| 注册
home doc ppt pdf
请输入搜索内容

热门搜索

年终总结 个人简历 事迹材料 租赁合同 演讲稿 项目管理 职场社交
  • 1. 上海东智企业咨询有限公司电信工程项目管理
  • 2. 工程项目 一、项目的定义 二、项目的广义性 三、工程项目 四、工程项目的生命周期和干系人
  • 3. 工程建设项目的阶段划分可如下图所示。工程项目的生命期和干系人 项目构思 结束 交付使用开始施工批准立项建设单位投资者设计单位承包商目标设计、可行性研究设计、计划、招标投标实施运行
  • 4. 业主管理和咨询单位供应商工程承包单位设计单位用户(购买者)政府周边组织项目干系人 项目投资者
  • 5. 业主投资方 (股东) 贷款方 (银行) 咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包 合同监理 合同供货 合同资询合同设计合同投资协议贷款协议干系人之间的关系
  • 6. 工程项目管理的基本目标 项目管理的目标有三个最主要的方面: 专业目标(功能、质量、生产能力等) 工期目标 费用(成本、投资)目标 它们共同构成项目管理的目标体系(如图所示)。时间费用质量
  • 7. 工程项目目标设计,项目定义及可行性研究; 工程项目的系统分析; 工程项目的计划管理,包括项目的实施方案及总体计划工期计划、成本 (投资)计划、资源计划以及它们的优化; 项目的组织管理,包括组织机构设置、人员组成,工作与职责的分配,项 目管理规范的制定; 工程项目的信息管理,包括项目信息系统的建立、文档管理等; 工程项目的实施控制,包括进度控制、成本(投资)控制、质量控制、风险 控制、变更管理; 项目后工作,包括项目验收、移交、项目后评估。 工程项目管理的工作内容
  • 8. 目标管理方法 项目管理采用目标管理方法: 在项目实施前就必须确定明确的目标,精心论证,详细设计、优化和计划。 项目先设立总目标,再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。 将项目目标落实到责任人,将目标管理同职能管理高度地结合起来,建立由 上而下,由整体到分部的目标控制体系,并加强对责任人进行业绩评价。 将项目目标落实到项目的各阶段,保证项目在全生命期中目标、组织、过程、 责任体系的连续性和整体性。
  • 9. 确认和验证需求指南在项目开始时或形成建议时确认需求 使用项目定义报告(PDR) 检查需求时要现实些 明确地声明需求 通过使用非语言展示(图形、模型)来澄清需求 将需求分类到规格和排除情况中 获取问题的详细描述 让客户和项目赞助人在需求文档上签字 预计和管理变更
  • 10. 需求基线需求: 客户/项目赞助人的请求、想法和业务需求 需要: 对于未来系统期望的陈述 排除情况: 对于未来系统不希望发生情况的陈述 规格: 对于未来系统承诺的陈述 基线: 原计划加(或减)已核准的变更NeedsRequirementsSpecificationsExclusionsBaselineDeliverables
  • 11. 工程项目组织的基本结构 在工程项目中有两种工作过程: 为完成项目对象所必需的专业性工作过程,如技术设计、建筑施工、设备供 应等。 项目管理过程。它又分两个层次: 在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、 监督、控制等一系列项目管理工作。 在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。 与此相对应项目组织大致有三个层次: 项目所有者或项目的上层领导者。 项目管理者,即项目组织层。 具体项目任务的承担者,即项目操作层 。
  • 12. 项目组织的基本形态项目所有者 (业主)项目管理者 (业主)承包商
  • 13. 项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。 通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织(项目经理 部或项目管理小组) “项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或 项目管理小组)。 它一般按项目管理职能设置职位(部门),按项目管理流程进行工作,各自完 成属于自己管理职能内的工作。 项目管理工作作为项目工作的一部分,则项目管理组织是项目组织的一部分。项目组织和项目管理组织
  • 14. 工程项目组织策划过程 某工程项目组织策划过程见下图项目总目标分析项目总体设计项目结构分解项目实施组织策略项目组织结构项目分标策划招标和合同策划招标和合同文件策划项目管理模式项目管理组织项目管理工作流程项目管理职能分解合同文件、项目手册
  • 15. 项目管理者具有咨询的职能,但他又承担直线管理的职能,所以人们常常要 求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者,又 是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。 项目管理的工作很难定量化,其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的 可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。 项目管理者本身责权利不平衡。 由于项目是一次性的,项目组织、项目管理组织也是一次性的 。 项目为短期组织,专业职能管理人员难以发挥作用,难以提升和受到上层重 视,不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感,更希望在职能部门中工作。 项目管理者的角色和责权利
  • 16. 工程项目的组织形式工程项目的分标方式,它决定了项目组织结构的基本形式。 工程项目组织形式,包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。 各种组织形式各有其优缺点和适用条件,应选择最简单同时又高喜爱、高效率的组织形式。
  • 17. 独立的项目组织项目A高层项目B职能部门1职能部门2A1A2A3B1B2B3111213212223
  • 18. 独立的项目组织的优点 加强领导,统一指挥;项目目标能得到保证,指令唯一;组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。 能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应,更好地满足顾客的要求。 适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目,或要求在短时间内完成且费用压力大,经济性要求高的项目。在国际上,又被称为“项目型项目组织”
  • 19. 独立的项目组织的缺点独立的项目组织效率低,成本高昂。 由于项目是任务波动的不均衡的,带来资源计划和供应的困难。 难以集中企业的全部资源优势进行项目。 组织可变性和适应性不强。 在项目开始和结束时会对原组织产生冲击 通常纯独立式的项目组织是不存在的,也是行不通的,除了特殊的军事工程,如我国曾进行 的“两弹一星”工程,对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。
  • 20. 直线式项目组织设计项目管理者施工设备安装供应A1项目所有者A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1
  • 21. 直线式项目组织的优点 保证单头领导。 它具有独立的项目组织的优点。 信息流通快,决策迅速,项目容易控制。 组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 项目任务分配明确,责权利关系清楚。
  • 22. 直线式项目组织的缺点当项目比较多、比较大时,每个项目对应一个组织,使企业资源不能达到合理使用。 项目经理责任较大,一切决策信息都集中于他处,这要求他能力强、知识全面、经验丰富,否则决策较难、较慢,容易出错。 不能保证企业部门之间信息流通速度和质量,由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。 企业的各项目间缺乏信息交流,项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。 如果专业化分工太细,会造成多级分包,进而造成组织层次的增加。
  • 23. 矩阵式项目组织职能部门A高层职能部门B职能部门C职能部门DA1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3A1A2A3
  • 24. 矩阵式组织的优点 能够形成以项目任务为中心的管理,集中全部的资源为各项目服务,项目目 标能够得到保证,能够迅速反映和满足顾客要求。 由于各种资源统一管理,能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥,协调管理,进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。 项目组成员仍归宿于一个职能部门,则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性,而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展,有了丰富的经验和阅历。 矩阵式组织结构富有弹性,有自我调节的功能,能更好地适合于动态管理和优化组合,适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。
  • 25. 矩阵式组织的优点 矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活,能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下,充分发挥各专业职能部门的作用,保证有较短的协调、信息和指令的途径。 组织上打破了传统的以权力为中心的思想,树立了以任务为中心的思想。 在这种组织形式中促进人们互相学习,交流知识和信息,促进良好的沟通。 组织层次少,具有大跨度组织的优点。
  • 26. 矩阵式组织的缺点 存在双重领导,双重职能,双层汇报关系,双重的信息流、工作流和指令界面。 由于存在双重领导,所以信息处理量大,报告多。 必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 由于许多项目同时进行,导致项目之间竞争专业部门的资源。 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。 需要很强的计划性与控制系统。 矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义,而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。
  • 27. 现代工程对项目经理的要求项目经理的重要性 现代工程项目对项目经理的要求 项目经理的来源及特点
  • 28. 项目经理的重要性 项目经理部是项目组织的核心,而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。 工程实践证明,一个强的项目经理领导一个弱的项目小组,比一个弱的项目经理领导一个强 的项目小组项目成就会更大。 在现代工程项目中,由于工程技术系统更加复杂化,实施难度加大,业主越来越趋向把选择 的竞争移向项目前期阶段,从过去的纯施工技术方案的竞争,逐渐过渡到设计方案的竞争, 现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经 理的经历、经验和能力的审查,并将它作为定标授予合同的指标之一,赋予一定的权重。而 许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。
  • 29. 素质 能力 知识 现代工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特点,对项目经理有如下几个基本要求:
  • 30. 现代工程项目管理的矛盾性 项目经理的重要作用; 项目经理的职权利不平衡; 项目管理工作难以评价; 项目经理与工程的最终效益无关; 项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一; 项目管理工作的创新性和严谨性。
  • 31. 素质他必须具有很好的职业道德,必须有工作的积极性、热情和敬业精神,勇于挑战,勇于承担责任,努力完成自己的职责。 由于项目是一次性的,项目管理是常新的工作,富于挑战性,所以他应具有创新精神发展精神,有强烈的管理愿望,勇于决策,勇于承担责任和风险,并努力追求工作的完美,追求高的目标,不安于现状 。 为人诚实可靠,讲究信用,有敢于承担错误的勇气,言行一致,正直,办事公正,公平,实事求是。 任劳任怨,忠于职守。 具有合作精神,能够与他人共事,能够公开、公正、公平地处理事务 。 具有很高的社会的责任感和道德观念,高瞻远瞩,具有全局的观念。
  • 32. 能力 具有长期的工程管理工作经历和经验,特别有同类项目成功的经历,对项目工 作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。 处理人事关系的能力。 有较强的组织管理能力 。 较强的语言表达能力,谈判技巧;个性和说服能力。 在工程中能够发现问题,提出问题,能够从容地处理紧急情况,具有应付突发事变的能力,及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。 必须具有应变能力,工作需要灵活性。个人领导风格的可变性,能够适应不同的项目和不同的项目组织。 综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。
  • 33. 知识 项目经理通常要接受过大学以上的专业教育,他必须具有专业知识,一般来自工程的主要专业, 否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目,要接受过项目管理的专门培训或再教育。 项目经理需要广博的知识面,能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序,能抓住问题 的关键、主要矛盾,识别技术和实施过程逻辑上的联系,具有系统的知识概念。 目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法,有比较好的、成熟的经验。
  • 34. 工程项目计划系统概述 计划前的准备工作 工程项目计划的内容 工程项目计划系统 必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。 符合实际。 经济性要求。 全面性要求。 计划的弹性要求。 计划详细程度的要求。 计划中必须包括相应的风险分析的内容。 在计划编制期间,应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者,需要时,还应请他们参与编制工作。
  • 35. 计划前的准备工作 确立目标。 确定制定计划的指导思想,或策略。 考虑制定计划的前提条件、环境。 项目结构分析的完成。 各项目单元基本情况的定义 。 详细的(与计划深度相配套的)实施方案的制定。 总工期计划和资源投入限制的确定。 工程询价和工程估价的完成 。
  • 36. 项目计划回答以下问题 我们将要做什么? 应当怎样做? 何时必须完成? 它的成本是多少? “我们”以前是怎么做的? 必须有怎样的绩效? 项目计划概述
  • 37. 举例:项目计划流程图项目章程和规约计划过程项目计划定量分析定义项目顺序和进度人力估算风险识别和开发风险管理计划定义项目质量标准制定项目培训需求定义项目的定量基线任务识别制定项目实施策略反馈制定采购需求(第三方)制定沟通需求项目 WBS主要计划项目最新预测风险清单质量计划培训计划项目目标施工实施计划,配置计划沟通计划采购计划
  • 38. 选择团队成员 验证作用范围定义 最终产品 质量标准 资源 活动 建立主计划: 预算 形成WBS 估算和假设 进度 策略和工作流程 事项和问题 确认合理性 获得核准 继续下一阶段 WBS估算网络图进度风险牵制计划阶段的活动
  • 39. 每个组织使用不同的过程来形成项目计划,其中包含的公共元素如下: 项目简介(假设、战略、项目作用范围陈述的摘要) 目的/目标(规格、度量、可交付资料) 技术和管理方法 风险管理 进度 成本估算 资源(技术人员、设备、控制系统) 合同需求 评估方法 项目计划要素
  • 40. 形成项目目标文档 形成工作分解结构(WBS) 形成网络图 估算成本和工作量 创建进度 必要时重复这些步骤项目计划过程
  • 41. 工作结构分解(WBS)是可交付资料为导向的对项目要素的分 组,它组织和定义项目的总体作用范围 WBS是: 以工作、资源和成本表达的对项目作用范围的详细表示 对生产系统所需要的工作(任务)的层次结构式分解 注:WBS (Work breakdown structure)是项目经理的计划数据库的中心 工作分解结构(WBS)
  • 42. WBS关系WBS组织变更管理项目进度计划、复查、记载集成战略供应商管理计划 (make/buy决策)系统解决方案 (系统结构、产品 、支持)状态报告形成成本估算基础基础基础基础基础基础基础基础一致性
  • 43. WBS通常用作其他项目的模版,且用于建立对项目作用范 围的理解,它提供: 项目中工作要素的单一资料库 层次结构方法,强调了典型的构建测试、组装测试和集成测试计划 帮助建立对工作职责、资源和成本的清晰分配 帮助识别风险区域 对所有工作要素进行编目的逻辑结构 可用于形成类似项目的标准框架,有助于计划的形成,并允许在完成后作比较WBS的价值
  • 44. 工作包: 导致形成外部可交付资料或内部可交付资料 内部可交付资料由项目使用 外部可交付资料是提供给合乎或项目赞助人的 交付明确、可识别的产品和成果 具有明确、可验证的完成标准 等于其在WBS层次结构下一层处直接活动的总和 可清晰地指定为某一方、组织单位或个人的唯一责任工作包
  • 45. 缩进列表 1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx 1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx 1.3xxxxxxxxxxx 1.4xxxxxxxxxxxx 树形结构 项目WBS格式
  • 46. WBS视图执行项目1.1设计规格‘1.3网络图1.1.1形成规格1.2计划1.2.1形成计划1.3.1形成规格1.4方向包1.4.1形成 方向包1.4.2使新的项目 人员明确方向
  • 47. 构建包: 使用名词来考虑工作产品 确保当前的基线中的每个可交付资料都具有自己的工作 产品 以WBS的最高层作为开始 使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品 将WBS向下创建到可管理的工作产品 构建活动: 使用动词来考虑将完成什么 检查在WBS中识别的每个工作产品 识别形成工作产品所需的所有活动和任务 确保每个活动和任务都有其自己的完成标准 确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下,活动 符合其完成标准 构建WBS的标准
  • 48. 开始时,收集所有当前基线资料和项目相关信息,例如: 项目定义报告 需求陈述 技术建议 供应商建议 与关键人员一起组成工作室 仅集中WBS的第二或第三层上 使用张贴便签,而不是活动挂图、白板或PC计划工具 将责任下压倒将负责工作包的人 在进入到活动的任务之前,记载每个工作活动,包括其完成标准 准备WBS字典
  • 49. 工程项目结构分解的作用 国外对项目结构分解的研究和应用十分重视。 保证项目结构的系统性和完整性。 通过结构分解,使项目的形象透明,人们对项目一目了然,使项 目的概况和组成明确、清晰。 用于建立项目目标保证体系。 项目分解结构是进行项目分标,建立项目组织,落实组织责任的 依据,项目单元的责任人也就是项目组织成员,所以项目结构对 项目组织形式有规定性。 是网络分析的基础,可用于进度、资源的计划和控制。 作为项目报告系统的对象,是进行各部门、各专业的协调的手段。
  • 50. 项目结构分解的基本原则 应在各层次上保持项目内容上的完整性,不能遗漏任何必要的组成 部分。 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容,应有较高的整 体性和独立性,单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确。 项目分解结构应有一定的弹性,应能方便地扩展项目的范围、内容 和变更项目的结构。
  • 51. 项目结构分解应注意: 能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段,符 合计划、项目目标跟踪和控制的要求。 应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。 注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。 最低层次的项目单元(工作包)上的单位成本不要太大,工期不 要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期(或 结算期,工程项目的控制期一般为一个月),则它的可控性很差。项目结构分解的基本原则
  • 52. 工程项目计划的内容 管理学中计划的内容和过程: 目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算;而计划过程包括:掌握时 机、确定目标、分析制定计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确定一 种方案、编制支持计划、编制预算 。 而项目管理中的计划主要为实施计划,包括: 工期计划 成本(投资)计划 资源计划 质量计划 其它计划
  • 53. 计划编制后工作 计划的批准。 要争取各方面,包括业主、上层管理者、顾客、项目经理、承包商、供应商对计划结果有一个共识。 计划做好后,它作为目标的分解,作为各参加单位的工作责任,应落实到各部门或单位,得到他们同意,并形成承诺。 计划下达后,还要使人们了解他们面临的目标和应完成的任务,以及为完成目标和任务应当遵循的指导原则,他们完成计划所拥有必要的权力、手段和信息。
  • 54. 安排并确定项目活动间的逻辑关系; 根据所需的资源、具体的条件,估计各项活动的持续时间; 按总的进度目标编制详细的进度计划,将项目的时间目标、活动的相互关 系和持续时间联系起来,形成网络,并进行网络分析。 分析工期是否符合预定的要求(总工期目标),如果不符合,必须进行调 整。工期计划分析过程
  • 55. 工程活动持续时间的确定 能定量化的工程活动对于有确定的工作范围和工作量,又可以确定劳动效率的 工程活 动: 工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、图纸、工作量表得到。 劳动组合和资源投入量的确定。要注意: 项目可用的总资源限制。 合理的专业和技术级配。 各工序(或操作活动)人数安排比例合理。 保证每人一定的工作面。工期计划分析过程
  • 56. 确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外,还受以下 因素的制约: 劳动者的培训和工作熟练程度; 季节、气候条件; 实施方案; 装备水平,工器具的完备性和适用性 ; 现场平面布置和条件; 人的因素,如工作积极性等。工期计划分析过程
  • 57. 非定量化的工作 有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化,它的持续时间无法定量计 算得到。 例如项目的技术设计,招标投标工作,以及一些属于白领阶层的工作。 按过去工程的经验或资料分析确定; 充分地与任务承担者协商确定,分析研究他们的能力。在给他们下达任务, 确定分包合同时应认真协商,确定持续时间,并以书面(合同)的形式确定 下来。工期计划分析过程
  • 58. 持续时间不确定情况的时间计算: 蒙特卡罗( Monto·Carlo)模拟的方法。 即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于工程施工影响因素太多,实际使用 效果不佳。 德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对持续时间进行估计。 用三种时间估计办法。对一个活动的持续时间分析,得出最乐观的(一切顺利)的值 (OD),最悲观的(各种不利影响都发生)的值(PD),以及最大可能的值(HD),则持续 时间(MD): MD=(OD+4HD+PD)/6 例如某工程基础混凝土施工,施工期在6月份,若一切顺利,施工工期为42天(即OD);若出现最不利情况,施工工期为52天(即PD);最大可能的工期为50天。则取持续时间为: MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天 在这种情况下可采用PERT网络计算。工期计划分析过程
  • 59. 工程活动和持续时间都不确定的情况 在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程,后期工作可能有多种选择,而每 种选择的必要性、内容、范围、所包括的活动等,依赖前期工作所获得的项目成果, 或当时的环境状态。在对这样的工程活动进行安排时应注意: 采用滚动计划安排,对近期的确定性的工作作详细安排,对远期的计划不作确定 性的安排,不过早地订立合同。 加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果来确定下阶段目标和计 划,进而详细安排下阶段的工作计划。 工期计划分析过程
  • 60. 项目名:__________ 子项目名:________ 工作包编码:_____ 日期:__________________ 版次:___________________ 工作包名称: 结果: 前提条件: 工程活动(或事件): 负责人: 费用: 计划: 实际: 其它参加者: 工期: 计划: 实际: 工作表说明 表3-6
  • 61. 符合要求的详细程度 通常项目分解层次和单元过少,则项目单元上的任务和信息容量太大,难以 具体地、精细地设计、计划和控制,则失去分解的作用。 如果分解得过细,层次与单元太多,结构图和结构表都极为复杂,则会造成 如下问题: 项目结构失去弹性,机动性灵活性较小,项目变化调整的余地较小或变更 的影响面太大。给计划工作带来困难,计划费用增加。 由于分解得很细,则计划必须做得很细,这会使计划的可行性降低。 工程过程中的信息处理量会成倍增加。 有的项目管理者主观地想分解很细,但实际上却做不到。 会造成项目组织跨度太大和/或组织层次太多。项目结构分解的基本原则
  • 62. WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.21.11.22.2开始2.13.23.2完成网络图与WBS的关系
  • 63. 开始ABCDEF完成前驱图甘特图 任务1 任务2 任务3 里程碑表事件1月2月3月4月5月6月7月8月签署的子合同定案的规格复查设计测试子系统交付第一单元完成的生产计划显示项目信息的典型方式
  • 64. 项目网络图是项目活动及其之间逻辑关系的示意显示 它显示所有的工作活动及其相关性 它将一系列项目活动安排在逻辑流程中 它使用框和箭头来图示工作向着项目完成的方向流动 它清晰地图示了相关性关系 注:活动可以并行执行网络逻辑图
  • 65. 用于进度的网络图示法的主要类型包括: 前驱图示法(PDM) (又称为“节点上的活动[AON]”) 箭头图示法 (又称为“节点上的活动[AOA]”) 条件图示法 系统动态模型 网络逻辑图示方法
  • 66. 前驱图示法(PDM)是使用节点来显示活动并将它们用箭头连接在一起 以反映其相关性的网络图方法 活动 1.1活动 1.2活动 2.2开始活动 2.1活动 3.2活动 3.2完成前驱图示法(PDM)
  • 67. 使用箭头显示工作流的方向 从左向右地开始,例如节点号1表示名位“开始”和结束的事件 网络图以任务、活动或里程碑作为开始和结束 所有活动都具有前驱和后继 不存在循环 不存在悬着的节点 识别关键活动 为每个活动查找较早和较晚的活动开始时间以及可用松弛量网络图构造指南
  • 68. 活动项目过程中执行的工作要素,活动通常具有期望的持续时间、成本、资源的需求,活动可细分为任务。事件特定时点,通常由进度中带圈的数字表示。里程碑项目中的重要事件,通常是主要可交付资料的完成,零持续时间活动、零资源。逻辑关系两个项目之间或者项目活动和里程碑之间的相关性。网络图提供活动之间逻辑关系的图形表示的图。路径顺序连接在一起的一组活动。延迟对逻辑关系的修改,导致后继任务的延迟。提前对逻辑关系的修改,导致后继任务的提前。基本进度术语
  • 69. 完成—开始 (FS)开始—开始(SS)开始—完成(SF)完成—完成(FF)前驱图示法(PDM)中的相关性关系
  • 70. 延迟时间 5提前时间 5前驱图示法(PDM)中的相关性关系
  • 71. 最早开始(ES)活动可开始的最早可能时间最晚开始(LS)活动可开始而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间最早完成(EF)活动可完成的最早可能时间最晚完成(LF)活动可完成而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间浮动量(又称为松弛量或总浮动量)活动可从其早开始中延迟项目完成日期完成日期的时间量,浮动量是数学计算值自由浮动量活动可延迟而不至于延迟任何紧接着活动的最早开始的时间量关键路径确定项目最早完成的一系列活动,关键路径通常定义为浮动量小于等于指定植(通常是零)的那些活动,它通过网络图的最长路径接近关键路径以低的总浮动量通过网络图的路径基本进度术语
  • 72. 关键路径法(CPM)是用于通过分析活动的何种顺序(哪条路径)具有最小的进度灵活性(最 小的浮动量)来预测项目持续时间的网络图分析技术 名称 WBS号 持续时间最早开始最晚开始最早完成最晚完成ESLFEFLS应用关键路径法(CPM)
  • 73. 前向路径是对所有网络图中未完成部分的最早开始和最早完成日期的计算 后向路径是对所有网络图中未完成部分的最晚开始和最晚完成日期的计算 前向路径: 最早开始 最早完成 后向路径: 最晚开始 最晚完成 浮动/松弛时间确定关键路径
  • 74. 场地准备 02ESLFEFLS 应用软件安装调试 持续时间=10天 212ESLFEFLS 设备安装、 路由器配置 持续时间=3天 25ESLFEFLS 铺设电缆、布线 持续时间=2天 24ESLFEFLS 软硬件联调 持续时间=2天 1214ESLFEFLS 系统调试开通、 验收 持续时间=4天 1418ESLFEFLS开始完成前向路径示例
  • 75. 执行后向路径的步骤如下: 使用前向路径的最后一个活动,确定项目完成日期。项目完成日期是后向路径 中最后一个网络图的最晚日期 从最晚完成日期中减去活动持续时间,得到活动最晚开始日期 在网络图中从右到左、自顶向下重复此过程 计算 LF-持续时间=LS LS-延迟=LF 注:如果一个前驱具有多个后继,则选择最早的最晚开始日期作为前驱的 最晚完成日期 执行后向路径
  • 76. 场地准备 持续时间=2天 0022ESLFEFLS 应用软件安装调试 持续时间=10天221212ESLFEFLS 设备安装、 路由器配置 持续时间=3天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线 持续时间=2天 210412ESLFEFLS 软硬件联调 持续时间=2天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、 验收 持续时间=4天 14141818ESLFEFLS开始完成后向路径示例
  • 77. 总的浮动量=LS-ES或LF-EF 自由浮动量=ES(后继)-EF(前驱) 场地准备 持续时间=2天 0022ESLFEFLS 应用软件安装调试 持续时间=10天221212ESLFEFLS 设备安装、 路由器配置 持续时间=3天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线 持续时间=2天 210412ESLFEFLS 软硬件联调 持续时间=2天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、 验收 持续时间=4天 14141818ESLFEFLS开始完成浮动量示例
  • 78. 总的浮动量=LS-ES或LF-EF 自由浮动量=ES(后继)-EF(前驱) 准备概要 持续时间=2天 0022ESLFEFLS 创建幻灯片 持续时间=20天 222222ESLFEFLS 创建图形 持续时间=10天 2121222ESLFEFLS 编写演讲摘记 持续时间=1天 221322ESLFEFLS 将图形添加到幻灯片 持续时间=2天 22222424ESLFEFLS 复查和拼写检查 持续时间=1天 24242525ESLFEFLS开始完成浮动量示例
  • 79. 场地准备 持续时间=2天 0022ESLFEFLS 应用软件安装调试 持续时间=10天221212ESLFEFLS 设备安装、 路由器配置 持续时间=3天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线 持续时间=2天 210412ESLFEFLS 软硬件联调 持续时间=2天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、 验收 持续时间=4天 14141818ESLFEFLS开始完成关键路径
  • 80. 关键活动:总时差为0的活动; 关键线路:由关键活动连成的线路; 总工期由关键线路决定,则要压缩工期必须着眼于关键线路上的活动,要保障 工期必须保障关键线路。 非关键活动的持续时间可以延长,开始时间可以推迟(在不影响总工期或其 他活动的情况下),则有一定的机动余地; 为了保障关键线路可以将资源由非关键线路向关键线路集中; 在资源紧缺的情况下,可以利用非关键活动的平移调整资源的使用高峰。关键活动、关键线路和非关键活动
  • 81. 实际工程问题:现有时间目标(限定)再作详细的计划 我国的工程在前期就由高层确定最终工期,而且有政治意义。在国际上,96% 以上的项目有工期的限定。 可能有: 总工期限定 关键事件(里程碑事件)的时间限定。 处理:在网络中限定某些活动的最迟开始或结束时间。 影响: 时间宽余,则在网络分析中没有关键线路,都有时差; 计划时间突破限制,网络中出现负时差。 出现负时差,则必须进行调整。工期计划中的时间限定问题
  • 82. 工程项目资源计划 概述 资源计划方法 资源计划的优化
  • 83. 概述工程项目资源种类 资源问题的重要性 资源问题的复杂性 资源管理现状
  • 84. 资源问题的重要性 资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源的使用和供应计划,将项目实施所需用的资源按正确的时间、正确的数量供应到正确的地点,并降低资源成本消耗。 由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成成本增加。 由于未能采购符合规定的材料,使材料或工程报废,或采购超量、采购过早造成浪费、造成仓库费用的增加等。 所以在现代项目管理中,对资源计划有如下要求: 它必须纳入到进度管理中 资源作为网络的限制条件,在安排各工程活动的逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供应过程对 工期的影响。通常在工期计划前,已假设可用资源的投入量。 网络分析后作详细的资源计划以保证网络的实施,或对网络提出调整要求。 在特殊工程中以及对特殊的资源,如对大型的工业建设项目,成套生产设备的生产、供应、安装计划常常是整个项目计划的主体。 它们的费用占工程总费用的80%以上,它必须纳入成本管理中,作为降低成本的主要途径。 在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包括资源管理的内容。
  • 85. 资源问题的复杂性 资源的种类多,供应量大。 由于工程项目生产过程的不均衡性,使得资源的需求和供应不均衡。 资源供应过程的复杂性。 设计和计划与资源的交互作用。 由于资源对成本的影响很大,要求在资源供应和使用中加强成本控制,进行资源优化, 资源的供应受外界影响大,作为外界对项目的制约条件,常常不是由项目本身所能解决的。 资源经常不是一个项目的问题,而必须在多项目中协调平衡。 有时资源的限制,不仅存在上限定义,而且可能存在下限定义,或要求充分利用现有定量资源。
  • 86. 资源计划方法 资源计划过程 劳动力计划 材料和设备供应计划 市场调查 采购 运输 进场和工地储存 进口材料和设备的计划 其它后勤保障计划
  • 87. 资源计划过程 在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的种类、质量、用量,再汇总得 到项目的各种资源总用量表。 资源供应情况调查和询价。 确定各种资源的使用的约束条件,包括总量限制,单位时间用量限制,供应条 件和过程的限制。 在工期计划的基础上,确定资源使用计划,即“资源投入量---时间” 图(表) 。 确定各个资源的供应方案、各个供应环节,并确定它们的时间安排。 确定项目的后勤保障体系,如按上述计划确定现场的仓库、办公室、宿舍、工 棚、汽车的数量及平面布置,确定现场的水电管网及布置。 确定各活动劳动效率。 确定各活动劳动力投入量(劳动组合或投入强度)。 确定整个项目劳动力投入曲线。 现场其它人员的使用计划,包括为劳动力服务的人员(如医生、厨师、司机等),工地警卫、勤杂人员、工地管理人员等。
  • 88. 材料和设备的供应计划材料供应过程 作需求计划表,并作需求时间曲线。 对主要的供应活动作出安排。 市场调查。 采购订货, 运输的安排。 进场及各种检验工作。 仓储等的安排。
  • 89. 生产设备通常成套供应的,有一个独立的系统, 对设备供应有时要介入设备的生产过程,对生产过程质量进行控制, 要求设备供应商辅助安装、作指导、协助解决安装中出现的问题。 有时还要求设备供应商为用户培训操作人员。 设备供应不仅包括设备系统,而且包括一定的零配件和辅助设备,还包括各种操作文件和设备生产的技术文件,以及软件,甚至包括运行的规章制度。 设备在供应(或安装)后必须有一个保修期(缺陷责任期),供应方必须对设备运行中出现的由供应方责任造成的问题负责。设备供应过程
  • 90. 需求计划 需求计划是按照工程范围,工程技术要求,工期计划等确定的材料的使用计划,包括两个 方面的内容: 各种材料需求量的确定。 材料需求时间曲线。 材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定: 将各分项工程的各种材料消耗总量分配到各自的分项工程的持续时间上,通常平均分配。但有时要考虑到在时间上的不平衡性。 将各工程活动的材料耗用量按项目的工期求和,得到每一种材料在各时间段上的使用量计划表。 作使用量----时间曲线。
  • 91. 采购 采购工作安排 采购负责者 采购方式 直接购买 供求双方直接洽商,签订合同,并按合同供应 采用招标的方式 采购合同 批量的确定 采购中的几个问题
  • 92. 在采购前应确定所需采购的产品,分解采购活动,绘制供应网络,并作时间安排。 供应网络是工期计划的重要保证条件。 在采购计划中应特别注意对项目的质量、工期、成本有关键作用的物品的采购过程。通常 采购时间与货源有关: 对具有稳定的货源,市场上可以随时采购的材料,可以随时供应,采购周期一般1~7天。 间断性批量供应的材料,两次订货间会脱销的,周期为7~180天。 按订货供应的材料,如进口材料,生产周期长的材料,必须先订货再供应的,供应周期为1~3个月。常常要先集中提前订货,再按需要分批到达。 对需要专门研制或开发的成套设备,其时间要求与过程要专门计划。例如地铁项目中的盾 构的采办期需要8-12个月。采购工作安排
  • 93. 在合同签订前应提出完备的采购条件,包括技术要求和商务条件: 技术方面要求,包括采购范围、使用规范、质量标准、品种、技术特征; 交付产品的日期和批量的安排;包装方式和要求;交接方式:从出厂起, 或供货到港,或到工地,或其它指定地点;运输方式;相 应的质量管理要求、检验方式、手段及责任人;合同价款,包括的内容、税收的 支付、付款期及支付条件;保险责任;双方的权利和违约责任;特殊物品,如危 险品的专门规定等。 对设备的采购还应包括生产厂家的售后服务和维修,配件供应网络。采购合同
  • 94. 采购是供应工作的核心,有如下几个问题必须注意: 由于供应对整个工期、质量、成本的影响,所以应将它作为整个项目甚至整个企业的工作,而不能仅由部门或个人垄断。 在国内外工程中采购容易产生违法乱纪行为。 对生产周期长的材料和设备,不仅要提前订货,而且有时要介入其生产过程进行检查和控制。 采购中的技术经济分析。 对承包商负责的采购,由于在主合同工程报价时尚不能签订采购合同,只能向供应商 在施工设备的采购应中应注意: 设备操作和维修人员的培训及保障。 设备配件的供应条件。采购中的其他问题
  • 95. 在实际工程中,运输问题常常会造成工期的拖延,引起索赔。在运输过程中涉及到的 问题很多: 运输方式的选择。 承运合同的洽商。 进出口的海关税及限制。 特殊运输要求,例如对危险品的运输。 运输时间应纳入总工期计划中,应及早地订好仓位及交货时间,并在实施中不断地跟踪货物。运输问题
  • 96. 进口材料经过出口国国内运输、出关、海运、入关、进口国国内运输等过 程,有一整套非常复杂的手续和程序。 必须符合政府对进口的管理规定,不能计划使用不许进口的物品。 办理进口许可证。任何进口物品必须有许可证。如果按规定可以免税的,则要申请免税,批准后才能进口。 运输保险,就进口材料的运输进行投保。 清关。清关有一套程序和手续,特别单据应齐全,否则会被没收或罚款,例如,许可证、保险单、提货单、发票、产地证明书、装箱单、采购合同、卫生检查(或检疫)证明,有些发票或证明还必须经过公证或认证。 由于进口材料和设备的供应过程更为复杂,风险更大,所以应有更为严密的计划性,同时又应留有较大的余地。进口材料和设备
  • 97. 在资源的计划过程中经常有许多种可供选择方案,在其中进行技术经济分析,在保 证目标完全实现的前提下,以选择最合理的,或收益最大的方案。 例如对材料采购考虑: 采购地点、供应商选择: 采购批量的确定要考虑价格折减,付款期,现场仓储条件; 在合同允许的条件下材料的代用。 对设备方案要考虑: 采购还是租赁? 修旧的设备还是买新的? 采购什么样的设备(进口先进的或一般的,一套大设备或几套小设备)? 采购哪个供应商的?资源在采购、运输、贮存、使用上的技术经济分析
  • 98. 工程项目实施控制系统 工程项目进度控制 工程项目成本控制 工程项目质量控制 工程项目全面风险管理 工程项目实施控制
  • 99. 工程项目实施控制系统 概述 工程项目实施控制要素 工程项目控制系统 工程项目实施的前导工作
  • 100. 工程项目实施控制要素 项目实施控制的对象 项目目标对控制的影响 控制的内容 项目控制的依据 控制期的设定
  • 101. 工程项目结构的各层次的单元(工程活动)。 项目的各个生产要素,包括劳动力、材料、设备、现场、费用等。 项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。 工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。 为了便于有效地控制和检查,对控制对象要设置一些控制点。控制点通常都是关键点,能最佳地反映目标。控制点一般设置在: 重要的里程碑事件上; 对工程质量有重大影响的工程活动或措施上; 对成本有重大影响的措施上; 标的大,持续时间长的主要合同上; 主要的工程设备、主体工程上。项目实施控制的对象
  • 102. 三大控制,即工期(进度)控制、成本(投资、费用)控制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。 合同控制。 风险控制。 项目变更管理等。 上述这几个方面是互相影响、互相联系的,强调综合控制。在分析问题,作项目实施 状况诊断时必须综合分析成本、工期、质量、工作效率状况并作出评价。在考虑调整 方案时也要综合地采取技术、经济、合同、组织、管理等措施,对工期、成本、质量 进行综合调整。控制的内容
  • 103. 工程项目控制的依据:定义工程项目目标的各种文件,如项目建议书、可行 性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等。此外还应包括如下三个 部分: 对工程适用的法律、法规文件。它们构成项目实施的边界条件之一。 项目的各种计划文件、合同分析文件等。 在工程中的各种变更文件。 具体地说工程项目的控制内容、目的、目标依据可由下表所示。项目控制的依据
  • 104. 序号 控制 内容 控制目的 控制 目标 控制依据   1       2       3       4   成本控制     质量控制     进度控制      合同控制   保证按计划成本完成工程,防止成本超支和费用增加,达到盈利目的  保证按任务书规定的数量和质量完成工程,使工程顺利通过验收,交付使用,实现使用功能   按预定进度计划实施工程,按期交付工程,防止工程拖延   按合同规定全面完成自己的义务、防止违约 计划 成本      规定的质量标准    任务书规定的工期   合同规定的各项义务、责任 各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等  各种技术标准,规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批准文件  工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进度计划、网络图、横道图等  合同范围内的各种文件、合同分析资料 控制内容、目的、目标
  • 105. 管理和监督项目实施领导整个项目工作,作工作安排,沟通各方面的关系,提供工作条件,培训人员。 协调项目 实施的各项工作、各个参加者,处理矛盾,发布指令,划分各方面责任界面,解释合同。 各种工作的检查,例如,各种材料和设备进场及使用、工艺过程、隐蔽工程、部分工程及整个工程的检查、验收、试验等,并管理现场秩序。 工程过程中对各种干扰和潜在的危险的预测,并及时采取预防性措施。 记录各种工程实施情况及环境状况,收集原始资料。通过监督能获得正确的第一手资料。 各种工作和文件的审查、批准。
  • 106. 作项目实施状况报告。 分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异。 及时地认识偏差,可以及时分析问题,及时采取措施,这样控制简单而有效,反应时间短,使花费或损失尽可能地小。这需要迅速提供信息,反映项目实施问题,建立有效的早期预警系统。 实践证明,如果控制过程太长,反应太慢,措施滞后,会加大纠正偏差的难 度,造成更大的损失。 对偏差的分析应是全面的,从宏观到微观,定性和定量相结合。在工程中偏差可能表 现在: 工程(整个工程、各部分工程)的完备性、工作量和质量; 生产效率:控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗; 费用/成本:各工作包费用、各费用项目,剩余成本; 工期:如工作包最终工期,剩余工期。 应注意并抓住重大的差异,特别是作为控制点的差异。 跟踪项目实施过程
  • 107. 对工程实施状况的总体分析评价。 对产生问题和偏差原因的分析。 原因责任的分析。 责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任,确定是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。 在实际工程中常常存在多方面责任,或多种原因的综合,则必须按责任者、按原因进行分解。 实施过程趋向的预测。 偏差对项目的结果状况有什么影响,即按目前状况继续实施工程,不采取新的措施会有什么结果。 如果采取调控措施,以及采取不同的措施,工程项目将会有什么结果。 事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰,以准备采取预防性行动。实施过程诊断
  • 108. 对项目实施的调整通常有两大类: 对项目目标的修改。即根据新的情况确定新目标或修改原定的目标。 按新发生的情况(新环境、新要求、工程的实际实施状态)作出新的计划,或对计划和实施过程作出调整。 采取调控措施是一个复杂的决策过程,会带来问题: 如何提出对实施过程进行干预的可选择方案,以及如何进行方案的组合。 对方案(或其组合)进行技术经济分析,选择(决定)投入省、影响小而且行之有效的方案。新的方案同样会造成目标系统的争执。 按照实际工程新的情况(新环境、新的要求,工程实施状态)作出新的(或修改原定的)计划。 进入下一个控制循环,对实施过程新的控制,包括措施投入的安排、监督。 采取调控措施
  • 109. 工程项目成本和进度控制 概述 实际工期和进度的表达 进度拖延原因分析及解决措施
  • 110. 成本控制: 监控成本执行情况 确保纪录了所有适当的变更 防止将错误的变更包含在成本基线中 与出资人交流有关已核准的变更 允许就正偏差和负偏差的原因进行调查研究成本管理实际上做什么
  • 111. 您必须回答以下问题 项目应当位于何处? 已经完成了多少? 已花费了多少? 要完成还要花费多少? 完成时的成本是多少?在项目状态复查中,问题是“位于何处”
  • 112. 允许对偏差作客观评估 使得能够共同理解对项目实际已执行的工作量 被并入所有主要的现代项目管理软件包中 对于所有项目经理都是一致的 允许时点分析 允许预测未来执行情况 可在工作要素、摘要或项目级别上完成为何考虑挣值
  • 113. 挣值分析(EV)分析是执行情况度量的首选方法 EV基于三个基本要素:BCWS, BCWP和ACWP EV回答了以下问题: 项目的进度位于何处?(BCWS) 已完成了多少?(BCWP) 工作已花费了多少?(ACWP) 要完成将再花费多少?(ETC) 最后的成本将是多少?(EAC) 项目的基线成本是什么?(BAC)挣值分析
  • 114. BCWS预定工作的预算成本=基线、预定成本或计划成本 使PM能够知道项目是否有困难 给定时间中的计划花费是多少?BCWP已执行的工作预算成本(已执行工作的预算金额)=挣值 代表已执行的工作价值 已完成了什么工作,何种度量用于建立这些项的已完成的价值?ACWP已执行工作的实际成本=实际成本 代表执行工作的实际成本 已完成了什么,这些项的估算价值是什么?BAC完成时预算=总预算成本 项目的基线成本 项目的预算是多少?EAC完成时估算(完成时的估算成本) 总项目预算成本是多少?项目完成时的成本是多少?ETC要完成估算(对要完成项目所需的附加资金的估算) 对要完成项目所需的附加资金的估算是多少?术语
  • 115. CV成本偏差,已完成和完成它所花费之间的差额 实际化费在项目上的金额与完成的预定成本之间的偏离是多少CPI成本执行情况指数(成本执行情况因子),将实际成本与预算成本做比较 从财务的观点来看,任务完成的效率是多少?SV进度偏差,已完成和计划或预定完成之间的差别 从财务的观点来看,项目与进度之间的距离是多少?SPI进度执行情况指数(进度执行情况因子),将执行的工作与预定的工作做比较相对于期望其执行的好坏程度,项目执行得有多好?术语
  • 116. PC完成百分比(已完成的实际价值),使PM知道项目已完成多少 项目已完成多少?PS已花费百分比,使PM知道目前已使用了多少BAC 目前已使用了完成时预算的多少?TCPI要完成执行情况指数(验证因子),使PM知道团队必须以何种效率级别工作 项目团队必须有怎样的效率才能在预算内完成剩下的工作?挣值偏差和执行情况指数分析
  • 117. BACACWPBCWSBCWP实际成本已完成的价值成本进度计划 (基线)花费偏差或成本 超出(数量和价格)进度偏差挣值(EV)工具:执行情况管理
  • 118. 术语公式度量要完成估算ETC=EAC-ACWP要完成所必需的预期劳动力完成时估算EAC=BAC/CPI预算的总项目成本完成时预算BAC项目成本基线进度偏差SV=BCWP-BCWS计划和实际已完成工作之间的差额成本偏差CV=BCWP-ACWP工作的价值和实际花费金额之间的差额成本执行情况指数CPI=BCWP/ACWP效率指数,预算对实际成本的比率要完成执行情况指数TCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)要在预算内完成所必需的效率级别进度执行情况指数SPI=BCWP/BCWS已执行工作对预定工作的比率完成百分比PC=BCWP/BAC已完成工作的实际价值预测公式
  • 119. 进度拖延原因分析及解决措施 进度拖延原因分析 解决进度拖延的措施
  • 120. 进度拖延原因分析工期及相关计划的失误 边界条件的变化 管理过程中的失误 其它原因 例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延,如设计的变更,质量问题的返工,实施方案的修改。
  • 121. 工期及相关计划的失误计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作; 计划值(例如计划工作量、持续时间)不足,相关的实际工作量增加。 资源或能力不足,例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷,没有考虑如何完成工作。 出现了计划中未能考虑到的风险或状况,未能使工程实施达到预定的效率。 在现代工程中,上级(业主、投资者、企业主管)常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许业主为了缩短工 期,常常压缩承包商的做标期、前期准备 的时间。
  • 122. 边界条件的变化工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。 外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制,设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。 环境条件的变化,如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰,有时直接要求调整原来已确定的计划。 发生不可抗力事件,如地震、台风、动乱、战争状态等。
  • 123. 管理过程中的失误计划部门与实施者之间,总分包商之间,业主与承包商之间缺少沟通。 工程实施者缺少工期意识。 项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)没有清楚地了解,下达任务时也没有作详细的解释,同时对活动的必要的前提条件准备不足,各单位之间缺少协调和信息沟通,许多工作脱节,资源供应出现问题。 由于其它方面未完成项目计划造成拖延。 承包商没有集中力量施工,材料供应拖延,资金缺乏,工期控制不紧。 业主没有集中资金的供应,拖欠工程款,或业主的材料、设备供应不及时。
  • 124. 解决进度拖延的措施基本策略 可以采取的赶工措施 应注意的问题
  • 125. 基本策略采取积极的措施赶工,以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。措施:调整后期计划,采取赶工措施,修改网络。 不采取特别的措施,在目前进度状态的基础上,仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下,拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延,到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的办法,最终结果必然损害工期目标和经济效益,如被工期罚款,由于不能及时投产而不能实现预期收益。
  • 126. 可以采取的赶工措施增加资源投入 重新分配资源 减少工作范围 改善工具器具以提高劳动效率 提高劳动生产率 将部分任务转移,如分包、委托给另外的单位,将原计划由自己生产的结构件改为外购等。 改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系 将一些工作包合并,特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并,通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配,达到缩短工期。 修改实施方案
  • 127. 应注意的问题在选择措施时,要考虑到:赶工应符合项目的总目标与总战略;措施应是有效的、可以实现的,花费比较省;对项目的实施,对承包商、供应商的影响面较小。 在制订后续工作计划时,这些措施应与项目的其他过程协调。 在实际工作中,人们常常采用了许多事先认为有效的措施,但常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于: 这些计划是无正常计划期状态下的计划,常常是不周全的。 缺少协调,没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方,如其它承包商、供应商、设计单位。 人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清,实质上,许多影响是有惯性的,还会继续扩大。
  • 128. 工程项目成本控制 概 述 实际成本核算 成本跟踪和诊断 成本和工期动态控制方法
  • 129. 概 述 成本控制的重要性 成本控制的特点 实施中的计划变更问题 成本控制时间区段的划分 成本控制的主要工作
  • 130. 成本控制的重要性 成本控制是指通过控制手段,在达到预定工程 功能和工期要求的同时优化成本开支,将总成本控制在预算(计划)范围内。 项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着重要的地位: 企业成就通常通过项目成就来实现;而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。 承包商通过投标竞争取得工程,签订合同,同时确定了合同价格,他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现。
  • 131. 成本控制的特点 项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。 成本控制的周期不可太长,通常按月进行核算、对比、分析,而实施中的控制以近期成本为主。 成本控制的综合性。 成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者),作为以后评价的尺度。 在成本分析中必须同时分析进度、效率、 质量状况,才能得到反映实际的信息,才有实际意义和作用,否则容易产生误导。 不能片面强调成本目标,否则容易造成误导,例如为降低成本(特别是建设成本) 而使用劣质材料,廉价的设备,结果会拖延工期,损害工程的整体功能和效益。
  • 132. 成本控制必须与质量控制,进度控制,合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行。 成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的: 质量标准的提高; 进度的调整; 工程量的增加; 业主由于工程管理失误造成的索赔; 不可抗力因素等。 这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。 对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施,技术措施,管理措施综合解决。成本控制的特点
  • 133. 实施中的计划变更问题在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改,这造成项目原成本计划(预算)指标和计划成本模型的变化,产生了一种新的状态。它既不同于原来的计划成本(初始的计划),又不同于实际成本(完全实际的开支)。在项目过程中,以项目初期制定的成本计划与实际成本进行比较的实质意义已经不大,只有这种新的计划成本和实际成本相比较,才更有实际意义 新计划的依据是项目任务书或合同,以及相应的变化,对于承包项目,按照合同可以进行费用索赔(业主应追加费用)的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。
  • 134. 成本控制的主要工作成本计划工作,即主要是成本预算工作。 成本监督 成本跟踪 成本诊断工作 其它工作 与相关部门人员合作,提供分析、咨询和协调工作, 用技术经济的方法分析超支原因,分析节约的可能性, 通过详细的成本比较,趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。 各个方面特别是决策者提供成本信息, 协助处理项目变更,测算项目变更所造成的成本影响,并调整成本计划,协助解决补偿问题(即索赔和反索赔)。
  • 135. 实际成本核算过程成本结构及成本数据沟通 实际成本核算过程 成本开支监督
  • 136. 成本结构及成本数据沟通对承包商来说,存在三种数据。 分项工程成本数据,它包括: 该分项工程的直接费, 工地管理费和总部管理费分摊, 整个工程的成本数据 工程直接费, 本工程的工地管理费核算。 由企业(总部)分摊来的经营管理费用(总部管理费)。 企业成本数据 这三者之间应有很好的沟通,分项工程和整个工程成本数据的沟通。工程 成本核算必须与企业成本核算集成才有效。
  • 137. 实际成本核算过程一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费 用的数量,这是成本控制的基础工作。 本期内工程完成状况的量度。 在实际成本核算时,对已开始但未完成的工作包,它的已完成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程度的几种方法。在国外又被称为“挣值”法。 工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。 各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算,提出工程成本核算报表。
  • 138. 成本开支监督 成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中,因为当发现成本超支时, 损失已成为现实,很难甚至无法挽回。因为要压缩其他工程活动成本必然会损 害工期和质量。 落实成本目标,不仅是一般的分项工程及项目单元的成本目标,而且要落实资源的消耗和工作效率指标。 开支的审查和批准,特别是各种费用开支,即使已经作了计划仍需加强事前批准,事中监督和事后审查。对于超支,或超量使用的必须作特别审批,追查原因,落实责任。 签订各种外包 (如劳务供应、工程分包、供应、租赁等)合同时,一定要在合同价方面进行严格控制,包括价格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。
  • 139. 成本跟踪和诊断 成本状况分析 成本状况评价 成本超支的原因分析 降低成本的措施
  • 140. 成本状况分析 分析的指标 工期和进度的分析指标 时间消耗程度=已用工期/计划总工期×100% 工程完成程度=已完成工程量/计划总工程量× l00% 或            =已完成工程价格/工程计划总价格×100%或 =已投入人工工时/计划使用总工时×100% 效率比,这仅对已完成的工程的各个成本项目: 机械生产效率=实际台班数/计划台班数 劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时与它相似,还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较。 成本分析指标。对已完成的工程: 成本偏差=实际成本—计划成本 成本偏差率=(实际成本—计划成本)/计划成本×100% 利润=已完工程价格—实际成本
  • 141. 分析报告不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告,在一个项目中它们 可以自由设计。对工程小组组长、领班,要提供成本的结构,各分部工程 的成本<消耗>值,成本的正负偏差,可能的措施和趋向分析; 对项目经理要提供比较粗的信息,主要包括控制的结果,项目的总成本现 状,主要的节约和超支的成本项目和分析。 成本报告通常包括报表、文字说明和图。
  • 142. 成本分析例子 某工程计划直接总成本2 557 000元,工地管理费 和企业管理费总额567 500元。工程总成本3 124 500元,则: 管理费分摊率=567 500/255 700=22.19% 该工程总工期150天,现已进行了60天,已完成工程总价为 l 157 000元,实际工时为14 670小时,已完工程中计划工时14 350工时,实际成本 l 156 664,已完工程计划成本 1 099 583元,则至今成本总体状况分析: 工期进度=60天/150天×100%=40% 工程完成程度= l 157 000元/3 124 500元=37% 劳动效率:14 670工时/14 350工时=102.2% 成本偏差= l 156 664- l O99 583=57 081元 成本偏差率=57 081/l O99 583=5.19% 已实现利润:1 157 000-l 156 664=336元 利润率=336/l 157 000=0.029% 本工程虽末亏本,但利润太少,成本超支,劳动效率降低。
  • 143. 某工程成本控制报告×××项目成本控制报告 报告期 ××年8月31日 至控制期成本状况如下: 总收支情况  工程款总额 4 418 529元   其中包括费用追加343 000元 实际成本额 3 574 71O元 计划成本(新计划) 3 206 729元 完成原投标工程价 2 997 128元。 经营成果 绝对差 差异率(比工程款) 工程款-实际成本= 843 819元 19.1% 工程款-计划成本= 1 211 800元 27.4% 生产成果 差值 差异率 计划成本—实际成本= -367931元 -l1.5%(比计划成本总额) -8.3%(比工程款) 主要成本项目差异分析表(见下表):    
  • 144. 各分项工程直接成本比较见表13-2。 分析表仅例出成本偏差大于 +5%的以上分部工程。 分项工程编号 分项 名称 计划值 实际值 偏差 偏差率 (比本项计划成本值) 偏差率 (比计划 成本总 额) 完成程度   负偏差分项   工地临时设施 工地 清理  正偏差分项 …     … …       … …     … …       … …     -48030 -23410 -24792    -78.7% -192.2% -15.3%     -1.6% -0.8% -0.8%     98% 85% 95% 某工程成本控制报告
  • 145. 效率的比较分析。 对工程成本的评价,效率指标比较准确和明确,无论对一个分项工程或整 个工程都可以使用。它是以实际工作量为基础,所以比较的尺度是统一的。 当机械生产效率小于 l时,说明实际台班数比计划少了,节约了。当劳动效率 小于l时,说明实际人工消耗少了。同样可以比较材料的消耗。 成本要素比较分析。 在各个成本要素,分部工程成本,总工程成本的比较分析中都可以采用偏差 值和偏差率指标。它们比较好地直观地反映偏差的程度,这样在工程中,管 理者一直能把握每一个费用项目,每一分项工程以及总工程的成本状况,总 利润状况以及各子项的贡献。成本状况评价
  • 146. 成本超支的原因分析原成本计划数据不准确; 外部原因:上级、业主的干扰,阴雨天气,物价上涨,不可抗力事件等; 实施管理中的问题: 不适当的控制程序,费用控制存在问题,被罚款; 成本责任不明; 劳动效率低,工人频繁地调动,施工组织混乱; 采购了劣质材料,工人培训不充分,财务成本高; 合同不利,承包商(分包商、供应商)的赔偿要求。 工程范围的增加,设计的修改,功能和建设标准提高,工作量大幅度增加。
  • 147. 降低成本的措施 通常要压缩已经超支的成本,而不损害其它目标是十分困难的,对成本的措施必须与工期、质量、合同、功能统筹考虑。 例如: 寻找新的更好,更省的效率更高的技术方案,采用符合规范而成本 较低的原材料。 购买部分产品,而不是采用完全由自己生产的产品。 重新选择供应商,但会产生供应风险,选择需要时间。 改变实施过程。改变工程质量标准, 删去工作包,减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终 功能,降低质量。 变更工程范围。 索赔,例如向业主,承(分)包商,供应商索赔以弥补费用超支等。
  • 148. 采取降低成本的措施应注意的问题一旦成本失控,要在计划成本范围内完成项目是非常困难的。在项目一 开始,就必须不放过导致成本超支的任何迹象。 当发现成本超支时,不能贸然采取措施,许多措施会损害工程质量和工 期目标,甚至会导致更大的成本超支。 在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的,而且不会引起工期问题,对 质量的影响可能小一些。 成本的监控和采取措施重点应放在: 负值最大的工作包或成本项目上; 近期就要进行的活动; 具有较大的估计成本的活动。 成本计划(或预算)的修订,以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、 实施方案、设计、采购),以及项目其它参加者,投资者协调。
  • 149. 概述工程项目的质量 工程质量控制的几个方面 工程质量控制的几个方面 质量和费用的关系 工程质量控制的几个影响因素 工程项目的质量体系的建立 工程质量控制中应注意的问题
  • 150. 工程项目的质量 工程项目质量管理的目的是,为项目的用户(顾客、项目的相关者等)提供一个高质量的工程产品和服务,令顾客满意。 项目质量管理目标和过程适用于所有项目管理职能和过程,包括项目决策的质量、项目计划的质量、项目控制。 项目质量管理的主要对象是工程质量,它是一个综合性的指标,包括如下几个方面: 工程投产运行后,所生产的产品(或服务)的质量,该工程的可用性、使 用效果和产出效益,运行的安全度和稳定性; 工程结构设计和施工的安全性和可靠性; 所使用的材料、设备、工艺、结构的质量以及它们的耐久性和整个工程 的寿命; 工程的其它方面,如外观造型、与环境的协调,项目运行费用的高低以 及可维护性和可检查性等。
  • 151. 工程的各个生产要素的质量控制 工程建设,是通过人工、材料、设备、方法即施工工艺(即4M)来完成分项工程, 进而完成分部工程、单位工程、单项工程, 以至整个工程的。 质量控制必须着眼于各个要素、各个分项工程的施工,并直接渗入到材 料的采购、供应、储存、使用过程中。 对生产者,各层次管理人员的控制 认真选择任务承担者,重视被委托者的能力。 加强对人员的培训。 通过合同、责任制、经济奖励等手段激发人们对质量控制的积极性。工程质量控制的几个方面
  • 152. 对于工程项目,现在业主一般都要求减少运营费用,增加运营的可靠性、安全性。但对于一些特殊项目。例如: 高费用的设备,如高技术的、尖端的设备; 保养维修比较困难的,甚至不可能的设备,如航天空间站、大型水电工程; 不允许出现质量问题的工程(如果出现会造成极大的损害),例如航天飞机、火箭、 核工业工程,必须一次运行成功,人们在决策时通常要求高的可用度,尽管费 用是很高的。在这个费用中不仅包括高质量的材料、工艺、设备的费用,而且 包括较高的质量管理的费用,包括人员费用、检测费用、以及局部工程检查验 收损失费用。 对一个工程评标,不能一味追求低的报价或将任务委托给报价过低的承包商。工程实践已经证明,报价过低,很难取得高质量的工程。 质量和费用的关系
  • 153. 工程质量控制的几个影响因素 按照实际工程统计,质量问题的原因主要出现在如下几个方面: 设计的问题 40.1% 施工责任 29.3% 材料问题 14.5% 使用责任 9.0% 其 它 7.1% 当然还可以采用结构分析方法研究更细的原因。 从总体上看,设计、施工、材料、使用是造成质量问题的根本原因,进行质量控制同样必须从这几个方面着手。
  • 154. 工程项目的质量体系的建立 按照ISO9000贯标,建立企业的质量体系,它包括质量管理的所有要素。属于ISO9000族的《质量管理---项目管理的质量指南(国际标准ISO10006)》。 建立项目的质量体系中应符合如下基本要求: 最重要的是满足业主、顾客和其他利益相关者的需要; 规划好的一系列互相关联的过程来实施项目,包括项目实施过程和项目管理过程。 通过严密的全方位的控制保证过程和产品的质量都满足项目的目标。 项目经理必须创建良好的质量环境。 质量体系应有自我持续改进的功能,项目经理应负责持续改进工作 。 应确定项目整个过程中的质量惯例。 为了控制项目的质量,应在项目过程中按照项目的进展状况评价项目达到质量目标 的程度。
  • 155. 工程质量控制中应注意的问题 工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程,而是追求符合预定目标的,符合合同要求的工程。 要减少重复的质量管理工作。 不同种类的项目,不同的项目部分,质量控制的深度不一样 。 质量管理是一项综合性的管理工作,除了工程项目的各个管理过程以外还需要一个良好的社会质量环境 。 注意合同对质量管理的决定作用,要利用合同达到对质量进行有效的控制。 项目质量管理的技术性很强,但它又不同于技术性工作。 质量控制的目标不是发现质量问题,而是应提前避免质量问题的发生。 注意过去同类项目的经验和教训,特别的业主、设计单位、施工单位反映出来的对质量有重大影响的关键性问题。
  • 156. 设计质量的控制 概述 工程质量要求的确定 设计单位的选择 设计工作控制
  • 157. 概述 设计是从技术方面来定义工程的技术系统,工程的功能、工艺等问题,包括功能目标的 设计和各专业的技术设计。 在现代工程中,要求设计提供的信息越来越多。设计中的任何错误都会在计划、制造、 施工、运行中扩展、放大,引起更大的失误。所以应在设计工作上花大力气,舍得花时 间、金钱和精力,进行及早控制和严格的协调 。 涉及工程质量的设计的质量包括如下两个方面: 工程的质量标准。例如采用的技术标准,设计使用年限,工程规模,达到的生产能 力。它是设计工作的对象。工程质量的标准应符合项目目标的要求。 设计工作质量。即设计成果的正确性、各专业设计的协调性、文件的完备性,及要 求设计文件清晰、易于理解、直观明了,符合规定的详细程度和设计成果数量要 求。
  • 158. 工程质量要求的确定 由业主确定的总功能目标和工程的总质量标准。由市场、销售部门提出产品 数量、生产技术和质量要求。 按产品计划和方案确定生产规划,并确定各个部分(各个车间)生产能力、生产 设备及配套的供应和附属生产工艺的要求,形成各部分的设计要求。 各部门提出对建筑的空间、位置、功能、质量的要求。 各部分详细技术设计工作。 对设计质量标准重要的影响因素之一投资的限额及其分配。
  • 159. 设计单位的选择 设计单位对设计的质量负责。设计单位的选择对设计质量有根本性的影响。设计工作属于高智力型的,技术与艺术相结合的工作,其成果评价比较困难。设计方案以及整个设计工作的合理性、经济性、新颖性等常常不能从设计文件,如图纸、规范、模型的表面反映出来。 所以设计质量很难控制。这就要对设计单位的选择予以特别的重视。设计单位必须是: 大的、著名的设计院。 不仅本项目设计在它的业务范围内,而且具有与项目相符合的资质等级证书。 有同类工程经验,在过去的项目中与业主合作良好,信誉好。
  • 160. 设计工作控制 对阶段设计成果应审批签章,再进行更深入的设计,否则无效。 由于设计工作的特殊性,对一些大的、技术复杂的工程,委托设计监理或聘请专家咨 询,对设计进度和质量、设计成果进行审查(设计监理)。 由于设计单位对项目的经济性不承担责任,所以常常从自身效益的角度出发尽快出方 案、出图,不希望也不愿意作多方案的对比分析,有时尽管做了也不是真做,或不认 真做。 对设计工作质量进行检查。
  • 161. 工程施工质量的控制 几个一点 技术文件的会审 材料质量控制 工程质量检查和监督 工程验收和移交
  • 162. 几个要点 施工企业对施工质量负责(施工合同规定)。 在工程实施工程中,如果发生工程问题,质量目标最容易受到损害。 质量控制的关键因素是实施者,所以业主与项目管理者应重视对承(分)包商、 供应商的选择 。 必须向实施者落实质量责任,灌输质量意识。 确定质量控制程序和权力(通过合同和项目手册) 。 重视质量体系文件的审查,批准和执行监督。
  • 163. 技术文件的会审 要将技术设计付诸实施,首先实施者要对技术设计进行会审。这应作为一个工程制度。 作为实施单位,必须全面理解设计文件、设计意图。只有这样才能 正确制定实施方案和报价。 对设计文件中发现的问题,例如矛盾、错误、二义性、说明不清楚 或无法实施的地方,在会审中提出,向设计单位质询或要求修改。 由于设计和实施单位很多,必须解决之间的协调问题,即各个承包 商的实施方案必须在质量要求、在时间上协调一致。通过会审可以 解决沟通和协调问题。
  • 164. 工程质量检查和监督 工程施工是一个渐进的过程,质量控制必须在整个过程中起作用,这里有两个层次。 实施单位(如承包商、供应商、工程小组)内部 的质量的管理工作,通过生产过程的内部监督和调整及质量检查达到质量保证, 有许多技术监督工作和质量信息的收集、判断工作。 项目管理者对质量的控制权,包括: 行使质量检查的权力; 行使对质量文件的批准、确认、变更的权力; 对不符合标准的工程(包括材料、设备、工程)的处置权力; 做到隐蔽工程不经签字不得覆盖,工序间不经验收下道工序不能施工;不经质量检 查,已完的分项工程不能验收不能量方,很显然也不能结算工程价款。 这一切必须在合同中明确规定,并在实际工作中得到不折不如地执行。
  • 165. 工程验收和移交 验收过程 检查阶段 试验阶段 移交阶段 由合同详细规定上述过程和权力,责任的划分。
  • 166. 工程项目运行质量管理 运行条件准备 试运行 缺陷责任和保修
  • 167. 运行条件准备 对工程项目,试运行本身包括极其复杂的工作内容,具有项目的特征,可以作为一个独立的子项目进行全面地计划、准备、协调、控制。 提供运行文件,包括系统运行(使用、操作)手册、维护要求、技术要求、 使用条件说明。这是作为项目成果由项目管理者负责的,具体由设计或 /和设备供应商承担并完成。 培训操作人员及维护人员。他们必须掌握操作技术和各种规程,对专业 性强的工作常常必须经过正规的培训,避免操作失误,并防止由此造成 的工程损坏。 物质准备。包括生产用原材料、能源、设备运行的备用件等一切必要的 生产条件,在承包(或供应)合同中应注明这些供应的责任人。
  • 168. 试运行 项目试运行是对整个项目的设计、计划、实施和管理工作综合性的检验。作为 使用单位,应尽可能地按设计生产能力满负荷运行,以考验工程。由于保修期 (缺陷责任期)是从移交开始的,所以一经移交就应进入使用状态。 在保修期中应定期派人进行系统检查,进行各种监测,因为早期(一般一 年中)几乎所有的质量问题都能暴露。 必须完全按照操作规程和规定的条件运行,否则质量问题的责任由运行 者负责。 要注重通过各种措施保证工程设备良好的运行状态和高生产效率、低费 用。通过质量保证措施的投入使产品质量好,竞争能力强,返修少,设 备运行期延长。 做好运行状态的全部记录,为落实保修责任做准备。
  • 169. 缺陷费任和保修 对运行初期的质量保证在很大程度上仍属于实施者的责任,一般工程承包合同都有保修期的规定,为了保证承包商对工程的缺陷责任,常常尚有一笔保留金作为维修的保证。 由于投产初期仍处于“孩提”时代,所以很容易出毛病,这里的毛病可能是许多原因造成的,例如: 1.设计的问题; 2.施工问题; 3.设备问题; 4.操作或运行管理问题。 在保修阶段一定要进行工程质量跟踪,及时找出运营中的问题,精确描述问题,以分析责任。
  • 170. 合同控制概述 合同总体策划 工程项目招标投标 合同实施控制
  • 171. 概述合同在工程项目中的基本作用 合同管理的重要性 工程项目中的主要合同关系 合同的生命周期 合同管理工作过程
  • 172. 合同在工程项目中的基本作用 合同确定项目目标. 合同定义项目管理的模式,规定项目管理的过程方法。它直接影响着整个项目 组织和管理系统的形态和运作。 合同确定了项目的组织关系,它规定着项目参加者各方面的经济责权利关系 和工作的分配情况。 合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据,是工程过程中双方的最高行 为准则。 合同将工程所涉及到的生产、材料和设备供应、运输、各专业设计和施工的 分工协作关系联系起来,协调并统一工程各参加者的行为。 合同是工程过程中双方争执解决的依据。
  • 173. 合同管理的重要性 在现代工程项目中合同和合同关系已越来越复杂,要求专业化的合同管理。 在项目管理中合同管理居于核心地位,作为一条主线贯穿始终。没有合同 管理,项目管理目标不明,形不成系统。 严格的合同管理是国际惯例。 合同管理是我国工程项目管理的贫弱环节。 国内外的成功和失败的案例证明。
  • 174. 工程项目中的主要合同关系业主的主要合同关系 承包商的主要合同关系 其它方面的合同关系 工程项目合同体系
  • 175. 业主的主要合同关系 业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种工程任务委托出去, 由专门的单位来完成。 与业主签订的合同通常被称为主合同。 根据工程分标方式的不同,业主可能订立几十份合同,例如将各专业工程 分别甚至分段委托,或将材料和设备供应分别委托;也可能将上述委托 以各种形式进行合并,只签订几份甚至一份主合同。所以一份主合同的 工程(工作)范围和内容会有很大的区别。通常业主必须签订咨询(监理)合 同,勘察设计合同,供应合同(业主负责的材料和设备供应,工程施工合 同,贷款合同等。
  • 176. 业主的主要合同关系 业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种工程任务委托出 去,由专门的单位来完成。 与业主签订的合同通常被称为主合同。 根据工程分标方式的不同,业主可能订立几十份合同,例如将各专业工 程分别甚至分段委托,或将材料和设备供应分别委托;也可能将上述委 托以各种形式进行合并,只签订几份甚至一份主合同。所以一份主合同 的工程(工作)范围和内容会有很大的区别。通常业主必须签订咨询(监理) 合同,勘察设计合同,供应合同(业主负责的材料和设备供应,工程施工 合同,贷款合同等。
  • 177. 承包商的主要合同关系 承包商要完成合同所规定的责任,包括工程量表中所确定的工程范围的施工、 竣工及保修,并为完成这些责任提供劳动力、施工设备、建筑材料、管理 人员、临时设施,有时也包括设计工作。 当然任何承包商不可能,也不必具备所有专业工程的施工能力和材料、设 备供应能力,他可以将一些专业工程和工作委托出去。所以围绕着承包商 常常会有复杂的合同关系,他必须签订工程分包合同,设备和材料供应合 同,运输合同,加工合同,租赁合同,劳务合同等。
  • 178. 其它形式的合同关系 分包商有时也可把其工作再分包出去,形成多级分包合同; 设计单位,供应单位也可能有分包; 承包商有时承担部分工程的设计任务,他也需要委托设计单位; 如果工程的付款条件苛刻,承包商须带资承包,他也必须订立贷款合同; 在许多大工程中,特别是全包工程中,承包商往往是几个企业的合伙或 联营,则这些企业之间必须订立合伙合同(联营合同)。
  • 179. 合同总体策划 基本概念 合同总体策划的过程 合同总体策划的内容 工程各相关合同的协调 合同策划中应注意的问题
  • 180. 基本概念 合同总体策划的目标是通过合同保证工程项目目标和项目实施战略的实现。 合同总体策划是要确定对整个工程项目的合同体系有重大影响的问题: 如何将项目分解成几个独立的合同?每个合同有多大的工程范围? 采用什么样的合同形式和合同条件? 采用什么方式委托工程? 合同中一些重要条件的确定,即如何通过合同实现对项目实行严格的全 面的控制。 项目相关的各个合同在内容上、时间上、组织上、技术上、价格上的协 调等。 正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的合同,而且可以保证圆满 地履行各个合同,并使它们之间能完善地协调以顺利地实现工程项目的根 本目标。
  • 181. 合同总体策划的过程 研究企业战略和项目战略,确定企业和项目对合同的要求。 确定合同相关的总体原则和目标,并对上述各种依据进行调查。 分层次、分对象对合同的一些重大问题、进行研究,列出可能的各种选择, 并按照上述策划的依据综合分析各种选择的利弊得失。 对合同的各个重大问题作出决策和安排,提出合同措施。
  • 182. 合同总体策划的内容 工程承包方式和范围的划分 合同种类的选择 招标方式的确定 合同条件的选择 重要的合同条款的确定 其它问题
  • 183. 合同种类的选择——单价合同 这是最常见的合同种类,适用范围广,如 FIDIC工程施工合同,我国的建设工程施工 合同也主要是这—类合同。 在这种合同中,承包商仅按合同规定承担报价的风险,即对报价(主要为单价)的正确 性和适宜性承担责任;而工程量变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理,能 够适应大多数工程,能调动承包商和业主双方的管理积极性。单价合同又分为固定单 价和可调单价等形式。 单价合同的特点是单价优先,业主在招标文件中给出的工程量表中的工程量是参考数 字,而实际合同价款按实际完成的工程量和承包商所报的单价计算。在单价合同中应 明确编制工程量清单的方法和工程计量方法。
  • 184. 固定总价合同 这种合同以一次包死的总价格委托,除了设计有 重大变更,一般不允许调整合同价格。所以在这 类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。 在现代工程中,业主喜欢采用这种合同形式。在正常情况下,可以免除业主由于要追 加合同价款、追加投资带来的麻烦。 但由于承包商承担了全部风险,报价中不可预见风险费用较高。报价的确定必须考虑 施工期间物价变化以及工程量变化。 在以前很长时间中,固定总价合同的应用范围很小: 工程范围必须清楚明确。 工程设计较细,图纸完整、详细、清楚。 工程量小、工期短,环境因素变化小,条件稳定并合理 工程结构、技术简单,风险小,报价估算方便。 工程投标期相对宽裕,承包商可以详细作准备。 合同条件完备,双方的权利和义务十分清楚。 但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势,用得较多。
  • 185. 成本加酬金合同 工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金(间接费)计算。在合同签订 时不能确定一个具体的合同价格,只能确定酬金的比率。由于合同价格按承包商的实 际成本结算。承包商不承担任何风险,所以他没有成本控制的积极性,相反期望提高 成本以提高他自己的工程经济效益。这样会损害工程的整体效益。所以这类合同的使 用应受到严格限制,通常应用于如下情况: 投标阶段依据不准,工程的范围无法界定,无法准确估价,缺少工程的详细说明。 工程特别复杂,工程技术、结构方案不能预先确定。它们可能按工程中出现的新 的情况确定。 时间特别紧急,要求尽快开工。如抢救,抢险工程,人们无法详细地计划和商谈。 为了克服成本加酬金合同的缺点,人们对该种合同又作了许多改进,以调动承包商成 本控制的积极性。
  • 186. 目标合同 它是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。在国外,它广泛使用 于工业项目、研究和开发项目、军事工程项目中。承包商在项目早期(可 行 性研究阶段)就介入工程,并以全包的形式承包的工程。 通常目标合同规定,承包商对工程建成后的生产能力(或使用功能),工程总成 本,工期目标承担责任。 如果工程投产后一定时间内达不到预定的生产能力,则按一定的比例扣减合同 价格; 如果工期拖延,则承包商承担工期拖延违约金。 如果实际总成本低于预定总成本,则节约的部分按预定的比例给承包商奖励; 而超支的部分由承包商按比例承担。 如果承包商向提出合理化建议被业主认可,该建议方案使实际成本减少,则合 同价款总额不予减少,这样成本节约的部分业主与承包商分成。 目标合同能够最大限度地发挥承包商工程管理的积极性。
  • 187. 招标方式的确定 公开招标。 业主选择范围大,承包商之间充分地平等竞争,有利于降低报价,提高工程质量,缩短工期。但招标期较长,业主有大量的管理工作。 议标。 业主直接与一个承包商进行合同谈判,承包商报价较高,一般在如下一些特殊情况下采用: 业主对承包商十分信任,可能是老主顾,承包商资信很好。 由于工程的特殊性如军事工程、保密工程、特殊专业工程和仅由一家承包商控制的专利技术工程等。 有些采用成本加酬金合同的情况。 在一些国际工程中,承包商早期就进入项目,帮助业主进行项目前期策划,作可行性研究。一般都采用全包合同,采用议标形式商签。 选择性竞争招标,即邀请招标。 业主有目标、有条件地选择几个承包商,邀请他们参加工程的投标竞争。采用这种招标方式,业主的事务性管理工作较少,招标所用的时间较短,费用低,同时业主可以获得一个比较合理的价格。
  • 188. 合同条件的选择 合同条件是合同文件中最重要的部分。在实际工程中,业主可以按照需要自 己(通常委托咨询公司)起草合同协议书(包括合同条件),也可以选择标 准的合同条件。可以通过特殊条款对标准文本作修改、限定或补充。合同条 件的选择应注意如下问题: 大家从主观上都希望使用严密的、完备的合同条件,但合同条件应该与双方的管理水平相配套。如果双方的管理水平很低,而使用十分完备、周密,同时规定又十分严格的合同条件,则这种合同条件没有可执行性。 最好选用双方都熟悉的标准的合同条件,能较好地执行。 合同条件的使用应注意到其他方面的制约。 例如我国工程估价有一整套定额和取费标准,这是与我国所采用的施工合同 文本相配套的。
  • 189. 重要的合同条款的确定 适用于合同关系的法律,以及合同争执仲裁的地点、程序等。 付款方式。 合同价格的调整条件、范围、调整方法。 合同双方风险的分担。 对承包商的激励措施。 设计合同条款,通过合同保证对工程的控制权力,并形成一个完整的控制体系。 为了保证双方诚实信用,必须有相应的合同措施。 如保函,保险等。
  • 190. 其它问题 确定资格预审的标准和允许参加投标的单位的数量。 定标的标准。 标后谈判的处理。
  • 191. 工程各相关合同的协调 为了一个工程的建设,业主要签订许多合同,如设计合同、施工合同、供应合同。 这些合同中存在十分复杂的关系,业主必须负责这些合同之间的协调。在实际工程 中这方面的失误较多。工程合同体系的协调就是各个合同所确定的工期、质量、技 术要求、成本、管理机制等之间应有较好的相容性和一致性。这个协调必须反映项 目的目标系统,技术设计和计划(如成本计划、工期计划)等内容。
  • 192. 合同策划中应注意的问题 由于各合同不在同一个时间内签订,容易引起失调,所以它们必须纳入到一个统一的完整的计划体系中统筹安排,做到各合同之间互相兼顾。 在许多企业及工程项目中,不同的合同由不同的职能部门(或人员)管理,在管理程序上应注意各部门之间的协调。 在项目实施中必须顾及到各合同之间的联系。
  • 193. 合同实施控制 合同交底工作 合同控制 索赔管理 合同后评价
  • 194. 合同交底工作 合同履行分析。承包商如何执行这份合同? 承包商的主要合同责任、工程范围和权力; 业主的主要责任和权力; 合同价格、计价方法、补偿条件; 工期要求和补偿条件; 工程中的一些问题的处理方法和过程; 争执的解决; 双方的违约责任; 合同履行时应注意的问题和风险等。 合同交底。 即对项目组宣讲合同和合同分析文件。 在项目组织的建立,管理系统的建立过程中,落实各合同规定。
  • 195. 合同控制 “漏洞工程师” 合同实施控制的主要工作 充分利用合同赋予的权力
  • 196. 合同实施控制的主要工作 给项目经理、各职能人员、所属承(分)包商在合同关系上以帮助,解释合同 。 协助项目经理正确行使合同规定的权力,防止产生违约行为。 对工程项目的各个合同执行进行协调。 对来往的工程文件作合同审查,作合同实施档案管理,记录工作范围变更和对合同的修订,收集、记录和存档批准、通知、谈判纪要和来往信件。 对合同实施过程进行监督,对照合同监督自己的各工程小组,各分包商的施工,做好协调和管理工作,应定期进行验证,以确保项目组、承包商、业主都满足合同要求。 及时地向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告,并对合同的实施提出建议、意见甚至警告。   调解合同争执。   处理索赔与反索赔事务。
  • 197. 充分利用合同赋予的权力 在项目实施中合同控制要充分地运用合同所赋予的权力和可能性。例如: 利用合同控制手段对各方面进行严格管理,最大限度地利用合同赋予的权力,如指令权、审批权、检查权等来控制工期、成本和质量。 在对工程实施进行跟踪诊断时,要利用合同分析原因,处理好工程实施中的差异问题,并落实责任。 在对工程实施进行调整时,要充分利用合同将对方的要求(如赔偿要求)降到最小。所以在技术、经济、组织、管理等措施中,首先要考虑到用合同措施来解决问题。合同结束前,应验证合同的全部条件和要求都得到满足,验证有关承包工作的反馈情况。
  • 198. 索赔管理索赔的起因 在工程项目中索赔是经常发生的。 合同是在工程实施前签订的,合同规定的工期和价格是基于对环境状况和工程状况预测基础上的,同时又假设合同各方面都能正确地履行合同所规定的责任。而在工程实施中常常会由于如下原因产生索赔:   业主(包括他的项目管理者)没能正确地履行合同义务。   由于业主因行使合同规定的权力而增加了承包商的花费和延长了工期,按合同规定应该给予补偿。  某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁反应。   由于环境的变化。
  • 199. 索赔管理 索赔管理包括索赔和反索赔: 索赔。索赔是对自己已经受到的损失进行追索。包括: 在日常的合同实施过程中预测索赔机会,即对引起索赔的干扰事件作预测。 在合同实施中寻找和发现索赔机会。 处理索赔事件,及时提出索赔要求,妥善解决争执。 反索赔。反索赔着眼于防止和减少损失的发生。 通常反索赔有: 反驳对方(合同伙伴)不合理的索赔要求,即反驳索赔报告,推卸自己对已发生的干 扰事件的责任,否定或部分否定对方的索赔要求。 防止对方提出索赔,通过有效的合同管理,使自己不违约,处于不能被索赔的地位。
  • 200. 合同后评价 合同签订情况评价。 合同执行情况评价。 合同管理工作评价。 合同条款分析。
  • 201. 工程项目全面风险管理 概述 工程项目风险因素分析 风险评价 风险控制
  • 202. 概述 工程项目中的风险 风险的影响 全面风险管理的概念 工程项目风险管理的特点 风险管理的主要工作
  • 203. 工程项目中的风险 工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划都是基于对将来情况(政治、经济、社会、自然等各方面)预测基础上的,基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在实际实施以及项目的运行过程中,这些因素都有可能会产生变化,在各个方面都存在着不确定性。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素,人们将它称之为风险。风险是项目系统中的不可靠因素。 风险在任何工程项目中都存在。风险会造成工程项目实施的失控现象, 在现代项目管理中,风险的控制问题已成为研究的热点之一。
  • 204. 风险的影响 风险会影响实施过程、对目标产生冲击、导致项目计划和控制的失败。它是项目 成本增加、时间延长和失败的主要原因。工程项目风险的特点有: 风险的多样性。 风险在整个项目生命期中都存在,而不仅在实施阶段。 风险影响常常不是局部的,而是全局的。 风险有一定的规律性。
  • 205. 全面风险管理的概念 项目全过程的风险管理 对全部风险的管理 全方位的管理 全面的组织措施
  • 206. 工程项目风险管理的特点 工程项目风险管理尽管有一些通用的方法,如概率分析方法、模拟方法、专家咨询法等。但一经要研究具体项目的风险,则必须与该项目的特点相联系 。 风险管理需要大量地占有信息,了解情况,要对项目系统以及系统的环境有十分深入的了解,并要进行预测,所以不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的。 风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程的经历,对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程度。 风险管理属于一种高层次的综合性管理工作。 风险管理的目的,并不是消灭风险,而是在于有准备地、理性地进行项目实施,减少风险的损失。
  • 207. 风险管理的主要工作 确定项目的风险的种类,即可能有哪些风险发生; 风险评价,即评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响; 制定风险对策措施: 在实施中的风险控制。
  • 208. 工程项目风险因素分析 按项目系统要素进行分析 按风险对目标的影响分析 按管理的过程分析
  • 209. 项目系统结构的风险 它是以项目结构图上项目单元作为分析对象,即各个层次的项目单元,直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题,人工、材料、机械、费用消耗的增加,在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。 项目的行为主体产生的风险 业主和投资者。 承包商(分包商、供应商)。 项目管理者(如监理工程师)。 其它方面。例如中介人的资信、可靠性差;政府机关工作人员、城市公共供应部门(如水、电等部门)的干预、苛求和个人需求;项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。按项目系统要素进行分析
  • 210. 按项目系统要素进行分析 仍采用系统分析方法项目环境要素风险 : 政治风险。 法律风险。 经济风险。 自然条件。 社会风险。
  • 211. 按风险对目标的影响分析 工期风险。 费用风险。 质量风险。 生产能力风险。 市场风险。 信誉风险。 人身伤亡、安全、健康及工程或设备的损坏。 法律责任。 社会影响等。
  • 212. 按管理的过程分析 高层战略风险。 环境调查和预测的风险。 决策风险,如错误的选择、错误的投标决策、报价等。 项目策划风险。 技术设计风险。 计划风险, 实施控制中的风险。 运营管理风险。
  • 213. 风险评价 风险评价的内容和过程 风险分析说明 风险分析方法
  • 214. 风险级别 风险位能的概念。通常对一个具体的风险,它如果发生,则损失为RH,发生的可能性为 Ew, 则风险的期望值Rw为: Rw = RH*EW 例如一种自然环境风险如果发生,则损失达20万元,而发生的可能性为0.1,则损失的期望 值Rw=20×0.1=2万元  
  • 215. 工作包 号 风险名 称 风险会产生的影响 原因 损 失 可能性 损失期 望 预防 措施 评价 等级 工期 费用                     风险 编号 风险名 称 风险的影响范围 边界条件 损 失 可能性 损失期 望 预防 措施 评价 等级 工期 费用                     风险分析说明表
  • 216. 风险分析方法 列举法 蒙特卡罗法 专家经验法(Delphi法) 组建有代表性的专家小组,一般4-8人最好,专家应有实践经验和代表性。 通过专家会议,对风险进行定界、量化。 召集人有目标地与专家合作,一起定义风险因素及结构,可能的成本范围,作为讨论的基础和引导。 风险评价。 统计整理专家意见,得到评价结果。 对专家询问得到的风险期望,按统计方法作信息处理。总风险期望值 Rv为各 单个风险期望值Rw之和: RV=ΣRW =Σf (RH * EW) 而各个风险期望值 Rw与各个风险影响值RH和出现的可能性Ew有关。它们分别 由各个专家意见结合相加得到。
  • 217. 决策树方法决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种产品市场预测,在10年中销路好的概率为 0.7,销路不好的概率为0.3。相关工厂的建设有两个方案: 新建大厂需投入5000万元,如果销路好每年可获得利润1500万元;销路不好,每年亏损20万元。 新建小厂需投入2000万元,如果销路好每年可获得600万元的利润;销路不好,每年可获得200万元的利润。 则可作决策树见下图
  • 218. 对A方案的收益期望为: EA=1600*10*0.7+(-500)*10*0.3-5000=4700万元 对B方案的收益期望为: EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2 800万元 由于A方案的收益期望比B高,所以A方案是有利的。决策树方法
  • 219. 风险相关性评价 风险之间的关系可以分为三种情况: 两种风险之间没有必然联系。例如国家经济政策变化不可能引起自然条件变化。 一种风险出现,另一种风险一定会发生。如国家政局动荡必然导致该国经济形势恶化,而引起通货膨胀物价飞涨。 如一种风险出现后,另一种风险发生的可能性增加。如自然条件发生变化有可能会导致承包商技术能力不能满足实际需要。 上述后两种情况属于风险是相互关联的,有交互作用。用概率来表示各种风险发生的可 能性,设项目中可能会遇到i个风险,i=1,2,……,Pi表示各种风险发生的概率 (0≤Pi≤1),Ri表示第i 个风险一旦发生给承包商造成的损失值。其评价步骤为:
  • 220. 风险控制 风险的分配 风险对策 工程实施中的风险控制
  • 221. 风险的分配 基本原则: 从工程整体效益的角度出发,最大限度地发挥各方的积极性。 体现公平合理,责权利平衡。 风险责任和权力应是平衡的。 风险与机会对等。 承担的可能性和合理性。 符合工程项目的惯例,符合通常的处理方法。
  • 222. 风险对策 回避风险大的项目,选择风险小或适中的项目。 技术措施。 组织措施。 保险。 要求对方提供担保。 风险准备金。 风险准备金=风险损失×发生的概率 采取合作方式共同承担风险。 采取其它方式,例如在现代工程项目中采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险。
  • 223. 工程实施中的风险控制 风险监控和预警,风险监控和预警是项目控制的内容之一。 及时采取措施控制风险的影响。风险一经发生则应积极地采取措施,降低损失,防止风险的蔓延。 在风险状态,保证工程的顺利实施。
  • 224. 项目参加者之间的信息流通 例如,在项目实施过程中,业主需要如下信息: 项目实施情况月报,包括工程质量、成本、进度总报告; 项目成本和支出报表,一般按分部工程和承包商作成本和支出报表; 供审批用的各种设计方案、计划、施工方案、施工图纸、建筑模型等; 决策前所需要的专门信息、建议等; 各种法律、规定、规范,其它与项目实施有关的资料等。 各种指令,如变更工程、修改设计、变更施工顺序、选择分包商等; 审批各种计划、设计方案、施工方案等; 向董事会提交工程项目实施情况报告。
  • 225. 项目经理通常需要: 各项目管理职能人员的工作情况报表、汇报、报告、工程问题请示; 业主的各种口头和书面的指令,各种批准文件; 项目环境的各种信息; 工程各承包商,监理人员的各种工程情况报告、汇报、工程问题的请示。 向业主提交各种工程报表、报告; 向业主提出决策用的信息和建议; 向社会其它方面提交工程文件。这些通常是按法律必须提供的,或为审批用的; 向项目管理职能人员和专业承包商下达各种指令,答复各种请示,落实项目计划,协调各方面工作等。项目参加者之间的信息流通
  • 226. 工程项目沟通 概述 项目中几种重要的沟通 沟通方式
  • 227. 概述协调 沟通 项目沟通的困难
  • 228. 协调 协调是为了解决各系统之间,各系统要素之间的 界面问题,解决它们之间的不一致和矛盾,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利。 项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。 在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作,在各种协调中,组织协调具有独特的地位,它是其它协调有效性的保证,只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。
  • 229. 沟通 沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到: 使总目标明确,项目参加者对项目的总目标达成共识。 解决组织成员间障碍的基本方法,使各种人、各方面互相理解、了解,建立和保持 较好的保持团队精神,使人们积极地为项目工作。 使人们行为一致,减少摩擦、对抗,化解矛盾,达到一个较高的组织效率。 保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性,当项目出现困难时, 通过沟通使大家有信心、有准备,齐心协力。
  • 230. 项目沟通的困难 现代工程项目规模大,参加单位多,需要复杂的沟通网络。 现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工,增加了交流和沟通难度。 项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同,造成行为动机的不一致。 由于项目是一次性的,项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务,则项目 的组织摩擦大。 企业组织中反对变革的态度。 人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同,产生了沟通的障碍。 在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳定性,会造成协调的困 难,造成人们行为的不一致。
  • 231. 工程项目中最主要的几种沟通过程 工程项目的经理是沟通的中心,围绕着他有几种最主要的沟通过程: 项目经理与业主的沟通; 项目经理与承包商的沟通; 项目经理与项目经理部内部成员的沟通; 项目经理与企业职能部门的沟通
  • 232. 项目中几种重要的沟通 项目经理与业主的沟通 项目管理者与承包商的沟通 项目经理部内部的沟通 项目经理与职能部门的沟通
  • 233. 项目经理与业主的沟通 项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。 让业主一起投入项目全过程,而不仅仅是给他一个结果(竣工的工程)。 业主在委托项目管理任务后,应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释,提供详细的资料。 项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门,或合资者各方都想来指导项目的实施,这是非常棘手的。项目经理应很好的倾听这些人的忠告,对他们作耐心的解释和说明。
  • 234. 项目经理和业主的矛盾: 项目实施必须执行业主的指令,使业主满意。而业主通常是其它专业或领域的人,可能对项目懂 得很少。 可能“业主什么也不懂,还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。 解决问题的办法是: 使业主理解项目、项目过程,向他解释说明,使他成为专家,减少他的非程序的干预和越 级指挥。 项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念,说出他想要说的话,经 常了解业主所面临的压力,以及业主对项目关注焦点。 尊重业主,随时向业主报告情况。在业主作决策时,向他提供充分的信息,让他了解项目 的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。 加强计划性和预见性,让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。 项目经理与业主的沟通
  • 235. 项目管理者与承包商的沟通 应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等,增加项目的透明度。 指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作,向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法,指导他们并与他们一齐商量如何工作,如何把事情做得更好。 项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助,不能随便对承包商动用处罚权,或经常以处罚相威胁。应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。 在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、了解情况,以作出正确的决策。 为了减少对抗、消除争执,项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难,自己心中的不平和意见向他作汇报,这样寻找和发现对计划、对控制有误解,或有对立情绪的承包商和可能的干扰。
  • 236. 项目经理部内部的沟通 项目经理与技术专家的沟通是十分重要的,他们之间也存在许多沟通障碍。 建立完备的项目管理系统,明确划分各自的工作职责,设计比较完备的管理工作流程,明确规定项目中正式沟通方式,渠道和时间,使大家按程序,按规则办事。 由于项目的特点,项目经理更应注意从心理学,行为科学的角度激励各个成员的积极性。 对以项目作为经营对象的企业,应形成比较稳定的项目管理队伍,这样尽管项目是一次性的、常新的,但项目小组却是相对稳定,可大大减小组织摩擦。 应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准,可核实的目标管理的标准,对成员进行业绩考评,在其中剔除运气,不可控制,不可预期的因素。
  • 237. 项目经理与职能部门的沟通在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾,项目经理本身能完成的事极少,他必须依靠职能经理的合作和支持,所以在此界面上的协调是项目成功的关键。 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系,这是他的工作顺利进行的保证。 与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。 项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。 项目管理给原组织带来变化,必然要干扰已建立的管理规则和组织结构,机构模式是双重的。 职能管理是企业管理等级的一部分,他被认为是“常任的”,代表“归宿”。 主要的信息沟通工具是项目计划,项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。
  • 238. 项目沟通中的问题及原因 常见的沟通问题 原因分析 组织争执
  • 239. 常见的沟通问题 项目组织中出现混乱,总体目标不明,不同部门和单位兴趣与目标不同,项目经理无法调解争执。 项目组织经常讨论不重要的非事务性主题,协调会议经常被一些能说会道的职能经理打断,干扰或偏离了议题。 信息未能在正确的时间,以正确的内容和详细程度传达到正确位置,人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确。 项目经理部中没有应有的争执,但它在潜意识中存在,人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论,而转入地下。 项目组织中存在着不安全、气愤、绝望的气氛,特别在项目遇到危机,上层系统准备对项目作重大变更,或听说项目不再进行,或对项目组织作调整,或项目即将结束时。 实施中出现混乱,人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解。 项目得不到职能部门的支持,无法获得资源和管理服务,项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。
  • 240. 原因分析 开始项目时或某些成员介入项目组织时,缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。 目标之间存在矛盾或表达上有矛盾,而各参加者又从自己的利益出发解释,导致混乱。 缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义,人们不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清,职责冲突,缺乏授权。 管理信息系统设计功能不全。 项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。 协调会议主题不明,项目经理权威性不强。 有人滥用分权和计划的灵活性原则,下层单位随便扩大它的自由处置权,过于注重发挥自己的创造性。 使用矩阵式组织,但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。 项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验,没有威信。 高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。
  • 241. 组织争执 项目中的争执 1.目标争执。 2.专业争执。 3.角色争执。 4.过程的争执 。 5.项目组织间的争执 。 正确对待争执 正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡,而是通过争执发现问题, 讲出心里 话,暴露矛盾,获得新的信息,然后通过积极的引导和沟通达成一致,化解矛盾。
  • 242. 组织争执 解决争执的措施 回避、妥协、和稀泥的方法; 以双方合作的方法解决问题; 通过协商或调停的方式解决; 由上层(企业)领导裁决; 采用对抗的方式解决,如进行仲裁或诉讼。
  • 243. 项目沟通方式 沟通方式 正式沟通 非正式沟通
  • 244. 沟通方式 双向沟通(有反馈,讨论会议)和单向沟通(不需反馈)。 按流向分为: 垂直沟通,即按照组织层次上下之间沟通; 横向沟通,即同层次的组织单元之间的沟通; 网络状沟通。 正式沟通和非正式沟通。 语言沟通和非语言沟通。 沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程。
  • 245. 正式沟通 正式沟通的概念 正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的,由项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成,并且采用正式的沟通渠道。 正式沟通方式和过程必须经过专门的设计,有专门的定义。有如下特点: 有固定的沟通方式、方法和过程,它一般在合同中或在项目手册中被规定,作为大家的行为准则。 大家一致认可,统一遵守,作为组织的规则,以保证行动一致。组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式,必须是透明的。 这种沟通结果常常有法律效力,不仅包括沟通的文件,而且包括沟通的过程,例如会议纪要若超过答复期不作反驳,则形成一个合同文件,具有法律约束力;对业主下达的指令,承包商必须执行,但业主要承担相应的责任。
  • 246. 正式沟通的方式 项目手册 各种书面文件,包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。 协调会议。 通过各种工作检查,特别是工程成果的检查验收进行沟通。 其它沟通方法,如指挥系统、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交谈。 正式沟通
  • 247. 非正式沟通 非正式沟通的形式 非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。项目参加者在项目中又处于复杂的人事关系网络中,人们建立起各种非正式组织关系来沟通信息、了解情况,影响着人们的行为。 通过一起聊天,喝茶等传播小道消息,了解信息、沟通感情。 在正式沟通前后和过程中,在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商,如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。 现场观察,通过到现场进行非正式巡视,与各种人接触、聊天、旁听会议,直接了解情况,这通常能直接获得项目中的软信息。 通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动,促进理解、协调。
  • 248. 非正式沟通的作用 管理者可以利用非正式沟通了解成员的真实思想、意图及观察方式,了解事情内情传播小道消息,以获得软信息。 通过非正式沟通可以解决各种矛盾,协调各方面的关系。 可以拉近关系,产生激励作用。 非正式沟通获得的信息有参考价值,可以辅助决策,但在决策时应正确对待,特别谨慎。 承认非正式组织存在,有意识的利用非正式组织,可缩短不同组织层次之间的鸿沟,使大家亲近。 在作出重大决策前后采用非正式沟通方式,集思广益,能及早地发现问题,将管理工作做得更完美。 不少小道消息的传播会使人心惶惶,特别当出现项目危机,或项目要结束的时候。这样会加剧人心的不稳定、困难和危机。 非正式沟通
  • 249. 具有互补技能的少数人员,承诺达成他们共同为之承担责任的共同目的、绩效目标和方法 From Katzenbach and Smith 1994 一组人员并不是团队,团队是具有高度相互依赖性以适合达成目标或任务的一组人员…它并不不是为了行政上的方便而设置 From Glenn Parker 1990 并非所有的组都是团队。团队是相互依赖地工作、承诺完成共同目标并产生高质量结果的一组人员…它不是为了行政目的而设置 From Vijay 1997 团队的定义
  • 250. 人数少 2~25,最好是5~9个 技能互补 问题的解决 技术/功能 人际交流 承诺完成共同的目标 共同的有意义的目标激励士气 必须由每个团队成员所拥有和承诺 无限地继续“有目的”的活动 使用可能性与概率 团队基本知识
  • 251. 承诺完成绩效目标 第一步是将广泛的指导转换成具体可度量的绩效目标 具体绩效目标是目标不可或缺的组成部分 目标是可度量的 承诺使用共同的方法 他们将如何一起来完成其目标 必须包含经济、行政和社会等方面 形成团队章程 共同承担责任 小组必须具有“我们共同承担责任”而不是“老板要我承担责任”的态度 加强团队的关键方面:承诺和信任提供对团队目标和方法的质量测试 团队基本知识
  • 252. 对组织的好处 增加生产效率 提高质量 更高的士气 降低消耗 更好地解决问题 增加创造力 对个人的好处 工作压力减小 分担责任 更好的自我价值感 分享的报酬和认同 成员可相互影响 所有的人都体验到成就感为何组建团队
  • 253. 团队建设是将一组可能具有不同兴趣、背景和专业知识的个人转换为集成有效的工作单元的过程(变化过程) 团队的建设是意识建设的过程,它帮助人们理解集体的力量大于个人,它是对“如果应用某种程度的集体协作,我们所有决策都将更好”的理解什么是团队建设
  • 254. 为团队建立现实、可达到的目标 团队成员的承诺将支持团队成功 对团队成员优先权的理解将有助于解决困难 鼓励开放的交流 由于知识基础更为广泛,问题解决更为有效 基于期望值的建立,更有意义的绩效反馈 实现更为有效的冲突解决 维护小组生产效率和个别小组成员需求之间的平衡 鼓励团队成员试验其能力和想法 个人行为的一致性以符合团队标准 为未来项目创建有效团队成员的组合 理解置于团队上的界限,这可能指定了团队可做什么,不可做什么项目管理中团队建设的优点
  • 255. 团队建设和绩效的障碍项目领导的可信度 不清楚项目目标 不断变化的项目目标和优先级 缺乏团队定义和结构 不清楚团队成员的角色和责任 缺乏有效的交流 缺乏团队成员的承诺 未涉及的不支持的上级管理层支持 未能识别团队工作的绩效评价 缺乏适当的团队奖励和认同 团队成员的迥异差别 过大的团队规模 不足的资源
  • 256. 冲突在项目环境中是不可避免的,能够以建设性方式解决冲突以维持团队中的动力是很重要的 冲突是正常的,任何团队都将包含具有不同观点和与优先权的人员,冲突识别这些差异,并使它们得以解决 冲突通常是破坏性的,未答复或未解决的冲突将引起问题,因为它浪费精力,使注意力从更为重要的事项上转移,增加紧张程度,减少合作、降低士气和生产效率 让具有不同背景、技能和准则的人员作为一个团队一起工作以符合项目目标而没有任何冲突,实际上是不可能的 冲突是很自然的,实际上提高了创造力,没有创造性的争论则不会找到新问题的革新性的解决方案 必须学习管理冲突以便培养创造力并使破坏性冲突最小化项目团队中的冲突
  • 257. 概念阶段发展阶段执行阶段完成阶段 优先级 行政流程 进度 资源 成本 技术观点 个性 优先级 进度 行政流程 技术观点 资源 成本 个性 进度 技术观点 资源 优先级 行政流程 成本 个性 进度 资源 个性 优先级 成本 技术观点 行政流程高 中 低按生命周期阶段的冲突密度
  • 258. 要处理团队环境的冲突,项目经理应当记住: 冲突是很自然的 开放度可解决冲突 冲突必须关注的是事项而非个性 冲突强制了对替代方案的搜寻 冲突解决是以存在为导向的 冲突是团队的事项有效管理团队的冲突
  • 259. 竞争发展阶段执行阶段完成阶段关心自己回避合作容纳妥协合作性解决人际冲突的方法启动阶段
  • 260. 目标明确 开放的交流 信任和互相尊重 共享领导权 有效的工作流程 在差异上建树 灵活性和适应性 不断学习高绩效团队的特征解决人际冲突的方法
  • 261. 在何种程度上团队成员统一在清晰、共享的共同目标周围? 在何种程度上团队识别并管理他们可做什么,不可做什么的界限? 在何种程度上团队成员理解并接受其角色和责任? 在何种程度上团队成员对照一组团队已建立并认同的标准来管理自己的行动? 在何种程度上团队成员理解并欣赏个人之间的差异,并使用他们以便为团队带来利益? 在何种程度上团队选择并使用适当的方法? 在何种程度上团队有效地选择和使用不同的解决冲突的工具? 在何种程度上团队使用系统的问题解决过程? 在何种程度上团队成员有效地给予并接受他们的反馈? 如何度量我们的绩效? 我们与其他小组(或团队)的适应性如何? 团队成员需要从团队中获取什么利益? 我们的界限是什?(任何置于团队之上的限制,指定他们可做什么以及如何做) 团队建设过程中要考虑的问题
  • 262. 项目经理需要: 对本行业的充分了解 在项目生命周期所有阶段中管理项目的经验 优秀的沟通交流和团队工作的技能 精通如何管理和激励人们在很紧的时限内完成交付 对业务规划和战略技术的充分理解 理解和实施变更管理计划的能力 精通信息技术,并了解信息技术可以带来的好处 执行风险管理概念的能力 在保持向演化的业务需求看齐的同时,达成客户期望的能力项目经理需要的技能