企业运作模式较
话题：创业者VS者 中国企业界直弥漫着强烈创业情结创业者企业中位想知
着市场开放导致企业开放企业单纯创业者企业特进入资市场
创业者遭遇者时面话题仅仅资说算简单
北京盛邦支民营资突然成实达股东时实达否时接受者知 北京盛邦力实达董事会批准创业者叶龙总裁引咎辞职报告时者带实达震动想知
终结叶龙理生涯等终结创业者理生涯
资惟利图出发点者想终结更创业者毕竟事实企业营者
二者妥协肯定会达成妥协协议没固定模式参考实达模式会带点启示
实达新总裁蔡晓东毫隐讳说北京盛邦进入实达资种强势进入
某种程度北京盛邦实达理变革强制
时承认北京盛邦实达集团处理子公司实达创业者间关系时等种等建立正形成新法治理结构结构中实达第次摈弃传统总裁文化逐渐形成种董事会文化
话题二：企业顾问VS企业理者 康柏中国区前总裁谢克先生叶龙建议实达推行麦肯锡方案时许没想老牌洋咨询会实达尴尬收场
般讲企业顾问实施方案前整程中企业理者间争常性惜次实达
前总裁叶龙完全接受价值300万元麦肯锡方案实达集团层面全面实施
结果怕整整5月实施程中子公司理边全国跑业务边接受培训级找司司找决策者
5月实达回原
姑抛开麦肯锡方案正确否件事提先谈谈话题 企业理者接受企业顾问咨询建议？全盘接受？选择接受？接受？似选择答案简单
确企业领导者决定企业命运抉择简单方式决定否
实达推行麦肯锡方案出教训：企业领导者必须方案谓麦肯锡方案辅助方案
说联想实施ERP系统时SAP理流程改造发生争执
柳传志中止合相胁终SAP整程中直扮演着配角SAP理理念联想高明
通麦肯锡方案实达第次全面接触西方理理念理念带方案然集团层面没实施成功子公司取意想成功
实达集团连续两年亏损利情况实达三子公司没受太影响相反保持较高增长水麦肯锡方案中起关重作
麦肯锡方案实施母子公司制实达讲成功失败实达集团新总裁蔡晓东说果现实达说麦肯锡兵败实达实达300万元学费真白交
话题三：母子公司制VS事业部制 般中国企业做程中道门槛
中10亿20亿元销售收入重门槛
许企业跨道门槛时出问题患企业病利润率急剧降理混乱甚出现亏损走破产边缘
究原企业理架构问题忽视
现部分企业销售收入没超定规模业相较集中时采事业部制理架构实施母子公司制企业较少实达少数派
事业部制相母子公司制理企业业务块时相灵活市场反应决策速度较快更发展机会吸引更高加盟
时母子公司制理事业部制紧凑母公司股东讲效监控子公司营直理难题
某种角度讲母子公司制实达亏损进入ST根源
子公司监控力度够造成营成限扩理落子公司拖累赢利力强子公司加剧母公司亏损
ST摘帽实达提出集团公司新职：投资理型母公司成巧紧凑投资理机构许国企业颇鉴意义
话题四：元化VS专业化 杰克·韦尔奇传风行中国理界时GE元化神话普遍认中国复制
然种思潮基础：中国现正处济转型时期行业重新洗牌意味着行业机会熟透果子等着收获
某市公司老总记者说：现机会实太投资行赚钱 实达较早尝试元化IT企业验教训许帮助
1988年刚刚成立实达遭遇元化诱惑：尝试劳务输出
进行调查动放弃通件事时公司中形成致意见：插手熟悉行业
1993年实达成立东方贸易西方实业等公司参股八方技术等公司业务领域走出IT
营结果均理想
1996年实达决定VCD列1997年重点建设项目
年实达确定公司三IT业：电脑（硬件）业软件信息服务业消费电子业
1999年VCD项目实达集团造成１亿元巨额亏损
年该业务停止
时候实达案例凸显中国企业理四话题 实达三IT业已收缩：PC外设网络
1999年2000年实达连续两年亏损股票ST
2001年实达砍掉部分非业业务年底时通三IT业优异营扭亏摘帽
实达元化战略究竟实达ST震荡中起少作难具体数字表示某元化举措致命程度显然
相反实达IT领域产品元化路走较利扭亏立汗马功劳
2001年实达外设集团贡献8000万元利润PC公司网络公司崛起样起重作：PC公司实达集团提供良信贷台刚刚成立两年网络公司第次集团贡献利润
角度实达2001年起死回生益元化
实达例子似出样结 专业化元化成功率较高
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话题：创业者VS者 中国企业界直弥漫着强烈创业情结创业者企业中位想知
着市场开放导致企业开放企业单纯创业者企业特进入资市场
创业者遭遇者时面话题仅仅资说算简单
北京盛邦支民营资突然成实达股东时实达否时接受者知 北京盛邦力实达董事会批准创业者叶龙总裁引咎辞职报告时者带实达震动想知
终结叶龙理生涯等终结创业者理生涯
资惟利图出发点者想终结更创业者毕竟事实企业营者
二者妥协肯定会达成妥协协议没固定模式参考实达模式会带点启示
实达新总裁蔡晓东毫隐讳说北京盛邦进入实达资种强势进入
某种程度北京盛邦实达理变革强制
时承认北京盛邦实达集团处理子公司实达创业者间关系时等种等建立正形成新法治理结构结构中实达第次摈弃传统总裁文化逐渐形成种董事会文化
话题二：企业顾问VS企业理者 康柏中国区前总裁谢克先生叶龙建议实达推行麦肯锡方案时许没想老牌洋咨询会实达尴尬收场
般讲企业顾问实施方案前整程中企业理者间争常性惜次实达
前总裁叶龙完全接受价值300万元麦肯锡方案实达集团层面全面实施
结果怕整整5月实施程中子公司理边全国跑业务边接受培训级找司司找决策者
5月实达回原
姑抛开麦肯锡方案正确否件事提先谈谈话题 企业理者接受企业顾问咨询建议？全盘接受？选择接受？接受？似选择答案简单
确企业领导者决定企业命运抉择简单方式决定否
实达推行麦肯锡方案出教训：企业领导者必须方案谓麦肯锡方案辅助方案
说联想实施ERP系统时SAP理流程改造发生争执
柳传志中止合相胁终SAP整程中直扮演着配角SAP理理念联想高明
通麦肯锡方案实达第次全面接触西方理理念理念带方案然集团层面没实施成功子公司取意想成功
实达集团连续两年亏损利情况实达三子公司没受太影响相反保持较高增长水麦肯锡方案中起关重作
麦肯锡方案实施母子公司制实达讲成功失败实达集团新总裁蔡晓东说果现实达说麦肯锡兵败实达实达300万元学费真白交
话题三：母子公司制VS事业部制 般中国企业做程中道门槛
中10亿20亿元销售收入重门槛
许企业跨道门槛时出问题患企业病利润率急剧降理混乱甚出现亏损走破产边缘
究原企业理架构问题忽视
现部分企业销售收入没超定规模业相较集中时采事业部制理架构实施母子公司制企业较少实达少数派
事业部制相母子公司制理企业业务块时相灵活市场反应决策速度较快更发展机会吸引更高加盟
时母子公司制理事业部制紧凑母公司股东讲效监控子公司营直理难题
某种角度讲母子公司制实达亏损进入ST根源
子公司监控力度够造成营成限扩理落子公司拖累赢利力强子公司加剧母公司亏损
ST摘帽实达提出集团公司新职：投资理型母公司成巧紧凑投资理机构许国企业颇鉴意义
话题四：元化VS专业化 杰克·韦尔奇传风行中国理界时GE元化神话普遍认中国复制
然种思潮基础：中国现正处济转型时期行业重新洗牌意味着行业机会熟透果子等着收获
某市公司老总记者说：现机会实太投资行赚钱 实达较早尝试元化IT企业验教训许帮助
1988年刚刚成立实达遭遇元化诱惑：尝试劳务输出
进行调查动放弃通件事时公司中形成致意见：插手熟悉行业
1993年实达成立东方贸易西方实业等公司参股八方技术等公司业务领域走出IT
营结果均理想
1996年实达决定VCD列1997年重点建设项目
年实达确定公司三IT业：电脑（硬件）业软件信息服务业消费电子业
1999年VCD项目实达集团造成１亿元巨额亏损
年该业务停止
时候实达案例凸显中国企业理四话题 实达三IT业已收缩：PC外设网络
1999年2000年实达连续两年亏损股票ST
2001年实达砍掉部分非业业务年底时通三IT业优异营扭亏摘帽
实达元化战略究竟实达ST震荡中起少作难具体数字表示某元化举措致命程度显然
相反实达IT领域产品元化路走较利扭亏立汗马功劳
2001年实达外设集团贡献8000万元利润PC公司网络公司崛起样起重作：PC公司实达集团提供良信贷台刚刚成立两年网络公司第次集团贡献利润
角度实达2001年起死回生益元化
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