诊断改变规划程
第节 什规划
什规划？
规划达某目执行某项特定务操作计划进行详细设计完整规划活动包括决策环境决策条件评估制订决策根决策制订实施计划全部程份行效规划仅需包括进度时间计划包括实施规划完成重务谁完成做完成务需资源等
誉全球受赞赏英特尔公司总裁葛洛夫1994年秋天发现身患摄护腺癌葛洛夫告知身患癌症未情绪恐慌放弃判断应理性基础发觉病情实际情况应该采取治疗方法明确开始收集资料互联网寻找相关医学研究报告患者病历进行追踪：书店图书馆查阅相关著分析遍访领域中名医生进行方面检查咨询确定肿瘤状态未遗症葛洛夫收集资料分析成三种治疗方法直接割手术医生认效成功率高疗法遗症严重二放射线治疗资料显示疗效应该错似晚期患者较成功率高值加研究三冷冻治疗法证明效资料限遗症亚直接割手术风险太高显然应该针前两种行动做更深入研究
葛洛夫进步收集实证统计资料交叉较两者疗效度复发扩散性时深入解新技术——植入式放射治疗行冷静分析结果九九五年七月告诉医生决定时节核尔蒙高剂量放射性粒子植入外部放射性射治疗刻离首次告知异状时间已十月
通面事想告诉家葛洛夫位二十年甚未二十年宰英特尔影响全球科技发展企业杰出理者身生命受威胁时坚信企业实务运作理念信身体力行信守正套完整规划程序：
定义问题 找出问题关键 建立解决问题种方案 根实际资源状况作行性分析 评估方案利弊失 选择佳方案 立付诸实施
困难情况葛洛夫肯放弃规划方式思考问题核心坚信非足创造更效果
规划企业营中重作
规划活动贯穿企业营活动始终首先企业必须制定战略规划企业实现长期发展需处产业发展形势市场状况竞争者身营情况作出全面分析基础制订出公司长期短期战略规划企业进战略规划指导进步制订出市场成长部理员工成长等方面规划
时保障战略成功实施企业必须时刻关注目前战略否保障企业达预定目标断检验制订战略前提假设否正确否继续效外部环境否发生变化否产生新威胁机会企业营活动否偏离预定方真规划问题发现基础否企业针问题采反应式解决方案迷失问题海洋中终丧失前进动力机会
规划活动重仅企业重营活动提供详细实施计划目标达成提供措施保障时优秀规划会通建立执行计划阶段性目标帮助控制计划实施企业提供进行双循环学基础企业够计划实施程中通执行偏差分析进行学决策制订决策基础作出断完善修正
第二节 诊断规划中作
正前面谈规划企业中起着非常重作制订项行效规划非易事
规划难点底里呢？规划中常见问题什呢？开始问题进行讨前先企业中规划通常样进行
竞争手开始新轮降价销售额开始减少时会果断采取更激烈降价措施予反击听说供应部员回扣时会立辞退者送交司法机关时会定出相应制度防止类似情况次发生新产品开发计划没期完成时会开发部理提出严厉批评扣月奖金月电话费超支时会责成行政部门立事作出处理制订出月费计划
（活动规划没写纸者没前面谈样系统已）
久久员工心目中名魄力领导总问题发生第时间作出反应总留果断严厉印象
然绝数心目中理形象（少电视优秀理）
会问：样做难道？
然问题通果断处理会迅速解决
幸月正问题已彻底解决时候改头换面偷偷钻出
然面举简单例子单问题复发企业暂时会造成太危害企业中样问题计数正存断复发构成前进阻碍问题面前回深刻感受规划苍白力
什针问题制订方案起应作呢？
早满怀豪情满怀公司希刚变革理奇思妙想立付诸实施样会公司长足进步吸取前准备充分教训员工开会会求员工写感想心制订严格实施计划想法付出极热情年坐办公室里会发现员工然两年前惯进行工作公司然固节奏缓慢前行初雄心勃勃计划早已荡然存
实现象少见理程中许构想法付诸实施许见解常常法切入运做中政策许组织中规模尝试成果非常满意始终法全面成果继续推广
什起想法方法起应效果呢？
企业咨询程中常会遇样情况企业尝试做法时候问题力情况求助咨询公司
什会出现面提现象呢？企业规划程中什问题？
信息时代社会发展节奏加快企业天面量问题针问题解决问题传统思维方式理者问题表面决策迅速成果断魄力象征素理者乐采简捷针问题显易见解决方案愿深入解问题发生根原时传统科层次职分工局限理者眼光惯身职责角度出发问题面忽视面
排缺乏规划技术规划方案身完善实施带利影响更重原缺乏效思想手段方法解问题根源阻碍方案实施关键素方案做症药关键性素采取效措施正歌说：想找缺乏问题效认知方案计划成源水终难达预期效果
咨询公司企业制订方案时咨询公司方案必须建立企业全面诊断基础通常会认咨询公司诊断企业情况解实认识全面咨询公司诊断更重原通系统诊断思想诊断工具技术全新角度企业进行全面剖析彻底解问题产生根源提供决策需前提进制订出行效规划方案
拥世界互联网产业25股权日软银公司总裁孙正义够取天成程度取决初制订50年事业计划前进行量调查研究工作
孙正义1980年美国加州学柏克莱分校毕业回家乡——日九州
回日年时间里孙正义成立事务完全没收入没决定生实际处失业状态况时女刚出生更增添家庭生计安家中双亲更安感进入永远见出口隧道
孙正义未象数样匆忙开始创业首先必须决定值生投入事业什
挑选出适合生投入事业——成功发展事业孙正义列举出事业检查项目表容包括：
否够50年间集中全部心力投入事业？
想独特事业？
未十年否少日名列前茅事业？
等等……
拜访式样阅读许书籍资料孙正义节选出40项想事事业针4O项事业孙正义展开连串市场调查结果检查项目表判断适合投入生事业
针40项事业分编制出十年份预估损益衡表资产负债表资金周转表组织图时序制作出形态组织图
果项事业书面文件集中起然三四十公分高果资料叠起话起座10公尺山
项工作花孙正义年半时间
愿惰性偶然决定生方定充分理解前提决定未生道然旦拟定套事业计划会立刻付诸实行
雌伏年半知道展长准备期心中充满着安
回国超半年迈入年时候孙正义心安增加甚觉十分痛苦孙正义愿中途妥协轻易开始事业秉持强烈信念孙正义说：事业果彻底追求彻底研究话法尝成功果实旦决定开始事业必须花年时间全心全意投入否失败重新话会浪费更谓时间金钱考虑定拟定接受事业计划
段漫长煎熬孙正义总算隧道中头微露曙光电脑软件流通事业（批发业）里开始孙正义逐步踏成功路
通常决策规划程通面程实现：
预测 假设 决策 规划
通常情况会注意力集中决策规划两环节两环节会直接导致行动结果特企业中理层说长期处营环境中会认环境已非常熟悉时决策模型（见知识点）残缺诊断思想方法缺乏加诊断繁琐复杂理者更倾通验简单观察直觉环境问题作出判断愿意诊断开始决策规划程问题出里决策基础——预测假设没必检验决策规划建立错误基础进企业陷入失败重新循环中
决策模型
决策模型企业中决策需分析素进行总结进形成种规律性模型决策模型提供分析问题角度基入手点力资源规划分析招聘甄选培训绩效考核薪资等方面进行零售店销售额分析客流量入客量客单价（单客均购买金额）等方面进行分析
正孙正义例子中诊断会耗费定时间精力回直接导致行动结果决策规划提供正确前提减少行动风险避免必损失时间浪费
外诊断作建设组织智商角度诊断正企业进行反省程组织会通身诊断系统发现存问题运先进理思想问题进行解决程正企业断走智慧程病说果没诊断药难发挥作样企业说果没诊断先进理思想样难起应效果
第三节 咨询角度进行诊断
前节中谈制订出行效规划方案必须系统诊断开始诊断什呢？咨询公司诊断中定会出样结？
诊断诊断思想+诊断工具方法
辆性优良汽车果没位技术熟练司机终难发挥应性诊断思想诊断说正司机汽车果仅仅掌握诊断技术工具没正确诊断思想做指引调查众资料中法解读中蕴涵真正涵义甚会受错误引导指引
直70年代中期止施乐公司垄断普通纸复印机市场施乐公司出售复印机出租收入源复印机复印件出租机器获利润出售纸张色带样巨断增复印费高没现成代方法问题担忧外价格昂贵机器高障率便令满该公司高级理改进机器设计障率降进步增加财务成果机会允许直接购买复印机然建立支庞门维修队伍作单独利润中心修理客户坏机器客户部门服务需求快成公司利润增长贡献者外等维修工门期间机器公司纷纷购买额外复印机备样销售额利润进步增长财务指标包括销售额利润增长率投资回报率等显示公司战略十分成功
客户然闷闷乐怨气需供应商提供支出色维修队伍出障机器入市场日美国公司提供复印质量相更爱出障价格较低机器时受施乐公司满意忠诚客户欢迎施乐公司1955年1975年跻身美国成功公司列公司失败亏位狂热追求质量客户服务新总裁——种追求传达公司角落——该公司80年代中实现引注目转变
面事中施乐公司机器质量客户满非没认识施乐公司出发点放增加利润保持公司长远发展导致作出错误决策终险施乐公司推绝路
效诊断必须正确诊断思想做指引先进诊断思想实际先进理思想实践中进行运种体现企业带着全新思想新角度解
具体说咨询公司诊断思想包括：
l 否定思想
l 找出理想现实间差距思想
l 突变思想
否定思想
位咨询顾问学诊断时求记住第理念：客户永远错然流行说法：客户永远咨询行业中样应该样咨询行业中咨询专家扮演角色独立客户进行思考必须客户理中设定关假设目标限制条件提出质疑：样合适？咨询专家正次次质疑中发现企业存问题
误认否定思想咨询专家需企业中理者说观念样重甚更重
公司中理阶层通常公司中拥理念信念理念系成功验形成信息高度发达现代社会环境中形成信念基础：技术竞争市场供应商等等环节速度发生着潜移默化变化理者坚信理念成回应环境变化障碍难舍弃热切追求着遵循轨道率领公司步步走入死亡谷
相咨询专家说企业中理者更容易束缚理者更需否定眼光断审视深信疑信念
咨询顾问出身CA公司总裁王嘉廉正通天晚CA公司关闭次日重组重新开始循环程CA公司培养成互联网界巨头
样事发生英特尔身世纪八十年代英特尔赖起步发展存芯片业务受日质优价廉产品巨击次次会议争辩然没出效解决方案历年时间毫目标彷徨摸索九九五年年中天英特尔公司总裁葛洛夫助手心情沉重坐办公室里时葛洛夫问出英特尔历史著名问题：果董事会踢出换高执行官想回做？
助手毫犹豫说：会英特尔放弃存芯片生意进步会做？两假设进行着讨葛洛夫沉默良久说道：等样做什开始样做说完葛洛夫转身走出门开始英特尔历史重次转折
果否定观点黑什疑问话样请问句：果换位更优秀会做？开始变革吧
找出理想现实间差距
果月产品合格率95月96会认质量理问题？样果月销售额完成务90会销售理说：努力月争取进步理者通常惯样思维方式：应努力做前更
企业说理动通常源业绩改善期里出发理者通优化资源组织进行部分重组改进现操作流程针问题增加新控制点优化力资源结构等措施断提升业绩企业前进问题出里出发点会导致：
l 惯性急收集资料分析情况
l 努力寻找推荐错误问题解决办法（错误方行动更快）
针问题问题会导致时反应式解决方案会更远走更快会渐进中忘前进方时种改善起作会着企业发展逐渐减弱终企业陷入身存问题力境进失发展活力
通规划现象进行改变呢？
否定思想样改变问题分析问题思想突破困境根出路
咨询公司角度咨询目企业达够时满足生存发展适应性模型确定企业必须达指标力必须形成技术资源储备通企业理想状态现实分析找出差距进制订出规划差距进行消咨询公司解决问题前提首先确保问题正确确定问题前提真实（现）潜期（现）两种情况间存差异关心种差想改变正种差异确定咨询师想处理问题
目
标
前进原徘徊——传统绩效改善方式
然艰难惟瞄准目标发现差距
企业咨询公司出发点带终结果企业出发点错误业绩改善针企业然采取措施未根动摇决策假设未怀疑前进方已偏离定轨道者已忘记前进目标咨询公司出发点首先确定企业发展目标认企业达成目标前提必须具备应力非断改进
正突破思维书中杰拉尔德·尼德勒（Gerald Nadler）日省三(Shozo Hibino)谈：集中目成功解决问题十分重样够保证努力实施够获效方确定未会发生情况理想期情况极复杂诊断问题必少素采种方式描述分析问题工作集中目机会改进措施
果换角度针问题问题针理想状态现实间差异问题时会容易发现诸样问题：样做竞争手进步更快？达流水？顾客会喜欢？完成长远发展目标？等等会发现变革机会隐藏问题中
戴维 P 诺顿著综合记分卡——种革命性评估理系统中提战略目标角度问题少会企业带三方面改进机会
首先发现理中盲点
根评估理理思想果缺乏某方面程效评手段没相应数某项战略目标制订理程会显残缺甚根法实现
说目标销售额提升50实现目标需进步客户提供优质服务进步扩市场份额做两点需进步解客户满意程度服务速度误差率市场占率等指标果缺乏指标效评估手段表明企业理层目前理关键程序目前程序保证战略成功必少
数企业说少存着20理盲点理盲点清理仅企业搜集关信息时助更理关键部理程序
次现进行改良性计划作出评估
理层必须确定否通全面质量理等改进计划实现长远目标现改进计划解决消现程序中常出现问题（时交货生产程非增值时间长产品缺陷加工误差员工素质高等）果正采种渐进式改进方式应测定改进率确定方式否助实现雄心勃勃长远目标制订计划三年销售额增长100通测定目前销售额增长10需时间决定否继续采目前销售增长计划
变革制订全新理计划
通常理回发现持续改善关键程序做法足实现三五年长远目标意味着需制订布属全新方式完成程序理重新设计公司战略成功说关重程序仅仅改良原程序
实际仅仅解决现问题角度采诸改良程序诸加快生产周期提高生产力力量降低成等方面改进助企业生存帮助企业形成独特持续存竞争优势
带着颗突变心战略目标角度理变革眼光集中企业获竞争优势突破实现快速增长等问题彻底摆脱针问题渐进式思考方式进够准确握住问题根源
突变
什成功？摧毁——汤姆 彼斯
般讲毁坏重组企业规模改造容易公司适应力设计限超极限彻底毁坏重建改造更容易——凯文 凯利
果说否定思想找出理想现实间差距思想针发现确定问题突变思想针解决问题书中详细讨渐变突变问题节中讨突变思想诊断规划中具体运
咨询公司中常词整合意思破重想词中许够体会咨询公司企业工作方式
否定适应性模式思想够帮助准确握企业面真正问题果没突变思想产生创造性方法法突破企业运行巨惯性脱离突变思想变革终次回企业原运行轨道
企业提供咨询程中接触观点第反应：观点前未必错啊？正种两心智模式坚持懈希新思想旧模式相结合变革终难企业摆脱原模式巨惯型见样现象家企业销售模式学海尔生产理模仿日供应鉴美国企业模式企业文化某某企业鉴中形式变革仅没企业发展起促进作相反企业陷入种更深层混乱（正突变代渐变章中XJ公司模式）
什强调突变？突变企业说究竟什意义呢？里突变底什含义呢？
回顾然科学发展历程牛顿三定律新陆日心说等规律现象揭示相长段时间里相认类已发现然界规律甚断言然科学已走头爱斯坦波尔等出现通传统观念质疑提出相量子理等著名理成代科学奠基理代科学掀开全新页
九二年前美国出售汽车半福特公司出产福特公司汽车基运输工具通公司史隆首先观念提出质疑未市场风格休闲功购买汽车考虑素观念指引通首创元化产品系列年更新车型十年时间里通已时利润市场占率两方面领先六十年时间里业绩持续超福特
类社会发展数企业兴衰中原基础完善导致进步法导致变革真正变革源传统观念惯怀疑挑战突变思想断传统破基础通创新实现划时代变革没突变思想没创新动力法彻底破传统束缚
突变困难旧观念放弃难旧模式破然明白张白纸更容易写字道理果真忘记甚否定验重新开始绝非易事
九二七年首映爵士歌手宣布声电影时代电影声电影声音点质变许电影明星导演受深远影响中应时代变试图调适失败坚持旧做法面重环境变迁时采拒绝承认态度行合理化质疑想会讲话电影
直九三年卓林抗拒声电影趋势年接受采访时表示认声电影六月活卓林观众惊魅力艺术造诣便三十年代结束够拍出成功影片然卓林法样坚持九四零年独裁者里终意开口说话
声电影出现样造船设计标准化冷冻货运船出现轻易装卸货物货柜技术发展全球航运业十年时间里发生巨变化港口应形式变尝试性进行改变失败许港口坚决拒绝股潮流新科技终导致全球货运港重整
通面例子想说明便形式已明朗情况然愿放弃旧惯者希通调化解矛盾便象卓林着样艺术师例外想见企业诊断规划程中方案企业带仅形式程序变革更重思想观念行惯变革旧模式变革果放弃突变思想想企业实态理想间寻求种调企业摆脱旧轨迹踏成功路正断强调突变重性原
第四节 诊断领
前面节中讨规划诊断作思想面两节中家介绍诊断实际中运包括诊断领常方法工具
节首先讨诊断领诊断规划开始前进行程中点出现问题作出详细说明
诊断领包括：
l 诊断目确定
l 确定需什数
l 资料源
l 数分析结
l 诊断问题解决问题
l 反馈重性
诊断目界定
诊断规划程中完整工作阶段诊断目深入细致解企业面问题追求目识出引起影响问题素点找解决问题方法准备必信息
诊断样重目研究提出问题组织期达目标结果间关系时企业进行革新效解决问题潜力进行分析
开始诊断前首先应该头脑中建立清淅概念框架没样概念框架情况进行规模耗资调查企业说项险事情
组织中进行诊断会遇许重程度差性质问题：技术性显易见隐藏意义重微足道现实潜诊断程中会听许关键性意见问题什处理问题等等意见解情况说必少时诊断规划活动带风险受意见影响收集令感兴趣必情况会迷失方出现诸遗漏基事实忽视复杂问题某重方面注意力集中新机会忘记诊断初目等
企业问题通常通五方面特征确认：
（1） 质特性必须描述问题质特性（业绩差缺少力职员缺乏样利闲散资金想法改进售服务愿等等）必须确定进行标准什证明标准合理什说工作成绩差？什标准认差？问题种症状必须描述出
（2） 组织机构中位置实际怕处场什机构单位（科部子公司）处什样场（车间住宅商店办公室）观察问题？单位受者受影响？问题扩散？影响外部关系（例顾客供应商）？
（3） 问题权——理专业技术员工受总影响首先解决问题感兴趣？谁制造麻烦？
（4） 绝量相量采绝术语（损失工作时间金钱生产力中未充分利量潜利益）表示问题重？采相术语（问题总成交量作较）表示问题重？样影响出现问题单位问题？整组织说具样重性？问题解决组织实际会什？
（5） 时间观点问题时开始存？已观察次次常发生？出现频率？发展趋势什：问题已控制更加严重者减轻？问题变化趋势做出什预测？正预见问题？
外诊断确立目：
Ø 问题出现原
Ø 重联系
Ø 客户解决问题潜力
Ø 进步行动方
诊断时认仅仅量资料收集分解分析中包括许项务目关资料实误解
然没资料事实没诊断实际诊断包含容资料收集分析效诊断限选择资料始终集中项目目
诊断目研究确定失误责动员某问题采取行动种行动改进组织旧情况
确定需什数
诊断中数收集工作耗费时间成高诊断开始前必解收集数原求知欲强容易着条死胡走花费高成收集数数手头问题没什关系数收集程应直接指诊断规划活动目作出决策必须形成假设
基础需草拟份需数详细说明然开始收集
项目开始初需解企业营环境数收集工作开放型关注事实关注种观点接进步确定范围阶段产生修正假设（值注意作数工作成果样希修订假设）旦已出张假设简单列表数收集工作集中够验证选假设基础
l 数详细说明
收集量数时必须解：
Ø 需数？
Ø 数采什样形式——衡量数单位什？
Ø 里找数
开始诊断工作时详细准确说明需数尤显重否问题需数理解导致收集数产生应作
说明数收集程例子
假设家工厂调查问题延时成高会选出导致问题假设：
Ø 工做工作太
Ø 工工作够努力
Ø 工够熟练
Ø 工作缺乏计划
Ø 加班工资高
数详细说明关键分清假设关键问题混淆两者做问题倾假设关键问题区分开关键问题仅仅假设倒转：工做工作太假设关键问题工工作太？
果假设表达非常泛泛关键问题特调查结社否正确前必须关键问题予明确关键问题少取决某假设抽象程度面抽象程度断增加例子：
SPOT玩毛绒绒东西
SPOT条狗
狗种宠物
宠物种动物
SPOT特殊具体想法动物较泛泛抽象概念SPOT假设远远泛泛动物假设更容易验证
关键问题技巧减少假设抽象程度例质量问题出质量较差假设般说抽象难验证通关键问题更具体：
Ø 废品率高行业均水？
Ø 顾客质量问题退货？
Ø 质量标准太高？
旦关键问题表达出数详细说明准备份数闲暇说明确定素：
Ø 需什数
Ø 采取什形式
Ø 里数
前面举例子中数进行样详细说明：
数
形式
源
检验
目前加班工资
时工资变动基础
事部门
目前加班工资发放
级部门工作类分
事部门
相符合？
否取方行业批准
批准文件
事部门
较公司
竞争劳动力手
商业协会
事部门
公司加班工资支付
级部门工作类分
公司事部门
交流中心
数详细说明应验证：里需原始数许会希数源
l 妥协常必
数收集耗费时间耗费金钱常常确定充分数进行折衷原数难根收集例许想知道世界器件供应商时常价格客户资料中查制造商身愿提供样会收集信息许回折衷定性信息代定量数缺少关键数情况出观点意见
资料源
总说三种形式数会通三种形式表现出：
Ø 记录阅读者转录形式贮存种情况包括种文档（档案报告出版物）计算机文件胶卷缩微胶片磁带图画图片图表等
记录中情况通检索研究获
Ø 事件环境观察活动周围环境
种情况通观察知观察结果记录
Ø 记忆储存头脑中信息知识宝库包含种已充分证明情况验意见观念印象成见见闻
资料见文字数字图画形式储存头脑中然通面访发放
结构性问卷专题报告等方式
源中种部（定组织）外部（出版物统计报告关客户竞争手数局外士意见）
资料收集冗长程复杂情况中应遵循某逻辑例保证步骤（收集营销销售资料）步骤（收集生产资料）提供信息等等
l 需注意问题
许记录实际歪曲实际情况种情况十分普遍例障停转淘汰机器记录原材料没指定产品等工厂计划设计应该安排资料更新实际 少够做组织操作手册许保留着早已弃关程序详细说明果输入完整数相高水计算机系统提供误导资料果存疑虑前应现记录加核实
数分析结
数收集程积累事实必须加工处理够出结理想情况假设错结证明假设结全面研究出结系列证明假设
咨询专家做样结必须住考验象洋葱表皮层样揭开层会发现层第层样揭开第二层会发现第三层类推例说位国际型公司前首席执行官提出某项建议时会诊断建议中某部分问：什？然回答中某点问什？接着次回答中某点问：什？果三层面回答令满意会认整问题深思熟虑
三层思考方法应数分析中：
Ø 数——收集事实
Ø 发现——事实评价（通常赖未详细说明数套标准普通准）
Ø 结——根评价出诊断
Ø 建议——行动方案
例：
Ø 正雨（数）
Ø 天气坏（发现）（评价性雨农民说算坏事庄稼需雨水未指明数希天气晴朗）
Ø 野餐（结）
Ø 应该室吃午餐（建议）
数
提出问题够
中获什？
发现
结
建议
提出问题：什？
图说明相互间关系：
Ø 数产生发现
Ø 发现引导出结
Ø 解决方案选择结基础
通询问考虑验证题中出什？步引出步样通询问：什——什种观点？反验证逻辑性
然实际工作中定题区分数发现结程较混乱难纳出什数？什发现结？处理模棱两局面项技巧：
1 张新闻纸分成三栏分标数发现结
2 数发现结记时贴类似标签
3 粘合适标题面检查种分类否明确
检查时段话标题移标题种方法准标签贴栏贴
高兴发现标签正确分类应该分析提出列疑问：
1 数导出发现发现导出结逻辑合情理？特阶段否存解释？
2 否未证实够支持结重发现
3 发现少数基础？果数准确结果样？数准确达什程度回改变结？数准确性？样阶段联系证实
4 重测试回务目标：
5 解决方案否满意解决面问题？否实现带某种结果承诺？结否步行动提供基础？
诊断规划整程中应该牢记务目标容易会偏离初目标样采取行动合逻辑效然满足初求请记住整项目程中定期重新阅读初计划书
诊断问题解决问题
原诊断阶段务包括解决问题解决问题规划阶段务诊断会开始设计解决方案会出外结：问题目前法解决者预先设定目法达者值花费精力解决问题
需注意实践中诊断行动计划甚计划实施（咨询程三阶段）阶段间作出明确区分划出条界限困难恰诊断仅续务奠定基础常常够识找寻解决办法诊断程中仅仅注意力局限问题原心避免涉更广阔背景解决办法实际受调查员欢迎书中讲解方便诊断作单独流程进行讲解实践中应设法诊断规划流程机结合起便更效解决问题
诊断中反馈
原反馈应予期够关问题相关进步帮助更信息者行动
诊断中常应强调果反馈受限制（限选择少部分高级理员）期员工乐帮助现实专家成咨询道德问题：果够提供信息表明项务感兴趣权利知道关信息反馈理调查采访快应该收反馈
实际会存限制信息显然机密范围雇员中公布决定谁够阶段解诊断发现策略问题例原先拒绝提供信息果明白终享信息转变态度
提出诊断报告前举行次次反馈会议评调查成果益会帮助识分析中差距领导层做接受正式递交结准备
许理许参深项务产生成果感兴趣进度报告然会受欢迎应清楚告诉集中进行诊断规划工作诊断否已进步证实做选择者发现新问题新机会行动方
样会积极影响通逐渐全面分析诊断会公司变革增强认识更加明确指出需种变化果理诊断规划务中资料收集分析工作够组织中越越职员参加强掌握问题感觉结果诊断结束时开始时够更准备适应必变化
样带学效果组织职员仅感觉正发现企业全部实情提出改进建议获分享提出诊断方法信心企业解决问题潜力诊断程中加强果错机会开始请求参研究完成行动计划太迟
第五节 诊断常工具方法
节中集中介绍诊断常方法工具方法工具包括：
l 访谈
l 专题会议
l 观察
l 结构性问卷
l 牛皮纸法
l 七普遍万问题
l 鱼缸会议
l 三色笔法
l 鱼骨图法
方法诊断分析问题时常方法工具时途止普遍理工作方方面面
访谈
果样信息通直接简单方法获精明做法避免采间接耗费时间方法收集信息许事例中直接方法访问群众请教
企业中工作级员掌握着数量极关组织机构信息提出必行革新建议果请教会提供信息
访谈种常解问题方法
数数通访谈访谈计划应该够反映回答假设相联系关键问题许数类型收集数外应该牢记会谈应该目标：
l 访谈者建立良关系
l 提供信息
l 取某观点意见支持
l 解决问题
l 作出决策
请记住计划中数分析留时间数收集样充足例整理总结访谈记录数假设联系起访谈时需集中注意力累量短时间安排太访谈原：访谈分配时间应化面访问者面面交谈时间两倍数收集安排量逻辑性关键问题先问样避免收集必数
需注意问题组织中诊断揭露出企业者部门引耻处理宁愿公司部成员隐瞒种情况种关系调查员需更机智老练具种够发现问题改进机会洞察力诊断时种常见棘手情况种挑剔态度调查问题时例够调查员提出问题中推断出正寻找工作中差错加批评时肯定会造成抵触情绪
观察法
观察法种常直接获信息方法求诊断者通观察现象发现现象背存问题
里聚起说话交换种信息场？谁谁常性工作联系者非正式联系？谁谁相互躲避？联系产生什样交方式？
通观察常信息包括：
l 工厂仓库办公室布局
l 操作活动原材料员流动
l 工作方法工作节奏纪律
l 工作环境（噪音光线温度通风秩序整洁情况）
l 高级中级理员监督员专业员工态度行
l 间组组间关系
鉴数调查时会感开始观察前必须特注意轻松首先调查员应告诉调查象想干什决应没提醒情况开始工员工进行观察调查员应该说明调查目清楚非难某调查员唯目取关某项活动样进行信息观察象交换法允许机会指出影响该项活动者工作关系素鼓励提出改进建议样够取合作应观察情况象常样活动意常做差快慢果出现正常情况观察应停止情况恢复正常重新进行
观察务处理员问题间集体间关系时必须深入解客户职员态度行执行务时咨询师必深入解述方面调查员应观察倾爱成见够必时清楚容样影响关心问题够取合作种观察贯穿整咨询程始终观察初次见面获第印象时已开始情况接触中加核实相程度收集关态度行方面资料诊断规划程中回忆交换法提出改进措施副产品
需注意直接涉品质访问中场记录种印象容易分散调查员调查象注意力调查员应心里记录事时追记分类
做时咨询师应注意述情况：
Ø 验
Ø 信仰
Ø 信度
Ø 志
Ø 爱厌恶
Ø 特兴趣动机
Ø 访者尊敬鄙视
Ø 社交力
Ø 合作意愿
Ø 理方式（专制独裁互相磋商放流）
Ø 具创造性见解创新程度
Ø 接受新观念力
Ø 变革积极性
加考虑性格态度问题更机会解组织中影响种变化素
编制结构性问卷
系统运作机制造成问题根原时系统中果关系链条相互交错变量间相互影响互动系统运行显异常复杂难错综复杂关系中迅速抓住问题关键根源
全面解系统通常会采种做结构性问卷诊断方法谓结构性问卷通角度层面问题系统进行层层剖析称系统进行横切竖切终系统运作机制问题完全显现出
结构性问卷全面深入解系统运作机制种诊断方法份设计问卷甚解知系统
系统中问题
输出
运行机制
输出
结构性问卷诊断系统
结构性问卷通步骤设计：
1明确调查范围
法企业方面时展开调查结构性问卷设计第步首先需解问题范围作出清晰界定避免受必干扰够集中精力取良调查结果
果已明确调查范围然感问题繁难手果更级系统开始调查
感企业备足调查范围确定力资源系统调查果力资源系统表现出问题调查受干扰调查范围进步缩力资源系统招聘培训两子系统问题放步调查行调查
2系统进行横切竖切
假定调查系统知少切第刀系统分输入输出运做机制三块
系统存需进行正确输出系统输入运作机制红问题般会带输出问题通常输出开始问第问题例招聘系统输出什？公司引进优秀时输送需部门问题没表明系统输出什问题没关系继续问题输出进行分切三月中招聘少？（数量）招聘工作般需长时间完成（收招聘信息开始计算）？（时间）目前新进员中留少？够胜工作少？部门员需求少尚未满足？（质量）新聘员岗？（系统接口）然设计更问题问题准确全面暴露问题应求提出相关资料举出干例子问题进行佐证
注意点针输出暂时问招聘甄选类问题没彻底解输出前问题容易搪塞
解系统输出开始解系统输入发现输入中存问题样通输入信息数量质量时间源等方面进行解
步解系统运作机制解系统输出输入外延法延法（果系统运作机制已定解）利系统果关系链系统运作机制进行研究然设计问题时候忘举例说明
绘制流程图——牛皮纸法
研究系统运作机制外效方法牛皮纸法
完成项工作历流程者产品传整组织程系统真正运转起表现出里需改进流程存着两危险专家时真正事项工作设计流程二说明工作应样完成现实中情况——流程反映公司生产程手册容日常工作中混乱状态
克服问题方法利种称牛皮纸法技术天计算机化高技术世界里提出绘制业务流程牛皮纸土回怀疑目光法相信样种基简单方法够复杂业务局面起什作然旦完成第张草图回发现生活出现转折点牛皮纸法直称低技术高接触度方法——种允许员量参低技术方法
牛皮纸图形成步骤：
1 牛皮纸法研究程部分联系进行面谈便解流程中活动信息流关系网数量指标等般情况回A4纸画
2 面墙贴张牛皮纸通常约46米长12米高然时贴粘便条纸纸流程中文件牛皮纸画出流程草图
3 邀请开始时面谈评牛皮纸业务流程检查否正确表示描述开始改进业务流程中什方点初步认识意写种颜色粘便条纸突出表示出
4 现已准备邀请流程中工作者受流程影响着墙遍张牛皮纸68组行提出想改进建议意见粘便条纸添加时止已张牛皮纸通常已少50条意见
5 收集改进意见时张牛皮纸作建立新业务流程
起简单牛皮纸法流程中层次群体中参分析重新设计工作方式种效率高方法通常复杂程变实直观够种新角度流程必须改进什改善流程
说牛皮纸第次直观整流程职部门者理素形成界限前解流程中直接相关部分流程中环节聚集牛皮纸前帮助运作问题点解知道该样做生活更简单
七基普遍适问题——追根究底解问题根源
善问远超问问题已通常情况较容易倾谈活动（方法）较少谈目衡量成功尺度容易陷入作（WHAT）常常忽略什做究竟没成功
里家提供套基问题系统帮助迅速准确抓住问题根源
1 什？
问题问什会发生断追问什直掌握问题系统原（日品老师说事连问五次什已）
技术源日追求更深入问题系统原进更深入解答
问题层次`
相应改进层次
工厂滩油
机械漏油
螺丝坏
买回螺丝次品
价格低
采购员考核根正常价格差距决定
清理掉
换螺丝
买更螺丝
改变采购政策
问五次非铁问次什避免简单解决方法表面原进深入解系统成回造成螺丝漏油采购政策疑回造成问题果够解决问题根原许相关问题会迎刃解
2 目什？
某提出项新建议时问方案目什
成立团队研究产生高效益组织文化
太目什呢？
相关问题：需……知道什时间已成功？
3 完成需什呢？
描述算完成什时问题应该次重复问问完目协助方百愿转化行换成戴明博士话：什方法呢？
4 顾客会嗤鼻？
外部顾客会注意措施？会关心？措施影响外部顾客？知道？
5 前提什？
假设引进套新员工政策套政策员工理样？某说：订三年劳动合中衡量绩效标准样回答：信念样？劳动合衡量绩效标准背假设什？信念假设根什？
鱼缸会议
喜欢错误结身外素理中常见现象销售部门责怪制造部门：直达销售目标原品质法竞争制造部门责怪工程部门工程部门回头责怪销售部门：果干扰设计期发挥设计产品已业界领导者
传统职分工仅仅专注职务见行影响导电样延伸职务范围外行动影响回头伤害误认新问题外部引起象影子追着跑样似永远法甩掉
鱼缸会议部门清者部门行系统部门影响提供种方法部门诊断例相关部门集中起罗列诊断部门存问题诊断部门问题进行记录般讨会：诊断部门始终发言记录部门意见时候诊断部门鱼缸中供观赏金鱼种会议称鱼缸会议
诊断部门发言防止辩解中强化问题惯性防卫心理部门拘束谈出意见诊断部门充分解部门法清行部门造成影响
会议结束诊断部门通三色笔法鱼骨图法问题进行进步分析提出相应解决方案问题终改善
三色笔法——全面解问题原
三色笔法通常鱼缸会议鱼骨法起搜集问题进行进步处理分清问题次种方法问题进行处理程中会三种颜色笔种方法称三色笔法
三色笔法实施步骤：
1 种颜色笔问题罗列出（通会议）
2 种颜色笔问题进行分类
例：生产质量问题分析
原材料保善 ① 原材料
机器精度高
原材料品质稳定 ② 设备
操作员技术熟练
车间灰尘太 ③ 环境
设备老化障率高
劳动强度工易疲劳 ④ 员
3 第三种颜色笔画出鱼骨图标出关键性问题
4 关键性问题制订计划问题改善
鱼骨图
鱼骨图称分析图谓鱼骨图造成某项结果众原系统方式图解图表方式表达结果原关系图形象鱼骨称鱼骨图鱼骨图早期质量生产方面问题通三色笔法结合广泛分析理方面问题
鱼骨图理工程改善某阶段特树立问题初期图代理工程应甚广效果相种简单实理工具
例：某质量问题原分析：
原
问题
原`
原
根面原逐项分析找出关键素然采取策问题解决
鱼骨图编制程序
1 先确定分析问题左方画条线箭头准问题代表造成问题原
2 找出造成原 通三色笔法
3 找出造成原原 找出原
4 逐步滤圈出原
5 原进行分析
6 提出原拟定改善计划逐项拟定改善计划直取成果
问题产生均原原原非原症药解决问题
鱼骨图法提供种便捷工具尤建立问题意识初期续策需配合较验进行更具效果
需注意鱼骨图法止分析确定问题假设时鱼骨图三色笔法结合样处
第六节 开始规划流程
前面步骤企业中需解决问题问题根源已套系统解方法问题充分认识开始着手解决问题
准确认识问题终解决问题半想终解决问题必须套完整确定解决方案制订规划执行规划技术方法常方法：漏斗法头脑风暴法SPPDSCA甘特图法关键路径法等等里做详细介绍仅家说明规划中需注意两问题
首先企图次查出清问题者次制订出完美解决方案期次问题彻底解决种极端倾诊断规划说着致命威胁企业想次彻底解决问题诊断规划花费太时间实施方案迟迟难出台积极性造成严重伤害终计划
建议旦遇种情况妨先已资料开始实施程中进行断更新完善诊断规划行企业说种长期行重次做通诊断规划技术掌握通建立双循环学机制企业身具学完善机制种机制确保企业断克服困难保持发展活力根
企业传统规划机制中惯认计划改变必须严格计划执行企业中常听句话种思维方式考虑方案计划正确性时旦计划执行完毕误认问题已解决
持续双循环学程中通规划方案中设置关键控制点断检验计划否着预计目标前进果出现偏差回考虑否问题诊断够准确制订方案时问题预测假设否存错误推理程否严密通计划执行程中通计划断检验反思断加深问题认识断修正完善制订计划假设程终企业获学完善力
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第节 什规划
什规划？
规划达某目执行某项特定务操作计划进行详细设计完整规划活动包括决策环境决策条件评估制订决策根决策制订实施计划全部程份行效规划仅需包括进度时间计划包括实施规划完成重务谁完成做完成务需资源等
誉全球受赞赏英特尔公司总裁葛洛夫1994年秋天发现身患摄护腺癌葛洛夫告知身患癌症未情绪恐慌放弃判断应理性基础发觉病情实际情况应该采取治疗方法明确开始收集资料互联网寻找相关医学研究报告患者病历进行追踪：书店图书馆查阅相关著分析遍访领域中名医生进行方面检查咨询确定肿瘤状态未遗症葛洛夫收集资料分析成三种治疗方法直接割手术医生认效成功率高疗法遗症严重二放射线治疗资料显示疗效应该错似晚期患者较成功率高值加研究三冷冻治疗法证明效资料限遗症亚直接割手术风险太高显然应该针前两种行动做更深入研究
葛洛夫进步收集实证统计资料交叉较两者疗效度复发扩散性时深入解新技术——植入式放射治疗行冷静分析结果九九五年七月告诉医生决定时节核尔蒙高剂量放射性粒子植入外部放射性射治疗刻离首次告知异状时间已十月
通面事想告诉家葛洛夫位二十年甚未二十年宰英特尔影响全球科技发展企业杰出理者身生命受威胁时坚信企业实务运作理念信身体力行信守正套完整规划程序：
定义问题 找出问题关键 建立解决问题种方案 根实际资源状况作行性分析 评估方案利弊失 选择佳方案 立付诸实施
困难情况葛洛夫肯放弃规划方式思考问题核心坚信非足创造更效果
规划企业营中重作
规划活动贯穿企业营活动始终首先企业必须制定战略规划企业实现长期发展需处产业发展形势市场状况竞争者身营情况作出全面分析基础制订出公司长期短期战略规划企业进战略规划指导进步制订出市场成长部理员工成长等方面规划
时保障战略成功实施企业必须时刻关注目前战略否保障企业达预定目标断检验制订战略前提假设否正确否继续效外部环境否发生变化否产生新威胁机会企业营活动否偏离预定方真规划问题发现基础否企业针问题采反应式解决方案迷失问题海洋中终丧失前进动力机会
规划活动重仅企业重营活动提供详细实施计划目标达成提供措施保障时优秀规划会通建立执行计划阶段性目标帮助控制计划实施企业提供进行双循环学基础企业够计划实施程中通执行偏差分析进行学决策制订决策基础作出断完善修正
第二节 诊断规划中作
正前面谈规划企业中起着非常重作制订项行效规划非易事
规划难点底里呢？规划中常见问题什呢？开始问题进行讨前先企业中规划通常样进行
竞争手开始新轮降价销售额开始减少时会果断采取更激烈降价措施予反击听说供应部员回扣时会立辞退者送交司法机关时会定出相应制度防止类似情况次发生新产品开发计划没期完成时会开发部理提出严厉批评扣月奖金月电话费超支时会责成行政部门立事作出处理制订出月费计划
（活动规划没写纸者没前面谈样系统已）
久久员工心目中名魄力领导总问题发生第时间作出反应总留果断严厉印象
然绝数心目中理形象（少电视优秀理）
会问：样做难道？
然问题通果断处理会迅速解决
幸月正问题已彻底解决时候改头换面偷偷钻出
然面举简单例子单问题复发企业暂时会造成太危害企业中样问题计数正存断复发构成前进阻碍问题面前回深刻感受规划苍白力
什针问题制订方案起应作呢？
早满怀豪情满怀公司希刚变革理奇思妙想立付诸实施样会公司长足进步吸取前准备充分教训员工开会会求员工写感想心制订严格实施计划想法付出极热情年坐办公室里会发现员工然两年前惯进行工作公司然固节奏缓慢前行初雄心勃勃计划早已荡然存
实现象少见理程中许构想法付诸实施许见解常常法切入运做中政策许组织中规模尝试成果非常满意始终法全面成果继续推广
什起想法方法起应效果呢？
企业咨询程中常会遇样情况企业尝试做法时候问题力情况求助咨询公司
什会出现面提现象呢？企业规划程中什问题？
信息时代社会发展节奏加快企业天面量问题针问题解决问题传统思维方式理者问题表面决策迅速成果断魄力象征素理者乐采简捷针问题显易见解决方案愿深入解问题发生根原时传统科层次职分工局限理者眼光惯身职责角度出发问题面忽视面
排缺乏规划技术规划方案身完善实施带利影响更重原缺乏效思想手段方法解问题根源阻碍方案实施关键素方案做症药关键性素采取效措施正歌说：想找缺乏问题效认知方案计划成源水终难达预期效果
咨询公司企业制订方案时咨询公司方案必须建立企业全面诊断基础通常会认咨询公司诊断企业情况解实认识全面咨询公司诊断更重原通系统诊断思想诊断工具技术全新角度企业进行全面剖析彻底解问题产生根源提供决策需前提进制订出行效规划方案
拥世界互联网产业25股权日软银公司总裁孙正义够取天成程度取决初制订50年事业计划前进行量调查研究工作
孙正义1980年美国加州学柏克莱分校毕业回家乡——日九州
回日年时间里孙正义成立事务完全没收入没决定生实际处失业状态况时女刚出生更增添家庭生计安家中双亲更安感进入永远见出口隧道
孙正义未象数样匆忙开始创业首先必须决定值生投入事业什
挑选出适合生投入事业——成功发展事业孙正义列举出事业检查项目表容包括：
否够50年间集中全部心力投入事业？
想独特事业？
未十年否少日名列前茅事业？
等等……
拜访式样阅读许书籍资料孙正义节选出40项想事事业针4O项事业孙正义展开连串市场调查结果检查项目表判断适合投入生事业
针40项事业分编制出十年份预估损益衡表资产负债表资金周转表组织图时序制作出形态组织图
果项事业书面文件集中起然三四十公分高果资料叠起话起座10公尺山
项工作花孙正义年半时间
愿惰性偶然决定生方定充分理解前提决定未生道然旦拟定套事业计划会立刻付诸实行
雌伏年半知道展长准备期心中充满着安
回国超半年迈入年时候孙正义心安增加甚觉十分痛苦孙正义愿中途妥协轻易开始事业秉持强烈信念孙正义说：事业果彻底追求彻底研究话法尝成功果实旦决定开始事业必须花年时间全心全意投入否失败重新话会浪费更谓时间金钱考虑定拟定接受事业计划
段漫长煎熬孙正义总算隧道中头微露曙光电脑软件流通事业（批发业）里开始孙正义逐步踏成功路
通常决策规划程通面程实现：
预测 假设 决策 规划
通常情况会注意力集中决策规划两环节两环节会直接导致行动结果特企业中理层说长期处营环境中会认环境已非常熟悉时决策模型（见知识点）残缺诊断思想方法缺乏加诊断繁琐复杂理者更倾通验简单观察直觉环境问题作出判断愿意诊断开始决策规划程问题出里决策基础——预测假设没必检验决策规划建立错误基础进企业陷入失败重新循环中
决策模型
决策模型企业中决策需分析素进行总结进形成种规律性模型决策模型提供分析问题角度基入手点力资源规划分析招聘甄选培训绩效考核薪资等方面进行零售店销售额分析客流量入客量客单价（单客均购买金额）等方面进行分析
正孙正义例子中诊断会耗费定时间精力回直接导致行动结果决策规划提供正确前提减少行动风险避免必损失时间浪费
外诊断作建设组织智商角度诊断正企业进行反省程组织会通身诊断系统发现存问题运先进理思想问题进行解决程正企业断走智慧程病说果没诊断药难发挥作样企业说果没诊断先进理思想样难起应效果
第三节 咨询角度进行诊断
前节中谈制订出行效规划方案必须系统诊断开始诊断什呢？咨询公司诊断中定会出样结？
诊断诊断思想+诊断工具方法
辆性优良汽车果没位技术熟练司机终难发挥应性诊断思想诊断说正司机汽车果仅仅掌握诊断技术工具没正确诊断思想做指引调查众资料中法解读中蕴涵真正涵义甚会受错误引导指引
直70年代中期止施乐公司垄断普通纸复印机市场施乐公司出售复印机出租收入源复印机复印件出租机器获利润出售纸张色带样巨断增复印费高没现成代方法问题担忧外价格昂贵机器高障率便令满该公司高级理改进机器设计障率降进步增加财务成果机会允许直接购买复印机然建立支庞门维修队伍作单独利润中心修理客户坏机器客户部门服务需求快成公司利润增长贡献者外等维修工门期间机器公司纷纷购买额外复印机备样销售额利润进步增长财务指标包括销售额利润增长率投资回报率等显示公司战略十分成功
客户然闷闷乐怨气需供应商提供支出色维修队伍出障机器入市场日美国公司提供复印质量相更爱出障价格较低机器时受施乐公司满意忠诚客户欢迎施乐公司1955年1975年跻身美国成功公司列公司失败亏位狂热追求质量客户服务新总裁——种追求传达公司角落——该公司80年代中实现引注目转变
面事中施乐公司机器质量客户满非没认识施乐公司出发点放增加利润保持公司长远发展导致作出错误决策终险施乐公司推绝路
效诊断必须正确诊断思想做指引先进诊断思想实际先进理思想实践中进行运种体现企业带着全新思想新角度解
具体说咨询公司诊断思想包括：
l 否定思想
l 找出理想现实间差距思想
l 突变思想
否定思想
位咨询顾问学诊断时求记住第理念：客户永远错然流行说法：客户永远咨询行业中样应该样咨询行业中咨询专家扮演角色独立客户进行思考必须客户理中设定关假设目标限制条件提出质疑：样合适？咨询专家正次次质疑中发现企业存问题
误认否定思想咨询专家需企业中理者说观念样重甚更重
公司中理阶层通常公司中拥理念信念理念系成功验形成信息高度发达现代社会环境中形成信念基础：技术竞争市场供应商等等环节速度发生着潜移默化变化理者坚信理念成回应环境变化障碍难舍弃热切追求着遵循轨道率领公司步步走入死亡谷
相咨询专家说企业中理者更容易束缚理者更需否定眼光断审视深信疑信念
咨询顾问出身CA公司总裁王嘉廉正通天晚CA公司关闭次日重组重新开始循环程CA公司培养成互联网界巨头
样事发生英特尔身世纪八十年代英特尔赖起步发展存芯片业务受日质优价廉产品巨击次次会议争辩然没出效解决方案历年时间毫目标彷徨摸索九九五年年中天英特尔公司总裁葛洛夫助手心情沉重坐办公室里时葛洛夫问出英特尔历史著名问题：果董事会踢出换高执行官想回做？
助手毫犹豫说：会英特尔放弃存芯片生意进步会做？两假设进行着讨葛洛夫沉默良久说道：等样做什开始样做说完葛洛夫转身走出门开始英特尔历史重次转折
果否定观点黑什疑问话样请问句：果换位更优秀会做？开始变革吧
找出理想现实间差距
果月产品合格率95月96会认质量理问题？样果月销售额完成务90会销售理说：努力月争取进步理者通常惯样思维方式：应努力做前更
企业说理动通常源业绩改善期里出发理者通优化资源组织进行部分重组改进现操作流程针问题增加新控制点优化力资源结构等措施断提升业绩企业前进问题出里出发点会导致：
l 惯性急收集资料分析情况
l 努力寻找推荐错误问题解决办法（错误方行动更快）
针问题问题会导致时反应式解决方案会更远走更快会渐进中忘前进方时种改善起作会着企业发展逐渐减弱终企业陷入身存问题力境进失发展活力
通规划现象进行改变呢？
否定思想样改变问题分析问题思想突破困境根出路
咨询公司角度咨询目企业达够时满足生存发展适应性模型确定企业必须达指标力必须形成技术资源储备通企业理想状态现实分析找出差距进制订出规划差距进行消咨询公司解决问题前提首先确保问题正确确定问题前提真实（现）潜期（现）两种情况间存差异关心种差想改变正种差异确定咨询师想处理问题
目
标
前进原徘徊——传统绩效改善方式
然艰难惟瞄准目标发现差距
企业咨询公司出发点带终结果企业出发点错误业绩改善针企业然采取措施未根动摇决策假设未怀疑前进方已偏离定轨道者已忘记前进目标咨询公司出发点首先确定企业发展目标认企业达成目标前提必须具备应力非断改进
正突破思维书中杰拉尔德·尼德勒（Gerald Nadler）日省三(Shozo Hibino)谈：集中目成功解决问题十分重样够保证努力实施够获效方确定未会发生情况理想期情况极复杂诊断问题必少素采种方式描述分析问题工作集中目机会改进措施
果换角度针问题问题针理想状态现实间差异问题时会容易发现诸样问题：样做竞争手进步更快？达流水？顾客会喜欢？完成长远发展目标？等等会发现变革机会隐藏问题中
戴维 P 诺顿著综合记分卡——种革命性评估理系统中提战略目标角度问题少会企业带三方面改进机会
首先发现理中盲点
根评估理理思想果缺乏某方面程效评手段没相应数某项战略目标制订理程会显残缺甚根法实现
说目标销售额提升50实现目标需进步客户提供优质服务进步扩市场份额做两点需进步解客户满意程度服务速度误差率市场占率等指标果缺乏指标效评估手段表明企业理层目前理关键程序目前程序保证战略成功必少
数企业说少存着20理盲点理盲点清理仅企业搜集关信息时助更理关键部理程序
次现进行改良性计划作出评估
理层必须确定否通全面质量理等改进计划实现长远目标现改进计划解决消现程序中常出现问题（时交货生产程非增值时间长产品缺陷加工误差员工素质高等）果正采种渐进式改进方式应测定改进率确定方式否助实现雄心勃勃长远目标制订计划三年销售额增长100通测定目前销售额增长10需时间决定否继续采目前销售增长计划
变革制订全新理计划
通常理回发现持续改善关键程序做法足实现三五年长远目标意味着需制订布属全新方式完成程序理重新设计公司战略成功说关重程序仅仅改良原程序
实际仅仅解决现问题角度采诸改良程序诸加快生产周期提高生产力力量降低成等方面改进助企业生存帮助企业形成独特持续存竞争优势
带着颗突变心战略目标角度理变革眼光集中企业获竞争优势突破实现快速增长等问题彻底摆脱针问题渐进式思考方式进够准确握住问题根源
突变
什成功？摧毁——汤姆 彼斯
般讲毁坏重组企业规模改造容易公司适应力设计限超极限彻底毁坏重建改造更容易——凯文 凯利
果说否定思想找出理想现实间差距思想针发现确定问题突变思想针解决问题书中详细讨渐变突变问题节中讨突变思想诊断规划中具体运
咨询公司中常词整合意思破重想词中许够体会咨询公司企业工作方式
否定适应性模式思想够帮助准确握企业面真正问题果没突变思想产生创造性方法法突破企业运行巨惯性脱离突变思想变革终次回企业原运行轨道
企业提供咨询程中接触观点第反应：观点前未必错啊？正种两心智模式坚持懈希新思想旧模式相结合变革终难企业摆脱原模式巨惯型见样现象家企业销售模式学海尔生产理模仿日供应鉴美国企业模式企业文化某某企业鉴中形式变革仅没企业发展起促进作相反企业陷入种更深层混乱（正突变代渐变章中XJ公司模式）
什强调突变？突变企业说究竟什意义呢？里突变底什含义呢？
回顾然科学发展历程牛顿三定律新陆日心说等规律现象揭示相长段时间里相认类已发现然界规律甚断言然科学已走头爱斯坦波尔等出现通传统观念质疑提出相量子理等著名理成代科学奠基理代科学掀开全新页
九二年前美国出售汽车半福特公司出产福特公司汽车基运输工具通公司史隆首先观念提出质疑未市场风格休闲功购买汽车考虑素观念指引通首创元化产品系列年更新车型十年时间里通已时利润市场占率两方面领先六十年时间里业绩持续超福特
类社会发展数企业兴衰中原基础完善导致进步法导致变革真正变革源传统观念惯怀疑挑战突变思想断传统破基础通创新实现划时代变革没突变思想没创新动力法彻底破传统束缚
突变困难旧观念放弃难旧模式破然明白张白纸更容易写字道理果真忘记甚否定验重新开始绝非易事
九二七年首映爵士歌手宣布声电影时代电影声电影声音点质变许电影明星导演受深远影响中应时代变试图调适失败坚持旧做法面重环境变迁时采拒绝承认态度行合理化质疑想会讲话电影
直九三年卓林抗拒声电影趋势年接受采访时表示认声电影六月活卓林观众惊魅力艺术造诣便三十年代结束够拍出成功影片然卓林法样坚持九四零年独裁者里终意开口说话
声电影出现样造船设计标准化冷冻货运船出现轻易装卸货物货柜技术发展全球航运业十年时间里发生巨变化港口应形式变尝试性进行改变失败许港口坚决拒绝股潮流新科技终导致全球货运港重整
通面例子想说明便形式已明朗情况然愿放弃旧惯者希通调化解矛盾便象卓林着样艺术师例外想见企业诊断规划程中方案企业带仅形式程序变革更重思想观念行惯变革旧模式变革果放弃突变思想想企业实态理想间寻求种调企业摆脱旧轨迹踏成功路正断强调突变重性原
第四节 诊断领
前面节中讨规划诊断作思想面两节中家介绍诊断实际中运包括诊断领常方法工具
节首先讨诊断领诊断规划开始前进行程中点出现问题作出详细说明
诊断领包括：
l 诊断目确定
l 确定需什数
l 资料源
l 数分析结
l 诊断问题解决问题
l 反馈重性
诊断目界定
诊断规划程中完整工作阶段诊断目深入细致解企业面问题追求目识出引起影响问题素点找解决问题方法准备必信息
诊断样重目研究提出问题组织期达目标结果间关系时企业进行革新效解决问题潜力进行分析
开始诊断前首先应该头脑中建立清淅概念框架没样概念框架情况进行规模耗资调查企业说项险事情
组织中进行诊断会遇许重程度差性质问题：技术性显易见隐藏意义重微足道现实潜诊断程中会听许关键性意见问题什处理问题等等意见解情况说必少时诊断规划活动带风险受意见影响收集令感兴趣必情况会迷失方出现诸遗漏基事实忽视复杂问题某重方面注意力集中新机会忘记诊断初目等
企业问题通常通五方面特征确认：
（1） 质特性必须描述问题质特性（业绩差缺少力职员缺乏样利闲散资金想法改进售服务愿等等）必须确定进行标准什证明标准合理什说工作成绩差？什标准认差？问题种症状必须描述出
（2） 组织机构中位置实际怕处场什机构单位（科部子公司）处什样场（车间住宅商店办公室）观察问题？单位受者受影响？问题扩散？影响外部关系（例顾客供应商）？
（3） 问题权——理专业技术员工受总影响首先解决问题感兴趣？谁制造麻烦？
（4） 绝量相量采绝术语（损失工作时间金钱生产力中未充分利量潜利益）表示问题重？采相术语（问题总成交量作较）表示问题重？样影响出现问题单位问题？整组织说具样重性？问题解决组织实际会什？
（5） 时间观点问题时开始存？已观察次次常发生？出现频率？发展趋势什：问题已控制更加严重者减轻？问题变化趋势做出什预测？正预见问题？
外诊断确立目：
Ø 问题出现原
Ø 重联系
Ø 客户解决问题潜力
Ø 进步行动方
诊断时认仅仅量资料收集分解分析中包括许项务目关资料实误解
然没资料事实没诊断实际诊断包含容资料收集分析效诊断限选择资料始终集中项目目
诊断目研究确定失误责动员某问题采取行动种行动改进组织旧情况
确定需什数
诊断中数收集工作耗费时间成高诊断开始前必解收集数原求知欲强容易着条死胡走花费高成收集数数手头问题没什关系数收集程应直接指诊断规划活动目作出决策必须形成假设
基础需草拟份需数详细说明然开始收集
项目开始初需解企业营环境数收集工作开放型关注事实关注种观点接进步确定范围阶段产生修正假设（值注意作数工作成果样希修订假设）旦已出张假设简单列表数收集工作集中够验证选假设基础
l 数详细说明
收集量数时必须解：
Ø 需数？
Ø 数采什样形式——衡量数单位什？
Ø 里找数
开始诊断工作时详细准确说明需数尤显重否问题需数理解导致收集数产生应作
说明数收集程例子
假设家工厂调查问题延时成高会选出导致问题假设：
Ø 工做工作太
Ø 工工作够努力
Ø 工够熟练
Ø 工作缺乏计划
Ø 加班工资高
数详细说明关键分清假设关键问题混淆两者做问题倾假设关键问题区分开关键问题仅仅假设倒转：工做工作太假设关键问题工工作太？
果假设表达非常泛泛关键问题特调查结社否正确前必须关键问题予明确关键问题少取决某假设抽象程度面抽象程度断增加例子：
SPOT玩毛绒绒东西
SPOT条狗
狗种宠物
宠物种动物
SPOT特殊具体想法动物较泛泛抽象概念SPOT假设远远泛泛动物假设更容易验证
关键问题技巧减少假设抽象程度例质量问题出质量较差假设般说抽象难验证通关键问题更具体：
Ø 废品率高行业均水？
Ø 顾客质量问题退货？
Ø 质量标准太高？
旦关键问题表达出数详细说明准备份数闲暇说明确定素：
Ø 需什数
Ø 采取什形式
Ø 里数
前面举例子中数进行样详细说明：
数
形式
源
检验
目前加班工资
时工资变动基础
事部门
目前加班工资发放
级部门工作类分
事部门
相符合？
否取方行业批准
批准文件
事部门
较公司
竞争劳动力手
商业协会
事部门
公司加班工资支付
级部门工作类分
公司事部门
交流中心
数详细说明应验证：里需原始数许会希数源
l 妥协常必
数收集耗费时间耗费金钱常常确定充分数进行折衷原数难根收集例许想知道世界器件供应商时常价格客户资料中查制造商身愿提供样会收集信息许回折衷定性信息代定量数缺少关键数情况出观点意见
资料源
总说三种形式数会通三种形式表现出：
Ø 记录阅读者转录形式贮存种情况包括种文档（档案报告出版物）计算机文件胶卷缩微胶片磁带图画图片图表等
记录中情况通检索研究获
Ø 事件环境观察活动周围环境
种情况通观察知观察结果记录
Ø 记忆储存头脑中信息知识宝库包含种已充分证明情况验意见观念印象成见见闻
资料见文字数字图画形式储存头脑中然通面访发放
结构性问卷专题报告等方式
源中种部（定组织）外部（出版物统计报告关客户竞争手数局外士意见）
资料收集冗长程复杂情况中应遵循某逻辑例保证步骤（收集营销销售资料）步骤（收集生产资料）提供信息等等
l 需注意问题
许记录实际歪曲实际情况种情况十分普遍例障停转淘汰机器记录原材料没指定产品等工厂计划设计应该安排资料更新实际 少够做组织操作手册许保留着早已弃关程序详细说明果输入完整数相高水计算机系统提供误导资料果存疑虑前应现记录加核实
数分析结
数收集程积累事实必须加工处理够出结理想情况假设错结证明假设结全面研究出结系列证明假设
咨询专家做样结必须住考验象洋葱表皮层样揭开层会发现层第层样揭开第二层会发现第三层类推例说位国际型公司前首席执行官提出某项建议时会诊断建议中某部分问：什？然回答中某点问什？接着次回答中某点问：什？果三层面回答令满意会认整问题深思熟虑
三层思考方法应数分析中：
Ø 数——收集事实
Ø 发现——事实评价（通常赖未详细说明数套标准普通准）
Ø 结——根评价出诊断
Ø 建议——行动方案
例：
Ø 正雨（数）
Ø 天气坏（发现）（评价性雨农民说算坏事庄稼需雨水未指明数希天气晴朗）
Ø 野餐（结）
Ø 应该室吃午餐（建议）
数
提出问题够
中获什？
发现
结
建议
提出问题：什？
图说明相互间关系：
Ø 数产生发现
Ø 发现引导出结
Ø 解决方案选择结基础
通询问考虑验证题中出什？步引出步样通询问：什——什种观点？反验证逻辑性
然实际工作中定题区分数发现结程较混乱难纳出什数？什发现结？处理模棱两局面项技巧：
1 张新闻纸分成三栏分标数发现结
2 数发现结记时贴类似标签
3 粘合适标题面检查种分类否明确
检查时段话标题移标题种方法准标签贴栏贴
高兴发现标签正确分类应该分析提出列疑问：
1 数导出发现发现导出结逻辑合情理？特阶段否存解释？
2 否未证实够支持结重发现
3 发现少数基础？果数准确结果样？数准确达什程度回改变结？数准确性？样阶段联系证实
4 重测试回务目标：
5 解决方案否满意解决面问题？否实现带某种结果承诺？结否步行动提供基础？
诊断规划整程中应该牢记务目标容易会偏离初目标样采取行动合逻辑效然满足初求请记住整项目程中定期重新阅读初计划书
诊断问题解决问题
原诊断阶段务包括解决问题解决问题规划阶段务诊断会开始设计解决方案会出外结：问题目前法解决者预先设定目法达者值花费精力解决问题
需注意实践中诊断行动计划甚计划实施（咨询程三阶段）阶段间作出明确区分划出条界限困难恰诊断仅续务奠定基础常常够识找寻解决办法诊断程中仅仅注意力局限问题原心避免涉更广阔背景解决办法实际受调查员欢迎书中讲解方便诊断作单独流程进行讲解实践中应设法诊断规划流程机结合起便更效解决问题
诊断中反馈
原反馈应予期够关问题相关进步帮助更信息者行动
诊断中常应强调果反馈受限制（限选择少部分高级理员）期员工乐帮助现实专家成咨询道德问题：果够提供信息表明项务感兴趣权利知道关信息反馈理调查采访快应该收反馈
实际会存限制信息显然机密范围雇员中公布决定谁够阶段解诊断发现策略问题例原先拒绝提供信息果明白终享信息转变态度
提出诊断报告前举行次次反馈会议评调查成果益会帮助识分析中差距领导层做接受正式递交结准备
许理许参深项务产生成果感兴趣进度报告然会受欢迎应清楚告诉集中进行诊断规划工作诊断否已进步证实做选择者发现新问题新机会行动方
样会积极影响通逐渐全面分析诊断会公司变革增强认识更加明确指出需种变化果理诊断规划务中资料收集分析工作够组织中越越职员参加强掌握问题感觉结果诊断结束时开始时够更准备适应必变化
样带学效果组织职员仅感觉正发现企业全部实情提出改进建议获分享提出诊断方法信心企业解决问题潜力诊断程中加强果错机会开始请求参研究完成行动计划太迟
第五节 诊断常工具方法
节中集中介绍诊断常方法工具方法工具包括：
l 访谈
l 专题会议
l 观察
l 结构性问卷
l 牛皮纸法
l 七普遍万问题
l 鱼缸会议
l 三色笔法
l 鱼骨图法
方法诊断分析问题时常方法工具时途止普遍理工作方方面面
访谈
果样信息通直接简单方法获精明做法避免采间接耗费时间方法收集信息许事例中直接方法访问群众请教
企业中工作级员掌握着数量极关组织机构信息提出必行革新建议果请教会提供信息
访谈种常解问题方法
数数通访谈访谈计划应该够反映回答假设相联系关键问题许数类型收集数外应该牢记会谈应该目标：
l 访谈者建立良关系
l 提供信息
l 取某观点意见支持
l 解决问题
l 作出决策
请记住计划中数分析留时间数收集样充足例整理总结访谈记录数假设联系起访谈时需集中注意力累量短时间安排太访谈原：访谈分配时间应化面访问者面面交谈时间两倍数收集安排量逻辑性关键问题先问样避免收集必数
需注意问题组织中诊断揭露出企业者部门引耻处理宁愿公司部成员隐瞒种情况种关系调查员需更机智老练具种够发现问题改进机会洞察力诊断时种常见棘手情况种挑剔态度调查问题时例够调查员提出问题中推断出正寻找工作中差错加批评时肯定会造成抵触情绪
观察法
观察法种常直接获信息方法求诊断者通观察现象发现现象背存问题
里聚起说话交换种信息场？谁谁常性工作联系者非正式联系？谁谁相互躲避？联系产生什样交方式？
通观察常信息包括：
l 工厂仓库办公室布局
l 操作活动原材料员流动
l 工作方法工作节奏纪律
l 工作环境（噪音光线温度通风秩序整洁情况）
l 高级中级理员监督员专业员工态度行
l 间组组间关系
鉴数调查时会感开始观察前必须特注意轻松首先调查员应告诉调查象想干什决应没提醒情况开始工员工进行观察调查员应该说明调查目清楚非难某调查员唯目取关某项活动样进行信息观察象交换法允许机会指出影响该项活动者工作关系素鼓励提出改进建议样够取合作应观察情况象常样活动意常做差快慢果出现正常情况观察应停止情况恢复正常重新进行
观察务处理员问题间集体间关系时必须深入解客户职员态度行执行务时咨询师必深入解述方面调查员应观察倾爱成见够必时清楚容样影响关心问题够取合作种观察贯穿整咨询程始终观察初次见面获第印象时已开始情况接触中加核实相程度收集关态度行方面资料诊断规划程中回忆交换法提出改进措施副产品
需注意直接涉品质访问中场记录种印象容易分散调查员调查象注意力调查员应心里记录事时追记分类
做时咨询师应注意述情况：
Ø 验
Ø 信仰
Ø 信度
Ø 志
Ø 爱厌恶
Ø 特兴趣动机
Ø 访者尊敬鄙视
Ø 社交力
Ø 合作意愿
Ø 理方式（专制独裁互相磋商放流）
Ø 具创造性见解创新程度
Ø 接受新观念力
Ø 变革积极性
加考虑性格态度问题更机会解组织中影响种变化素
编制结构性问卷
系统运作机制造成问题根原时系统中果关系链条相互交错变量间相互影响互动系统运行显异常复杂难错综复杂关系中迅速抓住问题关键根源
全面解系统通常会采种做结构性问卷诊断方法谓结构性问卷通角度层面问题系统进行层层剖析称系统进行横切竖切终系统运作机制问题完全显现出
结构性问卷全面深入解系统运作机制种诊断方法份设计问卷甚解知系统
系统中问题
输出
运行机制
输出
结构性问卷诊断系统
结构性问卷通步骤设计：
1明确调查范围
法企业方面时展开调查结构性问卷设计第步首先需解问题范围作出清晰界定避免受必干扰够集中精力取良调查结果
果已明确调查范围然感问题繁难手果更级系统开始调查
感企业备足调查范围确定力资源系统调查果力资源系统表现出问题调查受干扰调查范围进步缩力资源系统招聘培训两子系统问题放步调查行调查
2系统进行横切竖切
假定调查系统知少切第刀系统分输入输出运做机制三块
系统存需进行正确输出系统输入运作机制红问题般会带输出问题通常输出开始问第问题例招聘系统输出什？公司引进优秀时输送需部门问题没表明系统输出什问题没关系继续问题输出进行分切三月中招聘少？（数量）招聘工作般需长时间完成（收招聘信息开始计算）？（时间）目前新进员中留少？够胜工作少？部门员需求少尚未满足？（质量）新聘员岗？（系统接口）然设计更问题问题准确全面暴露问题应求提出相关资料举出干例子问题进行佐证
注意点针输出暂时问招聘甄选类问题没彻底解输出前问题容易搪塞
解系统输出开始解系统输入发现输入中存问题样通输入信息数量质量时间源等方面进行解
步解系统运作机制解系统输出输入外延法延法（果系统运作机制已定解）利系统果关系链系统运作机制进行研究然设计问题时候忘举例说明
绘制流程图——牛皮纸法
研究系统运作机制外效方法牛皮纸法
完成项工作历流程者产品传整组织程系统真正运转起表现出里需改进流程存着两危险专家时真正事项工作设计流程二说明工作应样完成现实中情况——流程反映公司生产程手册容日常工作中混乱状态
克服问题方法利种称牛皮纸法技术天计算机化高技术世界里提出绘制业务流程牛皮纸土回怀疑目光法相信样种基简单方法够复杂业务局面起什作然旦完成第张草图回发现生活出现转折点牛皮纸法直称低技术高接触度方法——种允许员量参低技术方法
牛皮纸图形成步骤：
1 牛皮纸法研究程部分联系进行面谈便解流程中活动信息流关系网数量指标等般情况回A4纸画
2 面墙贴张牛皮纸通常约46米长12米高然时贴粘便条纸纸流程中文件牛皮纸画出流程草图
3 邀请开始时面谈评牛皮纸业务流程检查否正确表示描述开始改进业务流程中什方点初步认识意写种颜色粘便条纸突出表示出
4 现已准备邀请流程中工作者受流程影响着墙遍张牛皮纸68组行提出想改进建议意见粘便条纸添加时止已张牛皮纸通常已少50条意见
5 收集改进意见时张牛皮纸作建立新业务流程
起简单牛皮纸法流程中层次群体中参分析重新设计工作方式种效率高方法通常复杂程变实直观够种新角度流程必须改进什改善流程
说牛皮纸第次直观整流程职部门者理素形成界限前解流程中直接相关部分流程中环节聚集牛皮纸前帮助运作问题点解知道该样做生活更简单
七基普遍适问题——追根究底解问题根源
善问远超问问题已通常情况较容易倾谈活动（方法）较少谈目衡量成功尺度容易陷入作（WHAT）常常忽略什做究竟没成功
里家提供套基问题系统帮助迅速准确抓住问题根源
1 什？
问题问什会发生断追问什直掌握问题系统原（日品老师说事连问五次什已）
技术源日追求更深入问题系统原进更深入解答
问题层次`
相应改进层次
工厂滩油
机械漏油
螺丝坏
买回螺丝次品
价格低
采购员考核根正常价格差距决定
清理掉
换螺丝
买更螺丝
改变采购政策
问五次非铁问次什避免简单解决方法表面原进深入解系统成回造成螺丝漏油采购政策疑回造成问题果够解决问题根原许相关问题会迎刃解
2 目什？
某提出项新建议时问方案目什
成立团队研究产生高效益组织文化
太目什呢？
相关问题：需……知道什时间已成功？
3 完成需什呢？
描述算完成什时问题应该次重复问问完目协助方百愿转化行换成戴明博士话：什方法呢？
4 顾客会嗤鼻？
外部顾客会注意措施？会关心？措施影响外部顾客？知道？
5 前提什？
假设引进套新员工政策套政策员工理样？某说：订三年劳动合中衡量绩效标准样回答：信念样？劳动合衡量绩效标准背假设什？信念假设根什？
鱼缸会议
喜欢错误结身外素理中常见现象销售部门责怪制造部门：直达销售目标原品质法竞争制造部门责怪工程部门工程部门回头责怪销售部门：果干扰设计期发挥设计产品已业界领导者
传统职分工仅仅专注职务见行影响导电样延伸职务范围外行动影响回头伤害误认新问题外部引起象影子追着跑样似永远法甩掉
鱼缸会议部门清者部门行系统部门影响提供种方法部门诊断例相关部门集中起罗列诊断部门存问题诊断部门问题进行记录般讨会：诊断部门始终发言记录部门意见时候诊断部门鱼缸中供观赏金鱼种会议称鱼缸会议
诊断部门发言防止辩解中强化问题惯性防卫心理部门拘束谈出意见诊断部门充分解部门法清行部门造成影响
会议结束诊断部门通三色笔法鱼骨图法问题进行进步分析提出相应解决方案问题终改善
三色笔法——全面解问题原
三色笔法通常鱼缸会议鱼骨法起搜集问题进行进步处理分清问题次种方法问题进行处理程中会三种颜色笔种方法称三色笔法
三色笔法实施步骤：
1 种颜色笔问题罗列出（通会议）
2 种颜色笔问题进行分类
例：生产质量问题分析
原材料保善 ① 原材料
机器精度高
原材料品质稳定 ② 设备
操作员技术熟练
车间灰尘太 ③ 环境
设备老化障率高
劳动强度工易疲劳 ④ 员
3 第三种颜色笔画出鱼骨图标出关键性问题
4 关键性问题制订计划问题改善
鱼骨图
鱼骨图称分析图谓鱼骨图造成某项结果众原系统方式图解图表方式表达结果原关系图形象鱼骨称鱼骨图鱼骨图早期质量生产方面问题通三色笔法结合广泛分析理方面问题
鱼骨图理工程改善某阶段特树立问题初期图代理工程应甚广效果相种简单实理工具
例：某质量问题原分析：
原
问题
原`
原
根面原逐项分析找出关键素然采取策问题解决
鱼骨图编制程序
1 先确定分析问题左方画条线箭头准问题代表造成问题原
2 找出造成原 通三色笔法
3 找出造成原原 找出原
4 逐步滤圈出原
5 原进行分析
6 提出原拟定改善计划逐项拟定改善计划直取成果
问题产生均原原原非原症药解决问题
鱼骨图法提供种便捷工具尤建立问题意识初期续策需配合较验进行更具效果
需注意鱼骨图法止分析确定问题假设时鱼骨图三色笔法结合样处
第六节 开始规划流程
前面步骤企业中需解决问题问题根源已套系统解方法问题充分认识开始着手解决问题
准确认识问题终解决问题半想终解决问题必须套完整确定解决方案制订规划执行规划技术方法常方法：漏斗法头脑风暴法SPPDSCA甘特图法关键路径法等等里做详细介绍仅家说明规划中需注意两问题
首先企图次查出清问题者次制订出完美解决方案期次问题彻底解决种极端倾诊断规划说着致命威胁企业想次彻底解决问题诊断规划花费太时间实施方案迟迟难出台积极性造成严重伤害终计划
建议旦遇种情况妨先已资料开始实施程中进行断更新完善诊断规划行企业说种长期行重次做通诊断规划技术掌握通建立双循环学机制企业身具学完善机制种机制确保企业断克服困难保持发展活力根
企业传统规划机制中惯认计划改变必须严格计划执行企业中常听句话种思维方式考虑方案计划正确性时旦计划执行完毕误认问题已解决
持续双循环学程中通规划方案中设置关键控制点断检验计划否着预计目标前进果出现偏差回考虑否问题诊断够准确制订方案时问题预测假设否存错误推理程否严密通计划执行程中通计划断检验反思断加深问题认识断修正完善制订计划假设程终企业获学完善力
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