- 1. 人力资源管理训练课程
课程开发人：无锡麦肯姆
- 2. 你能从本课程中得到什么？资深HR经理传授经验和技巧；
80%操作性内容，20%理论支持；
一周课程，节省你一年的摸索；
帮助你成为一个前途光明的HR专业人员。
- 3. 你为什么选择人力资源工作？你认为人力资源能做什么？ 价值定位
你能从中得到什么？ 职业发展
你所服务的公司能从你的
工作中得到什么？ 价值体现
为什么你能从事人力资源
工作？ 竞争能力
- 4. 人力资源工作的价值定位人力资源
行为组织能力顾客价值经济价值培养和提升创造促进肯定
- 5. 多重角色组合管理战略人力资源
（战略伙伴）管理组织和机制结构
（行政专家）管理转型和变化
（变化的助推剂）管理员工贡献度
（员工的领头人）面向日常/操作性工作面向未来/战略流程人
- 6. 人力资源人士的竞争能力模型精通
事业知识精通
人力资源行为精通
变化和流程个人
可信感
- 7. 个人可信感的来源准确：在所有的人力资源活动中保证准确；
一致：可以预测；
兑现承诺：在时间和预算范围内完成你说的将要做的事情；
随和：就个人来说，与同事、部下和上级相处融洽；
恰当的对立立场：愿意在恰当的时间、场合，以恰当的方式表达不同的意见，提出挑战；正直：做事合乎伦理道德；
拓展思维：提出可选择的、有可能被忽视的看待事物的方式，持有一种观点并乐意表达出来；
保守秘密：严格保守有关个人信息的秘密；
听取并关注经营者的问题：按照经营者或事业的要求来理解人力资源的活动。
- 8. 作为行政专家的两个层面的职能 职能层面：调整人力资源工作流程，展示他们提供优质服务的能力，赢得可信度，为参与相继的事业变化行动做准备。
组织层面：调整业务流程，解决与变化有关的、关于人的敏感性课题。
- 9. 提高行政效率的两条途径 1.保证人力资源流程的有效性。
2.通过招聘、培训和奖励管理者来提高生产率、减少浪费，从而提高整个公司的效率。
- 10. 管理平台示意图战略管理发展战略职能设计 界面流程 操作规范 工作表单机构设置 岗位设置岗位规范薪酬管理绩效管理
- 11. 人力资源管理的3P模式职务体系
Position
system薪酬体系
Payment
system绩效管理体系
Performance
management
- 12. 1•建立合适的职务体系企业的组织结构受目标与战略、生命周期、运用的技术、规模等因素的影响。
规范化、专业化、标准化、权力层级、复杂性、集权化、职业化、人员比率等因素决定一个组织的形态。
职务体系的目的是为了合理使用人力资源，使员工明确自己的职责，以及如何与其他员工相互协作。
- 13. 组织设计的三大基础基本结构：集团式、事业部式、总公司式
公司法人式、团队式
五大管理方式：垂直管理、矩阵管理、
专业管理、野战管理、项目管理
五大中心：规划中心、动作中心、
利润中心、成本中心、监察中心
- 14. 组织运作架构的设计思路公司的业务目标
公司的业务策略
公司在现阶段相对稳定的赢利模式
选择基本的管理结构
通过横向分界、纵向分层进行部门设计
- 15. 企业运作架构的三大设计原则业务原则——让组织适应业务
系统原则——将资源结构优化
规模原则——使组织匹配业务
- 16. 建立界面流程的步骤确定协作对象确
定
界
面
结
构确定界面规范
结果标准
联系程序
联系要求
传递标准部门（自己部门） + （对方部门） ：部门事项流向关系规范编号
考
核
协
作建立能动的界面关系我
- 17. 建立能动的部门界面关系部门（自己部门） + （对方部门） ：部门事项流向关系规范编号
协
作
考
核
- 18. 制作说明制作步骤：
确立直接协作对象。
部门负责人分别填写《部门界面关系表》。
双方负责人及其上级主管就内容达成一致，在表格上签字确认。
项目说明
考核事项：是指两个协作部门之间相互考核什么项目，谁考核谁，考核时的关系是什么，考核有何具体的规范要求。
协作事项：是指两个协作部门之间联系的业务内容有哪些？
流向：确立两个部门之间在某项具体业务上哪个部门是牵头责任人。
协作关系：指令、指导、合作、配合、服从。
考核关系：全权、投诉。
规范编号：指与该协作事项或考核事项有关的表格、程序、标准、要求等附件的编号。
- 19. 建立能动的岗位界面关系岗位（自己岗位） + （对方岗位） ：岗位事项流向关系规范编号
协
作
考
核
- 20. 岗位规范 改变范围式岗位职责，用界面职责取代范围式岗位说明书，任职资格的描述不能做条件式描述。
操作岗位：侧重基础工作、过程指导、业务标准、工作纪律。
关注过程、指引和规范。
管理岗位：侧重自我管理、绩效期望关联影响、职业作风。
关注结果、激发和突破。
- 21. 任职资格的描述和判断知：有无与岗位相应的业务知识和管理知识，以及实际操作中的注意点
会：将相应的知识用于实际工作的技巧和经验
能：是否有接受这份工作的意愿和可能性
行：其风格、习惯、价值观等是否与公司的文化相协调，与现有人员融洽相处
- 22. 事务型操作岗位规范责任岗位规范编号准备工作:
1环境
2设施
3物品
4文件实施步骤检查评估:
1自检项目
2抽检/全检项目责任人签字: 上级主管签字:
- 23. 协调型操作岗位规范责任岗位岗位编号项目内容和标准自身
要求纪律准备
工作环境设施物品本职工作协调
工作岗位A岗位B岗位C检查评估自检项目:
抽检项目:
全检项目:工
作
规
范责任人签字: 上级主管签字:
- 24. 管理岗位规范责任岗位岗位编号业务区间工作目标:
1
2
3
责任区间:
否决效果:
工作基本工作发展工作组织工作检查评估自检项目:
抽检项目:
全检项目:责任人签字: 上级主管签字: back
- 25. 2•设计有效的报酬激励体系目的：联结工作目标和员工动机，整合激励持续提升工作业绩。
中枢机制：绩效管理
正激励机制：工资+奖金+福利+鼓励
负激励机制：考勤+处罚+约束+责骂
成长机制：培训体系+事业通道
支持机制：差旅（驻外）补贴+灵活办公
平衡：系统激励 + 个人激励
- 26. 员工薪酬体系设计思路 岗位薪酬等级
内部公平性岗位薪酬结构
激励功能基础工作
职务目的 岗位职责 任职资格
薪酬员工发展
员工培训计划
员工职业发展规划 公司业务战略
- 27. 报酬体系报酬系统间接报酬直接报酬基本工资绩效工资奖励工资递延工资保护条款非工时报酬服务性报酬养老保险
失业保险
医疗保险
工伤保险
生育保险假 期
节 日
病 休
法律义务娱乐设施
公司班车
免费工作餐红 利
佣 金
计件工资率
利润分享
股票选择权
储蓄计划
购 股
年 金
年功工资
- 28. 工资结构设计工资
项目基本
工资绩效工资工作补贴特殊补贴加班费说明设计制定《底薪序列表》根据绩效考核办法执行。
因为工作环境和条件的差异而对任职者作出的适当补贴。
具体项目可按照各个企业的不同情况设置。指工作之外的对某些特定人群的补贴：工龄、学历、职称等。
表明企业奖励什么。区分不同性质的岗位界定加班费的给付范围。
管理岗位一般是不考虑加班费的。名称举例
底薪
岗位工资月度奖金
季度奖金
业绩奖金通讯费
交通补贴
清凉冷饮费
劳保用品费工龄补贴
学历补贴
职称补贴
- 29. 个人奖金制度是否设立的判断标准员工的个人努力对工作结果是否有影响？
员工的工作量和工作难度是否是恒定的？
工作是否能够被有效地管理？
员工的个人努力和总的工作结果是否没有必然的联系？
- 30. 定量岗位的奖金体系 奖金结构：
奖金计提
—管理项目
+/-奖/罚
- 31. 定性岗位的奖金体系 奖金结构：
人均奖
—否决项目
—管理项目
+/-奖/罚
- 32. 集体奖金制度利润分享计划
EVA奖金计划
- 33. 长期激励计划员工持股计划
股票期权back
- 34. 3•建立能促进能力和绩效的 绩效管理体系人力资源部门在绩效管理中的职责：
建立有效的绩效管理体系；
编制绩效管理指导手册；
推动绩效管理有效实施；
- 35. 基于战略的绩效管理体系企业战略目标企业策略目标
与KPIS部门业务重点
与KPIS岗位业务重点
与KPIS分析
与
计划分工
与
培训衡量
与
评价后续
行动绩
效
管
理
制
度绩效管理组织与责任体系
- 36. 绩效管理的四个阶段发展阶段特点特征评述第1代把人分成
好人和坏人从德、勤、能、绩四个方面考核员工德、勤不是加分因素，而是否决因素；
能不是考核因素，而是评估因素；第2代把人分等给人贴标签人不愿意被分等，不会因此而被激励；不会促使大家把精力放到工作上去。第3代把业绩分等根据业务的构成因素分等只强调业绩，尽量不涉及人。第4代适时评估，持续改善同时强调工作业绩和员工技能的不断进步既要求工作持续改善，
又要求人不断成长；
强调时间的适时性和连续性。
- 37. 几种绩效定义的适用情况绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者
事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者
销售、售后服务等可以量化工作性质的人员高速发展的成长型企业
强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员
- 38. 绩效管理程序说明一览表分析与计划分工和培训衡量与评价后续行动重点制订绩效计划并获得确认分工并培训评价表现并沟通管理回应目标使个人明确绩效目标使员工有能力达成绩效目标使员工明白自己的表现和改善要求使评价结果得到有效的运用输入绩效指标体系
个人状况分析一对一的管理和培训计划表现记录
评价方法
面谈计划解决方案输出与个人相结合的绩效目标
一对一管理与培训计划员工的工作表现
相关绩效记录面谈记录
解决方案相应的管理措施管理
技巧员工状况分析与管理框架
绩效目标设置训练、指导、督导、授权、忠告、员工评价、
绩效面谈、
绩效诊断职业生涯规划指导、工作改进指导、纪律面谈、解雇
- 39. 绩效评价体系人员
类别评价内容评价方式评价周期主要
实施者高层
管理者*基于战略目标实
施的KPIS
*企业管理状况述职评价半年董事会中基层管理者*基于KPIS指标落实的工作目标
*员工管理状况述职评价季度、半年直接上级业务
人员*基于绩效计划完成的工作职责述职评价月度、季度直接上级事务
人员*基于岗位职责的工作标准述职评价月度、季度直接上级
- 40. 关键绩效指标的来源业务
重点策略目标与手段关键绩效指标远景与战略财务学习与成长内部流程客户+NO公司业务重点策略目标与手段关键绩效指标
- 41. 个人绩效期望评估表 评估期间： 年 月 日—— 月 日项目效果评估基本
工作发展
工作组织
工作财务
指标改
善自定指定
- 42. 评估员工工作 评估期间： 年 月 日—— 月 日项目内容计分权重评分结果
项目管理
项目否决项目改善
项目
- 43. 评估员工个人方面项目说明观念客户、企业、上级、同事、业务、自我目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。知识
能力自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力潜力发展能力、业务潜力、管理潜力、发展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力、纪律性back
- 44. 日常人力资源行为人事招聘1培训开发2绩效管理3沟通交流4
- 45. 行为之一：人事招聘一个企业的配置工作是举足轻重的，它让人们各就各位，去完成企业的使命和计划。
人力资源规划要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，明确每项职务或岗位的具体要求，以及制订一套工资福利制度。
通过各种方便的渠道招聘职工，帮助经理们挑选最佳人选加以委任，并在企业里管理有关续任、解聘等一切手续。
员工档案管理、员工考勤、薪资结算、社保事务等工作是确保员工正常工作的基础性工作。
- 46. 公司人员编制计划表部门职位编制现有计划任职要求备注编制日期: 年 月 日总经理: 人事部经理:
- 47. 人员增补申请表申请日期: 年 月 日岗位编制现有空缺本次招聘具体职责任职
要求特别
要求何时
到位核准: 人事部门: 部门主管:
- 48. 员工招聘登记表
- 49. 确定基本的人员筛选控制点 一般文员
学历达不到规定的要求；
不能按要求完整地填写“求职登记表”，且字迹潦草；
提供不实信息；
没有良好的从业态度；
没有良好的自我约束意识；
衣衫不整，外表形象较差；
- 50. 确定基本的人员筛选控制点 业务人员
没有准备好像样的个人简历；
言行中没有明显的礼貌表现；
参加笔试没有带笔；
书面表达能力较差；
参加面试不作必要的准备；
口头表达能力较差；
明显缺乏必要的专业知识；
不注意加强平时学习和总结提高；
明显缺乏相应的经验（直接经验和间接经验）；
对事物的理解能力明显较差；
- 51. 确定基本的人员筛选控制点 管理人员
没有必要的管理理论基础；
沟通技能较差；
管理风格跟公司文化很不协调；
管理技能比较缺乏；
自我规范性较差；
没有强烈的责任意识；
- 52. 选择招聘渠道一般操作人员通过职介所推荐 ;
中专及以上人员可通过网上搜寻或现场招聘会；
层次较高的人员必须立足于自己访寻.
- 53. 面试安排、录用决定某一岗位的可供面试挑选的人数比例一般控制在1：3左右，以避免由于大量面试而给应聘求职者不好的感觉。
人事部门确定供选择的人选后，先将资料给面试主管审阅，随后确定具体的面试对象和时间，由人事部门负责通知到每个求职者。无特殊情况不要随便更改日期，以免给人不好的印象。
一般员工录用可实行直接上级面试初定，再上一级主管(复试)核定的原则。
- 54. 如何挑选最好的候选人？原则：
Past Behavior is the safest predictor of future behavior.
收集应聘者过去的STARs.
S/T：情形和任务
A：行动
R：结果S/TAR
- 55. 分析职位的素质维度素质维度知识/技能
K/S能力
A动机
M如何找出某个职位的素质维度？
工作分析（Job Analysis）
Objective of the Role
Key Tasks & Duties
- 56. 素质维度 KSAM关键行为 行为类问题情形/任务 S/T行动 A结果 R请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务基于行为的结构化面试方法
- 57. 雇佣决策的几条经验雇佣比你更能干的人。
不必强求候选人的完美。
文凭不是成功的保证。
雇佣懂得设定优先顺序的人。
雇佣重视客户的候选人。
为未来而招聘。
雇佣与你有不同思想的人。
选择愿意化时间浏览公司网页的候选人。
根据态度雇佣，根据技能培训。
雇佣能独立工作的团队工作者。
雇佣懂得管理的经理。
- 58. 关于征信调查征信调查很难得到有效的参考意见。
在确实需要这方面参考资料时可以谨慎地进行。
不要依赖于别人的意见来作出自己的决定。
要为从调查中得到的个人隐私问题承担保密的义务。
- 59. 关于薪酬问题沟通先了解求职者当前的薪水情况和要求。
尽量不要给薪水的大概范围。
不要口头许诺给很高的待遇。（他假装给钱，我们就假装工作。-----俄国名言）
设定规则：通过规则的制定，就能控制结果，因为在“关系”中引入了理性和公平，也促使求职者作出同样的反应。
考虑双赢。不公平的感觉和怨恨将使你节省的区区几千元钱变得不值。
准备付更多的钱。适合你的价格的求职者不是没有，但是你将发现他们和更“昂贵”的求职者之间的明显差别，除非你不需要更优秀的候选人。
考虑签约金的作用。
- 60. 录用通知多种方式通知：E-mail 、电话、书信；
一定要与本人直接对话通知：电话。
留心原单位的反雇佣行为。
在报到前两天要再次联系确认。
- 61. 办理报到入职手续签订劳动合同；
收齐员工资料，建立员工档案；
发放“员工手册”，交代基本事项（见新员工培训）；
发放员工识别卡，进行考勤记录；
进行员工信息管理；
开立员工薪资表；
需要时移交安排住宿；
引领给任职部门主管安排岗前培训；
- 62. 建立员工档案员工档案至少需要有以下资料：
员工登记表;
身份证和毕业证书复印件(要核对原件);
体检表;
有关住宿等申请表;
其他有关证件:暂住证,计生证等.
- 63. 建立薪资变动一览表姓名职位部门编号性别学历入职
时间离职
时间变动
时间变动
原因基本
工资审批
核准员工
签认
- 64. 以年度请假单反映员工缺勤情况姓名职位部门编号日期假别事由时间职务
代理人部门审批公司审批年度： 页次：
- 65. 年度加班申请单姓名职位部门编号日期加班事由加班起讫时间时数直接上级部门审批年度： 页次：
- 66. 薪资结算考勤卡员工年度请假单加班单每月请假统计单
（电子表格）每月加班统计单
（电子表格）每月薪资结算清册
（电子表格）每月食宿
扣款通知单个人所得税
扣缴通知单员工处罚
扣款通知单银行转帐缴存清单
（自动生成）员工每月薪资条
（自动生成）代扣款项
通知单
- 67. 员工离职通知书（样稿） ：
首先感谢你在公司服务期间为公司所作出的贡献。
不过，公司希望留下的是遵章守纪、态度积极、责任性强、同事之间相互协作、注意不断学习提高、并且个人目标和公司目标能相互协调的员工。由于你：
不符合员工录用条件
严重违反公司规章制度和纪律
工作态度表现很不积极
工作责任性表现很欠缺
同事之间协作能力差
学习接受能力表现很弱
个人目标与公司目标无法协调
因此，公司认为我们之间已经失去合作基础，应该终止合作关系。请你接到此通知后，在规定时间内办理移交手续。
再次感谢你的配合。
祝你好运！
********公司人力资源部
- 68. 离职面谈不管是公司主动还是员工主动，作为人力资源工作人员都应该认真对待员工离职面谈工作，因为你能从中了解到从在职员工那里听不到的东西；
应以新的眼光看待员工离职现象。员工想换个工作环境，而公司也可以乘此机会招聘一个更合适的人员来工作。
要在离职面谈中获得双赢的结果。
back
- 69. 行为之二：培训开发基本原则：提供与工作相关的培训。
预备培训
维持知识和技能水准
矫正培训
提供“最佳范例”
- 70. 建立员工技能管理体系 领域
人员自我管理工作管理人员管理人际关系情景管理文员业务人员技术人员管理人员
- 71. 基本的培训安排培训类别培训内容培训对象主要责任人培训方式新员工
培训公司的历史；
经营业务概况；
员工手册。新进员工HR部门讲授
解答入职培训岗位规范；
工作流程。某岗位新任职员工直接主管讲授
解答改进提高培训针对有问题的工作方面；
可以进一步完善的工作方面有问题的员工直接主管指导
探讨管理培训管理基础知识
管理实务课程
员工绩效管理
现场管理各级管理人员HR部门
中高层领导讲授
分析讨论
指导
- 72. 培训的几种工作安排方法工作扩大化
工作丰富化
岗位轮换制
- 73. 职业生涯发展模式探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段开发任务了解个人兴趣、技能，使自己与工作想匹配进步、成长、安全感，探索生活方式继续作出成绩，更新技能制订退休计划，在工作和非工作计划中找到平衡活动获得帮助、学习、按指导行事作出独立的贡献培训教练
制定政策帮助他人逐步结束工作与其他员工的关系学徒同事导师元老年龄低于25岁25~45岁45~60岁60岁以上工作年限少于2年2~20年20年以上
- 74. 员工职业生涯管理职业生涯管理由四个环节组成:
审视自我：兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、价值观
确立目标：志向、角色、技能、工作
生涯策略：自我驱动、尽力而为、善于求助、保持灵活、未雨绸缪、谋求平衡
生涯评估：
- 75. 职业定位技术型
管理型
创造型
自由独立型
安全型
1、推动社会发展的职业（如社会活动家、政治家）；
2、助人为乐、为社会做贡献的职业（如街道办事处、居委会、志愿者、义工等等）；
3、得到高度评价的职业（如科学家、文学家、改革家等）；
4、受人尊敬职业（如教师、作家）；
5、能赚钱的职业（如商人等）；
6、虽平凡但有固定收入的职业（工薪一族）；
7、若不为人所用，就自谋职业（创业者）。
- 76. 管理者在员工职业生涯管理中的角色角色责任教练发现问题；倾听；确定需求；详细界定这些需求评估者给出反馈；明确公司标准；确定工作职责；确定公司需求顾问提供选择；协助设置目标；提出建议推荐人提供资源；
- 77. 行为三：员工绩效管理人力资源人员不是绩效管理的主角，他们是绩效管理制度的
组织制订者、
培训宣传者、
实施咨询者和
实施推进者。
- 78. 了解员工性格和能力的四种方法望：观察员工的工作；
问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度；
闻：听员工分析工作和改善工作的计划；
切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。
- 79. 绩效诊断 四因素影响法三因素影响法
P-f(SOME)模型知识技能态度外部
环境员工 主管
环境环境机会激励技能绩效
- 80. 减少不满意行为的8个思考问题实际情况到底是什么样的？
你要改变的具体行为是什么？
什么是促进交流的开放性问题？
如何解释改变的必要性？
谁对问题负责，谁负直接责任，谁负间接责任？
你如何帮助他改变？
你能接受的最低标准是什么？
你能给予什么奖励？
- 81. 改变行为的五个步骤就问题达成一致看法；
就必要行动取得一致意见；
预期结果；
把结果跟基本需要联系起来（正联系和负联系）；
奖励成绩。
- 82. 建设性谈话的10要素保证私下进行，以保守秘密，取得信任。
避免涉及第三方。
排除干扰，或为此提前道歉。
避免分神。找一个不让你分神的环境，集中精力同员工谈话。
提前计划，准时完成。让员工明确你们要谈多长时间，谈到什么程度。事先调整好你的情绪：均匀呼吸，控制语调。
根据具体细节确定事实，不要泛泛而谈。
评估可能给员工带来的影响，事先考虑应对措施。
确定需要改变的行为，通过改变行为来促成态度的改变。
定下最低工作标准。
- 83. 相互促进的方法用温和、友好、开放的方式使员工感到轻松；
迅速准确地制订你想讨论的主题；
虽然员工做得都挺好，你却只关注某一方面，说明其中的原因；
为了发挥员工的潜力，请员工自己讲出该做的工作；
倾听员工的感情；
询问员工进步的方式；询问员工，鼓励他们决定自己的方案；
让员工知道你尊重他；
采纳员工的意见；
指出双方一致认为可以实现的行为；
安排会议讨论今后可能遇到的问题；
负责向员工提供反馈意见以及鼓励和关注。
- 84. 员工状况与管理框架有
意愿
无指导训练授权清理或
忠告督导忠告或
清理低能力中高
- 85. 绩效面谈 1.准备工作1.1 为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。
1.2 安排会面时间，以便双方做必要的准备。
1.3 提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。
1.4 确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：
1.4.1 以前的业绩目标
1.4.2 岗位描述
1.4.3 特殊成就
1.4.4 上次鉴定以来的问题
1.5 确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。
- 86. 绩效面谈 2.进行面谈1.1 营造一种有成效的交流气氛。
1.2 建立会晤的基本规则，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面向未来
1.3 重新回顾下属的工作。
1.4 检查先前树立的目标是否已经达到？如果没有原因何在？出现的问题是在他的责任范围之内还是之外？
1.5 检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。
1.6 说明需要改善的方面。
1.7 订出改善计划，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。
1.8 讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。
1.9 总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上签字确认。
- 87. 绩效面谈 3.后续工作 定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动计划得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，找出原因并帮助他步上正轨。
- 88. 行为四：沟通交流人力资源部门的责任是：
倡导一种积极沟通的良好氛围；
提供各级管理者沟通的技巧和相应的培训；
保持与员工的直接沟通，听取员工的心声，上情下达，下情上传，起到良好的通情和协调作用。
- 89. 沟通的四大目的1.說明事物 (信息表达)
2.表达情感
表露觀感 流露感情 產生感應
3.建立关系
暗示情分 友善(不友善) 建立關係
4.進行企圖
透過關系 明(暗)說 達成目標上情下达;
下情上传
- 90. 溝通的三種方式面对面 当面说不出口
书面 写一大堆他看都不看
电话 看不見他可有在听缺點沒有更好的方法，只有盡量求其有效。
存心站在不好的立場來把事情做的更好，任何方式都可能有效。
- 91. 溝通與人際關係的建立好你贏
我輸
(無力感)我輸
你輸
(自閉症)你贏
我贏
(皆大歡喜)我贏
你輸
(虐待狂)你好我
- 92. 有效溝通的步驟了解你要說些什麼.(5W2H)
了解你的對象.
引起對方的注意.
確定對方了解你的意思.
讓對方記憶永存.
不時要求回饋.
付諸行動.溝通之道,貴在於先學少說話
- 93. 有效的影响技巧观察的技巧
倾听的技巧
澄清回馈的技巧
引起共鸣的技巧
- 94. 觀察的技巧注意眼神
掌握姿勢
反覆次數
聲調高低眼睛是心灵的窗口.
- 95. 有效的傾聽聽(listen)：對聲波振動的獲得
傾聽(hear)：對信息的理解
使目光接觸。當您在說話時，對方卻不看您，您感覺如何？
展現贊許性的點頭，微笑及恰當的面部表情。
避免分心的舉動或手勢。
適當的提問。
復述對方的意思。
避免中間打斷說話者。
不要多說。
使聽者與說者的角色順利轉換。
- 96. 倾听能力自我問卷(一) 請回答以下15個題目.對每個問題回答是或否,請根據你在最近的會議或聚會上的表現真實填寫.
1.我常常試圖同時聽幾個人的交談.
2.我喜歡別人只給我提供事實，讓我自己作出解釋.
3.我有時假裝自己在認真聽別人說話.
4.我認為自己是非言語溝通方面的高手.
5.我常常在別人說話之前就知道他要說什麼.
- 97. 倾听能力自我問卷(二)6. 如果我不感興趣和某人交談,我常常通過注意力不集中的方式結束談話.
7. 我常常用點頭,皺眉等方式讓說話人了解我對他說話內容的感覺.
8. 常常別人剛說完,我就緊接著談自己的看法.
9. 別人說話的同時,我也在評價他的內容.
10. 別人說話的同時,我常常在思考接下來我要說的內容.
- 98. 倾听能力自我問卷(三)11.說話人的談話風格常常會影響到我對內容的傾聽.
12.為了弄清對方所說的內容,我常常採取提問的方法,而不是進行猜測.
13.為了理解對方的觀點,我總會下工夫.
14.我常常聽到自己希望聽到的內容,而不是別人表達的內容.
15當我和別人意見不一致時,大多數人認為我理解了他們的觀點和想法.
- 99. 倾听能力自我問卷(答案) 以下所示15個問題的正確答案，是根據傾聽理論得來的。 (1) 否 (2) 否 (3) 否 (4) 是 (5) 否 (6) 否 (7) 否 (8) 否 (9) 否 (10)否 (11)否 (12)是 (13)是 (14)否 (15)是
你的答案對了嗎?
- 100. 傾聽能力自我問卷(答案) 為了確定您的得分,把錯誤答案的個數加起來,乘以7,再用105減去它,就是您的最後得分.如果您的得分在91~105之間,那麼恭喜您,您有良好的傾聽習慣;得分77~90表明您還有很大程度可以提高;要是您的得分還不到76分,很不幸,您是一位很差勁的傾聽者,在此技巧上就要多下功夫了.最差的傾聽者千萬別象我一樣
- 101. 傾聽的技巧停止交談
開放心靈---同理心
避免情緒影響,不要打岔
注視,反應,表現興趣
注意肢體語言,言外之意
作筆記寫下重點
對關鍵字的正面回應
停止交談
- 102. 澄清回饋的技巧描述情境
表達感受
提出條件
徵詢意見
- 103. 引起共鳴的技巧表現真誠
鼓勵對方
產生信賴
轉化衝突
- 104. 溝通三要點讓對方聽得進去
(1)時機合適嗎?
(2)場所合適嗎?
(3)氣氛合適嗎?
讓對方聽的樂意
(1)怎樣說對方才喜歡聽
(2)如何使對方情緒放鬆
(3)哪部分比較容易接受讓對方聽的合理
(1)先說對方有利的
(2)再指出彼此互惠的
(3)最後指出一些要求
- 105. 溝通的方向上向下
傳達政策,目標,計劃,業務指導,激勵誘導.務求上情下達.
平行
交流經驗,看法,意見,誤會,務求互相了解,彼此共進.
下向上
陳述意見,抱怨,批評,有關問題務求下情上達.
- 106. 一.下對上溝通技巧 除非上司想聽,否則不要講.
若是意見相同,要熱烈反應.
意見略有差異,要先表贊同.
持有相反意見,勿當場頂撞.
想要有些補充,要用引伸式.
如有他人在場,宜仔細顧慮.
心中存有上司,比較好溝通.
- 107. 二.平行溝通技巧彼此尊重,從自己先做起.
易地而處,站在彼的立場.
平等互惠,不讓對方吃虧.
了解情況,選用合適方式.
依據情報,把握適當時機.
如有誤會,誠心化解障礙.
知己知彼,創造良好形象.
- 108. 二.上對下溝通技巧多說小話,少說大話.
不急著說,先聽聽看.
不說長短,免傷和氣.
廣開言路,接納意見.
部屬有錯,私下規勸.
態度和藹,語氣親切.
若有過失,過後熄滅.
- 109. 溝通要領了解對方的言默之道.
明白對方的表達方式.
衡量對方的身份背景.
對事憑資料,勿憑記憶.
對人憑記憶,點到為止.
交淺不言深,妥為節制.
可言則言,應該默則默.
- 110. 溝通六道你好
好的
好嗎
請
謝謝
對不起談吐是一種生活精神;
言語不在流利而在得體.
- 111. 總結(1) 人與人間的溝通是促進人際關系之最佳方式,因此應互相尊重對方就事論事,方可達成目的.
在溝通時,只針對問題,不要翻舊賬.
不要在生氣時溝通,容易語無論次.
在溝通嚴重問題時,不要有第三者在場(人愛面子)
講話內容簡單扼要,不要重復.
不要用命令的語氣溝通.
- 112. 總結(2)當別人批評自己時,勿過份自我防衛, 過份情緒反應,能虛心接受,除非對方 有嚴重誤解,否則不須急著辯解.
不要因對方攻擊,就立刻加以還擊.
不要用封閉式的問答溝通.
如:只能讓對方回答:“是,不是,(甲或乙)”
(是什麼原因,使你遲到呢?)-->較好
(是不是塞車使你遲到呢?)-->不好
- 113. 總結(3)不要壓抑對方的情緒.如(哭什麼哭!我最討厭你哭了!)
溝通時,要能傾聽別人的意見,不要流于訓話方式
溝通時,要尊重對方,多站在對方的立場考慮
多說贊美的話
- 114. 思考題 你認為你與上級最大的溝通障礙是什麼?應如何解決?
- 115. 与新员工的沟通交流新员工入职后的一个月内保持经常的沟通交流，听取他们对公司管理、员工关系、工作支持等方面的感受和想法，消除不稳定因素；
引导新员工确立积极的态度，强化他们的自我驱动意识和能力，立足于自身努力去获取资源支持；
向管理者强调沟通交流的重要性，倡导沟通交流的公司文化氛围；
引导员工之间的沟通交流，促进工作效率。
- 116. 沟通话题清单：关于工作你明确所任职务的工作目的吗？
你明确职务的任职要求吗？
你认为自己多大程度上能达到任职要求？
你认为自己哪方面的资历跟任职要求有比较大的差距？
你准备如何去弥补这个差距？
近来工作上有什么变化吗？
接手这份工作以来有没有什么工作方法的改进？
有没有对这份工作的做法进行自己的归纳总结？
最近一个月觉得自己有进步吗？
你能以自己的经验积累向他人传授工作技巧吗？
如果让你带一个徒弟，你能当一个好教练吗？
- 117. 沟通话题清单： 关于个人成长和职业发展你有自己明确的职业发展目标吗？
你认为自己最喜欢做的事情是什么？
你有什么样的价值观支撑着你去做你想做的事情？
你觉得这份工作能满足你的个人发展吗？
未来2~3年你是如何设计你的职业路径的？
你觉得在本公司能有发展的机会吗？
你希望在你的发展过程中公司提供什么样的帮助？
你希望公司如何进行工作的安排来满足你的发展需要？
你觉得随着你的发展和公司的发展，你能与公司共同走多长的时间？
- 118. 沟通话题清单：关于员工期望你进入本公司的主要原因是什么？
你希望在公司能实现哪些需求？
如果不能满足所有的需求，你最希望满足的是什么需求？
什么样的企业会吸引你离开本公司？
目前你对自己的待遇满意吗？如果不满意，你希望做出怎样的调整？
如果你是一位招聘主管，你将如何真实地向外人介绍和宣传公司？你觉得自己的介绍和宣传有说服力吗？
- 119. 沟通话题清单：关于公司管理你觉得公司的管理情况怎么样？
你理想中的管理应该是什么样的？
从下属的角度来看，你觉得一个主管应该怎样进行管理？
你喜欢严肃的主管还是比较随和的主管？
你希望你的主管对你自由放任还是能不时地检查你的工作并给予必要的指导？
你认为好的主管是一种组织需要还是一种员工需要？
你觉得我的管理需要在哪些方面进行改进？
你认为一个优秀的主管应该是什么样的？
你认为下属怎么做能获得主管的信任和帮助？
- 120. 致力于提高员工的贡献度员工的贡献度是人力资源工作的归宿点，是评判人力资源工作是否有效的最综合的绩效指标。
这种局面
恐怕很少见OK
这就是你要的局面人力资源
浪费公司成了
游乐场高
贡
献
度
低低 满意度 高
- 121. 提高员工贡献度所面临的挑战 裁员的压力
更高的要求
更少的资源供应
结果：
员工玩公司游戏，动身体而不动脑子。
- 122. 员工苦恼的分析框架 高高低感
知
的
要
求感知的资源困惑
损失、失败未充分利用
冷漠、孤独
- 123. 解决要求/资源矛盾的指南 1降低要求
确定优先次序：并非任何值得做的事都值得多做。通过确定优先次序，有助于剔除那些压根就不应该做的事。
明确指向：方向不明的要求徒然增加对员工的压力。
再调整：优先、自动化、简化，把复杂的流程简单化能降低对员工的要求。
- 124. 解决要求/资源矛盾的指南2增加资源
分担控制权
培养责任感
提供有挑战性的工作
开发团队享受成功的快乐
给予应得之物
加强交流
培训和开发
- 125. 解决要求/资源矛盾的指南3把要求转化为资源
同化新的管理者
让员工参与关键决策
建设性的再调配计划
- 126. 感谢您对本课程的认同！
祝你梦想成真，事业有成！麦肯姆的祝愿
- 127. 麦肯姆做什么团队拓展训练管理技能训练职业发展指导工作技能培训工作机会推荐人力资源选送麦
肯
姆
- 128. 麦肯姆管理训练课程个人管理训练
平衡记分卡和战略绩效管理
员工绩效管理
人力资源管理实务
团队训练
领导力训练
……
- 129. 管理训练主要环节开场游戏知识分享案例
分析作业
练习感受交流实践应用提升发展
- 130. 麦肯姆野外拓展训练主训基地 ——慕湾
无锡慕湾拓展训练基地位于无锡太湖国家旅游度假区马山半岛西南端，东邻灵山大佛，依山傍湖，占地35公顷，距市区不到1小时。经中科院生态环境中心测定，属一级空气、二级水质，享有“山水氧吧”之美誉。
慕湾拓展训练基地为麦肯姆在无锡地区的专有拓展训练基地。一期开发的拓展训练项目有：求生墙、软梯、独木桥、信任背摔、相依为命、罐头鞋、水上缅甸桥、宇宙泥浆、山洞探宝、定向越野等，二期即将开发一些挑战性更强的空中项目：空中抓杠、跨越断桥、生死与共、定点降落等，以及孤岛生存、竹筏比赛等项目。同时，我们还有丰富的场地游戏项目，确保训练收到预期的效果。
