适合中国公司的平衡计分卡

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1. Dr. Gary Ching 02-03Nov./2002 Shengzhen适合中国公司的平衡计分卡 ---将策略转化为行动和业绩评估1
2. 目录1、企业策略跟企业绩效表现的关系 2、通过绩效考核来建立公司的成功关键因素 3、如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现？ 4、平衡计分卡的来源和发展史 5、平衡计分卡在世界企业的应用 6、建立平衡计分卡的准备工作，包括： A、企业管理层对企业策略的统一 B、内部流程的改善 C、决定量度绩效的标准 D、表现量度与企业策略的关系 2
3. 目录1、平衡计分卡的四个构成，包括：财务、顾客与市场、生产内部流程、学习与成长 2、如何把企业的经营策略融入平衡的四个构面？ 3、案例学习：Compaq电脑1992-1998年的发展以及在平衡计分卡的应用 4、中国企业应用平衡计分卡的导入程序 5、应用平衡计分卡的成功经验与失败经验 6、现场应用平衡计分卡的学习 3
4. 第一天4
5. BSC 能为企业做什么？5
6. BSC的发展史?1990 – 类似分析法 1992 Robert Kaplan & David Norton, HBR 策略的四个方面结果测量业绩驱动6
7. 西方的企业如何应用 BSC 来管理自己的企业?7
8. BSC在中国的受欢迎程度?8
9. 哪些企业正在使用 BSC?国际公司中国公司9
10. 国际企业如何使用 BSC 来提升自己?10
11. 有失败的案例吗?11
12. BSC为什么会失败?12
13. 包括BSC是如何帮助国际公司的?13
14. 包括成功运用BSC而受益客户的背景?14
15. 包括运用 BSC失败的客户的背景?15
16. 包括中国企业有什么启发?16
17. 中国的企业可以使用 BSC吗? 如果可以，该如何使用?17
18. 中国企业存在的问题:财务现金流的问题; 高营业额低利润; 资产使用率低; 坏账多18
19. 市场缺乏相关的市场信息; 市场细分; 客户忠诚度; 市场份额19
20. 产品/服务产品缺乏创新; 新产品上市周期过长; 质量问题; 存货周转率问题。20
21. 管理 (人力资源, 物流等.) 管理能力差管理策略不清晰对资源配置和财务结果的关系缺乏认识员工贡献的衡量和薪金制度的制订21
22. BSC 能帮助中国的企业吗?内部改进策略性准备 & 系统整合新改进需要的概况策略分析了解业务环境企业策略的统一目标策略执行平衡积分卡22
23. 什么是 BSC?企业BSC 23
24. 什么是 BSC?SBU BSC 卡（SBU-战略业务单位）24
25. 细化BSC25
26. 美国Compaq电脑公司案例26
27. 第二天27
28. 中国企业如何使用 BSC?企业策略的含义? 公司管理者对公司策略的不同看法对环境评估的困难策略和“改变” 的中国意义28
29. BSC的六个步骤原始的六个步骤的增加: 第一时间使用者: 统一企业的策略关键业绩指标 / 结果评估和业绩驱动在中国有衡量的基准吗? 行业的基准有效吗? 小心基准的陷阱！29
30. BSC 的第一步到第六步30
31. BSC A 中国的案例企业目标任务: 提高企业赢利加强市场渗透保持持续发展中国的电器行业？31
32. 评估真正重要的方面策略和财务成果的业绩尺度A time-driven process for chaotic times32
33. 目标学习绩效测评(PBM)之基础学会制订简单的PBM策略了解如何通过PBM增加企业价值 33
34. 我们在用什么?迅速变化的环境复杂的汇报结构（ Complex reporting structures ）资源的有限性技术的负担投资者的期望法规的限制市场过度敏感34
35. 如何改变?改变运作模式有商业洞察力的财务经理实时评估能力35
36. 应对的现代手段基于活动的管理价值链分析法平衡计分卡基于绩效的测评36
37. 绩效测评如何帮到你？提供测评的相对重点改善决策过程强调战略目标的完成促进 “企业-正确” Promotes “company-correct” spending 联系策略与财务计划鼓励结果导向型的报酬制度37
38. 什么是绩效测评?“绩效测评是将业务流程、绩效评估以及员工表现与公司策略相协调的持续的过程.” 安达信（Arthur Andersen, LLP） “有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。” 爱因斯坦（Albert Einstain） 38
39. 成功的先决条件对问题认知的一致性高级管理层的支持开放性的企业文化员工的奉献精神39
40. 成功执行的七个步骤准备策略目标识别关键成功因素确定测量的因素数量, 质量, 时间或成本设定绩效标准基准收集资料评估和修订奖励成功40
41. CSF(成功关键因素)是达到策略目标的必要条件对每个目标制订一个CSF 确定CSF有难度一些CSF案例41
42. 典型的成功关键因素销售部门定单数量新客户数量潜在客户的联系次数续签定单数量装运部门装船单数量装船错误次数创新新发明数量专利数量策略性收购数量42
43. Who’s Measuring What?Time Warner（华纳兄弟）网络升级的比率订户数量 Eli Lilly and Co. 新产品投放数量新产品销售百分比 Dell Computer Corp. 新设备建设存货的供给天数 AT&T 网络电话数量新网络数量43
44. CSF 衡量因素与财务无关的测评以运作为重点资料收集难易程度44
45. 基准正式的 “基准” 包括世界级企业的活动世界级标准令普通丧失信心“World-class” standards can frustrate “normal” organizations 设定可行性的目标Settle for a stretch rather than an impossible dream 考虑行业中的最佳标准Consider “best-in-class” standards45
46. 评估和修订收集信息的难易程度使用有意义的测评指标至少要每周甚至每天监控实时调整邀请他人参与解决问题46
47. 整合报酬体系在报酬体系中包含CSF 目标避免非最优化的报酬安排47
48. 执行的关键从财务部门开始运用可得到的数据使其成为测量系统的一部分为可能出现的阻力做好准备自动控制是不必要的为庆祝创造机会宣传持续的成功遵循变革流程中的管理48
49. 执行中的陷阱未获得高层管理这的支持未清楚的指出执行团队的领导者未领会财务和时间目标未清楚表达进度安排未能使业务程序变成生活的一部分49
50. 管理变革达到问题识别一致性提出远景目标提供细节考虑到心理的因素注意领导问题保持沟通顺畅50
51. PBM 和每日的操作提供行动的催化剂联系计划和激励因素（ incentive compensation ）企业中只有 58% 将策略计划和激励因素挂钩 The Hackett Group 为平衡计分卡提供一个基本做法保证实时反馈运行结果的信息51
52. 财务给企业带来了什么？关键业务流程的知识理解流程之间的相互依赖测评财务因素和非财务因素的能力整合平衡计分卡和PBM的能力（ Ability to integrate PBM with the balanced scorecard approach to reporting ）52
53. PBM 使你成为英雄，至少是真正的商业伙伴PBM让你能够: 展示策略重点成为制订决策过程的一部分成为变革的代言人履行保存公司资产的关键角色协助实现由财务计划到增值活动的转变消除 “bean-counter” 一成不变的做法53
54. PBM 故事的交流汇报两个案例绩效测评报告绩效测评备忘54
55. 绩效测评报告测评确认测评数据管理者的讨论和分析55
56. 绩效测评备忘策略目标测评确认成功的关键因素详细的计划？ Y or NFunded in $P? Y or N 日期目标实际l 差异注释56
57. PBM 相关软件Ergometrics Ireland Ltd. KPI Dashboard Comshare Decision Overview CorVu Performance Management Solutions Gentia Software Renaissance Balanced Scorecard57
58. 真实的国际案例朗讯科技--PBM 不保证一定成功 Bar-S 食品公司 Bal Seal 工程有限公司. Knight-Ridder Inc.58
59. 朗讯科技 Murray Hill, NJ运用有产权的“Dashbord” 财务和运作信息可视化界面将200页的数据减少到 16页绘画的规格介绍（Graphical gauge presentation）颜色编码（color coded）挖掘能力整个培训时间…10 分钟论证商业财务知识和企业真正的需要之间的关系59
60. 朗讯技术（续）监控用户的访问使用增长了 600% 内部自己发明的，或者是从外面买来的软件应用在朗讯企业内部网60
61. Bar-S Foods Company Phoenix, AZ在线执行信息系统类似朗讯的dashboard 挖掘能力用户个性化设置信息定制服务系统有效运行在5年中，准时发货从92%到99.4% 财务不仅仅是数字游戏 “number-crunch”61
62. CSF 训练(for use in developing your own game plan)运用所在组织拿出2或3个策略目标，用3部分（3-part approach）方法重新描述指出相关的CSF 制定相关的测评尺度62
63. 平衡计分卡基本原理，利益，概念和步骤63
64. ‘你能测评的就是你能管理的.’ G.Bennett Stewart III, Stern Stewart ‘在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰.’ The Forrester Report, Measuring Web Success, November 1999 64
65. 记得: BOO(HOO).com ‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’65
66. 转变的阶段传统工业稳定性实物资产产品和服务财务数据降低成本从到网络经济变化迅速技术的使用客户和市场未来价值收入增长旧经济新经济 66
67. 为变化创造需要集中测量财务报告确定风险高低历史重点老经济未来成功的标准简单的 ROI67
68. …绩效管理挑战集中测量财务报告平衡---财务和非财务因素确定风险高低较低较高历史策略判断和有效重点老经济未来新经济成功标准简单 ROI潜在的未来68
69. 管理信息的弱点大部分管理信息被要求：前瞻性市场或向外看商业导向策略驱动然而，大部分信息是：向后看侧重内部资源财务导向与策略联系松散 69
70. (USM&R)1993#7 in profitability1995 1996 1997#1 in profitability #1 in profitability #1 in profitabilityMobil1993Property & CasualtyRetail Bank1993Profits = $x1994 1995 1996Profits = $8x Profits = $13x Profits = $19xBrown & Root Engineering (Rockwater)1993Losing money1996#1 in growth and profitabilityProfitStock$275M loss Stock Price = $591994 1995 1996 1997$15M $60M $80M $98M$74 $114 $146 $205The BSC “Early Adopters” Have Executed TheirStrategies Reliably and RapidlySource: The Strategy-Focused Organization, HBSP, Kaplan and Norton70
71. 定义– BSC的领域执行流程核心流程 (如. 定单执行)支持流程 (如. IT 服务)管理投资者发展股东价值最大化策略业务绩效管理实现股东利益商业流程71
72. Definition of TermsExecutive ProcessesCore Processes (eg. Order Fulfilment)Support Processes (eg. IT Services)Managing the Investor Community Developing Optimum Shareholder Value StrategyBusiness Performance Management:Delivering Shareholder ValueMega Business Processes interpreting strategic intent creating an improved ability to communicate enabling pro-active management of drivers of future performance aligning behaviours to organisational goals helping to deliver strategy in an energized and quality assured way. 72
73. Definition of TermsExecutive ProcessesCore Processes (eg. Order Fulfilment)Support Processes (eg. IT Services)Managing the Investor Community Developing Optimum Shareholder Value StrategyBusiness Performance Management:Delivering Shareholder ValueMega Business Processes interpreting strategic intent creating an improved ability to communicate enabling pro-active management of drivers of future performance aligning behaviours to organisational goals helping to deliver strategy in an energized and quality assured way. 平衡计分卡73
74. XYZ Technology CompanyInternet Impacting on Buying BehaviourIntermediariesDramatic Fall in Revenues ForecastCompetitorsOrganizationCustomersGov. / RegulationChannelsPC Substitutes74
75. 反应建立新的愿景和使命陈述定义战略, CSFs, 以及战略测评指标运用BSC框架去推动沟通、文化改变和例外汇报在关键领域的测评 – 供应链和客户界面（ Customer Interface）为组织注入新的抱负1年内收入增长10亿美元75
76. 有改变的前进持续业务发展变化管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点76
77. 有改变的前进持续业务发展变化管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点持续成功机制PM / Balanced Scorecard的利益77
78. 一个有关策略制订完成，股东价值的奖金‘感知’记录 10大非财务重要指标: 1) 策略执行 2) 管理层的信用 3) 策略质量 4) 创新 5) 吸引人才的能力 6) 市场地位 7) 管理经验 8) Quality of Executive Compensation 9) 主要流程的质量 10) 研究的领导地位Source: Ernst & Young’s Centre for Business Innovation survey78
79. 一个有关策略制订完成，股东价值的奖金‘感知’记录这些与财务无关的因素能够影响一个组织的市场价值至少35%的投资者在做投资之前要依靠这个来决定是否投资和投资多少。前十个与财务无关的指标 “问题的指标”: 策略实行管理层信用策略质量创新吸引人才的能力市场地位管理经验行政赔偿的质量主要流程的质量 10) 研究的领导地位Source: Ernst & Young’s Centre for Business Innovation survey79
80. 我们已经完成的部分? 基本原理和利益概念80
81. 建立可持续成功的机制创造有利于持续发展的企业文化 81
82. 创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程建立可持续成功的机制82
83. 创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知建立可持续成功的机制83
84. 创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功建立可持续成功的机制84
85. 创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功 Management Systems Business Results建立可持续成功的机制85
86. 创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功学习和进步的透视管理系统商业结果建立可持续成功的机制86
87. 学习和进步的透视:可能的指标新产品的收入 R&D 的资源和成本培训的投资每个员工能力的提高员工年龄结构员工的流失率全职的稳定员工比例员工工作的弹性员工的评定87
88. 创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视Management Systems Business Results建立可持续成功的机制88
89. 内部商业流程的透视: 可能的指标行政费用及时的交付定货至交货的时间（产品发展，规定交货、供应商）生产力进步做出决定的时间客户的服务费用，网络的能力和费用错误的比例环境对产品使用的影响 89
90. 创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视对客户的透视Management Systems Business Results 建立可持续成功的机制90
91. 透视客户: 可能的指标市场份额客户数量销售/销售联系客户的忠诚度客户关系的平均持续时间每个客户的服务费用客户流失的比率客户调查评级91
92. 创造我们可持续进步的文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视对客户的透视财务透视管理系统商业结果建立可持续成功的机制92
93. 财务透视:可能的指标每个员工的收入机会成本市场价值每个员工的附加价值净资产的回报总收入和总资产边际利润收入和贡献现金流 93
94. 平衡计分卡: 框架策略财务客户学习和进步内部业务流程94
95. 定义一个新的策略测评和策略管理系统，它能够协调传统的财务指标和前瞻性的、与财务无关的指标. (Corporate Strategy Board, June 1997:3&9)95
96. 策略执行平衡计分卡可以用来发现阻碍策略有效执行的因素: 有些任务和战略是不被认知的不可执行的不被理解的没有把个人的，团队的，部门的目标与战略相联系策略未与资源配置相联系反馈是战术的，而不是战略的。“Many leaders have personal visions that never get translated into shared visions that galvanise an organisation. What has been lacking is the discipline for translating individual vision into shared vision.” Peter Senge96
97. 测评必须少即是多领先和滞后硬性和软性策略匹配很简单，关于组织的进展目标，我们要平衡的来看待它。“如果你不能测量它，你就不能管理它！” Kaplan and Norton, 199697
98. 成功地取得平衡Lagging Hard Objective Outcome Control Stability Tactical Bottom up measuresLeading Soft Subjective Learning and Growth Leadership Change Strategic Top down measures98
99. 领先指标和滞后指标Lagging Hard Objective Outcome Control Stability Tactical Bottom up measuresLeading Soft Subjective Learning and Growth Leadership Change Strategic Top down measures大部分的测评指标必须有前瞻性、积极性，所以平衡积分卡能有效促成组织的改变。 Rockwater case99
100. 平衡积分卡Vision & StrategyCUSTOMER “为了保持远景，我们应该怎样对待顾客?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL “为了在财务上成功，我们应该怎样?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “为了使顾客和鼓动满意，我们必须擅长什么业务?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING “为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力e?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives100
101. 平衡计分卡领先指标滞后指标软性硬性Vision & StrategyCUSTOMER “To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL “To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives101
102. ObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargets 平衡积分卡计划的程序使命目标测评任务新举措我们要达到目标的程序是怎么样?为了达到我们预想的目标，我们该如何的一步一步的进行?102
103. 平衡计分卡和策略清晰说明交流意见统一103
104. 策略远景?使命价值远景我们的原因是...成功是...为什么? 我们要与谁沟通，为什么，沟通什么? 怎样? 我们如何行动，如何达到目标?What is our “one-liner”?对我们有价值的事物是...104
105. Vision Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation.Strategy Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage.CSFs What needs to happen to execute strategy successfully. Critical Success Factors (CSFs) must be: Actionable with clear Targets Associated with Business Decisions Specific Measurable 企业远景策略CSFs测评指标Measures A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Critical Success Factors计分卡的视角Scorecard Perspectives The four perspectivess along which value is created for the enterprise (Financial, Customer, Internal Process, Innovation)计分卡的关键部分105
106. These components are focused on creating a usable and practical output…..改善现金流增加 EBIT 取得销售增长消减成本按时按质整合工程和生产部门发展最佳建议Develop Best-in-Class Proposals 产生的现金 ROS 销售年增长单位产品成本库存残次品和返工 Scrap and rework 工程设计提建议成功率Proposal success rate 10% 的增长 15% ROS 年销售增长率>10% 减少 10% 减少 20% 100% 准时交货减少 BY 10% 减少 by 15% 降低 by 25% 总裁财务项目/ 销售运作部门运作工程项目财务顾客业务流程学习 / 成长长期任务短期任务目前 Baseline/ CurrentRating Scale010绩效测评业绩缺口 Performance GapImprovement Portfolio(Selected initiative details presented)Initiative 1: Project Type: Project Owner: New Benefit: Difficulty: Risks: Action Plans: Milestones: Finish Date: Status:Improve P&E integration Engineering Group AlphaBill SmithLess re-work & scrapRating C Improve maintenance effectivenessEnhance maintenance scheduling Scrap & Re-work down by 10% Ongoing - review 31 March Maintenance over spend 关键成功因素视角指标样本任务样本所有人/ 负责人新举措What, who, when, how, why, etc106
107. 财务?收入增长率成本消减资产利用项目赢利对股东来说，我们在财务上应该怎样?成长成熟收获财务目标与企业在生命周期曲线中位置有关.我们的资产负债表应该怎样?107
108. 有必要，但不够三个重要原因表明仅用财务指标是不够的: 不能反映企业的所有策略目标滞后反映（Bottom-line measures are after the fact ）不能提供诊断性意见 108
109. 客户?为了达到我们的目标，我们应该重要对待顾客?顾客最重视什么?市场份额顾客保留顾客赢利性顾客满意顾客获得产品 / 服务特点客户关系形象和声誉企业存在内部顾客.109
110. 客户市场区分价值定位目标测评指标任务产品“Some managers object to choosing targeted customer segments; they have never seen a customer they didn’t like, and want to be able to satisfy all customers’ preferences. But this approach runs the risk of doing nothing well for anybody. The essence of strategy is not just choosing what to do, it also requires choosing what not to do.” Kaplan and Norton, 1996110
111. 内部商业程序?提高质量缩短交货周期产量最大化 Maximise throughput 减少单位处理成本减少交易成本Reduce cost per transactionCUSTOMER NEED SATISFIED SERVICE THE CUSTOMERCUSTOMER NEED IDENTIFIED CREATE THE PRODUCT/ SERVICE OFFERING BUILD THE PRODUCTS/ SERVICES DELIVER THE PRODUCTS/ SERVICES IDENTIFY THE MARKETInnovation ProcessOperations ProcessCustomer Service为了使顾客和股东满意，我们必须擅长什么业务?核心能力111
112. 学习和革新?员工能力信息系统动力能力一致性为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力?内部和外部的研究发展Highlight gaps in employee skills and information systems.112
113. Vision & StrategyCUSTOMER “To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL “To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives因果关系113
114. 因果关系Vision & StrategyCUSTOMER “To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL “To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives内部业务流程1st for股东1st for顾客1st for雇员114
115. (案例)财务客户北部商业过程知识和革新行为应收账资本回报运作成本顾客满意工作调整rework员工士气员工建议(+)(-)(+)(+)(+)(-)(-)115
116. 设定目标sPecific（特殊）MEasurable（测量）AChievable（可达到）REalistic（现实）TAngible（确切）116
117. 决定测评测评原因，而不是结果寻找趋向、模式、构成，而不是事件每个新的目标都有自己新的量度方式! 测量必须是可以反映策略的! 如有必要，发展综合测量指标（composite measures）117
118. 制定任务只由高层管理者制定出来的任务，一般都不会成功的. Rockwater case118
119. 执行过程Initiation Design Level 0 Scorecard Design Unit Scorecards Complete PerformanceContracts Design and Construct Collectionand Reporting System Finalize Incentive Scheme Integrate into Strategic Planning Process Communication & Training2m2y119
120. 层叠 BSC在组织的实施过程中，必须确保每一个人理解企业的长期目标，以及实现目标的策略.任何层次的目标都要关注四个层面财务顾客内部业务流程学习和创新业务单元使命和策略策略目标和测评指标部门业务计划团队业务计划个人绩效测评120
121. 策略计划周期决策决策你想开展何种业务评估评估绩效和纠正偏差执行执行是有效和有效率的方法方法实现预想结果的策略转变转变将使命转变成可测量的目标121
122. The rubber hits the road策略计划平衡积分卡预算和制订激励机制122
123. 最后一点“如何计分决定游戏的性质. “ (无名氏)123
124. 问题?124
125. 计划日程范例JFMAMJJASONDindividualsdepartmentsstrategy committeemanagement teamexecutivecorporate planningfinanceboardquarterly BSC reviewdevelop performance agreementsbudgetsstrategic planning conferencequarterly scan reviewperformance reviewdepartmental BSCsbusinessplanfinancialreportingstrategic planning conferencequarterly management boardboard meetingannual increaseannual bonus125
126. “有效计划的真正目的在于改变决策者心中的思维模式，而不是为计划而计划.” Arie de Geus (H.B.R., March-April 1988) “‘策略计划是提出问题（posing questions），而不是回答它们.” Richard Pascale (Managing on the Edge, Chapter 3) 126
127. “If you don’t know where you’re going any road will take you there.”127
128. 我们已经讨论的问题? 理论和利益概念方法128
129. 创建顶级的BSC确认策略架构确认关键目标Define Critical Success Factors & Strategic Linkages建立业绩测评指标设定任务Establish Performance TargetsRefine, Validate and Communicate Measurements and TargetsExecutive interviewsWorkshop #1Workshop # 2Workshop # 3Key Deliverables Framework of performance measures Management team consensus and understanding Implementation plan including technology and dependencies on other enablers eg rewards Education/communication strategy and materials7-10周1-2 Weeks2-3 Weeks2-3 Weeks2 WeeksOngoingThe timeline is event driven; executive time is typically the determining factor129
130. 方法概览学习和改进. 为保持核心竞争能力力: 我们必须改进哪些核心能力? 需要学习哪些新知识?业务流程. 为取得成功，我们必须擅长哪些核心能力和业务流程?顾客达到财务目标: 我们想在市场中取得何种影响（ impact）? 如何取得顾客满意?财务股东价值何在? 股东价值目标如何体现为财务目标和成果?130
131. 方法概览学习和改进. 为保持核心竞争能力力: 我们必须改进哪些核心能力? 需要学习哪些新知识?业务流程. 为取得成功，我们必须擅长哪些核心能力和业务流程?顾客达到财务目标: 我们想在市场中取得何种影响（ impact）? 如何取得顾客满意?财务股东价值何在? 股东价值目标如何体现为财务目标和成果?What future levers of performance can we measure & drive here …… that will ultimately be reflected in results here?131
132. A Good Balanced Scorecard Tells The Story of Strategy CSFs和绩效测评指标在四个视角的运用为满足股东，我们必须…...如何取得客户的青睐? 我们必须擅长的? 怎样达到持续发展和创造价值?财务视角增加销售减少成本 / 增加产量投资回报顾客视角价格质量时间功能形象关系内部业务流程视角销售Setup the Service服务客户树立品牌学习和成长视角员工能力技术架构改变日程（ Agenda）132
133. 策略理解 – 简化的FSC商业模型学习和创新的视角顾客视角管理行动 – 因（cause）业务成果（Business Results Required） – 果(effect)内部业务流程财务视角提高员工技能和生产效率技术导致的收入增长通过创新最大化投资回报 Innovative approachto maximiseinvestment returns通过关系销售相关产品和服务 Cross - sell productsand services throughlifetime relationships高效率地处理会员的要求 Dealing withmembers efficientlyand effectively提高产品的竞争力 Develop full rangeof competitive products大量的顾客 Build up largecustomer portfoliowith more salesand customers顾客满意度高 High CustomerSatisfaction达到销售目标成本低 Achievelower cost ratiovs competitionIncrease value ofmembers fund in linewith all share indexLearn and embedcompliance disciplinesFigure 5.3Source: Delivering Shareholder Value, FT, Ashworth133
134. 误解和执行风险平衡计分卡是企业高层（high-level）的绩效分析系统潜在的商业利益没有完全实现因此缺乏具体的信息及测评策略、业务流程和个人/团队贡献缺乏关联作为结果, 只在高层次的信息质量有微小的改进134
135. 一个‘世界级’ 的绩效测评将个人行为和董事会（boardroom）相联系1 业务单位层次计分卡多个功能 Functional / 流程 Responsibility Matrices大量个人和团队的责任 MatricesCSF’s Objectives绩效测评MeasuresMeasuresMeasures任务TargetsTargets主要的新举措InitiativesActivitiesDrill Down / Cascading业绩测评的展开（ Cascade） Sub-Objectives135
136. 平衡积分卡帮助雇员理解他们的行为如何在价值上得到体现资金总成本生产成本未加工原料运营成本消耗材料处理失误收入利润生产主管目标% 水平资金成本经济利益改进主动性其他成本136
137. 包括的内容? 基本原理概念步骤137
138. 包括的内容? 基本原理和收益概念步骤结果?138
139. 你的特殊问题是什么?管理信息的质量不合格?如何合理使用现有的管理信息?清楚认识到并一致同意-----策略可以创造价值?策略计划交流的能力?其他紧迫的问题，比如文化变迁?139
140. 您已经准备好改变方法吗？是否认识到执行BSC的必要性？Is the need to implement the Balanced Scorecard accepted as a business imperative? 是否认识到紧迫性？组织在多大程度上了解变化的必要？商业案例是否经过充分沟通？Has the business case been communicated? 变化的领域和规模（scale and scope）是否经过评估？保证业务需求的资源质量（quality of resources）是否满足？领导是否有足够的知识、权威和领导能力？是否一致认可组织的远景？是否了解达到远景目标后各自的潜在利益？potential gain 股东是否一致同意业务目标？是否清楚项目如何帮助达到企业的策略远景? 是否清楚新举措如何补充其他措施？（initiative complements others）变化的成本变化的难易Ease of change 明确的方法Clarity of way forward140
141. 良好的绩效管理方法策略新测评指标（measures）技巧和能力报酬和认可流程和员工stewardship组织/结构技术文化和沟通文化和沟通文化和沟通 ………...addresses a number of ‘Puzzle Pieces’ in equilibrium.141
142. ? 评估指标（Measures）和任务 KPI’s 关键活动关键成功因素（CSFs）策略/视角远景创造价值的基本商业运作模式 BASE OPERATIONAL BUSINESS MODEL FOR VALUE CREATION 主要（MAINSTREAM）的财务和运作系统对专业的业务流程理解 EXPERT BUSINESS PROCESS UNDERSTANDING理解真正的利润Understanding ‘true’ profitability有效的计划资源联系目标与行动共享信息 Sharing Information Easily决策管理业务流程Managing Processes评估进展（progress）实现价值导向的策略测评框架 Business performance management requires a measurement framework to be created . . . . .…. in a logical, consistent, and focussed way for informing and realising a value based strategy. Figure 6-1 ? ?142
143. 最后 …“祝你好运，希望今天的课程可以帮到你们”. 143
144. Conclusion144

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