讨
根项目中文关系范围词涉两方面容：
产品范围界定产品范围特征功包含产品服务中
工作范围界定项目工作完成交付特殊特征功产品
章核心阐述理项目程序工具技术理项目产品范围变化程序工具技术应领域中会通常认项目生命周期部分（项目生命周期21中阐述）
般情况项目单产品组成产品包括子素子素彼分离产品活动范围中相互存例：新电话系统通常包括四子素硬件软件试运行完成
　　产品范围完成情况参客户求衡量项目范围完成情况参计划检验两范围理模型间必须较统性确保项目具体工作成果特定产品求准时交付
51启动阶段
启动阶段正式认新项目存者已存项目继续进行阶段工作程（21项目阶段详细阐述）组织中项目计划正式启动必学初步计划相划分项目开始阶段工作完成进行项目形式特殊部服务项目新产品开发项目启动正规受做工作数量制约目项目正式启动时职员牢固掌握工作方法项目通常需核准
市场需求（：家石油公司核准建立新炼油厂项目长期汽油发展战略作出反应）
商业需求（：旅游公司增加收入核准项目开辟条新旅游线路增加收入）
客户需求（：家电力公司核准建家新发电厂项目新工业园服务）
工艺进步（：电力公司核准引进音设备项目发展影视娱乐业）
法律求（：涂料生产厂家核准项目建立处理毒物品生产线）
动称问题机遇商家求什核心问题理部门通常做出样应决策出


511启动阶段投入
　1． 产品说明产品说明应该阐明项目工作完成生产出产品服务特征产品说明通常项目工作早期阐述少项目期阐述产品特征逐步显现出
产品说明应该记载已生产出产品服务商家需影响素间关系会项目产生积极影响（面清单）产品说明形式容种样应项目规划提供详细充分资料
许项目包括购买者合进行工作销售组织种情况初产品说明通常购买方提供果买者工作身制定项目买者产品说明工作种陈述12132里阐述
2． 战略计划项目组织应该提供项目执行组织战略目标项目决策选择中执行组织战略计划应该作考虑素
3． 项目选择标准项目选择标准通常通项目产品界定涉理包含全部范围（：财政收入市场份额公众观念等）
4． 历史资料历史资料包括前项目选择决策结果前项目执行结果获范围加考虑项目启动阶段包含项目阶段工作认时关前阶段结果信息通常非常重
512启动阶段投入工具技术
1． 项目选择方法项目选择方法通常列两种模型：
利润测量方法较研究法评分模型利润贡献济模型
制约优化方法数学模型线性非线性动态完整混合目标项目规系统
方法通常作决策模型考虑决策模型包括常规技术（决策树核心选择）包括特殊技术（历史进程分析逻辑结构分析）成熟模型中项目选择标准应通常作分离独立阶段
2． 专家评审专家评审通常项目投入进行评估象种专家评价通组织拥特殊知识受专门培训进行通许途径获包括：
执行组织中单位
顾问
专家技术联合会
工业集团
513启动成果
1． 项目证书项目证书正式认项目存文件文件直接作参考作
定商业目标
产品说明书
项目证书应该通理者项目项目需条件进行客观分析颁发提供项目理运组织生产资源进行生产活动权力
项目合执行时合条款通常象项目证书样销售者服务
2． 指定委派项目理通常项目理应该项目早期进行指定委派较合适项目理应该项目计划实施开始前委派（理阐述42中）更应该许项目规划完成前委派（项目规划程332中阐述）
3． 制约素制约素限制项目理团队进行运作素例：事先确定预算制约项目团队操作范围职员调配进步计划重素
项目合执行时合条款通常受合制约
4． 假设素规划目标准确性考虑假设素必须具科学性真实性确定性例：果关键物场日期落实项目团队应该设置具体开始时间假设通常包含定程序风险确认风险界定输出（111进行述）
52 范围规划
范围规划创立书面文件阐述项目范围未项目提供基础条件程特包括确定项目阶段否成功完成标准例：工程公司签订合设计石油处理工厂求设计具体目标时界定具体工作范围范围阐述形式基础通确认项目目标项目子项目项目团队项目客户间达成协议
果范围阐述素已具备（：项目子项目够反映项目目标项目证书证明项目目标）程仅剩实质性制定书面文件工作

521范围规划输入
　　 1 产品说明产品说明5111中讨
　　 2 项目证书项目证书5131中阐述
3 制约素制约素5133中作阐述
4 假设条件假设描述5134中
522范围规划投入工具技术
1 产品分析产品分析意味着开发更更明确项目产品包括样技术：系统工程价值工程价值分析功效分析质量功展示等
2 利润成分析利润成分析意味着估算种项目选择形成元形成（支出）利润（收益）然投资收益率投资偿期限等济方法评估确认选择方案相优势选鉴定方式估算投入产出情况合意程度
3 供选择签订方式供选择鉴定方式包容性较词描述完成项目种技术产生方案里常般性种理技术许理技术特征：头脑风暴迂回思维方式
4 专家评审专家评审5122中阐述
523 范围规划中产出
1 范围阐述范围阐述制定未项目决策进步明确开发参者间达成识项目范围提供纪实基础作项目程阐述范围需修改精确反映项目范围变化范围阐述直接进行分析通参考文件出：
项目调整商家定目标项目调整估算未失提供基础
项目产品产品说明简概况（产品说明5111中讨）
工作细目成果列子产品级概括表完整满意子产品标志着项目工作完
成例：软件开发项目设置子项目包括工作需电脑代码工作手册专门导师子产品知道排应该确定明显排包含排中
项目目标考虑项目成功性质量标准必须满足项目求项目目标少包括成进度表质量检测项目目标应该标志（：成）单位（美元英磅）绝相价值（：少150万美元等）量化目标（：客户满意程度）承担高风险
应领域项目工作细目称项目目标全部项目目标称作评价项目成功关键
2 辅助说明项目范围阐述作辅助说明应该根需记录编组文件通项目理程序变成易利东西辅助说明总包括已认定假设文件制约素附加说明数量领域中会
3 范围理计划范围理计划描述项目范围进行理项目范围样变化项目求相致等问题应该包括项目范围预期稳定进行评估（：样变化变化频率变化少）范围理计划应该包括变化范围样确定变化应类（特困难绝必产品特征逐步形成中时然逐步显视）等问题清楚描述
根具体项目工作需项范围理计划正式非正式详细粗略项目理计划全部项目计划（4131中阐述）分支素
53范围界定
范围界定包括分解工作细目子项目（象范围阐述中界定样）变成更更易理操作东西目：
提高估算成时间资源准确性
绩效测量控制确定基准线
工作变更易操作责分工更加明确
正确范围界定项目成功关键差劲范围界定时避免变化会终项目成会高避免变化会破坏项目节奏导致重复工作增加项目运行时间降低生产功效工作员士气

531范围界定输入
1． 范围阐述范围阐述5231中
2． 制约素制约素阐述5133中项目合执行时合条款定义制约素范围定义中通常重考虑素
3． 假设条件假设条件阐述5134中
4． 规划输出程序输出章节考虑前项目范围界定影响应该规划输出进行回顾
5． 历史资料项目范围界定期间应该考虑前项目计划关历史资料前项目说资料中关错误省略东西应该特殊途
531界定范围投入工具技术
1 工作分析结构样板工作分析结构（WBSs5331中阐述）前项目新项目然项目唯WBS常重复数项目间某种程序具相似性例：阶段许项目中出组织形式相相似生命周期形成相相似工作细目求
许应领域标准半标准WBSs作样板例：美国国防部界定标准WBSs防御材料项目服务图表52中展示出样板样板中中样板部分
2 分解分解意味着分割工作细目变成更更易操作素工作细目明确详细界定助未项目具体活动（规划评估控制选择）开展分解包含着阶段：
（1）确认项目素通常项目素项目工作细目项目理然定时期素总根项目实际理定义例：
项目生命周期阶段作第层次划分第层次中项目细目第二阶段继续进行划分
组织理政策WBSs分支中样图表54说明
（2）决定否开发种详细层次素进行充分成期限估算里充分意味着够改变项目运行程工作细目分解果久完成话种分解没确定性素果充分详细述四阶段否三阶段意味着素分解层次

仅仅WBS图表说明形式代表专门项目全部项目范围意味着组建WBS项目种形式唯方法
（3）确认项目组成素子项目组成素应该形证实结果描述目绩效易检测知道构成素素应该项目工作样开度实际中样完成形式定义形证实结果包括服务包括产品（：情形报告够图形描述工业项目组成素包括独立单位综合）
（4）核实分解正确性：
完成具体工作分解划分更低层次细目否必充分？果没必组成素必须重新修正（增加项目削减项目修改项目）
项目明确完整定义？否果种描述需修正扩充
否项目适日程表预算分配特殊组织单位（：部门团队）？谁担负起满意完成项目务？果没修正必提供充分理控制
532范围界定中输出
1． 工作分析结构工作分析结构项目素子项目定位组项目总范围组织界定：果工作WBS系统项目范围外工作作范围阐述WBS通常开发巩固达成识项目范围项目划分降低层次阐述增加项目素详细描述5322中阐述开发WBS许方法WBS正式代表形式象图表525354种图表形式然WBS应该表述方法混淆起图表中绘制非结构式活动清单没做成WBS

仅仅WBS图表形式代表专门项目全部项目范围意味着组建WBS项目种形式唯方法
WBS中具体项目工作通常指定唯代码代码作会计代码相WBS低层次通常指工作包工作包分解作活动定义6．1中阐述
具体工作素阐述通常收集WBS字典中典型项目分析字典包括工作包阐述包括规划资料进度表日期成预算员工分配等问题阐述


 
WBS应该表示项目信息分析结构混淆应领域通常会结构包括：
契约性WBS（CWBS）界定销售者提供购买者产品报告级通常CWBS包括容WBS少卖方理买方工作环境中
组织分析结构（OBS）展示工作素已分配具体组织单位
资源分析结构（RBS）RBSOBS通常分配工作素时候
材料清单（BOM）代表种级概念表示制成（装配）工业产品需工具箱零件零部件
项目分析结构（PBS）WBS基相PBS更广泛应WBS妥善表达BOM容领域中
5 4范围核定
范围核定通参者（倡议者委托顾客等）行正式确定项目范围程求回顾生产工作生产成果保证 项目准确满意完成果项目已提前终止范围核实程应该证实应书面文件形式完成情况记录范围核实前面讲质量控制范围核定关工作结果验收问题质量控制关工作结果正确性问题
541范围核定投入
1． 工作成果工作成果项目阶段性交付物已完成部分完成已发生发生成什等项目施实输出（42中讨）
2． 生产文件描述项目产品生产文件必须项目回顾帮助作通应领域生产文件描述文件（计划特征技术性文件图纸等）变化情况

542范围核实投入工具技术
1 检验检验包括象测量测验考试等样系列活动判断承担工作务否符合计划求检验种称呼：评价产品评价审查走场等应领域词范围特定含义
543范围核实输出
1． 正式验收验收文件事投资者已认项目产品某阶段文件必须完成项工作准备条件做出努力象种验收条件尤阶段末时候
55范围变化控制
范围变化控制关（a）影响造成项目变化素量素利方面发展（b）判断项目变化范围否已发生（c）旦范围变化已发生采取实际处理措施范围变化控制必需控制理程序（时间控制成控制质量控制控制43中阐述）结合起

551范围变化控制输入
1．分析结构WBS5331中进行阐述确定项目范围基准线
2 执行报告执行报告10331中阐述执行质量报告提供项目范围执行情况中间产品已完成没完成资料执行报告提醒项目团队公布未发生情况
3 改变求改变求采取形式口头书面直接间接部外部开始法定（合法）批准选改变求扩项目范围缩范围许求改变样情况导致：
外事件发生（：政府法规发生变化）
产品范围界定错误疏漏（：程控交换系统设计失败覆盖面够）
项目范围界定错误疏漏（：材料清单代工作分析结构）
产值增加变化（：通采先进技术改变项目发展环境降低成环境原情况时降低成）
4．范围理计划范围理计划5233中阐述
552范围变化控制准备工具技术
1 范围变化控制系统范围变化控制系统定义样程序通改变项目范围包括工作面踪系统权威部门允许变化需认标准范围变化控制系统应该综合理中讲全程变化控制系统（43中述）结合起尤适合控制产品范围系统结合起项目合执行时范围变化控制体系必须相关合规定执行
2 绩效测量绩效测量技术1032中阐述绩效测量技术帮助评估发生重变化果变化发生求纠正措施范围变化控制重部分分析导致变化原什做出应处理决定
3 附加规划少项目合求精确运转预期范围变化求WBS进行修改选方法进行分析
523范围变化控制输出
1． 范围变化范围变化已认WBS确认项目范围修改范围变化常求成时间质量项目目标进行判定通规划程序反s馈范围变化情况技术信息规划文件根需进行更新适通知参者
2． 纠正措施纠正措施做事未项目预期纳入项目计划求轨道进行运作
3． 验总结应该种变化原纠正行选择背理范围变化控制中出形式验教训作文件记录目资料变成历史记录部分项目执行组织执行项目项目提供参考
第6章 项目时间理
项目时间理程组成程时完成项目必须表61程框架
程彼相互影响时外界程交互影响根实际情况程专数组加完成项目阶段程通常少出现次
然述程分开叙述具明确分界实际许重迭相互影响程间相互影响第3章详细讨
项目特项目活动排序活动时间估计进度安排程紧密相连视程（例程较短时间完成时）里四程作程程工具方法
前项目理领域里活动（ACTIVIFIES）作业（TASKS）关系法统
许应领域里活动视作业组成种法常见
作业视活动组成
里重词名称做工作否描述清楚工作员理解
图61项目时间理框

61定义活动
　　 定义活动程涉确认描述特定活动完成活动意味着完成WBS结构中项目细目子细目通定义活动程项目标体现出

611定义活动程输入
　　 1 工作分层结构图工作分层结构图定义活动程输入（见节5331关WBS详讨）
2 范围叙述：定义项目活动时包含范围陈述中项目必性项目目标必须加考虑（见节5231关项目范围描述详细讨）
3 历史资料：定义项目活动程中考虑历史资料（类似项目包含活动）
4 约束素：约束素限制项目理组选择
5 假设素：考虑假设素真实性确定性假设通常包含定风险假设风险确认结果（见节111）
612定义活动工具方法
1 分解 分解项目组成素加细分理更部分便更理控制分解节5322已详讨里讲分解定义范围中讲分解间区：里分解结果活动项目细目（形东西）应领域WBS活动目录时编制
2 参考样板：先前项目活动目录（见节6131）活动目录部分常作新项目活动目录参考样板前工程WBS结构中素目录作类似WBS结构素参考样板
613定义活动程输出
1 活动目录 活动目录必须包括项目中执行活动（遗漏）活动目录视WBS细化活动目录应完备包含项目范围里活动活动目录应包括活动具体描述确保项目团队成员理解工作应做
2 细节说明 关活动目录细节说明应表达清楚方便项目理程利细节说明应包括假设限制条件说明细节容应领域
3 WBS结构修改 利WBS确定活动必须程中项目团队必然确认项目细目遗漏者意识：项目细目描述需修改应更清楚样修改必须WBS相关文件（例成估计）中反映出修改通常项目涉新未验证技术时发生
62活动排序
　　 活动排序程包括确认偏制活动间相关性活动必须正确加排序便制订实现行进度计划排序计算机执行（利计算机软件）手工排序型项目手工排序方便型项目早期（时项目细节解甚少）手工排序方便手工编制计算机排序应结合

621活动排序程输入
　　 1 活动目录 活动目录见节6131
　　 2 产品描述 产品描述见节5111产品特征常明显影响活动排序（例建设中某工厂面布局软件项目子系统接口）时产品描述加核审查确保活动排序正确性
　　 3 相关性：相关性指做工作中活动间固赖性相关性通常客观条件限制造成（例建设项目基完成前先进行楼建设电子项目原型完成进行测试）
　　 4 指定性相关性：指定性指项目理团队规定确定相关性应心种相关性充分加陈述承认样相关性进行排序会限制进度计划选择种相关性通常发生情况
特定应领域做法
时候种接受排序某种原特定活动排序关系偏爱
指定性相关称偏相关软相关
5 外部相关性：外部相关性指项目活动外部活动间相关性例软件项目测试活动赖外部硬件运建设项目施工前应先听取环保意见
6 约束：节6114描述
7 假设：节6115描述
622活动排序工具方法

　　 1 前驱图法（PDM）编制项目网络图种方法利节点代表活动节点间箭头表示活动相关性（见节6231）图62表示PDM法编制简单网络图种方法活动节点法（AON）数项目理软件包采方法PDM法手算计算机实现
　 四种相关前驱关系：
结束→开始：某活动必须结束然活动开始
结束→结束：某活动结束前活动必须结束
开始→开始：某活动必须活动开始前开始
开始→结束：某活动结束前活动必须开始
PDM法结束→开始常见逻辑关系开始→结束关系极少（许职业进度计划工程师）理软件果开始→开始结束→结束开始→结束关系会产生混乱结果理软件编制时没三种类型相关性加考虑
2 箭头图方法（ADM）项目网络图种方法箭线表示活动节点连结箭线示相关性（见节6231）图63表示ADM法做简单项目网络图种技巧箭线代表活动（AOA）PDM法较少某应领域种供选择技巧ADM仅利结束→开始关系虚工作线表示活动间逻辑关系ADM法手编计算机实现
图63箭头图画网络逻辑图
　　 3 条件图方法：图表审评技术（GERT）系统动力学模型允许非前排序活动存诸环（例子某试验须重复次）条件分技（例旦检查中发现错误设计修改）PDM法ADM法均允许条件分技出现
　　 4 网络参考样板：种标准网络加速项网络图编制网络部分子网络项目包含相相容时子网络特（高层写字楼板新药品研究项目床试验软件工程程序模块）
623活动排序程结果
　　 1 项目网络图：项目网络图项目活动间逻辑关系（相关性）图解表示图6263表示项目网络图二种画法网络图手工编制计算机实现网络图应伴简洁说明描述基排序方法常排序应充分加叙述
　　 项目网络图常正确称PERT图（计划评审技术）实际PRET图类特殊类型项目网络图日种图少应
　　 2 修改活动目录 前面已述：活动定义程WBS做修改样方法编制网络图样出现样情况（例活动必须进步分划重新定义画出正确逻辑关系）
63活动时间估计程
　　 活动时间估计指预计完成活动需时间长短项目团队中熟悉该活动特性组活动需时间作出估计
　　 估计完成某活动需时间长短考虑该活动持续需时间例混凝土养护需4天时间需24天工作日底天取决（A）活动开始日期星期？（B）周未否算工作日？
绝数计算机排序软件会动处理类问题整项目需时间运工具方法加估计作制订项目进度计划结果（见节64）
图片六
　　　1活动目录 1专家判断 1活动时间估计
　　　2约束 2类推估计 2估计基础
　　　3假设 3仿真 3活动目录修改
　　　4资源需求
　　　5资源库质量
　　　6历史资料
631活动需时间估计输入
1 活动目录 见节6131
2 约束 见节6114
3 假设 见节6115
4 资源需求 见节7131
数活动需时间相关资源少决定例二起工作完成某设计活动需半时间（相单独工作需时间）然日半天进行工作通常少需二倍时间完成某活动（相整天工作需时间）
5 资源质量 数活动需时间材料力（质量）关例活动设两均全日进行工作高级技工需时间少低级技工需时间
6 历史资料 关类活动需时间历史资料资料源情况：
项目档案项目关组织许保留先前项目结果记录纪录非常详细帮助时间估计许应领域组成员许保留记录
商业时间估计数库数价值活动需时间实际工作容推算时数库特（例混凝土少时间干政府机构某种类型申请批复需时间）
项目团队知识项目团队成员许记先前活动实际估计数然种重新回忆方法许起记录档案文件性低
632活动需时间估计工具方法
1 专家判断 专家判断见节5122估计需时间常困难许素会影响需时间（例资源质量高低劳动生产率）专家会资料信息进行判断果找合适专家估计结果具较风险（见第11章项目风险理）
2 类推估计 类推估计意味利先前类似活动实际时间作估计未活动时间基础情况种方法常估计项目活动需时间：限关项目资料信息（例早期）类推分析专家判断种形式（见节6321）情况类推估计（A）先前活动前活动质类似仅仅表面相似（B）专家需专长
3 仿真 仿真假设计算相应时间常见蒙特·卡罗方法种方法中假设活动时间概率分布计算整项目完成需时间概率分布（见节11223进度仿真）
633活动需时间估计结果
1 活动需时间估计 活动需时间估计关完成活动需少时间数量估计
活动需时间估计值某范围表示：例
2周±2天表示该活动少需8天超12天
超3周概率15表示85概率活动3周更短时间
第11章项目风险理包含关估计确定性详细讨
2 估计基础 制订进度时假设必须确认合理信
3 活动目录修改 活动目录修改见章6232
64进度编制
　 进度编制决定项目活动开始结束日期开始结束日期现实项目计划完成进度编制时间估计成估计等程交织起程反复次确定项目进度 输入 工具方法 输出

641时间进度编制输入
　　 1 项目网络图 见节6231
2 活动需时间估计 见节6331
3 资源需求 见节6314
4 资源库描述：进度编制言关什资源什时候种方法供利必须知道例安排享资源许特困难件事资源利性高度变
资源库描述中资源详细程度求变化例咨询项目初进度计划编制时仅须知道某段时间两咨询员供利然项目终进度编制时必须确定位特定咨询员
5 日历表 项目日历表资源工程日历表确定工作日期项目日历表资源影响（例项目仅法定工作时间进行项目日三班安排工作）资源日历表特定资源影响（例项目团队成员正放假接受培训某劳动合限定工周工作天数）
6 约束 约束见节6114三类约束编制进度计划时必须加考虑
强制性日期：某工作细目应项目支助者（项目顾客外界素）求必须某特定日期完成（例某技术项目市场窗口某董事会求某日期前完成环保项目）
关键事件里程碑事件项目支助者项目顾客项目相关提出某特定日期前完成某工作细目旦定日期难更改
7 假设 见节6115
8 超前滞 精确说明活动间相互关系需超前滞说明（例订购台设备间二星期间隔）
642进度编制工具方法
　　 1数学分析 数学分析包括理计算活动早迟开始结束日期计算时没考虑资源限制样算出日期实际进度表示需时间长短考虑活动资源限制约束条件活动安排述时间区间常数学方法：
关键路线法（CPM）助网络图活动需时间（估计值）计算活动早迟开始结束时间CPM法关键计算总时差样决定活动时间弹性CPM算法类型数学分析中应
GERT（图表审评技术）网络结构活动估计作概率处理（某活动执行某仅部分执行某次执行）
PERT（计划评审技术）利项目网络图活动需时间估计值（通加权均）计算项目总时间PERTCPM点PERT利期值活动需时间估计（CPM法中）PERT法少应然类似PETR估计方法常CPM法中应
2时间压缩法 时间压缩种数学分析方法改变项目范围前提（例满足规定日期满足计划目标）该方法寻找缩短项目计划途径时间压缩包括：
应急法权衡成进度间失关系决定增量成达量时间压缩应急法总产生行方案常常导致成增加
行作业法行做活动活动通常前序进行（例设计完成前开始软件项目写出程序25工程点达前开始建炼油厂基）作业常导致返工增加风险
3仿真 见节6323
4 资源调整尝试法 数学分析法通常产生初始进度计划实施计划需资源实际拥更求资源幅度变化（理带困难）尝试法（首先稀资源分配关键路线）资源约束条件制定进度计划资源调整尝试法计算出项目完成时间般初始进度长计算机优化软件编制进度计划时尝试法建立资源约束基础方法
资源约束进度编制资源调整特例前者涉仅利资源数量限制
5 项目理软件 项目理软件广泛帮助项目进度编制软件动进行数学计算资源调整迅速许方案加考虑选择软件印显示出计划编制结果

许方法显示日期信息图中显示活动开始结束日期
图66 条形（甘特）图

条形图许方法显示项目信息
　　 643进度编制结果
　　 1 项目进度 项目进度少包括具体活动计划开始日期期完成日期（注：求出进度计划初步直资源分配确定行资源分配行性确认应项目计划编制完成前做见节41）
图67 里程碑图

许方法里程碑图显示项目信息
图68 时间尺度网络图

　　时间尺度网络图许接受表示项目信息方法
项目进度简略形式详细形式表示然表格形式表示进度更常图形式表示具体种：
日期信息项目网络图（见图65）图显示出项目间前次序逻辑关系时显示项目关键路线相应活动（见节6231解更关项目网络图容）
条型图 称甘特图（见图66）该图显示活动开始结束日期显示期活动时间图中显示出相关性条型图容易读通常直观显示
重事件图（见图67）类似条型图出工作细目开始完成时间
时间尺度项目网络图（见图68）项目网络图条型图种混合图种网络图显示项目前逻辑关系活动需时间进度方面信息
2 详细说明 项目进度详细说明包括假设限制文字叙述说明应领域异例：
建筑项目说明许包括资源直方图现金流量预测订货交货计划
电子工程说明许包括资源直方图
详细说明中提供资料信息通常包括（局限）：
时间阶段资源需求常资源直方图形式表现
代进度计划（情况坏情况资源调整调整情况规定日期情况）
计划进度余进度风险估计（见节1133）
3 进度理计划 进度理计划指进度改变应加理根实际需进度理计划做非常详细粗框架正规形式非正规形式表示整项目计划部分
4 资源需求修改 资源调整活动目录修改资源初始估计产生影响
65进度控制
　 进度控制指（a）改变某素进度利方改变（b）确定原进度已发生改变（c）实际进度发生改变时加控制进度计划控制必须控制程结合（见节43总体改变控制）
　
651进度控制输入
　　 1 项目进度表 项目进度表见6431认项目进度表（称基准进度）项目总计划部分（见节4131）提供度量报告进度执行情况基础
　　 2 执行情况报告 执行情况报告（见节10331）提供进度进展方面信息活动期完成活动未期完成报告中提醒项目团队值注意问题
　　 3 改变求 求改变进度形式种口头书面直接间接外部部素导致强制性种选择具体改变求结果加快进度许进度延长
　　 4 进度理计划 进度理计划见节6433
652进度控制工具方法
　　 1 进度改变控制系统 改变进度控制系统指特定程通程改变项目进度该系统包括书面工作追踪系统允许进度偏差进度改变控制应控制系统总改变结合起（见节43）
　　 2 执行情况测定 节1032描述执行情况测定方法评估实际计划时间进度间差异控制进度重部分决定进度偏差否需纠正措施例非关键活动较时间延误许项目产生较影响关键活动较延误许需马采取纠正措施
　　 3 外计划 极少项目精确计划进度行事预料改变需重新活动需时间做估计重新修改活动排序种进度计划作出分析
　　 4 项目理软件 项目理软件见6425项目理软件计划日期实际日期加预测进度改变造成影响该软件进度控制工具
653进度控制结果
　　 1 进度更新 进度更新指根进行执行情况计划进行调整必必须计划更新结果通知关方面进度更新时需项目计划进行调整情况进度延迟十分严重致需提出新基准进度面工作提供现实数
　　 2 纠正措施 指采取纠正措施进度项目计划致时间理领域中纠正措施指加速活动确保活动时完成减少延迟时间
　　 3 教训验 进度产生差异原采取纠正措施理方面验教训应记录成执行组织项目项目历史数资料
第7章 项目成理
项目成理程组成预算完成项目程必少图表71提供程框架
四程相互影响相互作时外界程发生交互影响根项目具体情况程数组完成项目阶段述程少出现次
程分开陈述明确界线实际程重选相互作作详细讨
项目成理完成活动需资源成关然项目成理考虑决策项目产品成影响
例：减少设计方案次数减少产品成增加顾客成广义项目成项目生命周期成
许应领域未财务状况预测分析项目成理外进行场合预测分析容包括成理范畴时投资收益时间价值现金流回收期等技巧
项目成理应考虑项目相关方项目信息需求相关方时间方式项目成进行度量
项目成控制奖励挂钩时应分估计预算控成控成确保奖励真正反映业绩


  　某项目特项目资源计划成估算成预算三者紧密相连程视程处理（例程短时间完成时）面讨中程分开讨程工具方法
71资源计划
资源计划确定完成项目活动需什资源（设备材料）资源数量资源计划必然成估计紧密相关（见节72）
例：
建筑工程队需熟悉建筑方面法规利劳力法规通利劳力获需增加费劳动中缺乏专门建筑技术时获建筑法规效方法雇名咨询员需增加成
汽车设计组应熟悉新汽车装配技术必知识许通雇位咨询者派出位设计员参加关机器研讨会吸纳某制造专家作组成员获

711资源计划程输入
1． 工作分解结构 工作分解结构（WBS见节5331）确认项目项工作（完成工作需资源）WBS资源计划程基输入确保控制恰计划程相关结果应通WBS作输入
2． 历史资料 先前项目中类似工作需什样资源资料应利
3． 范围陈述 范围陈述（见节5231）饮食项目合理性述项目目标两者均应资源计划中考虑
4． 资源库描述 资源计划言应知道什资源（设备材料）供利资源库里资源详程度前例工程设计项目早期资源库许许初级高级工程师然工程期资源库限定项目定解工程师工程师参加早期工作
5． 组织策略 资源计划程中必须考虑执行组织关员设备租购买方面策略
712资料计划工具方法
1．专家判断 需专家判断方法程输入进行评估样专家应具专业知识受专门训练许途径获：
执行组织部门
咨询专家
专业技术协会
工业集团
2．代方案确认 代方案确认见节5223讨
713资源计划程输出结果
1．资源需求 资源计划程输入出讲清楚WBS结构工作需什资源资源数量资源通员引进采购予解决（见第12章）
72成估计
成估计涉计算完成项目需资源成似值
项目合进行时应区分成估计定价两意义词成估计涉数量结果估计执行组织提供产品服务化费少定价商业决策执行组织提供产品服务索取少费成估计定价考虑素
成估计包括确认考虑种成代议程例许应领域设计阶段增加额外工作量减少生产阶段成成估计程必须考虑增加设计工作化成否节省抵消

721成程输入
1．WBS结构 WBS结构图见节5331结构图成估计确保工作均估计成
2．资源需求 资源需求见节7131
3．资源单价 做成估计组必须知道种资料单价（例：时员费单位体积材料价格）计算项目成果实际单价知道必须估计单价身
4．活动时间估计 活动时间估计（见节63）会影响项目成估计项目预算中包括财务费（例利息引起财务费）
5．历史资料 许关资源成信息源获：
项目档案项目数组织保留先前项目记录记录相详成估计应领域组成员许保留样纪录
商业性成估计数库历史数常市场买
项目团队知识项目团队成员许记先前实际数估计数样信息资料性通常档案结果低
6．会计科目表 会计科目表组织机构总帐系统中报告该组织财务状况套代码项目成估计中应成应科目
722成估计工具方法
1．类估计 类估计先前类似项目实际数作估计现项目基础种估计法适早期成估计时关项目仅少量消息供利类估计专家判断种形式（见节7121）类估计化费较少种方法精确性较差情况类估计：
（a）先前项目仅表面实质前项目类（b）作估计组具必验
2．参数建模 参数建模项目特征作参数通建立数学模型预测项目成模型简单（居民住房成方尺居住面积成作参数）复杂（软件研制模型涉13独立参数子子5~7子子）
参数建模成性相参数建模法列情况：
（a） 建模历史数精确
（b） 建模参数容易定量化
（c） 模型型项目适型项目适
3．累加估计 该技巧涉单工作逐估计然累加项目成总计
累加估计成精度取决单工作：工作划成增加精确性增加项目理队伍必须精确性成间做权衡
4．计算工具 项目理软件广泛利成控制软件简化述种方法便许成方案迅速考虑
723 成估计结果
1．成估计 成估计项目活动需资源成定量估算估算简略详细形式表示
项目需资源成均需加估计包括（局限）劳力材料容（考虑通货膨胀成余）
成通常现金单位表达（元法朗美元等）便进行项目外较*天*时样单位（非样做混淆项目成例区分具成资源）便成理控制时成估计复合单位
成估计断优化程着项目进展相关详细资料断出现应该原成估计做相应修正应项目中提出时应修正成估计估计应达什样精确度例：AACE已确认工程建筑成估计五精度等级：数量化粗略估计初步估计精确估计成控制
2．详细说明 成估计详细说明应该包括：
工作范围描述 通常参考WBS获
估计基础作确认确认估计合理说明估计样作出
确认成估计作假设合理性
结果范围表示
例 10000±1000表示：估计成900011000间应领域细节总量种类留甚粗糙注释常证明价值提供估算成较说明
3．成理计划 成理计划描述实际成计划成发生差异时进行理（差异程度理力度）成理计划高度详细粗框架正规非正规取决项目相关员需项目理计划整项目计划辅助部分（节4131讨）

73成预算
　　成预算估算总成分配工作细目建立基准成衡量项目执行情况

731 成预算输入
1． 成估计 成估计见节7231
2． 工作分析结构 工作分析结构（见节5331）确认项目细目成分配工作中

3． 项目进度 项目进度（见节6431）包括项目细目计划开始日期预计结束日期成分配时间区间进度信息缺少
732 成预算工具方法
1．成估计工具技巧 节722项目成估算中工具方法样适编制项工作成预算
733 成预算输出结果
1．基准成 基准成时间变量预算度量监督项目执行成预计成时间累加便基准成S曲线表示（见图72示）
许项目（尤项目）重基准成衡量成方面例费计划现金流量预测衡量支付基准成
74 成控制
成控制列容关 （a）影响会基准成发生改变素利方改变 （b） 识已偏离基准成 （c）实际发生成改变进行理
成控制包括：
监督成执行情况发现实际成计划偏离
合理改变包括基准成中
防止正确合理未许改变包括基准成中
合理改变通知项目涉方
成控制包括寻找产生正负偏差原成控制必须控制程结合（范围控制进度控制质量控制（见节43））例成偏离采取恰反应常会引起项目质量进度问题增风险
741 成控制输出
1．基准成线 基准成线见节7331
2．执行报告 执行报告（见节10331讨）提供项目实施程中成方面信息例超预算工作预算范围工作执行报告提醒项目团队会发生问题
3．改变求 关改变求种形式口头书面直接间接组织外部求部提出强制规定选择实现改变增加减少预算
4．成理计划 见节7233图片
742 成控制工具方法
1．成改变控制系统 成改变控制系统规定改变基准成步骤包括书面工作踪系统许改变成水成改变控制系统应整体改变控制系统相结合（见节43讨）
2．评估执行情况 评估执行情况技巧（见节1032讨）帮助估计已发生偏离程度盈余量分析（见节10324）成控制特成控制重容确定什原引起偏差决定否需采取纠正措施
3．原计划修改 少项目精确计划进行预见改变需原成估计进行修正方法估计成
4．计算工具 理软件常成控制进行计划成实际成间预测成改变果
743 成控制输出
1．原成估计修正 修改原成数通知项目关涉方修改成估计求整项目计划进行调整
2．预算修改 预算修改种类形成修改预算修改原基准成更改数字通常范围改变时作修改时成偏差重新制订基准成显必便步执行提供现实基准成
3．纠正措施 指采取措施项目执行情况回项目计划
4．完成项目需成估计 完成项目需成估计（EAC）根项目执行实际执行情况基础整项目成预测常见EAC种：
EAC实际已发生成+剩余项目预算（般成执行子原预算进行修正见节10324）项目现偏差视偏差时种方法通常利
EAC实际已发生成+剩余项目新估计值执行情况表明先前成假设根缺陷条件改变适新情况时种方法常见
EAC实际已发生成+剩余原预算现偏差认正常（偶然素引起）项目理组认类似偏差会发生时种方法常见
工作选述方法中种
5．教训 应记录产生偏差原采取纠正措施理成控制方面教训样记录教训便成项目执行组织项目历史数库部分
第8章 项目质量理
项目质量理包含程序求保证该项目够兑现关满足种需求承诺包括质量体系中决定质量工作策略目标责全部理功关种活动通诸质量计划质量保证质量提高等手段完成活动[1]图81提供述项目质量理程总览表：
工作程序互影响知识领域中程序间存相互影响项目需道程序包含更团队努力项目阶段中道程序通常会少历次
然里列出程序划分明确独立素实践中会某没详述方式部分重合相互影响工作程序相互作第三章项目理程序中详述
部分述质量理基方案旨国际质量标准化组织ISO9000ISO10000质量体系标准指南中提出方案相致时种普遍性方案应该二者相适应：（a）专门性质量理方案戴明（Deming）宋兰（Juran）格罗斯（Goosby）推荐方案（b）非专门性方案整体质量理（TQM）持续发展等等
项目质量理必须兼顾项目理项目生产方面未满足质量求导致部分全部项目相关员产生严重负面效果例：
通项目组超量工作满足客户求产生断升雇员跳槽率形式负面效果
通加速完成列入计划质量检验工作满足项目进度计划目标错误未发现放时产生负面效果
质量实体性总力满足明示暗示需求[2]项目理中质量理定方通项目范围界定理体制（第五章中述）必须暗示需求变明示需求必性
项目理组必须注意质量等级相混淆等级种具相功质量求实体类级[3]质量低通常问题级低例软件产品高质量（没明显问题具备读性较强户手册）低等级（数量限功特点）者低质量（问题户文件组织混乱）高等级（数功特点）决定传达质量等级求层次项目理项目理组责 图81项目质量理总览
项目质量理
　
项目理组应该注意现代质量理现代项目理补充例两种理原明确点重性：
满足客户理解理引导需求达超客户期求项目产品说明书配合致（项目必须生产承诺生产产品）适实（项目提供产品服务必须满足实际需）
通检验防止错误避免错误费通常纠正低
理责成功需团队全体成员合作提供成功需资源理工作职责
阶段程序戴明（Deming）描述种重复计划执行检验行动工作循环第三章项目理程序中记述阶段程序间配合高度致
外执行组织动采取质量提高措施（例整体质量理持续发展等等）够提高项目理质量提高项目生产质量
然项目理组必须明确重点项目暂时性特征意味着产品质量提高投资尤缺陷预防鉴定评估常常赖执行组织支持种投资效果项目结束体现
81质量计划
质量计划包括确定种质量标准适合该项目决定达标准项目计划中（见332部分规划程序）程序推进推动力应规律执行项目计划程序行例理质量求成进度计划调节生产质量求确定问题详风险分析ISO9000国际质量体系发展更进步里作质量计划描述工作作质量保证部分进行广泛讨
里讨质量计划技巧项目中常部分许质量计划技巧特定项目者应领域中
项目组应注意现代质量理中项基原质量计划中确定非检验中确定
811 质量计划输入
1．质量策略质量策略注重质量组织努力决策通常称顶级理[4]执行组织质量策略常项目采然果执行组织忽略正式质量策略者果项目包含重执行组织（合资企业）项目理组需专项目开发次质量策略


质量策略什项目理组责确保项目相关员充分意识（例：通适信息发布见102部分）
2． 范围阐述范围阐述（见5231部分）质量计划输入揭示子项目项目目标书面文讲者界定重项目相关员需求
3． 产品说明然产品说明素（见5111部分）范围阐述中加具体化产品说明通常需阐明技术点细节影响质量计划素
4． 标准规项目理组必须考虑适特定领域专门标准规
5． 程序输出范围阐述产品说明知识领域中程序产生定结果应作质量计划部分加考虑例采购计划（见121部分）确定应质量理计划中反映承包商质量求


812质量计划手段技巧
1． 效益成分析质量计划程序必须考虑效益成衡（见5222部分）达质量标准首先减少返工意味着高效率低成提高项目相关员满意度达质量标准首成项目质量理活动关费毫疑问质量理原理表明效益成更重
2． 基水标准基水标准包括实际计划中项目实施情况项目实施情况相较出提高水思路提供检测项目绩效标准项目执行组织工作范围执行组织工作范围外属应领域属领域
3． 流程图流程图显示系统中素间相互关系图表质量理中常流程图技巧包括：
果图称Ishikawa图说明种直接原间接原产生潜问题影响间关系图82种常果图示例
系统程序流程图显示系统中组成素间相互关系图83设计复查程序流程图示例

流程图够帮助项目组预测发生质量问题环节发生助解决问题手段更高明
4． 试验设计试验设计种分析技巧助鉴定变量整项目成果产生影响种技巧常应项目生产产品（例汽车设计者希决定种刹车轮胎组合具令满意运行特性成较合理）
应项目理成果成进度衡例高级发动机低级发动机成高较短时间完成分配工作项设计适试验（例中计算项目中种高级低级发动机组合装置成寿命）常常数量限种相关情况中出解决问题正确决策
813质量计划中输出
1． 质量理计划质量理计划应说明项目理组具体执行质量策略ISO9000术语中质量体系描述：组织结构责工序工作程具体执行质量理需资源[5]
质量理计划整项目计划提供输入资源（见41部分 项目规划发展）必须兼顾项目质量控制质量保证质量提高
质量理计划正式非正式高度细节化框架概括型皆项目需定
2． 操作性定义操作性定义非常专业化术描述项操作规程含义通质量控制程序进行检测例仅仅满足计划进度时间作理质量检测标准够项目理组应指出否项工作应准时开始抑准时结束否检测工作抑仅仅特定子项目进行检测果确定标准工作工作报告需检测应领域操作性定义称公制标准
3． 审验单审验单种组织理手段通常工业专门活动中理手段证明需执行系列步骤否已贯彻实施审验单简单复杂常语句命令式（完成工作）询问式（完成项工作？）许组织提供标准化审验单确保常规工作求保持前致某应领域中审验单会专业协会商业服务机构提供
4． 程序输入质量计划程序领域提出更长远工作求


82质量保证
质量保证提供信证明项目会达关质量标准质量体系中开展计划组织工作活动[6]贯穿整项目始终ISO9000质量体系发展更进步质量计划部分描述活动广义说质量保证组成部分
质量保证通常质量保证部门类似名称组织单位提供
种保证项目理组执行组织提供（部质量保证）者客户没介入项目工作员提供（外部质量保证）
821质量保证输入
1 质量理计划质量理计划见8132部分
2 质量控制检测结果质量控制检测结果质量控制检测测试较分析形式作出报告
3． 操作性定义操作性定义见8132部分
822质量保证手段技巧
1． 质量计划手段技巧812部分中阐述质量计划手段技巧质量保证中样适
2． 质量审查质量审查质量理活动结构性复查质量审查目确定验教训提高执行组织项目项目执行水质量审查进度计划机训练素部审计师进行者第三方质量体系注册代理进行
823质量保证输出
1．质量提高质量提高包括采取措施提高项目效益效率项目相关员提供更利益数情况完成提高质量工作求做改变需求采取纠正措施准备整体变化控制程序执行见43部分
83质量控制
质量控制包括监控特定项目成果判定否符合关质量标准找出方法消造成项目成果令满意原应贯穿项目执行全程项目成果包括生产成果阶段工作报告理成果成进度执行质量控制通常质量控制部门类似名称组织单位执行然
项目理组应具备质量控制统计方面实际操作知识尤抽样调查行性调查帮助评估质量控制成果课题中应区分：
预防（错误进入项目程序）检验（错误进入客户手中）
静态调查（结果致致）动态调查（结果衡量致性程度种持续性标准评估）
确定素（非常事件）机素（正态程分布）
误差范围（果结果落入误差范围界定范围结果接受）控制界限（果成果落入控制界限该项目控制中）

831质量控制输入
1． 项目成果项目成果（见4231部分）包括程序运行结果生产成果关计划预测成果信息（源项目计划）应关实际成果信息起利
2． 质量理计划质量理计划见8131部分
3． 操作性定义操作性定义见8132部分
4． 审验单审验单见8133部分

832质量控制手段技巧
1． 检验检验包括测量检查测试等活动目确定项目成果否求相致检验理层次中开展（例单项活动结果整项目成果检验）检验种名称：复查产品复查审查回顾应领域中名称范围较窄专门含义
2． 控制表控制表根时间推移程序运行结果种图表展示常判断程序否控制中进行（例程序运行结果中差异否机变量产生？否必须突发事件原查清纠正？）程序控制中时应进行调整程序改进变动控制范围中应调整
控制表监控种类型变量输出控制表常踪重复性活动诸生产事务监控成进度变动容量范围变化频率项目文件中错误者理结果便判断项目理程序否控制中图84项目进度执行控制表
3． 排列图排列图种直方图事件发生频率组织成显示少成果产生已确定种类型原（见图85）等级序列指导纠错行动项目组应首先采取措施解决导致缺陷问题排列图帕累特法观点联系者认相应少数原会导致量问题缺陷

4． 抽样调查统计抽样调查统计包括抽取总体中部分进行检验（例份包括75张设计图纸清单中机抽取10张）适抽样调查降低质量控制成关抽样调查统计量书面资料规定应领域熟悉种抽样调查技巧项目理组十分必
5． 流程图见8123部分质量控制中运流程图助分析问题发生
6． 趋势分析趋势分析指运数字技巧成果预测产品趋势分析常监测：
技术绩效少错误缺陷已指出少未纠正
成进度绩效阶段少活动完成明显变动
833质量控制输出
1． 质量提高见8231部分
2． 接受决定检验工作结果接受拒绝拒绝工作成果需返工（见8333部分）
3． 返工返工缺陷符合求产品变符合求设计规格产品行返工尤预料外返工数应领域中导致项目延误常见原项目组应切努力减少返工
4． 完成审验单见8133部分审验单时完成审验单应项目报告组成部分
5． 程序调整程序调整指作质量检测结果时进行纠错预防行情况程序调整需整体变化控制（见43部分）程序实行
第9章 项目力资源理
　　项目力资源理包括程序求充分发挥参项目员作包括项目关员项目负责客户项目作出贡献22部分阐述员图91提供程序总览表：
程序互相间影响知识领域中程序相互影响项目需道程序包含更团队努力然里列出程序界限分明独立素实际某没详述方式相互重合相互影响程序相互影响第三章项目理程序中详述
实际操作程中处理际关系量书面文件资料规定中包括：
领导沟通协商24部分阐述关键性整体理技巧
授权激励士气指导忠告处理关系关题
团队建设解决突处理团队关系关题
绩效评定招聘留劳工关系健康安全规理力资源功关题
里绝数资料直接适领导理项目成员项目理项目理组应十分熟悉必须敏锐认识知识项目中加运例：
项目暂时性特征意味着间组织间关系总体言短新项目理组必须仔细选择适应种短暂关系理技巧

项目生命周期中项目相关员数量特点常会着项目阶段进入阶段改变结果阶段中非常效理技巧阶段会失效果项目理组必须注意选适合前需求理技巧
力资源行政理工作般项目理组直接责深化理力度组必须行政理必性足够重视
91组织规划
组织规划包括确定书面计划分配项目务职责报告关系务职责报告关系分配团队团队执行项目组织组成部分项目组织外部员部团队通常专职部门联系工程部市场部会计部
数项目中组织规划作项目初阶段部分程序结果应项目全程中常性复查保证持续适性果初组织规划效应立修正
组织规划总沟通规划（见101部分）紧密联系项目组织结构会项目沟通需求产生影响

911组织规划输入
1．项目层次项目层次通常三方面
组织层面组织单位间正式非正式报告关系组织层面十分复杂非常简单例建设复杂电讯系统需花费年时间协调数分包商关系修正装简单点系统中程序错误需通知户工作员完成工作
技术层面技术规程间正式非正式报告关系技术层面存项目阶段中（例土木工程师提出设计方案必须结构工程师提出层构造方案相匹配）存项目阶段间（例动系统设计组工作结果交付具交通工具制造力生产组时）
际层面项目中工作间正式非正式报告关系
层面时存例设计公司雇建筑师建筑承包商项目理组解释关键性设计思路该项目组直接关系时述层面时存
2． 员需求员需求界定什样时间范围什样团体求具备什样技员需求资源规划程中决定整体资源需求中部分（见71部分）
3． 制约素制约素限制项目组选择素项目组织选择方面加制约常制约团队组织素包括点（然仅限）：
执行组织组织结构强矩阵型基础结构组织意味着项目理承担着相关重责弱矩阵型基础结构组织中项目理担负责更重（见233关组织结构更详细阐述）
集体协商条款工会雇员组织达成合条款会求特定务报告关系（实质雇员组织项目相关员）
项目理组偏爱果项目理组运某特定理结构取成功提倡类似结构
预期员分配项目组织常受专业员技术力影响


912理规划手段技巧
1． 样板法然项目独二数项目会某种程度项目类似运类似项目务职责定义报告关系助加快组织规划程序运行
2． 力资源验许组织种政策指导程序组织规划方面项目理组提供帮助例理作教练组织拥关教练务执行文件资料
3． 组织理量书面规定阐述组织够应构建然书面规定中仅部分项目组织专门目标项目理组应总体熟悉组织理旨便更满足项目需
4． 相关员分析相关员需求应仔细分析保证求满足10121部分相关员分析更详细阐述

913组织规划输出
1． 务职责分配项目务（谁做什）职责（谁决定什）必须分配合适项目相关员务职责会时间改变数务职责分配积极参项目工作关员例项目理项目理组成员项目作出贡献
项目理务职责数项目中通常致应领域会明显改变
项目务职责应项目范围界定紧密相连种职责分配矩阵模型（称RAM图92）常目型项目中RAM项目层次例应项目层次RAM界定工作障碍结构素团队单位负责应项目低层次RAM团队中特定活动务职责分配专门员
　　 2． 员理计划员理计划阐述力资源时种方式加入离开项目组员计划正式非正式十分详细框架概括型皆项目需定整体项目计划中辅助素（见41部份 项目规划发展）
员理计划常包括资源直方图图93
应特注意项目组成员（团体）项目需时解散适分配程序：
通减少消填补两次分配间时间空档制造工作趋势降低成
通降低消未业机会确定心理鼓舞士气
3． 组织表组织表项目报告关系图表展示正式非正式十分详细框架概括型项目需定例份关三四部服务项目组织表份关三千原子工厂组织表严密详细
项目分层结构（OBS）种特殊类型组织表显示组织单位负责工作
4． 详细说明组织规划详细说明应领域项目规模改变通常作详细说明提供信息包括点（然限）：
组织影响力选择组织工作种方式排
职务说明写明职务需技职员知识权力物质环境该职务关素质称职位说明
培训求果期供分配员具备项目需技需培训技作项目部分
92员组织
　　员组织包括需力资源（团队）分配项目中工作数情况法佳力资源项目理组必须注意保证利力资源符合项目求

921员组织输入
1． 员配置理计划员配置理计划9132中阐述包括项目员配置求见9112部分
2． 员组成说明项目理组够影响指导员分配时必须考虑利员素质考虑点：
工作验团队前事类似相关工作？做出色？
兴趣团体事项目感兴趣？
性团体团队合作方式工作否感兴趣？
员利否必时间项目需团体？
3． 吸收验参项目组织拥关策略方法指导员分配程序验存时成员组织程序制约素
922员组织手段技巧
1． 协商员分配数项目中必须通协商进行例项目理组需员协商：
负相应职责部门理目保证必时间限度项目组织具适技工作 员
执行组织中项目理组目适分配难特殊力资源
理组影响技巧（见295部分组织中影响）员分配协商中扮演着十分重角色组织工作中政治手段重性样例部门理奖励基员情况会理形成种激励促专长员然定胜项目工作
2． 预先分配某情况预先员分配项目中情况常常：（1）该项目完成项提议结果特定员该项提议允诺部分（2）该项目部服务项目员分配已项目安排表中规定
3． 时雇项目采购理（见第12章）开展项目工作取特定团队服务执行组织缺少部工作员完成项目时需时雇员（例意识决定雇员作正式职工具备合适技员先事项目类似情况必然结果）
923员组织输出
1． 项目员分配适选信分配项目中工作时项目员配置完成项目需项目员分配全职工作兼职工作种类型工作
2． 项目组名单项目组名单罗列项目组成员关键项目相关员名单正式非正式十分详细框架概括型皆项目需定
93团队发展
团队发展包括提高项目相关员作体做出贡献力提高项目组作团队职责力力提高（理技术）提高团队力必基础团队发展项目达标力关键
组成员部门理项目理负责时项目团队发展常常复杂（见223部分关组织结构模型讨）种双重报告关系效理常常项目重成功素通常项目理责
团队发展第三章作执行程序贯穿项目全程

931团队发展投入
1． 项目员配置项目员配置9231部分已阐述员安排中包含组建项目团队力组力界定
2． 项目规划项目规划见4131部分项目规划阐明项目组工作技术容
3． 员配置理计划见9132部分
4． 绩效报告绩效报告（见10331部分）项目组提供关项目计划执行情况反馈
5． 外界反馈项目组必须定期项目外部员项目绩效期进行检测
932团队发展手段技巧
1． 团队建设活动团队建设活动包括专门采取理活动行动首目提高团队绩效许行动诸规划程中参加理层组息处理际突制定基规等间接结果提高团队绩效团队建设种形式：常规情形复查会议中五分钟议事日程增进关键性项目相关员间际关系设计广泛点固定专业促进关系体验
团队建设方面量书面文件资料规定项目理组应总体熟悉种队伍建设活动
2 总体理技巧总体理技巧（见24部分）团队发展特殊重性
3 奖励表彰体系奖励表彰体系正式理措施鼓励促进符合项目需行 达效果种体系必须绩效奖励间建立种清晰明确易接受联系例达项目成目标受奖励项目理应具相控制员度配置聘决策水
执行组织奖励表彰体系适具体项目项目必须拥奖励表彰体系例达积极效进度目标加班工作意愿应奖励表彰计划需加班工作应奖励
奖励表彰体系必须考虑文化差异例崇尚义文化背景中建立适集体奖励体系会十分困难
4 员安排员包括数积极工作项目组中（）成员安排工作场提高作团队执行项目力员安排广泛应较型项目中较型项目中效（例作战室中团队着项目工作进展集中工作解散）
5 员培训员培训包括提高项目组技知识力水设计种活动作者培训教育理解加区分三者间差明显未广泛认培训正式（例：课堂培训电脑基础培训）非正式（例：组成员反馈）关提供成培训量书面资料
果项目组成员缺乏必理技术方面技必须提高类技作项目部分者采取定步骤员重新进行适分配直接间接培训费通常执行组织支付
933团队发展输出
1． 绩效提高团队发展首成果项目绩效提高种提高许资源项目绩效许方面产生影响例：
技提高专业员更高效完成分配活动
团队行改善（：息处理突）项目组成员更精力投入技术工作
技团队力提高确定开发完成项目工作更方法起促进作
2．绩效评定输入项目员通常应明显相互关系项目组成员绩效评定提供输入
第10章 沟通理
项目沟通理（project communication management）包括确保项目信息时适产生（generation）收集（collection）传播（dissemination）保存（storage）终配置（ultimate disposition）必须程项目沟通理成功必须素（people）想法（ideas）信息（information）间提供关键连接涉项目应准备项目语言（the project language）发送接收信息必须理解身份参沟通样影响整项目
图101描述程纲：
程间领域程间相互作果项目需流程团体完成项目阶段程少发生次然里列举流程分立阶段具明确定义分界面事实互相交织互相作起流程相互作第3章项目理程详细阐述
沟通通理技术技巧（见242部分）项目沟通理关（等）沟通更宽广课题包括重知识体系特适项目唯知识体系局限适项目重知识体系例：
发送者接收者模型（senderreceiver models）反馈环沟通阻碍等
媒体选择（choice of media）什时候采书面沟通什时候采口头沟通什时候非正式备忘录什时候正式报告
书写文体（writing style）动语态动语态句子结构词汇选择等
陈述技巧（presentation techniques）肢体语言（body language）视觉辅助工具设计（design of visual ads）等
会议理技巧（meeting management techniques）准备议程表处理突



101沟通计划（communication planning）
　　 沟通计划包括决定项目涉信息沟通需求：谁需什信息什时候需获然项目需沟通项目信息信息需求传播方式差确认涉信息需求决定满足需求适方式项目获成功重素
　　 数项目沟通计划部分工作作项目前期阶段部分完成然程结果项目进行中应时常复查修订（需）确保持续应性沟通计划常常组织计划（参见91）紧密联系起项目组织结构项目沟通求重影响

1011沟通计划输入（inputs to communication planning）
1 沟通求沟通求项目涉信息需求（information requirements）总需求结合信息类型格式定义信息类型格式信息数值分析中必须项目资源通信息沟通获扩展信息项目成功缺乏沟通会导致失败项目资源应花费仅花费沟通信息决定项目沟通通常需信息：
项目组织项目涉责关系
涉项目纪律行政部门专业
项目需员推算应分配位置
外部信息需求（例媒体沟通）
2 沟通技巧项目基单位间回传递信息技术方法差异：简短谈话长期会议简单书面文件时查询线进度表数库影响项目沟通技术素：
信息需求时性项目成功取决时通知频繁更新信息通定期发行报告已足够？
技术效性（the availability of technology）已位系统运行良？系统作变动
预期项目员配置计划中沟通系统否项目参方验知识相兼容？需量培训学？
项目工期长短（the length of project）现技术项目结束前否已变化必须采更新技术？
制约素制约素限制项目理组作出选择素例果需量采购项目资源处理合信息需更考虑项目合执行时特定合条款会影响沟通计划
假设素计划中目说假设素认真实确定素假设通常包含定程度风险处确定者风险识程输出（见111部分）
1012沟通计划工具方法（tools and techniques for communication planning）
　　 1 项目涉分析（stakeholder analysis）项目涉信息需求信息资源形成种系统符合逻辑观点满足需求应种样项目涉信息需求加分析（关项目涉见2251部分）种分析应考虑适合项目提供需信息方法技术应注意避免需信息适合技术浪费资源
1013沟通计划输出
　 1． 沟通理计划（communications management plan）沟通理计划文件提供：
　 收集档结构（a collection and filing structure）详细规定收集贮存类信息方法采程应涵盖前已公布材料更新纠正收集发送
　 发送结构（a distribution structure）详细规定信息（状况报告数进度技术资料等）流谁里什方法（书面报告会议等）发布类信息种结构必须项目组织图表（the organization chart）定义责报告关系兼容
　 发送信息说明包括格式（format）容（content）详细级（level of details）协议定义（conventionsdefinitions）
　 产品进度（product schedules）显示种类型沟通什时候产生
　 排定沟通（scheduled communications）中检索信息方法
　 着项目进展修订提炼沟通理计划方法
根项目需沟通理计划正式非正式详细提纲式沟通理计划整项目计划附属部分
102 信息发送（information distribution）
　　 信息发送指需信息时传送项目涉包括实施沟通理计划突发信息请求（request for information）作出反应
　
1021 信息发送输入
　　 1． 工作结果（work results）工作结果4231部分讨
　　 2． 沟通理计划沟通理计划10131部分讨
　　 3． 项目计划项目计划4131部分讨
1022 信息发送工具方法
　 1． 沟通技巧（communication skills）沟通技巧交换信息发送者责信息清晰没歧意完整便接收者正确接收发送者责确保信息正确理解接收者责确保完整接收正确理解信息沟通类型：
　 书面口头耳听口讲
　 部（项目）外部（客户媒体公众沟通）
正式（报告指示等）非正式（备忘录特安排谈话等）
垂直（组织级间）水（级间）
　　 2． 信息检索系统（information retrieval systems）组成员通种方法享信息样方法包括手工案卷系统（manual filing systems）电子文数库（electronic text databases）项目理软件检索技术文件资料系统（例工程制图）
　　 3． 信息发送系统（information distribution systems）项目信息种方法发送包括项目会议复印文件发送享网络电子数库传真电子邮件声音邮件电视会议
1023 信息发送输出
　　 1 项目记录（project records）项目记录包括信函备忘录报告说明项目文件应适组织维护信息项目组成员常常项目笔记（project notebook）中维持记录
103执行报告（performance reporting）
　 执行报告包括收集发布执行信息项目涉提供达项目目标资源信息样程：
　 状况报告（status reporting）描述项目前状况
　 进展报告（progress reporting）描述项目组已完成工作
　 预测未项目状况进展作出预计
执行报告般应提供范围进度成质量等信息许执行报告提供风险采购信息执行报告应写具综合性针某特例（on an exception basis）

1031 执行报告输入
　　 1． 项目计划项目计划4131部分讨项目计划包括种样评估项目执行基准
　　 2． 工作结果工作结果已全部部分完成子项目（deliverables）已发生已分担成等项目计划执行结果（见4231部分）工作结果应沟通理计划规定框架汇报工作结果中精确致信息执行报告价值重
　　 3． 项目记录关项目记录述见10231部分项目计划项目工作结果项目文件中常常包含关项目信息评估项目执行时应考虑信息
1032执行报告工具方法
　　 1． 执行复查（performance review）执行复查评估项目状况进展举行会议执行复查般面讨执行报告方法起
　　 2． 差异分析（variance analysis）差异分析指项目实际结果计划预期结果作较常成进度偏差范围质量风险计划间偏差样更加重
　　 3． 趋势分析（trend analysis）趋势分析指检查项目结果确定执行改进恶化
　　 4． 盈余量分析（earned value analysis）种形式盈余量分析衡量执行时常方法范围成进度等度量标准结合起帮助项目理组评估项目执行项活动言盈余量分析包括计算三数值：
预算称排定工作预算成（the budgeted cost of work scheduled：BCWS）定期间计划花费某项活动已批准成估计部分
实际成称已执行工作实际成（the actual cost of work performed：ACWP）定期间完成工作花费直接间接成总
盈余量（the earned value）称已执行工作预算成（the budgeted cost of work performed：BCWP）总预算百分百分等实际完工工作百分简化数收集许盈余量仅百分表示盈余量0100（完工未完工）表示确保执行衡量客观性
　　 三量起提供工作否计划完成度量标准常度量标准成差异（CVBCWPACWP）进度差异（SVBCWPBCWS）成执行指数（CPIBCWPACWP）累计成执行指数（BCWPsACWPs）预测完工时项目成中广泛应应领域进度执行指数（SPIBCWPBCWS）预测项目完工日期
　　 5． 信息发送工具方法执行报告1022部分讨工具方法发送

1． 执行报告（performance reports）执行报告收集信息进行组织总结提出分析结果执行报告沟通理计划规定提供类项目涉需求符合详细等级信息执行报告通格式包括条形图（称甘特图）S曲线矩形图表格图102S曲线表示累计盈余量解析数图103表格表示盈余量数
2． 变更请求（change requests）项目执行情况分析常常产生项目某方面作出修改　求变更请求类变更控制程序处理（例范围变更处理进度控制等）
104行政总结（administration closure）
项目阶段达目标原终止需总结行政总结包括项目结果鉴定记录便发起委托顾客正式接受项目产品行政总结包括项目记录收集确保项目记录反映终设计书项目成功效益分析类信息立卷备
行政总结项目进行中应拖延项目阶段应适方式结束确保重信息会丢失


1041行政总结输入
1． 衡量执行结果文件资料（performance measurement documentation）记录分析项目执行产生文件资料包括衡量执行情况确立框架计划文件行政总结期间需进行复查
2． 项目产品文件资料（documentation of the product of the project）说明项目产品（计划设计书（specifications）技术文件图纸电子文件等术语领域）产生文件行政总结期间需进行复查
3． 项目记录关项目记录讨见10231部分
1042行政总结工具方法
执行报告工具方法执行报告工具方法述见1032部分
1043行政总结输出
1． 项目案卷项目索引记录完整汇总材料应合适参者准备完成立卷项目关历史数库更新项目合完成项目涉重采购时金融记录（financial record）立卷必须特注意
2． 验总结验总结讨见4333部分
第11章 项目风险理
项目风险理指项目风险识分析采取应措施等系列程包括积极素产生影响化消极素产生影响化两方面容图111提供程序总视图
程序仅间相互作区域程序互相影响程序牵涉基项目身需甚组努力：项目阶段里程序少会出现次
程序里作分独立素加阐述相互间作清晰界定实际程中相互交迭互相作细节里重述（程序间相互作第三章中已详细讨）
里说程序应领域常常名字：
风险识风险量化程序时常作程序称风险分析风险评估
风险策研究时常称风险计划风险缓
风险策研究风险策实施控制时做程序称风险理
111风险识
风险识包含两方面容：识风险影响项目进展记录具体风险方面特征风险识次性行应规律穿整项目中
风险识包括识风险外风险风险指项目工作组加控制影响风险事免成估计等外风险指超出项目工作组等控力影响力外风险市场转政府行等
严格说风险仅仅指遭受创伤损失性项目言风险识牵涉机会选择（积极成）利素威胁（消极结果）
项目风险识应果（会发生什导致什）认定实现通果（什样结果需予避免促发生样发生）认定完成
1111风险识输入
1产品说明
识风险中项目产品特性起决定作产品样生产技术已成熟完善产品尚革新发明产品风险低项目相关风险常常产品成预期影响描述
5111章节中产品说明作进步阐述

　　 2计划输出
　 应该回顾区域里程序输出门识风险：
工作分析结构非传统形式结构细分提供高层次分支图出选择机会
成估计活动时间估计合理估计仅限信息做出估计会产生更风险
事方案确定团队成员独特工作技难代职责成员分工细化
必需品采购理方案类似发展缓慢方济样市场条件提供降低合成选择
3．历史资料
关前干项目情况历史资料识目前项目潜风险具特殊帮助种历史资料渠道获：
项目资料文件项目牵涉更组织会保留项目记录记录会详细足协助进行风险识工作实际某团队成员保样记录
商业数应领域获商业历史信息
项目组验知识项目组成员会记项目产出消耗情况然样收集信息较文件资料形式记录信息性低
　
1112工具方法
　　 1核表
核表般根风险素编篡包括项目环境（见第2章）程序输出（见11112）项目产品技术资料部素团队成员技（技缺陷）应领域广泛应分类图表作风险原始资料部分
2流量表
流量表（8123中述）帮助项目组易理解风险缘影响
3面谈
项目涉员进行关风险面谈助常规计划中未识风险项目前期面谈记录（工作进行行性研究时进行）获
1113风险输出
1风险素风险素指系列影响项目坏方发展风险事件总素复杂说应包括已识条目频率发生性盈利损失数量等般风险素包括：
需求变化
设计错误疏漏理解错误
狭隘定义理解职务责
充分估计
胜技术员
风险素描述应包括四项容评估：
（a）素产生风险事件发生性
（b）结果范围
（c）预期发生时间
（d）风险素产生风险事件发生频率
机会产出两者间精确画出连续函数（估计成100000150000间）画出离散函数（获专利）外项目前阶段性产出评估项目期做评估评估值范围更
2潜风险事件：潜风险事件指然灾害团队特殊员出走等影响项目连续事件发生种事件重损失相巨时（相巨应根具体项目定）风险素外应潜风险事件考虑潜风险事件发生常特定应领域时常常指事件：
普通项目求高新技术发展领域较常见电子工业少见产业发展
　　 类似风暴造成损失较常见建筑业生物科学技术领域
潜风险描述应包括四素评估：
（a）风险事件发生性
　　（b）选择结果
　　（c）事件发生时间
　　（d）发生频率估测（否会发生次）
3风险征兆风险征兆交时称触发引擎种实际风险事件间接显示：丧失士气计划搁置警告信号运作早期产生成超支评估粗糙表现
4程序输入风险认定程应相关领域中确定求便进行进步运作：果工作分析结构图够细致法进行充分风险识风险常常做系统规定参数假定值输入程
112风险量化
　　 风险量化涉风险风险间相互作评估评估分析项目输出首先需决定风险值反应风险包括诸素较复杂里部分素列举：
机会危胁够出意料方式相互作（：计划延迟会造成考虑新战略缩短整项目周期）
单纯风险事件造成重果（：零部件递送延误会造成成超支计划延迟支付薪水产品质量低劣等）
某项目涉员机会（降成）意味着项目涉员威胁（降低利润）
数学技巧容易精确性性产生错误印象


1121风险量化输入
　 1投资者风险容忍度组织风险着容忍限度举例：
　 高利润高收益公司许愿意10亿美元合花费50000000制做计划书收支 相抵公司会
　 组织许认15误差机率高风险组织认机率风险低
　 2风险素（见11131）
3潜风险事件（见章节11132）
4成评估（见章节7231）
5运作周期评估（见章节6331）
1122工具方法
1期资金额期资金额风险重指标两值函数
风险事件性假定风险事件发生性评估
　　 风险事件值风险事件发生时引起盈利损失值评估
风险事件值形资产形资产形式反映付出高价格制定计划书A项目B项目认定损失形资产100000相风险概率果A项目认定极少没造成形资产损失B项目预计产生巨损失该组织离开该行业两种风险
相情形法形资产计算高概率亏损低概率亏损等起会产生巨差异
果说风险事件会独立发生会集体发生会行发生会序发生预期资金总额总做种输入值进步做分析（决策树等）
2．统计数加总统计数字加总具体工作课题估计成加总计算出整项目成变化范围（章节11223述估测工期变量计算项目完成时数变化范围）
量化项目总成变化范围代项目预算提议价格相风险表112说明项目变化范围评估中运力矩法技巧
3．模拟法模拟法运假定值系统模型分析系统行系统表现较普通模拟法模式运项目模型作项目框架制作项目日程表模拟项目日程表建立某种形式蒙特洛分析基础种技术全局理采项目预演次出表113示计算结果数统计分
蒙特洛分析形式 模拟法估算项目成变化范围
4．决策树决策树种便决策者理解说明决策间相关偶发事件间相互作图表决策树分支代表决策（方格表示）代表偶发事件（圆圈表示）图115系典型决策树图

　　 做性分配统计时：
图示时分配偏左项目均值高估计统计值
　　 分配数意混合匹配分支做全部计算简化图表
统计分支性总需计算变量值：
均值求（标准偏差）分支基公式计算变量方差（贝三角面等）
　　 项目变量均值求项目均值
　　 项目变量方差求项目方差
　　 项目方差求方根项目求值（标准偏差）

　　面曲线显示完成项目案积性某时间点关系说虚线交叉点显示：项目启动145天完成项目性50项目完成期越左风险愈高反风险愈低

工程123预计耗工期12天±2天CPM（关键路径法）计算出AB里程耗工期12天工程123中工程产生延期实期工期会超12天算工期12天完成

预期资金（EMU）产出×该产出性
某决策预期资金该决策分支产出资金总
4000预期资金高估日程表选择角度显示优1000预期资金保守日程表
5专家判断 专家判断够代者附加前面提数学技巧风险事件专家描述具高中低三种发生机率具强烈温限三种影响
1123风险量化产生
1需踪机会需反应威胁风险量化产出记录着应踪机会值注意威胁清单
2忽视机会吸纳威胁风险量化程中应记录信息（a）风险源风险事件项目理队伍决定忽略吸纳（b）谁做出该种决策
113风险策研究
　　 风险策研究包括机会踪进度危机策定义危胁策体分三点：
避免排特定危胁排危胁起源项目理队伍绝排风险特定风险事件排
减缓减少风险事件预期资金投入减低风险发生概率（避免项目产出产品报废专利技术）减少风险事件风险系数（买投保）两者双齐
吸纳接受切果种接受积极（制定预防性计划防备风险事件发生）消极（某工程运营超支接受低预期利润）
1131风险策研究输入
1需踪机会需反应危胁见11231详述
2忽略机会吸纳危胁见11232详述
条目做风险策研究输入应记录风险理方案中（见11331）


1132工具方法
1采购 采购项目组织外采购产品服务常常针某种类风险效策特殊科技相关风险通种技术验组织签定合减缓风险
采购行种风险置换种风险果销售商够利销售制定固定价格合减缓成风险会造成项目时间进程受延误风险相情形技术风险转嫁销售商会造成难接受成风险（详见12章项目采购理）
2预防性计划 预防性计划包括确认风险事件果发生制定行动步骤（见11421工作区讨）
3代战略 风险事件常常通时改变计划制止避免备工作方案减少安装期建设阶段中产生变实际许应领域代战略潜价值方面实体文字说明
4投保 保险类似保险操作证券投资常常风险类行效应领域险种类险种成相应
1133风险策研究输出
1风险理方案整项目进程中应理风险程序记录风险理方案里记录风险识风险量化程序结果外应记录包括谁处理领域里风险负责样保留初步风险识风险量化输出项预防性计划样实施储备分配等
风险理方案正式非正式细致入微框架性项目定整项目方案辅助方案（详见章节41）
2程序输入 挑选出建设性代战略预防性计划预先采购关风险输出项反馈知识领域中相应程里
3预防性计划 预防性计划种识风险事件发生时采取事先拟定行动步骤风险理方案部分时做整项目理方案部分组成（做区域理方案优质理方案部分）
4储备 储备减缓成风险（）日程风险项目方案中提出预先准备词前边修饰语（理储备防预性储备日程储备）提供细节便阐明需缓解类风险加定语词组特定含义应领域外储备应储备应包含什特殊应领域
5契约 契约应囊括诸保险服务条款避免缓解危胁合术语条款降低风险系数具非常重意义影响
114风险策实施控制
风险策实施控制包括实施风险理方案便项目程中风险事件做出回应变发生时需重复进行风险识风险量化风险策研究整套基措施算彻底复杂分析准确识风险发生概率理解点重控制重复必
1141风险策控制输入项
1风险理方案见章节11331
2实际风险事件已识风险事件会发生会发生风险事件实际风险事件说风险起源项目理员应总结已发生风险事件便进行进步策研究
3附加风险识项目进程受评价总结时（章节103中讨）事先未识潜风险事件风险起源会浮出水面

1142风险策实施控制工具方法
1工作区：消极风险事件言工作区种列入方案策谓列入方案指感觉未定义风险事件发生前
2附加风险策略研究果风险事件未预料果远预料计划风险策略会充分时必次重复进行风险策研究甚风险理程序
1143风险策实施控制输出项
1校正行：校正行首先包括实施已计划风险策（实施预防性计划工作区计划）
2实时调整风险理计划预料中风险事件发生没发生实际风险事件果评估风险系数风险机率评估风险理方案方面应进行实时更新调整
第12章 项目采购理
项目采购理包括执行组织外获取货物服务程（process）简便起见货物服务统称产品图121描述解程纲
程间领域程间相互作果项目需程团体完成然里列举程分立阶段具明确定义分界面事实互相交织互相作程相互作第3章项目理程详细阐述
卖方买方关系中项目采购理买角度讨卖方买方关系存项目阶段阶段卖方称合方卖方供应方
情况卖方通常项目理工作：
买方成客户卖方项目涉（stakeholder）
卖方项目理组必须注意项目理程仅仅局限采购范围
合条款条件成许卖方流程关键输入实际合包括样输入（例工作项目交付物（deliverables）里程碑事件（milestones）成目标）者限制项目组选择（例设计项目时需买方批准员配备）
章假定执行组织（performing organization）说卖方外部素然数讨适执行组织单位正式协定（formal agreement）涉非正式协定（informal agreement）时项目力资源理（第9章）沟通理（第十章）适
121采购计划（procurement planning）
采购计划确定项目需求通采购项目组织外商品劳务满足程包括否采购样采购采购什采购少什时候采购等程
项目需执行组织外商品劳务时产品劳务执行次询价计划流程签订合采购时项目理组寻求专家支持
项目需外界获取产品服务时询价计划流程必执行种情形般出现研究开发项目执行组织愿分享项目技术者发现理外部资源花成超潜收入许规模室项目（inhouse project）
采购理包括潜子合素（consideration of potential subcontract）特买方希子合签订决策施加影响时候

1211采购计划输入（inputs to procurement planning）
1 输出包括基成（preliminary cost）进度估计（schedule estimates）质量理计划（quality management plans）现金流量计划（cash flow projections）工作分层结构（the work breakdown structure）确认风险（identified risks）计划员配置（planed staffing）
2 制约素（constraints）制约素限制买方选择素数项目通常制约素手头资假设素（assumptions）假设素认真实确定素


1212采购计划工具方法（tools and techniques for procurement planning）
1 制外购分析（makeorbuy analysis）法分析某种产品执行组织生产否成更低普通理工具制外购分析包括间接成直接成例外购分析时应包括采购产品成理购买程间接费制外购分析必须反映执行组织观点项目直接需求例采购项资性支出项目（capital item）（建筑吊车电脑项目）租赁项目相较成般合算然执行组织某项目持续需求结入项目购货成租赁低
2 专家意见（expert judgement）采购计划工具方法中需专家意见评估理输入种专家意见具专门知识种渠道团体提供包括：
执行组织中单位
　　 顾问
　　 专业技术团体（professional and technical associations）
　　 实业集团（industry groups）
3 合类型选择（contract type selection）类型采购应采适合特点合合般分成三类：
固定价格合（fixed price or lump sum contracts）类合明确定义产品采固定总价格果该产品没明确定义卖方买方会面风险买方想产品卖方提供产品花费额外成固定价格合包括达超定项目目标（例进度目标等）奖励
成补偿合（cost reimbursement contracts）类合包括支付卖方实际成（actual cost）成分直接成间接成直接成指工程项目单独花费成（例全职员工薪水）间接成指执行组织计划项目理费（例公司董事薪水）间接成般直接成定百分计算成补偿合常常包括达超定项目目标（例进度目标等）奖励
单价合（unit price contracts）卖方预先设定单价支付定金额（例1时70美元专业劳务者立方码土石方108美元）合总金额完成项目工作量函数
1213 采购计划输出（outputs from procurement planning）
1 采购理计划（procurement management plan）采购理计划应规定剩余采购程样理例：
采什类型合？
　　 果采独立估计（independent estimates）作评估标准谁准备？什时候准备？
　　 果需标准采购单证（standardized procurement documents）里找？
　　 样理家供应商？
　　 采购项目部分协调例进度执行报告？
采购理计划正式非正式详细框架性具体采什形式根项目需采购理计划整项目计划（见41项目计划规划）中辅助素
2 工作明细表（statement of work）工作明细表足够详细规定采购项目便未卖方决定否力提供项目足够详细（sufficient detail）会项目性质买方需求预期合格式
某领域认类型工作明细表例政府辖区（government jurisdictions）工作明细表明确指定产品劳务采购项目必须品明细表（statement of requirements）指作问题需解决采购项目
采购流程中工作明细表需修订例潜卖建议更效解决方案者成更低产品采购项目需独立工作明细表然项产品劳务工作明细表集成采购项目
工作明细表应清楚完整简洁应包括必须附带劳务描述例执行报告前项目（postproject）采购项目（procured item）操作支持（operational support）应领域需具备工作明细表特定容格式
122 询价计划（solicitation planning）
　　询价计划包括准备询价中需单证文件（documents）

1221 询价计划输入（input to solicitation planning）
1 采购理计划采购理计划12131部分讨
2 工作明细表（12132讨）
3 计划输出计划输出（参见12115）考虑采购计划部分时修改认询价部分时修改特指出询价计划应项目进度十分协调
1222 询价计划工具方法（tools and techniques for solicitation planning）
1． 标准表格（standard forms）标准表格包括标准合（standard contracts）标准采购项目说明（standard descriptions of procurement items）全部部分标准投标文件（standardized versions of all or part of the needed bid documents）（见12231）进行量采购组织应部分单证文件标准化
2． 专家意见专家意见12122部分讨
1223 询价计划输出（outputs from solicitation planning）
1． 采购单证文件（procurement documents）采购单证文件引诱潜卖方提出建议（proposals）术语标书（bid）报价单（quotation）般渠道选择采价格导（pricedriven）时候（商业采购）术语意见（proposal）般技术方法（technical skill or approach）等非资金素（nonfinancial consideration）重时候（购买专业服务）然术语常中互换想然认术语暗含意思采购单证文件通名称包括：投标邀请函（invitation for bid）意见请求书（request for proposal）报价单请求书（request for quotation）磋商邀请函（invitation for negotiation）合方回函（contractor initial response）等
采购单证文件应合理结构样做促进卖方明确完整答复采购单证文件应包括相关工作明细表卖方答复形式规定必合条款（例格式合泄露商业秘密条款）
采购单证文件部分全部容结构符合法令特政府机构合采购单证文件应足够严谨确保卖方答复准确完整定够弹性允许卖方提出满足需求更建议
2． 评估标准（evaluation of criteria）评估标准建议评价分标准观（例项目理应具项目理专业证书）客观（例项目理应具理相似项目验）评估标准采购单证文件部分
果采购项目已存接受渠道中评估标准限采购价格（采购价格包括采购项目成采购费）采购项目存应制定标准形成完整评价制度例：
需求理解卖方建议出
总周期成生命周期成（overall or life cycle cost）选出卖方否生产出低成（采购成加营成）？
技术水（technical capability）卖方否具否理相信卖方获需技术知识？
理方式（management approach）卖方拥理相信卖方拥套确保项目成功理程序？
资金（financial capacity）卖方否拥否理相信卖方获需资金
3． 工作明细表修订（statement of work updates）工作明细表12132部分讨份份工作明细表修订应询价计划期间确定
123 询价（solicitation）
　　询价包括卖方获取满足项目求信息程工作数卖方做项目说没花费

1231 询价输入（inputs to solicitation）
1． 采购单证文件采购单证文件12231部分讨
2． 合格卖方名单（qualified seller lists）组织维持卖方信息名单文件名单般卖方相关验特点
果样名单存项目组必须开拓渠道图书馆目录相关区域协会商业目录类似渠道获通信息资料获特定渠道详细信息付出更努力例网站访问前客户通讯联系
采购单证文件发送全部部分潜卖方
1232询价工具方法（tools and techniques for solicitation）
1． 投标者会议（bidders conferences）投标者会议指提出建议前（proposal）潜卖方碰头会投标者会议确保潜卖方采购清晰理解（技术求合求等）问题答复作修订条款包含采购单证文件里
2． 广告现潜卖方名单常常通普通出版物报纸专门出版物专业刊物作广告扩充国家（government jurisdictions）某类型采购项目求公开众做广告（public advertising）数国家求政府合子合公开众做广告（public advertising of subcontracts on a government contract）
1233 询价输出（output from solicitation）
1． 建议书（proposals）建议书卖方准备文件说明卖方提供需产品力意愿建议书应该相关采购单证文件致
124 渠道选择（source selection）
渠道选择包括标书建议书接收评估标准评估供应商进行选择程少直线前进
价格许决定素果卖方时应贷低价格许低成
建议书分成技术（方案）部分商业（价格）部分部分应独立评估
关键性产品应采渠道
面介绍工具方法单独合例加权分析法（Weighting system）：
选择出渠道签定格式合
建议排序确定磋商次序
重采购项目程重复次合格卖方名单根初步建议作出选择然更详细评估根更详细全面建议开展

1241 渠道选择输入（inputs to souse selection）
1． 建议书（proposals）建议书12331部分讨
2． 评估标准（evaluation criteria）评估标准12232部分讨
3． 组织政策（organizational policies）理项目组织正式非正式政策该政策影响建议评估
1242 渠道选择工具方法（tools and techniques for source selection）
1． 合磋商（contract negotiation）合磋商合签订前步骤包括合结构求澄清合意（clarification and mutual agreement）终合文应反映已达成合意合容涵盖（局限）责权利适条款法律技术商业理方案合融资价格
复杂采购条款合磋商应独立程该程输入（例问题公开项目表）输出（例备忘录）
合磋商称磋商通理技巧特例磋商工具技巧方式通理类书籍里广泛讨应合磋商程
2． 加权法（weighting system）加权法定性数定量分析量减渠道选择中偏见影响方法包括：
（1） 评估标准设定权重
（2） 标准卖方分
（3） 权重分数积
（4） 积求总分数
3． 筛选法（screening system）筛选法包括评估标准确定低求
4． 独立评估（independent estimates）采购项目采购组织评估价格果评估明显差意味着工作明细表充分意味着卖方误解者没完全答复工作明细表
独立估计常称应该花费估计（should cost estimates）
1243 渠道选择输出（outputs from source selection）
1 合（contracts）合约束力合意卖方提供指定商品义务卖方支付价款义务合法庭救济法律关系合简单复杂常常（总）产品简单复杂决定众名称中合称协议（an agreement）子合（a subcontract）采购单（a purchase order）备忘录（a memorandum of understanding）数组织成文政策程序规定谁代表组织签订合
然项目文件审查（review）批准（approval）形式合法律约束性质通常意味着合采更广泛批准程情况审查批准程序注重方确保合文定义产品劳务符合规定求公部门（public agencies）执行项目情况审查程序包括公众合审查（public review of the agreement）
125 合理（contract administration）
合理确保卖方执行符合合求程需产品劳务供应商型项目合理方面理供应商界面（interfaces）执行组织理合时采取系列行动合关系法律质性执行组织理合时必须准确理解行动法律涵
合理包括合关系适适项目理程序程输出统整项目理中涉卖方种产品时候层次总需种统协调
项目理程应：
项目计划执行（project plan execution）42部分讨适时候授权合方工作
执行报告（performance reporting）103部分讨监控合方成进度技术绩效（technical performance）
质量控制（quality control）83部分讨检验合方产品否合格
变更控制（change control）43部分讨确保变更正确批准需解情况知晓变更发生
合理包括资金理部分（financial management component）支付条款应合中规定支付条款中价款支付应取进展联系起

1251 合理输入（inputs to contract administration）
1． 合（contract）合 12431中讨
2． 工作结果（work results）卖方工作结果子项目（deliverables）否完成符合质量标准程度花费成等作项目计划执行部分收集起（ 42部分项目计划执行做详细讨）
3． 变更请求（change requests）变更请示包括合条款修订产品劳务说明修订果卖方工作令满意终止合决定作变更请求处理卖方项目理组变更补偿达成致变更争议性变更（contested change ）称权力张（claim）争端（disputes）诉讼（appeals）
4． 卖方发票（seller invoices）卖方应断开出发票求清偿已做工作开具发票求包括必文件资料附具（supporting documentation）通常合中加规定
1252合理工具方法（tools and techniques for contract administration）
1． 合变更控制系统（contract change control system）合变更控制系统定义变更合程序包括书面工作（the paperwork）踪系统（tracking system）争端解决程序（dispute resolution procedures）变更批准级（approval levels）合变更控制系统应包括总体变更控制系统中（43部分讨总体变更控制系统）
2． 执行报告（performance reporting）执行报告理方提供卖方否效完成合目标信息合执行报告应整项目执行报告（见103）合起
3． 支付系统（payment system）卖方支付通常执行组织应付账款系统（accounts payable system）处理种复杂采购需求项目项目应设立支付系统种情况支付系统应包括项目理组适审查批准程
1253 合理输出（outputs from contract administration）
1． 信涵（correspondence）合条款条件常常求买方卖方某方面沟通书面文件进行例执行令满意合警告合变更条款澄清
2． 合变更（contract changes）合变更（意意）项目计划项目采购程反馈项目计划相关文件应做适更新
3． 支付请求（payment requests）支付请求假定项目采外部支付系统项目支付系统里输出支付（payments）
126 合收尾（contract closeout）
合收尾行政总结（administrative closure）类似（104部分讨）合收尾包括产品核实（工作正确令满意完成？）行政收尾（administrative closeout）（更新记录反映终结果信息立卷备）合条款合收尾规定特定程序提前终止合合收尾特殊情形

1261合收尾输入（inputs to contract closeout）
1 合文件资料（contract documentation）合文件资料包括（限）合身支持进度（supporting schedules）请批准合变更卖方发展技术资料（sellerdeveloped technical documents）卖方执行报告（seller performance reports）金融证件（financial documents）（例发票支付记录）合关检验结果
1262合收尾工具方法（outputs from contract closeout）
1 采购审计（procurement audits）采购审计采购计划合理采购程种结构性复查（structured review）采购审计目标确认成功失败确保工程采购项目转移执行组织项目转移
1263合收尾输出（outputs from contract closeout）
1 合文卷档案（contract file）应准备完整索引记录设备（a complete set of indexed records）容纳终项目记录
2 正式接收总结（formal acceptance and closure）负责合理组织提供卖方合已完成正式书面通知正式接收总结求常常合中规定
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