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绩效管理课程提纲

郭***林

贡献于2022-06-11

字数:6992

二级技班绩效理课程提纲

力资源理系统图

企业目标战略
组织结构
力资源规划
招聘选拔
营目标
绩效理
职位评估
薪酬体系
培训开发


















绩效理
公司战略
组织结构
岗位职责
部门职责
公司年度目标
部门年度目标
部门月季度目标
岗位目标
作业程序
核心业务流程
系统流程

第局部 系统设计
第节 准备阶段
事分粥事
分析
理真谛理〞〞理者职责建立轮流分粥分者取〞样合理游戏规员工游戏规理游戏规兼顾公司利益利益利益公司整体利益统起责权利利益理台三根支柱缺缺乏责公司会产生腐败进衰退缺乏权利理者执行变成废纸缺乏利益员工会积极性降消极怠工理者责权利〞台搭建员工八仙海显〞


绩效理循环


绩效方案:
·活动:员工起确定绩效目标开展目标行动方案
·时间:绩效期开始
绩效反应面谈:
·活动:评估结果员工讨
·时间:绩效期结束
绩效实施理:
·活动:观察记录总结反应探讨指导建议
·时间:绩效期
绩效评估:
·活动:评估员工绩效结果
·时间:绩效期结束
组织信息
团队信息
信息
关键指标
SMART原
双沟通
形成契约
持续沟通
信息收集
·观察法
·工作日志法
·反应法
·关键事件法
等级评定法
强迫分布法
排序法
偶拟法
关键事件法
行锚定等级
评定法
评估 评估
客户评估 部门评估
组织目标分解 工作单元职责
绩效评估结果应
十项原
·建立维护彼间信
·清楚面谈目
·鼓励属说话
·认真倾听
·防止立突
·重绩效非性格特征
·集中未非
·优缺点重
·积极方式结束面谈


关联



客户


参者:
业绩考核:
力态度考评:
隔级










考评目
考评
考评象
绩效考评
直接
操作工
培训开发
级—事—
中基层员工
技术工程考评
考评组
专业技术员
开掘潜力
事——级
中基层员工

二方法:
产出结果测量——结果导评价法
行表现观察——行导评价法
测量观察时选择两者
测观察——品质特征导评价法
量化量化量化细化细化制度企业文化约束
量化目标
量化目标
取合理利润
年末实现投资回报率25
提高部门均劳动效率
季度额外费保证效劳质量前提销售额增加5
培养优秀理者
2月25日前中层理者进行90时培训合格率95


量化目标
程序化目标
强化市场调研力
月撰写份市场调研报告
改善交流沟通
月出版信息交流期刊
提高公司发制度质量
执行三次校制排版格式符合GBT112000标准

量化目标
衡量行
礼貌客提高效劳水
执行三声效劳〞:迎声问答声送声
加强改善员工沟通
月部门理少80员工进行次30分钟沟通面谈
提高 效
电应该马应答铃响超两声
留言记录日期时间相关名字 号码电性质

三指标标准:
目标
金字塔
社会价值目标
组织命
战略目标
年度目标
部门目标
单元目标
目标
组织
部门














Specific 明确
Measurable 测量
Actionoriented 行动导
Realistic 现实
Timerelated 时间表









公司命

部 门


职 责
公司
战略
目标
公司
KPI
指标
部门
KPI
指标

工作
目标
员工业绩
考核指标
员 工
职 责
员工目标标准
职理流程
业务执行流程
业绩
考核指标













1关键业绩指标KPI





关键成功素〔Key Successive Factor〕:指企业特定市场中获取利润竞争力必须拥技资源
局部行业关键成功素
工业部门类
关键成功素
矿山石油
原材料资源
船舶制造炼钢
生产设施
汽车
设计力销售网络
化工半导体
生产技术
百货商场零部件
产品范围花色品种
规模集成电路微机
工程设计生产技术力
啤酒家电服装医药食品
销售网络
2衡记分卡BSC:











3目标理〔MBO〕






销售量1万台
1月┈┈┈┈┈┈12月
A区2500台
B区3000台
C区2500台
D区1500台
缺口500台
甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口
新增客
户5家
加强
广告
渠道
强化
训练销
售员
产品系
列完善
广告活动 信函 报纸广告 电视广告
电视台 电视节目 广告明星
第二次分解











市场领先
客户效劳
利润增长
组织建设
市场拓展力
品牌影响力
客户满意度
客户关系理
应收账款
费控制
盈利力
员素质
纪律水
市场竞争力
企业文化














战略
关键素
KPI指标
市场领先
市场竞争力
市场占率
销售收入
市场拓展力
新客户数量
新产品收入增长率
品牌影响力
市场推广范围
品牌形价值
客户效劳
客户满意度
品牌美誉度
投诉次数
客户关系理
客户拜访次数
客户资源利率
利润增长
应收账款
汇款速度期限
呆坏账数量
费控制
办公费
钱费
盈利力
资利润率
盈利额
组织建设
员素质
骨干离职率
干部输出数量
纪律水
规章制度执行情况
企业文化
员工综合满意率

公司业绩考评委员会

名誉:董事长

:总理



















考评委秘书

四程序求:
组织领导:










时间求:
1定期提薪奖金分配:半年年
2培训:员工申请时绩效力降低时新技术理求时
3晋升晋级:职位空缺时职务晋升时
4业绩素质力考评:规定周期
业绩考评容周期安排
考核
层级
考核
周期
高层
中层
员工
结果应
业绩合
目标
素质

目标
素质

目标
素质


月 度







月度绩效工资
季 度







年度考评积累数
半 年







年度考评积累数
年 度



∑▲

∑▲

年薪年终奖金
次年调薪
业绩目标素质力考评员界定权重分配



考评
高层
中层
员工
业绩
目标
素质

目标
素质

目标
素质

考评委


■50




直线




■50

■50



■50

■20


部门员工






■30
关联部门




■30

■20

目标理卡建立
→员工
员工→
目标理卡确认记录
〔部门力资源部三级会签〕

理台帐建立
评估开始
力资源部
制定考评方案
组织培训
发类考评表
职部门
组织员工评
绩效面谈
考评结果汇总
考评委员会核查
考评结果处理
评估结果反应推广
结果公布
绩效工资制定

绩效档案
考评分
业绩评估总结改善
NO
NO
YES
YES
程序求:




















相关知识
1考评类型
类型


级考评
务绩效
60—70
级考评
潜质力态度业绩
10
级考评
工作作风行成果
10
考评
实现
10
外部客户考评
满意度
慎重

2考评效标
特征性—行性—结果性
样—样干—干样
力—态度—业绩


3绩效涵
市场竞争强度
外部薪酬变化
企业行业前景


外部环境


业绩成果
力素质
态度行
部条件
际关系环境
体环境
组织环境








高投入低回报:
薪酬理
称职度理
强力绩效理
低投入低回报:
非核心业务外包
强力培训
组织变革
高投入高回报:
培养
绩效理
授权鼓励
文化理
低投入高回报:
引进
流程制度理
资源优化配置
技术创新

均创收























第二节 实施阶段
职责履行
鼓励
反应
辅导
记录

鼓励辅导


欣赏认
参决策
沟通
具挑战性工作
兴趣工作
开展时机
竞争岗

第步:讲授
第二步:演示
第三步:方尝试
第四步:观察方表现
第五步:进步予称赞予指导








信息搜集
第步:收集信息?
√事实工作结果绩效坏事实工作结果绩效彰原绩效突出原
第二步:里收集信息?
·外部客户·部客户·属·员工·
第三步:记录什?
·工作目标工作目标达成情况·属工作行批语表扬·证明属绩效彰原证·时改良属绩效做努力记录·关键事件数
第四步:什方法?
·关键事件法·工作日志法·排序法
二沟通理
绩效理目:
·改善组织气氛:绩效踪辅导培训
·优化作业环境:工作分析方法改良环境改良
·持续鼓励员工:关注进步制定更高目标绩效奖励
·提高组织效:组织提高

终目标
获取竞争优势
培训开发
员工开展
储藏
开展目标
改善
业绩
薪酬理奖金分配
表彰奖惩职位升降
改善员工组织绩效水
直接目标
找出差距
评估员工工作实绩
评估员工工作态度称职力
评估职位工作量
完善组织结构
开展系统
改善系统
监测系统









(99)型中层理:
业务属极度关心保护属清楚知道工作目标利益关系属建立起相互信尊重际关系圆满高效完成工作

(19)型中层理:
类中层理属关心体贴入微际关系良组织气氛非常友点象俱乐部适合理目标完成
理方格
务关心度




属关心度
(55)型中层理:
适度型中层理业务工作太关心二者关心度保证完成工作时注意士气保持适水二者达必衡达较绩效水种拟理模型

(11)型中层理:
类中层理工作属关心业务强求维持组织中成员关系低级种理方式
(91)型中层理:
说权威型重业务型种中层理业务务高度重视关心属关心明显缺乏









第三节 考评阶段
准确性
影响素:制度程序方法





二公正性
1评审系统:业绩考评委员会
2申诉系统:建立投诉道
3结果反应〔绩效面谈〕:属讨工作业绩挖掘潜拓展新开展空间解放〞
4指标检验:关联素——正确性适性合理性全面性准确性测性
5方法 理钱适性实性
A
收入
A
付出

B收入
B付出

B收入
B付出
B收入
B付出

公〔低〕

公〔高〕

公理





相关知识
评审系统功:
业绩考评委员会职责:
〔1〕领导指导全公司业绩考评工作
〔2〕检查监督考评结果确保业绩考评客观公正
〔3〕负责公司高层分公司总理总部中层理干部工作目标容评审
〔4〕负责公司高层分公司总理季度目标年度业绩考评
〔5〕负责全公司绩效考评终结果审核
〔6〕控制考评尺度纠正考评工作中出现偏差
〔7〕负责仲裁员工考评结果申诉

二申诉系统功
员工考评结果投诉规定
1级员工假设考评结果疑问权隔级级力资源部考评委进行反映申诉
2级力资源部义务员工反映考评问题展开调查发现投诉情况属实时权求考核予改正情况严重考核采取扣分罚款等措施投诉事项记入责业绩档案作该责评价重参考指标公司考评委汇报
3某考核连续2月半年累计3月出现员工考核投诉时浮档工资出现严重考核公偏袒偏造成干部员工关系激化力资源部权公司建议责采取降职撤职等组织处分措施


三结果反应检验〔正态分布检验〕
考核等级薪酬系数K关联确定
等级类
月度年度考核Q分
薪酬关联系数K
杰出
400380
15
优秀
380360
12

360300
10

300280
08
合格
∠280
05




第四节 总结阶段
绩效总结反应
二绩效诊断
例:关责感〞理解中层理属会存差异
中层理理解
属理解
A(5)份份外事极强责感没点逃避责情况完全期样完成种交办事情
A(5)职责克职守认真超额完成次司交办职责外工作反感抵抗
B(4)认识职责利完成承职务
B(4)职责时质完成工作
C(3)稍欠责感尚完成份责
C(3)工作态度责感强帮助勉强完成
D(2)缺乏责感偶尔逃避责情况
D(2)确实时心焉责感太强客观原成心总某某强吧
E(1)救药者
E(1)根应该种分数



评估中差异:
中层理理解
属理解
应该3分
应该5分
名属尚完成份责〞稍欠责感年公司断探索新业务新工作方法出现许新工作需做名属争辩说做职位说明书规定工作现布置分派堆新工作应该做份圆满完成职位说明书未记载工作职责愉快接受
十分职责职位说明书规定司时布置职责工作圆满完成做司布置工作许义务表现符合公司关责感〞A等(5分)等级定义
应该


姓名

部门
营销部
考核期:2月
考评结果
工作目标
考核等级标准
实际完成
权重
评估
评估
A
B
C
D
A
B
C
D
1销售回款额220万元
A:240万元B:220万元C:200万元D:200万元
230万
20

B



B


2销售费节约1万元
A:节约费1万元B:运输资费报价付费C:超出1D:超出>1
节约12万
10
A



A



3客户销售效劳投诉5次月
A:投诉 B:5次月C:8次月D:8次月
投诉6次
10


C



C


第五节 应开发
理力开发
[事]世界银行行长事
二职业技开发
[事]分骆驼事
三理系统开发
四组织绩效开发
准备阶段
实施考评阶段
总结阶段
开发阶段
提供保障
行效
问题改良
改良实施












第二局部 效运行
第节 培训发动
相关知识
培训容
1制度2方法3标准4程序5纠偏措施6运行求
二策略
1获高层支持2赢员工理解认3寻求中层全心投入
第二节 面谈
面谈位
力开展
意见沟通
改善工作
绩效面谈
调整薪资
职务升迁
开展规划







面谈目
◆员工知道表现
◆解部属思想
◆增进部属间沟通改善工作关系
◆达成组织目标
◆鼓励员工提高士气
◆核发动态薪资根底
◆培训开展
考评
绩效回忆
面谈流程
签字确认
考评
努力方
新目标确定
改善措施
原分析





准备
考评者:
1阅读月员工设定工作目标
2准备测量工具〔报表台帐文档等〕
3考核工程标完成情况
4查理日志整理该员工月表现热点事件
5分高低现象搜集翔实资料
6分析员工完成未完成目标原改良措施
7阶段工作设定目标
8提前通知员工做准备
考评者:
1阅读月设定工作目标
2检查工程标完成情况评估分
3审视行表现:方面表现?缺乏?:方面需改良?行动方案什?
6阶段工作设定目标什?
7需司支持帮助?
二提高面谈效性
面谈原
1建立彼信
2清楚说明面谈目
3鼓励属说话
4认真倾听
5防止立突
6集中绩效结果性格
7集中未非
8优缺点重
9签字确认
10积极方式结束

相关知识
面谈种类:绩效指导面谈应贯穿绩效循环全程
二面谈根求
1针性: △恶受评予实评价
△受评解受评予置否
△合理工作求作受评工作标准
△受评日忽略九日功

2真实性:信息传递试验

练:请简练语言家描述图形家根描述画出图形










3时性:绩效理日志
4动性:沟通反应绩效面谈
5动性:
△异
安份型
堕落型
奉献型
锋型
4种类型属
工作态度









奉献型员工:
良工作业绩+良工作态度类属精英分子中层理创造良团队业绩力军需维扩保存
采取面谈策略:
·奖励:予奉献型属奖励理然
·提出更高目标求
锋型员工:
锋型属具良工作业绩工作态度工作忽冷忽热态度时时坏
采取面谈策略:
·沟通 ·辅导 ·鼓励 ·控制
切忌两种倾:
种倾放 种倾死
安分型员工:
安份型属般说中层理难属工作态度错工作兢兢业业认认真真司公司高认度工作业绩
采取面谈策略:
·制订明确严格绩效改良方案 ·严格考核 ·鼓励
堕落型员工:
堕落型属做工作惩戒:批评降薪降职辞退等方法
△觉参
情感会相互感染振沟通—实现创造处交流程:
7语言38声调55肢体语言
影响沟通素:
1视觉系统:西湖宛颗明珠绿柳环抱清澈湖水映着蓝天白云
2听觉系统:湖中鹤鸣柳岸鸟啼船渔歌
3触觉系统:夏日游泳处扎进清凉湖水感觉身心沐春风爽爽
目光语言:
严肃注视区:眼部额
社交注视区:眼部巴
亲密注视区:眼部胸部
远亲密注视区:眼部半身
亲密注视区:头脚——脚头
△集中关键:集中绩效结果性格集中未非优缺点重

△心理承受力
执词
面谈失败
欢散
争吵

想驳倒
争执

想驳倒

绩效面谈气氛
A
C
B
E
D







排座序







中心品质:
聪明实干坚决果断热情
聪明实干坚决果断冷漠

第三节 改良方法
1 分析差距
目标拟法:方案
水拟法:期
横拟法:部门员工
2查明原
△外部影响
事三犯罪服刑事
什样选择决定什样生活选择正确创造未
△性影响





知识技

态度价值观

性品质


形象


社会动机










稳定外:工作难度 稳定外:运气机遇
稳定:力 稳定:努力
△体影响
事完美缺陷
△部素
鼓励素 维持素

成 监督
成认 公司政策
工作身 工作条件
责 工资
晋升 事关系
成长 生活
……… 属关系

保障

鼓励双素理
——
员工视工作休息娱乐样然
——
果员工某项工作做出承诺会进行
指导控制完成务
——
般言仅够承责会
动寻求承责
——
绝数具备做出正确决定力
仅仅理者具备点
X

——
员工天生喜欢工作偷懒
——
员工喜欢工作必须采取强制性措施
惩罚方法迫实现组织目标
——
员工逃避责安现状
——
数员工喜欢安逸没雄心状态
Y











鼓励:欣赏






第三局部 考评方法
第节 行导型观法
第二节 行导型客观法
行锚定法
名称解释

行描述
应变力:
常变化者新生产质量求够迅速适应够定原根底采取种行效应变策略手段求更迅速达成原定目标
1级
生产务质量求较改变需较长时间适应程
2级
生产质量理中采取定灵活性手段处理问题效果时理想
3级
够迅速响应生产质量求般变化采取较理想方法灵活性手段处理工作中突发事情
4级
够十分巧妙采种方法迅速处理生产质量较变化突发事件总种应措施达原定目标
5级
够准确预测生产质量变化趋势提前采取正确策略应种变化生产质量受影响

行观察量表法
素名称
素定义
权重
〔〕
评估等级标准评分


偶尔
极少
A
4分
B
3分
C
2分
D
1分
学创新力15
善学学致提出工作需创新见解方法付诸实践运中断完善
15




组织理力
20
效设计流程容易组织行动起完成目标
20




沟通协调力
15
公司外员交涉时方诚服接受意见员工关系处理非常
15




理解执行力
20
准确理解级指示正确时完成工作务
20







行定点量表法
素名称
素定义
行观察点
权重
〔〕
评估等级标准评分


偶尔
极少
A4分
B3分
C2分
D1分
组织理力
25
效设计工作流程准确组织行动起完成目标
预见性培养建设公司开展规划目标相适应干部队伍工作团队
10




合理进行目标分解充分整合种资源效实施程控制确保方案达成
10




突发事件独立做出正确应方案组织实施
5




理解执行力
20
准确理解级指示正确时完成工作务
准确理解级指示精神传达指示走样
6




辖工作进行合理分解授权组织指导催促检查属工作
8




时级反应工作进展
6




知识技
25
现职位求根底理知识实际业务知识水
具备职位必须专业理知识实践验
10




理知识专业知识应工作实际中断总结
10




理联系实际利知识解决现场问题
5




沟通协调力
12
公司外员交涉时方诚服接受意见员工关系融洽
够时融洽协调外部相关单位工作关系
6




效属进行种形式沟通激发团队工作热情
6




责心
8
工作讲条件心力勇承责
时完成承工作动加班加点工作精益求精
4




顾全局动承工作责讲条件推诿
4




纪律性
8
模范执行公司项规章制度
严格公司规章制度理属公正公怕罪
4




严律模范带头遵守公司项制度
4




团结协作
12
工作中充分考虑处境动协助事做工作
困难留方便积极协助做工作
4




毫保存分享验
4




团结事企业营造团结工作气氛
4




合计
100
考核分合计:
E∑项分*权重
目标理法
工作目标
考核
方法
测量工具
考核等级标准
权重
实际完
成情况
评评估
评估


A
B
C
D
A
B
C
D
4分
3分
2分
1分
4分
3分
2分
1分
1货款回收务4800万元
报表
A5000万元
B4800万元
C4600万元
D4600万元
30











2发出产品6300万元
报表
A6800万元
B6300万元
C6000万元
D6000万元
20











3新产品销售1700支
报表
A1900支
B1717支
C1600
D1600
20











4客户协调产品涨价事宜涨价覆盖率
销售价格表
A8
B5
C5
D调价格
10











目标确认:

考核签字: 考核签字: 力资源部签字:
考核评分合计:P∑项分×权重
考核结果确认:

考核签字:
日期: 月 日


考核签字:
日期: 月 日


级签字:
日期: 月 日



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生产运营管理培训培训大纲新课程提纲

生产运营管理培训(12H)课程背景:  生产系统运作的经营运作,不仅需要生产部门、车间以及生产工人的努力,而且还有赖于采购供应、仓储物流、工艺技术、设备工装、能源动力、销售和人力资源等各个部门的协调配合;因此,如何提升生产系统的执行力,提高生产系统的经营管理、运作水平,是当前许多企业老板感到头痛,感到很伤神费力的事情。也是当前探讨提高企业执行力问题亟需填补的空白课题。培训收益:通过2天的

梦***人 2年前 上传525   0

行政绩效管理工作汇报提纲

行政绩效管理工作汇报提纲 **县行政绩效办 今年以来,我县以提升政府施政能力、提高行政质量和效率为基本导向,积极探索和完善行政绩效管理模式,坚持向管理要责任、要落实、要提升,全县呈现出速度效益统筹兼顾、经济社会协调发展的良好局面。 一、工作开展情况    (一)、在组织保障上确保“三个到位”,工作合力持续增强 1、组织领导到位。县委、县政府坚持把推行绩效管理作为实现政府管理创新、促进科

x***9 10年前 上传8675   0

企业文化绩效管理提纲(精选多篇)

企业文化绩效管理提纲(精选多篇)第一篇:企业文化和绩效管理的关系企业文化论文——绩效考核方法应以人为本专业:工商管理学号:080160姓名:黄懿峰绩效考核方法应以人为本【摘要】企业在现代管理中越来越重视企业文化对企业的作用,尤其是对于绩效考核方法的影响也是越来越明显。企业绩效考核和企业文化相互结合,两者相辅相成,能够帮助企业更好地发展。以人为本为导向的绩效考核方法

m***i 10年前 上传346   0

问题解决流程与A3报告课程大纲课程提纲

 问题解决流程与A3报告课程大纲一、问题与问题处理的简单介绍· 管理的基础工作:标准化、可视化 · 方针管理和日常管理(维持与改善)什么是问题工作==问题解决(方针展开)+作业(日常管理) 问题是一种财富丰田之路的4P模型改善会在什么地方发生?二、A3报告简介A3 的来源与介绍 A3 报告的类型与意义· A3 报告的意

梦***人 2年前 上传427   0

绩效管理

绩效管理(串讲) 主讲人:刘伶 1、流程: 准备阶段 1明确绩效管理的参与者; 2绩效考评方法的选择 3确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系 实施阶段 1提高绩效考评的准确性 2保证绩效考评的公正性 3考评结果的反馈 4考评表格再检验 5考评标准再审核 考评阶段 1收集信息与资料积累 2绩效沟通与管理 制定计划 目标第一 确定目标 计划第二 全面

5***1 12年前 上传24266   0

财务报告解读课程提纲及案例

财务报告包括会计报表及其附注(包括附表)、审计报告。会计报表包括资产负债表、利润表、现金流量表和股东权益变动表。具体解读方法分别为

大***1 5年前 上传1446   0

成本核算与控制课程提纲及案例

成本的分类:产品成本、期间成本产品的单位成本或者总成本通常可以按照三种尺度计量:实际成本、正常成本和标准成本。

大***1 5年前 上传1505   0

VSM价值流分析与改善课程提纲

VSM价值流图分析及改善(12H)课程背景:• 我们常常这样问自己“我们的努力程度不比别人差,甚至比别人更努力,为何我们的生产效率上不去,制造成本下不来呢?原因究竟在哪里?---我们的生产过程不流畅,过程中存在大量不增值的行为和过程。• 随着订单式生产(MTO)在越来越多的企业中的应用,许多都面临着这样的问题,订单交货期越来越短,订单变更频繁,紧急订单越来越多,工厂不能及时有效反应,工厂管

锦***3 2年前 上传790   0

华为绩效管理分析绩效管理作业

绩效管理作业 华为公司绩效管理分析一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球运营商50强中的4

文***享 4年前 上传2154   0

绩效管理与绩效面谈

《绩效管理与绩效面谈》培训教材绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Q&A

腾***E 8年前 上传835   0

绩效考核 BSC-提纲

绩效考核暨KPI+BSCzhengweihr@sohu.com            时间地点:2014年7月10-11日  上海时间地点:2014年7月18-19日  深圳时间地点:2014年8月08-09日  北京时间地点:2014年8月22-23日  深圳时间地点:2014年9月11-12日  上海时间地点:2014年9月19-20日  广州价    格

文***修 9年前 上传617   0

目标管理与绩效管理

目标管理与绩效管理 (适用部门经理以上级考核) 一、目的 为实现公司经营目标,确保公司战略目标及年度目标的实现,正确衡量系统、部门领导的工作业绩,提高全体员工的工作效率,特制定此办法。 二、范围 本办法适用于对各系统、部门及系统、部门经理级人员的管理与考核。 三、职责与权限 1、 总裁办负责‘公司目标制定会议’的组织与记录工作; 2、 总裁负责公司整体目标、系统目标的确认与评分

b***d 11年前 上传31545   0

绩效管理作业

绩效管理作业 一、案例分析 亿童公司预计在09年新增加一个亿童培训学校项目,这个项目初步设想如下: 适应年龄:幼儿、小学生 产品:英语、数学、家庭学习指导(2009年12月教材出版);作文、美术(2010年12月教材出版) 市场:规范化的学校布置、模块化的招生宣传、系统化的学生管理 教研:每30个学校每个学科配备一名教研员,预计5年内教研员达到500人规模 销售:每区县

m***1 10年前 上传7734   0

绩效管理的好处

如果认为绩效管理在诸如招聘、激励、晋升、薪酬制度等环节中仅起到辅助和能动作用,那么,你需要抓紧洗脑了。因为,绩效管理真的能决定、促进或改变一些很重要的事情。香港管理科学研究院院长林健安教授在多年的咨询实践中发现,许多做绩效管理的经理们关注的地方不对:他们关注评价而不关注计划;他们关注语言的单向流动而不关注对话;把重点放在责备上,而不是放在解决问题上;把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒,而

z***5 10年前 上传739   0

绩效管理从运营入手

绩效管理从运营入手 ERP的高潮似乎还未尽退,BPM又风生水起。自去年年中以来,甲骨文、SAP、HYPERION、SEIBEL以及金碟、用友等软件厂商纷纷推出企业绩效管理软件。        BPM着眼于绩效,是战略和执行之间的桥梁。Ventana研究公司进而提出运营绩效管理(OPM)的理念,指出应从运营入手,评估和监控业务流程,提高运营效益。只有加入OPM这项新修炼,BPM才是完整的

x***m 7年前 上传6136   0

绩效管理实务

绩效管理实务 内容提要 第一讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲 困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲 绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角

a***u 7年前 上传19437   0

配送中心绩效管理

第十章 配送中心绩效管理1、配送中心绩效评价内容有那些?答:(1)配送中心财务方面:包括配送本钱、配送业务量、配送业务营业收入、配送利润水平及利润趋势的评价等。(2)配送中心技术方面:包括配送中心业务流程的评价、配送中心设施设备的配置及运行的评价等。(3)配送中心资源方面:包括能源利用率、原材料利用率、回收率及资源对环境的影响情况等。2、物流绩效倍增系统〔PAC〕的核心是什么?运作程

郭***林 9个月前 上传261   0

整合绩效管理

整合绩效管理 绩效管理在企业的实践中得不到有效实施,给人“鸡肋”的感觉,食之无味,但有不忍心放弃,使我们的管理者很是费一番脑筋,纷纷寻求解决之道。 绩效管理是一个综合的管理体系,涵盖了人力资源管理的诸多环节,是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施,必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素,整合人力资源管理的各个环节

c***x 7年前 上传5769   0

绩效管理手册

 此文件为某公司绩效管理指导手册,旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分:· 绩效管理概览· 绩效管理操作指南· 绩效管理工具表格 目录关于本管理手册 i目录 ii绩效管理体系概览 1绩效管理体系内容 2

d***i 8年前 上传629   0

绩效管理执行

 即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。稍加引申,便成为这样的人人皆知其错误的逻辑:企业只需选择正确的战略,将自然获得成功。战略管理学者为研究便利,将企业简化为黑盒子,假设输入正确的战略,自然而然输出理想的结果,这无可厚非。但是,若企业管理者(或领导者)也这样思考,认为设计了最好的战略之后,各个部门、所有员工将正确地且勤奋地

n***y 10年前 上传2765   0