级建造师项目理笔记
★项目理核心务项目目标控制
★项目决策期理务：确定项目定义实施期务通理项目目标实现
★业方项目生产程总集成者总组织者业方项目理理核心
★工作性质组织特征项目理分：业方设计方施工方供货方建设项目总承包方项目理
★业方：投资方开发方咨询公司提供代表业方利益
施工方：施工总承包方分包方
供货方：材料设备供应方
建设项目总承包：设计施工务综合承包设计采购施工务综合承包(EPC承包）
★业方项目理目标：投资(总投资)进度(动交付时间)质量
★全寿命周期包括决策实施阶段
★安全理项目理中重务投资控制进度控制质量控制合理物质利益
★设计方理目标：设计成目标设计进度目标设计质量目标项目投资目标
★施工方理目标：施工成目标施工进度目标施工质量目标
★总承包理目标：项目总投资目标总承包方成目标项目进度目标项目质量目标
★推行监理制度目：确保工程建设质量提高建设水充分发挥投资效益
★监理：国家批准工程项目建设文件关工程建设法律法规工程建设监理合工程建设合
★必须实行监理：国家重点建设工程中型公事业工程成片开发建设住宅区工程利外国政府者国际组织贷款援助资金工程
★国建设工程监理属国际业方项目理范畴
★建设监理：高智偿技术服务国际工程咨询(工程顾问)服务
★监理容：控制建设投资建设工期工程质量进行合理协调关单位
★组织研究系统组织结构模式组织分工工作流程组织
★组织结构模式：职组织结构线性组织结构矩阵组织结构
★职：传统部门矛盾指令源
线性：部门指令源指令路径长
矩阵：较新型设横部门指令源两组织系统
★组织结构模式反映子系统间元素(工作部门)间指令关系组织分工反映子系统元素分工组织结构模式组织分工相静态组织关系
★工作流程组织反映项工作间逻辑关系动态关系包括理工作信息处理流程设计工作物资采购施工流程
★项目理组织项目理目标否实现决定性素见项目理组织重性
★控制目标措施：组织措施理措施济措施技术措施组织措施重
★项目结构图(Project Diagram)WBS：通树状图项目结构逐层分解反映组成该项目工作务表达项目总体结构框架
★项目组织结构图(OBS图)：反映子系统间元素(工作部门)间组织关系反映工作单位工作部门工作员间组织关系
★业方设计方施工方供货方工程理咨询方项目理组织结构项目组织结构图予描述
★项目组织结构图应反映项目理费(投资成)控制进度控制质量控制合理信息理组织协调等工作部门员间组织关系
★合结构图反映业方项目参方间项目参方间合关系
★两单位间合关系合结构图中双箭杆联系理指令关系单箭杆联系
★建设项目理规划：纲领性文件总体宏观分析描述：什做什样谁什时候
总投资总进度
★建设工程项目理规划：整实施阶段业方项目理委托建设项目总承包方编制
★项目理规划容：概述目标分析证组织采购合投资进度质量安全健康环境信息技术路线关键技术分析设计施工风险理策略
★国际业方项目理方式：行委托
★设计务委托模式：设计总负责单位**托设计单位
★施工务委托模式：施工联合体施工合作体施工总包单位总包理单位**托施工单位
★业方综合委托模式称建设工程项目总承包(项目总承包)工程总承包
★工程总承包企业质量工期造价负责工程总承包企业部分工作发包具相应资质分包企业分包企业总承包企业负责
★总承包方式：设计施工总承包(DBuild)设计采购施工(EPC)总承包
★国际业方物资采购模式：行采购承包商约定某物资指定供货商承包商采购
★项目目标动态控制项目理基方法
★目标动态控制纠偏措施：组织措施理措施济措施技术措施
★进度纠偏措施：组织措施(调整项目组织结构务分工理职分工工作流程班子员)理措施(理原采取相应措施调整进度理方法手段改变施工理强化合理)济措施(时解决工程款支付落实加快工程进度需资金)技术措施(改进施工方法改变施工机具)
★施工中投资计划值实际值较：合价概算合价预算工程款支付概算工程款支付预算工程款支付合价工程决算概算预算合价
★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构务分工理职分工工作流程班子员)理措施(限额设计调整投资控制方法手段价值工程)济措施(制定节约投资奖励措施)技术措施(调整修改设计优化施工方法)
★中型工程项目施工项目理必须取建造师注册证书员担
★国际项目理位作特征：项目理班子负责(领导)定企业法定代表工程项目代表仅限事项目理工作务项目目标控制技术岗位理岗位组织系统中理者
★项目理理权力：组织项目理班子受托签署关合指挥项目生产营活动调配理工程生产素选择作业队伍济分配理权力
★项目施工建立项目理首生产营理系统实行项目理负责制项目理施工中处中心位施工负全面理责
★力资源理工作步骤：编制力资源规划招聘解聘甄选员工定员工培训形成干员工员工绩效考评员工业务提高发展
★力资源理务：编制组织力资源规划组织项目理班子员获取理项目理班子成员团队建设
矩阵式组织结构：项目理班子成员接受项目理职部门理双重领导
★国际项目总承包模式：独立设计单位施工单位组成联合体合作体项目结束联合体合作体解散施工单位承接设计单位承接
★项目建设纲设计纲容：项目定义设计原设计求项目实施技术纲技术求材料设施技术求
●国际民建筑项目工程总承包招标数采项目功描述方式采项目构造描述
●需旁站监理关键部位关键工序进行施工前24时书面通知监理
●项目策划旨项目建设决策实施增值增值反映：类生活工作环境保护建筑环境项目功建设质量建设成营成社会效益济效益建设周期建设程组织协调
★项目策划程专家知识信息组织集成
★工程项目策划开放性工作程需整合方面专家知识：组织知识理济技术设计验施工项目理验项目策划验
●项目决策阶段策划容：建设环境条件调查分析项目目标证项目定义项目结构分析决策关组织理济方面证策划决策关技术方面证策划决策风险分析
●项目实施阶段策划务：定义组织开发建设
★风险：出现影响项目目标实现确定素
★风险量：确定损失程度损失发生概率
★事件处风险区A应采取措施降低概率移B区采取措施降低损失量移C区风险区BC事件应采取措施移D区
●项目风险类型：组织风险济理工程环境技术风险
★组织风险：设计员工程监理工程师力承包商理员般技工力机械操作员力验损失控制安全理员资历力
★济理风险：工程资金供应条件合风险现场公防火设施性数量事防范措施计划身安全控制计划信息安全控制计划
★工程环境风险：然灾害岩土质条件水文质条件气象条件引起火灾爆炸素
★技术风险：工程设计文件工程施工方案工程物资工程机械
●风险理工作流程：风险辨识(分析存风险)风险分析(种风险衡量风险量)风险控制(制定风险理方案采取措施降低风险量)风险转移(难控制风险进行投保)风险监控
★施工成理：保证工期质量满足求组织济技术合措施成控制计划寻求程度成节约
★施工成理务：预测计划控制成核算成分析成考核
★施工项目成预测施工项目成决策计划
★施工成计划：货币形式生产费成水成降低率降低成采取措施规划书面方案
★施工项目成控制投标阶段开始竣工验收企业全面成理重环节
★施工成控制：事先控制事中控制(程控制)事控制
★成分析方法：较法素分析法差额计算法率法
★组织措施：实行项目理责制落实施工成理组织机构员明确级施工成理员务职分工权利责编制阶段施工成控制工作计划详细工作流程图
★运技术纠偏措施关键：提出技术方案技术方案进行技术济分析
★济措施：编制资金计划确定分解施工成理目标风险分析
★合措施：参加合谈判修订合条款处理合执行程中索赔问题防止处理业分包商间索赔分析合间相互联系影响合作总体具体分析
★施工成计划编制：合报价书施工预算施工组织设计施工方案料机市场价格公司颁布材料指导价格公司部机械台班价格劳动力部挂牌价格周转设备部租赁价格摊销损耗标准签订工程合分包合
(估价书)结构件外加工计划合关财务成核算制度财务历史资料相关资料
★编制时间进度施工成计划利控制项目进度网络图进步扩充编制网络计划时应充分考虑进度控制项目划分求考虑确定施工成支出计划项目划分求
★工程量清单漏项设计变更引起新工程量清单项目综合单价承包提出发包确认
★工程量清单工程数量误设计变更引起工程量增减属合约定幅度执行原综合单价属合约定幅度外增加部分工程量减少剩余部分工程量综合单价承包提出发包确认
★工程变更价款确定方法：合中已适变更工程价格合已价格变更合价款类似参类似价格没适类似承包提出适变更价格工程师确认
★采合中工程量清单单价价格情况：直接套间接套部分套
★协商单价价格基合中没(适类似)合适情况采取
●FIDIC条件工程变更估价：工程师商定确定合价格新费率价格：工程量变动10％工程量变化该项工作规定费率积超中标合金额001％工程量变化直接造成该项工作单位成变动超1％项工作合中规定固定费率项目
★索赔费国际惯例建安工程直接费包括工费材料费机械费间接费包括现场理费保险费利息等
★工费：施工员基工资工资性质津贴加班费奖金法定安全福利
索赔费中工费：完成合外额外工作花费工费非承包商责工效降低增加工费超法定工作时间加班劳动法定工费增长非承包商责工程延期导致员窝工费工资涨费
★材料费索赔：索赔事项材料实际量超计划量增加材料费客观原材料价格幅度涨非承包商责工程延期导致材料价格涨超期储存费运输费仓储费合理损耗费
★施工机械费索赔：完成额外工作增加非承包商责工效降低增加业监理工程师原导致机械停工窝工费
窝工费计算：租赁设备实际租金调进调出费分摊计算承包商设备台班折旧费计算
★分包费索赔：分包商索赔费
★现场理费索赔包括理员工资办公通讯交通费
★利息索赔：拖期付款利息工程变更延期增加投资利息索赔款利息错误扣款利息利率规定：时银行贷款利率时银行透支利率合双方协议利率中央银行贴现率加三百分点
★利润索赔 ：工程范围变更文件缺陷技术性错误业未提供现场等引起 索赔利润款额计算通常原报价单中利润百分率保持致
★索赔费计算方法：实际费法总费法修正总费法
★实际费法计算直接费额外费部分基础加应间接费利润
★总费法：发生次索赔事件重新计算该工程实际总费实际总费减投标报价时估算总费
★修正总费法：受影响时段该项工作实际单价实际完成该项工作工程量出调整报价费
★承包工程价款结算方式：月结算竣工次结算(2月100万元)分段结算(年开工年竣工单项工程单位工程工程形象进度)结算方式
★实行竣工次结算分段结算工程年结算工程款应分年度工作量致年终清算
★工程预付款开工约定时间例逐次扣回预付时间应迟约定开工日期前7天发包约定预付承包约定预付时间7天发包发出求预付通知发包收通知预付承包发出通知7天停止施工发包应约定应付日起承包支付应付款贷款利息承担违约责
★工程预付款扣回方法发包承包洽商合形式确定等率等额扣款方式
★工程价格计价方法：工料单价综合单价固定综合单价法包含风险费全费单价受时间价值影响
★固定综合单价法计算工程进度款调工料单价法更方便省事工程量综合单价相出合价累加
★工程进度款支付月实际完成工程量进行结算工程竣工办理竣工结算
★专业监理工程师审核签发竣工结算文件终工程款支付证书
★建安工程价款动态结算：实际价格结算法材计算价差竣工调价系数法调值公式法(动态结算公式法)
★调值公式价格调整程序：确定计算品种合价格条款写明双方商定调整素考核点时点：点般工程指定某市场价格时点指某月某日市场价格确定成素系数固定系数成素系数根成素总造价影响程度定成素系数加固定系数应该等1
●两时点价格：基准日期市场价格(基础价格)特定付款证书关期间天49天前时点价格
★建筑安装工程费价格调值公式包括固定部分材料部分工部分
★施工成控制：工程承包合成计划进度报告工程变更施工组织设计分包合文
★施工成控制步骤：较分析(核心)预测纠偏(具实质性)检查
★偏差分析法：成实际值计划值差：施工成偏差已完实际成－已完计划成正成超支负成节约
●进度偏差已完实际时间－已完计划时间拟完计划成－已完计划成正值工期拖延负值工期提前
★偏差分析方法：横道图法表格法曲线法
★横道图法反映信息量少般项目较高理层应
★表格法：常灵活适性强信息量助计算机
★曲线法：竖距离表示成偏差水距离表示进度偏差难直接定量分析定量分析起定指导作
★施工成分析：会计核算业务核算统计核算
★施工成分析方法：较法素分析法差额计算法率法
★较法(指标分析法)形式：实际目标期实际期实际行业均水先进水
★率法：相关率法构成率法(重分析法结构分析法出量利例关系)动态率法(基期指数环指数)
★综合成分析方法：分部分项工程成分析月（季）度成分析年度成分析竣工成综合分析
★分部分项工程成分析：施工项目成分析基础象已完成分部分项工程分析方法：进行预算成目标成实际成三算资料源()：预算成投标报价成目标成施工预算实际成施工务单实际工程量实耗工限额领料单实耗材料
★年度成分析：年度成报表容重点针年度施工进展情况规划提出切实行成理措施保证施工项目成目标实现
★单位工程竣工成分析：竣工成分析资源节超分析技术节约措施济效果分析全面解单位工程成构成降低成源
★进度控制：动态理程包括进度目标分析证收集资料调查研究基础编制进度计划进度计划踪检查调整
★进度目标分析证目：证进度目标否合理进度目标否实现
★进度控制目：通控制实现工程进度目标
★业方进度控制务：控制整项目实施阶段进度
★深度进度计划系统：总进度规划项目子系统进度规划项目子系统中单项工程进度计划
★功进度计划系统：控制性进度规划指导性进度规划实施性(操作性)进度计划
★项目参方进度计划系统：业方编制整项目实施进度计划设计进度计划施工设备安装进度计划采购供货进度计划等
★周期进度计划系统：5年建设进度计划年度季度月度旬计划
★网络计划类型：双代号单代号双代号时标单代号搭接
★横道图进度计划法：传统表达方式较直观易懂缺点：工序间逻辑关系易表达清楚适手工编制计划确定计划关键工作关键路线时差工作量较难适应进度计划系统
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★项目理核心务项目目标控制
★项目决策期理务：确定项目定义实施期务通理项目目标实现
★业方项目生产程总集成者总组织者业方项目理理核心
★工作性质组织特征项目理分：业方设计方施工方供货方建设项目总承包方项目理
★业方：投资方开发方咨询公司提供代表业方利益
施工方：施工总承包方分包方
供货方：材料设备供应方
建设项目总承包：设计施工务综合承包设计采购施工务综合承包(EPC承包）
★业方项目理目标：投资(总投资)进度(动交付时间)质量
★全寿命周期包括决策实施阶段
★安全理项目理中重务投资控制进度控制质量控制合理物质利益
★设计方理目标：设计成目标设计进度目标设计质量目标项目投资目标
★施工方理目标：施工成目标施工进度目标施工质量目标
★总承包理目标：项目总投资目标总承包方成目标项目进度目标项目质量目标
★推行监理制度目：确保工程建设质量提高建设水充分发挥投资效益
★监理：国家批准工程项目建设文件关工程建设法律法规工程建设监理合工程建设合
★必须实行监理：国家重点建设工程中型公事业工程成片开发建设住宅区工程利外国政府者国际组织贷款援助资金工程
★国建设工程监理属国际业方项目理范畴
★建设监理：高智偿技术服务国际工程咨询(工程顾问)服务
★监理容：控制建设投资建设工期工程质量进行合理协调关单位
★组织研究系统组织结构模式组织分工工作流程组织
★组织结构模式：职组织结构线性组织结构矩阵组织结构
★职：传统部门矛盾指令源
线性：部门指令源指令路径长
矩阵：较新型设横部门指令源两组织系统
★组织结构模式反映子系统间元素(工作部门)间指令关系组织分工反映子系统元素分工组织结构模式组织分工相静态组织关系
★工作流程组织反映项工作间逻辑关系动态关系包括理工作信息处理流程设计工作物资采购施工流程
★项目理组织项目理目标否实现决定性素见项目理组织重性
★控制目标措施：组织措施理措施济措施技术措施组织措施重
★项目结构图(Project Diagram)WBS：通树状图项目结构逐层分解反映组成该项目工作务表达项目总体结构框架
★项目组织结构图(OBS图)：反映子系统间元素(工作部门)间组织关系反映工作单位工作部门工作员间组织关系
★业方设计方施工方供货方工程理咨询方项目理组织结构项目组织结构图予描述
★项目组织结构图应反映项目理费(投资成)控制进度控制质量控制合理信息理组织协调等工作部门员间组织关系
★合结构图反映业方项目参方间项目参方间合关系
★两单位间合关系合结构图中双箭杆联系理指令关系单箭杆联系
★建设项目理规划：纲领性文件总体宏观分析描述：什做什样谁什时候
总投资总进度
★建设工程项目理规划：整实施阶段业方项目理委托建设项目总承包方编制
★项目理规划容：概述目标分析证组织采购合投资进度质量安全健康环境信息技术路线关键技术分析设计施工风险理策略
★国际业方项目理方式：行委托
★设计务委托模式：设计总负责单位**托设计单位
★施工务委托模式：施工联合体施工合作体施工总包单位总包理单位**托施工单位
★业方综合委托模式称建设工程项目总承包(项目总承包)工程总承包
★工程总承包企业质量工期造价负责工程总承包企业部分工作发包具相应资质分包企业分包企业总承包企业负责
★总承包方式：设计施工总承包(DBuild)设计采购施工(EPC)总承包
★国际业方物资采购模式：行采购承包商约定某物资指定供货商承包商采购
★项目目标动态控制项目理基方法
★目标动态控制纠偏措施：组织措施理措施济措施技术措施
★进度纠偏措施：组织措施(调整项目组织结构务分工理职分工工作流程班子员)理措施(理原采取相应措施调整进度理方法手段改变施工理强化合理)济措施(时解决工程款支付落实加快工程进度需资金)技术措施(改进施工方法改变施工机具)
★施工中投资计划值实际值较：合价概算合价预算工程款支付概算工程款支付预算工程款支付合价工程决算概算预算合价
★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构务分工理职分工工作流程班子员)理措施(限额设计调整投资控制方法手段价值工程)济措施(制定节约投资奖励措施)技术措施(调整修改设计优化施工方法)
★中型工程项目施工项目理必须取建造师注册证书员担
★国际项目理位作特征：项目理班子负责(领导)定企业法定代表工程项目代表仅限事项目理工作务项目目标控制技术岗位理岗位组织系统中理者
★项目理理权力：组织项目理班子受托签署关合指挥项目生产营活动调配理工程生产素选择作业队伍济分配理权力
★项目施工建立项目理首生产营理系统实行项目理负责制项目理施工中处中心位施工负全面理责
★力资源理工作步骤：编制力资源规划招聘解聘甄选员工定员工培训形成干员工员工绩效考评员工业务提高发展
★力资源理务：编制组织力资源规划组织项目理班子员获取理项目理班子成员团队建设
矩阵式组织结构：项目理班子成员接受项目理职部门理双重领导
★国际项目总承包模式：独立设计单位施工单位组成联合体合作体项目结束联合体合作体解散施工单位承接设计单位承接
★项目建设纲设计纲容：项目定义设计原设计求项目实施技术纲技术求材料设施技术求
●国际民建筑项目工程总承包招标数采项目功描述方式采项目构造描述
●需旁站监理关键部位关键工序进行施工前24时书面通知监理
●项目策划旨项目建设决策实施增值增值反映：类生活工作环境保护建筑环境项目功建设质量建设成营成社会效益济效益建设周期建设程组织协调
★项目策划程专家知识信息组织集成
★工程项目策划开放性工作程需整合方面专家知识：组织知识理济技术设计验施工项目理验项目策划验
●项目决策阶段策划容：建设环境条件调查分析项目目标证项目定义项目结构分析决策关组织理济方面证策划决策关技术方面证策划决策风险分析
●项目实施阶段策划务：定义组织开发建设
★风险：出现影响项目目标实现确定素
★风险量：确定损失程度损失发生概率
★事件处风险区A应采取措施降低概率移B区采取措施降低损失量移C区风险区BC事件应采取措施移D区
●项目风险类型：组织风险济理工程环境技术风险
★组织风险：设计员工程监理工程师力承包商理员般技工力机械操作员力验损失控制安全理员资历力
★济理风险：工程资金供应条件合风险现场公防火设施性数量事防范措施计划身安全控制计划信息安全控制计划
★工程环境风险：然灾害岩土质条件水文质条件气象条件引起火灾爆炸素
★技术风险：工程设计文件工程施工方案工程物资工程机械
●风险理工作流程：风险辨识(分析存风险)风险分析(种风险衡量风险量)风险控制(制定风险理方案采取措施降低风险量)风险转移(难控制风险进行投保)风险监控
★施工成理：保证工期质量满足求组织济技术合措施成控制计划寻求程度成节约
★施工成理务：预测计划控制成核算成分析成考核
★施工项目成预测施工项目成决策计划
★施工成计划：货币形式生产费成水成降低率降低成采取措施规划书面方案
★施工项目成控制投标阶段开始竣工验收企业全面成理重环节
★施工成控制：事先控制事中控制(程控制)事控制
★成分析方法：较法素分析法差额计算法率法
★组织措施：实行项目理责制落实施工成理组织机构员明确级施工成理员务职分工权利责编制阶段施工成控制工作计划详细工作流程图
★运技术纠偏措施关键：提出技术方案技术方案进行技术济分析
★济措施：编制资金计划确定分解施工成理目标风险分析
★合措施：参加合谈判修订合条款处理合执行程中索赔问题防止处理业分包商间索赔分析合间相互联系影响合作总体具体分析
★施工成计划编制：合报价书施工预算施工组织设计施工方案料机市场价格公司颁布材料指导价格公司部机械台班价格劳动力部挂牌价格周转设备部租赁价格摊销损耗标准签订工程合分包合
(估价书)结构件外加工计划合关财务成核算制度财务历史资料相关资料
★编制时间进度施工成计划利控制项目进度网络图进步扩充编制网络计划时应充分考虑进度控制项目划分求考虑确定施工成支出计划项目划分求
★工程量清单漏项设计变更引起新工程量清单项目综合单价承包提出发包确认
★工程量清单工程数量误设计变更引起工程量增减属合约定幅度执行原综合单价属合约定幅度外增加部分工程量减少剩余部分工程量综合单价承包提出发包确认
★工程变更价款确定方法：合中已适变更工程价格合已价格变更合价款类似参类似价格没适类似承包提出适变更价格工程师确认
★采合中工程量清单单价价格情况：直接套间接套部分套
★协商单价价格基合中没(适类似)合适情况采取
●FIDIC条件工程变更估价：工程师商定确定合价格新费率价格：工程量变动10％工程量变化该项工作规定费率积超中标合金额001％工程量变化直接造成该项工作单位成变动超1％项工作合中规定固定费率项目
★索赔费国际惯例建安工程直接费包括工费材料费机械费间接费包括现场理费保险费利息等
★工费：施工员基工资工资性质津贴加班费奖金法定安全福利
索赔费中工费：完成合外额外工作花费工费非承包商责工效降低增加工费超法定工作时间加班劳动法定工费增长非承包商责工程延期导致员窝工费工资涨费
★材料费索赔：索赔事项材料实际量超计划量增加材料费客观原材料价格幅度涨非承包商责工程延期导致材料价格涨超期储存费运输费仓储费合理损耗费
★施工机械费索赔：完成额外工作增加非承包商责工效降低增加业监理工程师原导致机械停工窝工费
窝工费计算：租赁设备实际租金调进调出费分摊计算承包商设备台班折旧费计算
★分包费索赔：分包商索赔费
★现场理费索赔包括理员工资办公通讯交通费
★利息索赔：拖期付款利息工程变更延期增加投资利息索赔款利息错误扣款利息利率规定：时银行贷款利率时银行透支利率合双方协议利率中央银行贴现率加三百分点
★利润索赔 ：工程范围变更文件缺陷技术性错误业未提供现场等引起 索赔利润款额计算通常原报价单中利润百分率保持致
★索赔费计算方法：实际费法总费法修正总费法
★实际费法计算直接费额外费部分基础加应间接费利润
★总费法：发生次索赔事件重新计算该工程实际总费实际总费减投标报价时估算总费
★修正总费法：受影响时段该项工作实际单价实际完成该项工作工程量出调整报价费
★承包工程价款结算方式：月结算竣工次结算(2月100万元)分段结算(年开工年竣工单项工程单位工程工程形象进度)结算方式
★实行竣工次结算分段结算工程年结算工程款应分年度工作量致年终清算
★工程预付款开工约定时间例逐次扣回预付时间应迟约定开工日期前7天发包约定预付承包约定预付时间7天发包发出求预付通知发包收通知预付承包发出通知7天停止施工发包应约定应付日起承包支付应付款贷款利息承担违约责
★工程预付款扣回方法发包承包洽商合形式确定等率等额扣款方式
★工程价格计价方法：工料单价综合单价固定综合单价法包含风险费全费单价受时间价值影响
★固定综合单价法计算工程进度款调工料单价法更方便省事工程量综合单价相出合价累加
★工程进度款支付月实际完成工程量进行结算工程竣工办理竣工结算
★专业监理工程师审核签发竣工结算文件终工程款支付证书
★建安工程价款动态结算：实际价格结算法材计算价差竣工调价系数法调值公式法(动态结算公式法)
★调值公式价格调整程序：确定计算品种合价格条款写明双方商定调整素考核点时点：点般工程指定某市场价格时点指某月某日市场价格确定成素系数固定系数成素系数根成素总造价影响程度定成素系数加固定系数应该等1
●两时点价格：基准日期市场价格(基础价格)特定付款证书关期间天49天前时点价格
★建筑安装工程费价格调值公式包括固定部分材料部分工部分
★施工成控制：工程承包合成计划进度报告工程变更施工组织设计分包合文
★施工成控制步骤：较分析(核心)预测纠偏(具实质性)检查
★偏差分析法：成实际值计划值差：施工成偏差已完实际成－已完计划成正成超支负成节约
●进度偏差已完实际时间－已完计划时间拟完计划成－已完计划成正值工期拖延负值工期提前
★偏差分析方法：横道图法表格法曲线法
★横道图法反映信息量少般项目较高理层应
★表格法：常灵活适性强信息量助计算机
★曲线法：竖距离表示成偏差水距离表示进度偏差难直接定量分析定量分析起定指导作
★施工成分析：会计核算业务核算统计核算
★施工成分析方法：较法素分析法差额计算法率法
★较法(指标分析法)形式：实际目标期实际期实际行业均水先进水
★率法：相关率法构成率法(重分析法结构分析法出量利例关系)动态率法(基期指数环指数)
★综合成分析方法：分部分项工程成分析月（季）度成分析年度成分析竣工成综合分析
★分部分项工程成分析：施工项目成分析基础象已完成分部分项工程分析方法：进行预算成目标成实际成三算资料源()：预算成投标报价成目标成施工预算实际成施工务单实际工程量实耗工限额领料单实耗材料
★年度成分析：年度成报表容重点针年度施工进展情况规划提出切实行成理措施保证施工项目成目标实现
★单位工程竣工成分析：竣工成分析资源节超分析技术节约措施济效果分析全面解单位工程成构成降低成源
★进度控制：动态理程包括进度目标分析证收集资料调查研究基础编制进度计划进度计划踪检查调整
★进度目标分析证目：证进度目标否合理进度目标否实现
★进度控制目：通控制实现工程进度目标
★业方进度控制务：控制整项目实施阶段进度
★深度进度计划系统：总进度规划项目子系统进度规划项目子系统中单项工程进度计划
★功进度计划系统：控制性进度规划指导性进度规划实施性(操作性)进度计划
★项目参方进度计划系统：业方编制整项目实施进度计划设计进度计划施工设备安装进度计划采购供货进度计划等
★周期进度计划系统：5年建设进度计划年度季度月度旬计划
★网络计划类型：双代号单代号双代号时标单代号搭接
★横道图进度计划法：传统表达方式较直观易懂缺点：工序间逻辑关系易表达清楚适手工编制计划确定计划关键工作关键路线时差工作量较难适应进度计划系统
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