1
附件 1：
理会计应指引第 100 号——战略理
第章 总
第条 促进企业加强战略理提高企业战略理科学
性效性推动企业实现战略目标根理会计基指引
制定指引
第二条 战略理指企业全局长远发展方目标
务政策资源配置作出决策理程
战略指企业全局考虑做出长远性谋划
第三条 企业战略般分三层次包括选择竞争营领
域总体战略某营领域具体竞争策略业务单位战略（称竞争
战略）涉职部门职战略
第四条 企业进行战略理般应遵循原：
（）目标行原战略目标设定应具定前瞻性
适挑战性战略目标通定努力实现 够长期
目标短期目标效衔接
（二）资源匹配原企业应根业务部门战略目标匹配
程度进行资源配置
（三）责落实原企业应战略目标落实具体责中心
责构成层级彼相连战略目标责圈
2
（四）协理原企业应实现战略目标核心考虑
责中心业务目标间效协加强部门间协理
效提高资源效率效果
第五条 战略理领域应理会计工具方法般包括战略
图价值链理等
战略理工具方法单独应综合应加强战略
理协性
第二章 应环境
第六条 企业应关注宏观环境（包括政治济社会文化
法律技术等素）产业环境竞争环境等影响长远外部环
境素尤发生重变化外部环境素确认企业面
机遇挑战时应关注身历史现行战略资源力核
心竞争力等部环境素确认企业具优势劣势
第七条 企业般应设置专门机构部门牵头负责战略理工
作业务部门职部门协制定战略目标做战略实施
部门协调保障战略目标实现
第八条 企业应建立健全战略理关制度配套绩效激励制
度等形成科学效制度体系切实调动员工积极性提升员工
执行力推动企业战略实施
第三章 应程序
3
第九条 企业应战略理工具方法般战略分析战略
制定战略实施战略评价控制战略调整等程序进行
第十条 战略分析包括外部环境分析部环境分析
企业进行环境分析时应态势分析法（StrengthWeakness
OpportunityThreat简称 SWOT 分析）波特五力分析波士顿矩
阵分析等方法分析企业发展机会竞争力业务流程价
值创造中优势劣势业务流程优势强弱划分等
级制定战略目标奠定基础
第十条 战略制定指企业根确定愿景命环境分
析情况选择设定战略目标程
企业根整体目标保障员工积极性发挥企业
部门战略方案协调等实际需选择结
合方法制定战略目标
企业设定战略目标部门需结合企业战略目标设定部门
战略目标具体化套关键财务非财务指标预测值
关键指标设定目标（预测）值应企业利资源相匹配
利执行积极效实现定目标
第十二条 战略实施指企业战略目标变成现实理
程
企业应加强战略控结合战略图价值链理等种
理会计工具方法战略实施关键业务流程化落实企业现
业务流程中确保企业高效率高效益实现战略目标
4
第十三条 战略评价控制指企业战略实施程中通
检测战略实施进展情况评价战略执行效果审视战略科学性
效性断调整战略举措达预期目标
企业应方面进行战略评价：
战略否适应企业外部环境战略否达效资源配
置战略涉风险程度否接受战略实施时间进度否
恰
第十四条 战略调整指根企业情况发展变化战略评价
结果制定战略时进行调整保证战略效指导企业营
理活动
战略调整般包括调整企业愿景长期发展方战略目标
战略举措等
第四章 附
第十五条 指引财政部负责解释
5
理会计应指引第 101 号——战略图
第章 总
第条 战略图指描述企业维度战略目标间果关
系绘制视化战略果关系图
战略图通常财务客户部业务流程学成长等四
维度容通分析维度相互关系绘制战略果关系图
企业根身情况维度名称容等进行修改调整
第二条 企业应战略图工具方法应注重通战略图
关路径设计效形资源形资源高效实现价值创造应
通战略图实施战略目标执行效绑定引导责中心
战略目标持续提升业绩服务企业战略实施
第三条 企业应战略图工具方法应遵循理会计应指
引第 100 号——战略理中应环境般求
第四条 企业应战略图工具方法般战略图设计
战略图实施等程序进行
第二章 战略图设计
第五条 企业设计战略图般设定战略目标确定业务
改善路径定位客户价值确定部业务流程优化题确定学
6
成长题进行资源配置绘制战略图等程序进行
第六条 企业进行战略目标设定应遵循理会计应指引第
100 号——战略理关求
第七条 企业应根已设定战略目标现客户（服务象）
新客户新产品（新服务）进行深入分析寻求业务改善
增长佳路径提取业务财务融合发展战略题
财务维度战略题般划分两层次：第层次般包
括生产率提升营业收入增长等第二层次般包括创造成优势
提高资产利率增加客户机会提高客户价值等
第八条 企业应现客户进行分析产品（服务）质量技
术领先售服务稳定标准等方面确定调整客户价值定位
客户价值定位维度企业般设置客户体验双赢营销关系
品牌形象提升等战略题
第九条 企业应根业务提升路径服务定位梳理业务流程
关键增值（提升服务形象）活动分析行业关键成功素部营
运矩阵部业务流程理流程创新流程客户理流程遵
循法规流程等角度确定战略题业务战略题进行分类纳
制定战略方案
第十条 企业应根业务提升路径服务定位分析创新力
资等形资源价值创造中作识学成长维度关键
素相应确立激励制度创新信息系统创新智力资利创新等
战略题财务客户部业务流程维度战略题关键业绩
7
指标（Key Performance Indicator简称 KPI）提供力支撑
第十条 根维度战略题企业应分析形资源形
资源战略匹配度题进行战略资源配置时应关注企业
力资源信息资源组织资源等资源配置中定位价值创造中
作
第十二条 企业应衡计分卡四维度划分绘制战略图
图形方式展示企业战略目标实现战略目标关键路径具体绘
制程序：
（）确立战略图总体题总体题企业整体战略目
标描述应清晰表达企业愿景战略目标财务维度战略
题 KPI 接
（二）根企业需确定四维度名称确定四维度战
略题应画入战略图题通干 KPI 进行描
述
（三）战略题 KPI 路径线链接形成战略题
KPI 相连战略图
绘制程中企业应战略总目标（财务维度）客户价值定
位（客户维度）部业务流程题（部流程维度）学成长
维度战略 KPI 链接形成战略图
企业属责中心战略题KPI 相应战略举措资源
配置等信息般法绘制张图般采绘制应关系表
外绘制层级责中心战略图等方式展现战略果关
8
系
第三章 战略图实施
第十三条 战略图实施指企业利理会计工具方法确
保企业实现定战略目标程战略图实施般战略 KPI 设
计战略 KPI 责落实战略执行执行报告持续改善评价激励
等程序进行
第十四条 企业应战略图应设计套部门明
确身责战略目标相联系考核指标进行战略 KPI 设计
第十五条 企业应战略 KPI 进行分解落实责签订责书
具体程序进行：
（）战略 KPI 分解责部门 KPI企业应高层开始
战略 KPI 分解责部门分解责团队责部门
责团队责应 KPI KPI 找应具体
战略举措企业编制责表描述 KPI 中权责利战略举措
应关系便实施战略控形成相应报告
责部门负责根述责表 KPI 部门进行
进步分解责落实层层建立战略实施责制度
（二）签订责书企业应分解明确责部门 KPI 基础
签订责书督促执行部门落实责责书般企业领导班
子（董事会）执行层部门签订责书应明确规定定时期
（般年度）实现 KPI 务相应战略举措相应
9
奖惩机制
第十六条 企业应责书中签务基础责部门具
体员团队情况务 KPI 进步分解制定相应执行责
书进行控评价时部门责书职责分工
基础确定执行程负责协调设定战略目
标实现日期确定执行指引表采取效战略举措保障 KPI
实现
第十七条 企业应编制战略执行报告反映责部门战略执
行情况分析偏差原提出具体控措施
（）层级责部门应层级责部门提交战略执行报
告反映战略执行情况制定步战略实施举措
（二）战略执行报告般分三层级：
1．战略层（董事会）报告包括战略总体目标完成情况
原分析
2．营层报告包括责战略执行方案中相关指标执行
情况原分析
3．业务层报告包括战略执行方案具体务完成情况原
分析
（三）企业应根战略执行报告分析责战略执行情况
定目标否存偏差偏差进行原分析形成纠偏建议作
责绩效评价重
第十八条 企业应战略执行情况进行分析基础进行持
10
续改善断提升战略控水
（）定目标相发现问题进行改善企业应根战略
执行报告战略执行情况控目标进行分析偏差时发
现问题提出解决问题具体措施改善方案采取必措施企
业进行偏差分析时般应关注问题：
1．产生偏差否时性波动
2．战略 KPI 分解执行否误
3．外部环境否发生重变化导致原定战略目标脱离实
际情况
企业应分析问题基础找出发生偏差根源
时进行纠正
（二）达成定目标时考虑提升达成战略图列
战略目标时企业般考虑适增加执行难度提升目标水
持续改善策略方法进入新循环
第十九条 企业应理会计应指引第 100 号——战略
理中战略评价关求战略实施情况进行评价
理会计应指引第 600 号——绩效理关求进行激励引导
责觉持续积极工作效利企业资源提高企业绩效
实现企业战略目标
第四章 工具方法评价
11
第二十条 战略图优点：够企业战略目标清晰
化视化战略 KPI 战略举措建立明确联系企业战略实
施提供力视化工具
第二十条 战略图缺点：需维度部门协
调实施成高需战略控相融合真正实现战略实
施
第五章 附
第二十二条 指引财政部负责解释
12
附录：
专名词解释
1．态势分析法（StrengthWeaknessOpportunityThreat
简称SWOT分析S表示优势W表示劣势O表示机会T表示威胁）
指基外部竞争环境竞争条件综合分析研究
象密切相关种部优势劣势外部机会威胁等通
调查列举出矩阵形式排列然系统分析思想
种素相互匹配起加分析中出相应结结通常带
定决策性制定相应发展战略计划策起支撑作
态势分析法战略目标应企业够做（企业强
项弱项）做（环境机会威胁）间机组合
2．波特五力分析法（Michael Porter's Five Forces Model）
指供应商定价力购买者讨价价力潜进入者威胁
代品威胁行业竞争者力量作竞争源种竞争力
分析方法
3．波士顿矩阵分析法（BCG Matrix）指坐标图
轴表示企业销售增长率横轴表示市场占率坐标图划分四
象限次明星类产品（★）问题类产品（？）金
牛类产品（）瘦狗类产品（×）瘦狗类属
投资扩展淘汰产品目通产品处象限划
13
分企业采取决策保证断淘汰发展前景产品
保持问号明星金牛产品合理组合实现产品资
源分配结构良性循环
4．营运矩阵分析指通横联系联系营运方式
分析企业营运中分权化集权化问题考虑理部门（岗位）
间相互协调相互监督更加高效实现企业营运目标
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附件 1：
理会计应指引第 100 号——战略理
第章 总
第条 促进企业加强战略理提高企业战略理科学
性效性推动企业实现战略目标根理会计基指引
制定指引
第二条 战略理指企业全局长远发展方目标
务政策资源配置作出决策理程
战略指企业全局考虑做出长远性谋划
第三条 企业战略般分三层次包括选择竞争营领
域总体战略某营领域具体竞争策略业务单位战略（称竞争
战略）涉职部门职战略
第四条 企业进行战略理般应遵循原：
（）目标行原战略目标设定应具定前瞻性
适挑战性战略目标通定努力实现 够长期
目标短期目标效衔接
（二）资源匹配原企业应根业务部门战略目标匹配
程度进行资源配置
（三）责落实原企业应战略目标落实具体责中心
责构成层级彼相连战略目标责圈
2
（四）协理原企业应实现战略目标核心考虑
责中心业务目标间效协加强部门间协理
效提高资源效率效果
第五条 战略理领域应理会计工具方法般包括战略
图价值链理等
战略理工具方法单独应综合应加强战略
理协性
第二章 应环境
第六条 企业应关注宏观环境（包括政治济社会文化
法律技术等素）产业环境竞争环境等影响长远外部环
境素尤发生重变化外部环境素确认企业面
机遇挑战时应关注身历史现行战略资源力核
心竞争力等部环境素确认企业具优势劣势
第七条 企业般应设置专门机构部门牵头负责战略理工
作业务部门职部门协制定战略目标做战略实施
部门协调保障战略目标实现
第八条 企业应建立健全战略理关制度配套绩效激励制
度等形成科学效制度体系切实调动员工积极性提升员工
执行力推动企业战略实施
第三章 应程序
3
第九条 企业应战略理工具方法般战略分析战略
制定战略实施战略评价控制战略调整等程序进行
第十条 战略分析包括外部环境分析部环境分析
企业进行环境分析时应态势分析法（StrengthWeakness
OpportunityThreat简称 SWOT 分析）波特五力分析波士顿矩
阵分析等方法分析企业发展机会竞争力业务流程价
值创造中优势劣势业务流程优势强弱划分等
级制定战略目标奠定基础
第十条 战略制定指企业根确定愿景命环境分
析情况选择设定战略目标程
企业根整体目标保障员工积极性发挥企业
部门战略方案协调等实际需选择结
合方法制定战略目标
企业设定战略目标部门需结合企业战略目标设定部门
战略目标具体化套关键财务非财务指标预测值
关键指标设定目标（预测）值应企业利资源相匹配
利执行积极效实现定目标
第十二条 战略实施指企业战略目标变成现实理
程
企业应加强战略控结合战略图价值链理等种
理会计工具方法战略实施关键业务流程化落实企业现
业务流程中确保企业高效率高效益实现战略目标
4
第十三条 战略评价控制指企业战略实施程中通
检测战略实施进展情况评价战略执行效果审视战略科学性
效性断调整战略举措达预期目标
企业应方面进行战略评价：
战略否适应企业外部环境战略否达效资源配
置战略涉风险程度否接受战略实施时间进度否
恰
第十四条 战略调整指根企业情况发展变化战略评价
结果制定战略时进行调整保证战略效指导企业营
理活动
战略调整般包括调整企业愿景长期发展方战略目标
战略举措等
第四章 附
第十五条 指引财政部负责解释
5
理会计应指引第 101 号——战略图
第章 总
第条 战略图指描述企业维度战略目标间果关
系绘制视化战略果关系图
战略图通常财务客户部业务流程学成长等四
维度容通分析维度相互关系绘制战略果关系图
企业根身情况维度名称容等进行修改调整
第二条 企业应战略图工具方法应注重通战略图
关路径设计效形资源形资源高效实现价值创造应
通战略图实施战略目标执行效绑定引导责中心
战略目标持续提升业绩服务企业战略实施
第三条 企业应战略图工具方法应遵循理会计应指
引第 100 号——战略理中应环境般求
第四条 企业应战略图工具方法般战略图设计
战略图实施等程序进行
第二章 战略图设计
第五条 企业设计战略图般设定战略目标确定业务
改善路径定位客户价值确定部业务流程优化题确定学
6
成长题进行资源配置绘制战略图等程序进行
第六条 企业进行战略目标设定应遵循理会计应指引第
100 号——战略理关求
第七条 企业应根已设定战略目标现客户（服务象）
新客户新产品（新服务）进行深入分析寻求业务改善
增长佳路径提取业务财务融合发展战略题
财务维度战略题般划分两层次：第层次般包
括生产率提升营业收入增长等第二层次般包括创造成优势
提高资产利率增加客户机会提高客户价值等
第八条 企业应现客户进行分析产品（服务）质量技
术领先售服务稳定标准等方面确定调整客户价值定位
客户价值定位维度企业般设置客户体验双赢营销关系
品牌形象提升等战略题
第九条 企业应根业务提升路径服务定位梳理业务流程
关键增值（提升服务形象）活动分析行业关键成功素部营
运矩阵部业务流程理流程创新流程客户理流程遵
循法规流程等角度确定战略题业务战略题进行分类纳
制定战略方案
第十条 企业应根业务提升路径服务定位分析创新力
资等形资源价值创造中作识学成长维度关键
素相应确立激励制度创新信息系统创新智力资利创新等
战略题财务客户部业务流程维度战略题关键业绩
7
指标（Key Performance Indicator简称 KPI）提供力支撑
第十条 根维度战略题企业应分析形资源形
资源战略匹配度题进行战略资源配置时应关注企业
力资源信息资源组织资源等资源配置中定位价值创造中
作
第十二条 企业应衡计分卡四维度划分绘制战略图
图形方式展示企业战略目标实现战略目标关键路径具体绘
制程序：
（）确立战略图总体题总体题企业整体战略目
标描述应清晰表达企业愿景战略目标财务维度战略
题 KPI 接
（二）根企业需确定四维度名称确定四维度战
略题应画入战略图题通干 KPI 进行描
述
（三）战略题 KPI 路径线链接形成战略题
KPI 相连战略图
绘制程中企业应战略总目标（财务维度）客户价值定
位（客户维度）部业务流程题（部流程维度）学成长
维度战略 KPI 链接形成战略图
企业属责中心战略题KPI 相应战略举措资源
配置等信息般法绘制张图般采绘制应关系表
外绘制层级责中心战略图等方式展现战略果关
8
系
第三章 战略图实施
第十三条 战略图实施指企业利理会计工具方法确
保企业实现定战略目标程战略图实施般战略 KPI 设
计战略 KPI 责落实战略执行执行报告持续改善评价激励
等程序进行
第十四条 企业应战略图应设计套部门明
确身责战略目标相联系考核指标进行战略 KPI 设计
第十五条 企业应战略 KPI 进行分解落实责签订责书
具体程序进行：
（）战略 KPI 分解责部门 KPI企业应高层开始
战略 KPI 分解责部门分解责团队责部门
责团队责应 KPI KPI 找应具体
战略举措企业编制责表描述 KPI 中权责利战略举措
应关系便实施战略控形成相应报告
责部门负责根述责表 KPI 部门进行
进步分解责落实层层建立战略实施责制度
（二）签订责书企业应分解明确责部门 KPI 基础
签订责书督促执行部门落实责责书般企业领导班
子（董事会）执行层部门签订责书应明确规定定时期
（般年度）实现 KPI 务相应战略举措相应
9
奖惩机制
第十六条 企业应责书中签务基础责部门具
体员团队情况务 KPI 进步分解制定相应执行责
书进行控评价时部门责书职责分工
基础确定执行程负责协调设定战略目
标实现日期确定执行指引表采取效战略举措保障 KPI
实现
第十七条 企业应编制战略执行报告反映责部门战略执
行情况分析偏差原提出具体控措施
（）层级责部门应层级责部门提交战略执行报
告反映战略执行情况制定步战略实施举措
（二）战略执行报告般分三层级：
1．战略层（董事会）报告包括战略总体目标完成情况
原分析
2．营层报告包括责战略执行方案中相关指标执行
情况原分析
3．业务层报告包括战略执行方案具体务完成情况原
分析
（三）企业应根战略执行报告分析责战略执行情况
定目标否存偏差偏差进行原分析形成纠偏建议作
责绩效评价重
第十八条 企业应战略执行情况进行分析基础进行持
10
续改善断提升战略控水
（）定目标相发现问题进行改善企业应根战略
执行报告战略执行情况控目标进行分析偏差时发
现问题提出解决问题具体措施改善方案采取必措施企
业进行偏差分析时般应关注问题：
1．产生偏差否时性波动
2．战略 KPI 分解执行否误
3．外部环境否发生重变化导致原定战略目标脱离实
际情况
企业应分析问题基础找出发生偏差根源
时进行纠正
（二）达成定目标时考虑提升达成战略图列
战略目标时企业般考虑适增加执行难度提升目标水
持续改善策略方法进入新循环
第十九条 企业应理会计应指引第 100 号——战略
理中战略评价关求战略实施情况进行评价
理会计应指引第 600 号——绩效理关求进行激励引导
责觉持续积极工作效利企业资源提高企业绩效
实现企业战略目标
第四章 工具方法评价
11
第二十条 战略图优点：够企业战略目标清晰
化视化战略 KPI 战略举措建立明确联系企业战略实
施提供力视化工具
第二十条 战略图缺点：需维度部门协
调实施成高需战略控相融合真正实现战略实
施
第五章 附
第二十二条 指引财政部负责解释
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附录：
专名词解释
1．态势分析法（StrengthWeaknessOpportunityThreat
简称SWOT分析S表示优势W表示劣势O表示机会T表示威胁）
指基外部竞争环境竞争条件综合分析研究
象密切相关种部优势劣势外部机会威胁等通
调查列举出矩阵形式排列然系统分析思想
种素相互匹配起加分析中出相应结结通常带
定决策性制定相应发展战略计划策起支撑作
态势分析法战略目标应企业够做（企业强
项弱项）做（环境机会威胁）间机组合
2．波特五力分析法（Michael Porter's Five Forces Model）
指供应商定价力购买者讨价价力潜进入者威胁
代品威胁行业竞争者力量作竞争源种竞争力
分析方法
3．波士顿矩阵分析法（BCG Matrix）指坐标图
轴表示企业销售增长率横轴表示市场占率坐标图划分四
象限次明星类产品（★）问题类产品（？）金
牛类产品（）瘦狗类产品（×）瘦狗类属
投资扩展淘汰产品目通产品处象限划
13
分企业采取决策保证断淘汰发展前景产品
保持问号明星金牛产品合理组合实现产品资
源分配结构良性循环
4．营运矩阵分析指通横联系联系营运方式
分析企业营运中分权化集权化问题考虑理部门（岗位）
间相互协调相互监督更加高效实现企业营运目标
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