文件某公司绩效理指导手册旨某公司级理员力资源部门专业士提供绩效理系统指导整文件包括三部分
· 绩效理概览
· 绩效理操作指南
· 绩效理工具表格
目录
关理手册 i
目录 ii
绩效理体系概览 1
绩效理体系容 2
绩效理体系流程 5
绩效理体系操作指南 7
流程：绩效目标计划制定 8
流程二：业绩踪反馈辅导 18
流程三：绩效评估 24
流程四：绩效结果运 30
绩效理体系实施关键 32
绩效理体系工具表格 33
绩效理体系概览
绩效理体系容
绩效理理念
绩效理员工理发展基工具沟通促进某公司战略实施流程传统绩效理侧重员工业绩进行考核然采取奖励惩罚现代企业绩效理越越种历史评价转化具前瞻性发展导理机制员工通绩效理提高技企业通提高员工业绩实现整体目标
某公司绩效理体系点式理逐步完善良性循环设定目标提供正式非正式踪反馈进行评估循环流程绩效理系统包括四流程：制定绩效目标目标踪反馈正式绩效评估根评估结果决定奖励图示：
持续踪反馈
业绩目标实现情况
踪反馈指导
绩效计划制定
公司部门制定均衡计分卡
员工制定绩效计划
奖励回报
根绩效考评结果
进行奖励
正式绩效评估
通业绩评估衡量
业绩完成结果
二 绩效理目
· 确保员工目标部门公司目标相匹配促进某公司整体目标实现
· 公客观评价员工工作业绩员工获工作成感
· 奖励员工某公司作出贡献激励留住优秀员工
· 建立健全部监督机制促进理制度化
三 绩效理体系适范围
某公司绩效理体系考评全体员工包括：
· 拓展南海油脂高层理员
· 拓展南海油脂中层理员
· 拓展南海油脂部门专业员
· 拓展分公司员工
某公司绩效理体系适员工包括：
· 试期员工
四 绩效理周期
某公司绩效理循环财年周期员工12月旬进行年度评估次年度绩效计划绩效周期中销售类员工月进行业绩踪非销售类员工季度进行业绩踪
类
绩效理周期
业绩目标踪周期
销售类
1年
1月
非销售类
1年
1季度
五 绩效理中方职责
某公司绩效理力资源部导理业务部门理独完成理效绩效理必须方支持参协作强调方职责期方通力合作
六 绩效理中权限
某公司绩效理体系采层层分解两重理理方法：基原：
· 普通员工绩效目标制定考评直接负责部门理作第二考核参普通员工绩效理程
· 级员工绩效目标制定考评部门理直接负责总理事业部总监作第二考核参级员工绩效理程
· 部门理事业部总监绩效目标制定考评总理直接负责董事总理作第二考核参部门理绩效理程
· 总理绩效目标制定考评董事总理直接负责
· 分公司理绩效目标制定考评事业部总监直接负责总理作第二考核参部门理绩效理程
· 分公司员工绩效目标制定考评分公司理事业部业务线负责
绩效理体系流程
绩效理设定目标提供正式非正式踪反馈进行评估循环流程某公司绩效理体系具体图示：
公司制定年度营目标
部门制定年度业绩目标
员工制定年度业绩目标
业绩计划审批备案
11月初
11月底
12月底
12月底
业绩
计划
制定
回顾业绩目标实现结果
分析业绩目标偏差原
调整目标制定踪计划
评估结果备案
月度（销售）
季度 （非销售）
业绩
踪
反馈
回顾业绩目标实现结果
理员工谈话
评估员工业绩
评估结果报批
12月中
12月底
12月底
12月底
正式
业绩
评估
理提出建议
力资源部统筹分配
分配方案报批
1月初
1月
1月底
奖励
回报
绩效理体系流程应达定目实现相应成果流程操作程中相应工具帮助理者完成流程容 具体图示：
绩效理体系操作指南
流程：绩效目标计划制定
第部分：公司均衡计分卡制定
第二部分：部门均衡计分卡制定
第三部分：绩效目标制定
第部分：公司均衡计分卡制定
某公司确定公司目标目
部门设定目标前某公司员工传达某公司营目标重点策略某公司遵循价值观员工某公司营方理念认识目标方感员工工作更针性更清晰绩效理更具致性整年度中信息应种讲话辅助性沟通工具中反复强调
二某公司确定公司均衡计分卡流程
步骤 1
步骤 4
• 高层公司目标广泛识承诺
• 明确公司取成功衡量标准
• 提出公司资源预算分配计划
• 确定目标负责
• 明确具体执行行动计划
• 行动计划进行沟通
• 高层确定公司中长期战略目标包括行业扩张收缩规划市等
• 明确中长期战略目标实现衡量标准
• 高层行业发展趋势政策法规等市场等做进步分析
• 高层公司营现状做出明确判断
• 明确中长期战略目标实现具体规划
高层回顾明确
公司中长期战略目标
高层制定新财年目标
(均衡计分卡)
高层制定新财年
目标行动计划
步 骤
高层进行公司
外部营环境分析
董事会批准新财年目标
步骤 2
• 董事会批准公司均衡计分卡资源配置作出承诺
步骤 5
步骤 3
步骤1：高层回顾确定中长期战略目标
某公司高层新财年目标制定前应回顾公司中长期战略目标确定公司否战略性转型调整等方面变化阶段工作董事会进行充分沟通公司中长期战略目标必须衡量指导年度计划制定
步骤2：高层进行公司外部环境分析
步重点细致分析公司外部机遇挑战部理优劣势制定详细战略步骤作准备
高层通常利战略规划部门外部顾问公司完成行业深入分析财务市场生产等关键部门部营运力做充分分析
步骤3：高层制定新财年目标
根董事会求充分数分析基础高层确定财年目标制定相应预算提案步重点制定公司均衡计分卡明确公司年度工作重点提出具体衡量标准工作应该年十月中前完成
步骤4：董事会批准新财年目标
公司高层董事会做财年目标预算规划报告董事会讨调整批准目标资源配置作出承诺公司财年预算应十月底前基确定
步骤5：高层制定新财年目标行动计划
高层目标确定负责求负责开始讨行动方案步骤重点深入讨公司均衡计分卡操作性
三制定公司战略目标关键
战略目标企业定时间（35）年实现者系列关键目标战略目标源：段时间实现目标组织环境环境包括：1企业部环境2行业发展趋势3专业技术发展趋势公司制定战略目标前必须公司外部环境作充分分析
战略目标充分体现客户需求够充分支持公司宗旨实现应行业专业发展趋势体现出相领先性超前性公司高层通常进行必信息数收集前提采讨会方式回答列四类问题：
· 公司未三五年致力实现财务指标股东满意？您区分轻重缓急？
· 您期客戶心中树立样公司形象？客戶期公司方面增值吸引留住客戶？衡量客戶核心需求？
· 通样部运作流程 实现财务客戶目标？需方面作出调整？
· 实现目标公司需作学创新具备战略力员工素质？衡量否具备力？
企业均衡计分卡战略理工具包括具前瞻性关键绩效领域绩效营结果联系起营重点目然均衡计分卡帮助公司简洁明员工沟通工作重点企业关注方面
目标维度
相关解释
财务目标
指企业段时间实现营方面目标销售额利润投资回报率资产回报率等回答问题企业股东增值
客戶目标
指企业段时间市场客户方面目标市场份额市场渗透力客户满意度客户保留率质量交货周期等回答问题通市场客户方面工作确保满足财务目标
部流程
指企业段时间部流程改造方面目标改造销售流程激励机制客戶服务流程等回答问题企业部流程改造支持客户市场目标达成
学创新
(战略力)
指企业段时间部力建设方面目标包括科学技术员工力企业文化等方面回答问题确保技术员力等方面投入建设够支持公司部流程方面客户目标方面目标达成终支持财务目标达成
四公司均衡计分卡成功实施关键
四纬度进行分析基础高层确定企业均衡计分卡该均衡计分卡成董事会公司高决策层)监控理公司业绩晴雨表公司均衡计分卡否够成功实施取决关键点：
· 高层决策者参均衡计分卡制定
· 公司目标否充分分析讨制定否取决策层较高识
· 目标否明确负责辅相应激励奖惩机制
· 目标否合理资源配置
· 目标否明确实施行动方案
· 高层否会目标实现进行密切踪偏离作出时调整
第二部分：部门均衡计分卡制定
某公司确定部门目标目
公司均衡计分卡明确企业仅仅完成战略层面规划战略执行必须层级员公司均衡计分卡分解帮助部门明确战略实施支持点
• 全体员工解公司目标战略营重点衡量标准
步骤 2
二部门均衡计分卡制定流程
步 骤
步骤 4
• 分解级部门绩效指标
部门理分解
部门绩效指标
步骤 1
步骤 3
高层传达新财年目标
(均衡计分卡)
高层公司目标分解
部门讨跨部门影响
部门制定部门
均衡计分卡高层确认
• 高层部门负责进步沟通解释公司目标战略衡量标准明确预算部门期求
• 高层领导部门负责起讨目标相互影响
• 部门制定部门均衡计分卡
• 部门行动时间安排资源配置作出承诺
• 高层均衡计分卡作出确认
步骤1：高层传达新财年公司均衡计分卡
高层应该某公司员工充分沟通信息确保员工公司营目标重点认识
步骤2：高层制定级部门目标讨跨部门影响
高层部门理沟通解释某公司目标战略衡量标准讨实施某公司战略目标部门影响期确定财年预算部门开始考虑根某公司营发展制定部门目标行动计划部门均衡计分卡
高层部门理召开会议讨1)某公司目标营重点策略分解2)保证部门间相关目标负责时明确目标行动计划完成时间等步骤目明确某公司均衡计分卡横分解
步骤3：部门制定部门均衡计分卡高层确认
部门理起讨目标相互影响部门行动时间安排资源配置作出承诺步骤重点深入考虑部门均衡计分卡操作性高层部门均衡计分卡进行确认部门均衡计分应11月底12月初基确定
步骤4：部门分解部门绩效指标
部门根部门均衡计分卡分解部门绩效指标保证部门绩效指标实现够力支持
三制定部门均衡计分卡关键
公司层面业绩指标会部门承担明确部门合作程中分配职责关重公司均衡计分卡制定完成部门负责总理应该通联席会议形式充分讨指标跨部门影响进行公司均衡计分卡分解时应确定导部门目标实现承负角色部门然确定部门参协助目标实现头导情况部门导负责负责导部门负责目标承担较权重力资源部应参该会议保证公司均衡计分卡指标分解部门合理性
纬度
关键
领域
关键
指标
部门A
部门B
部门C
部门…N
财务
导
协助
协助
协助
客户
协助
导
协助
协助
部流程
协助
协助
导
协助
战略力
协助
导
协助
协助
确保公司均衡计分卡效分解重前提条件部门明确职责部门职责该部门公司价值链流程中角色决定部门通系列职责创造价值服务部外部客户力资源部应该部门起根公司价值链流程部门职责体系作时维护保证部门职责合理清晰
公司均衡计分卡中指标分解部门部门需进步分析关键部门业绩目标般说部门绩效指标源两部分：
· 企业均衡计分卡目标分解部门承担目标
· 根部门关键职责确定工作重点
四部门均衡计分卡成功实施关键
部门均衡计分卡公司均衡计分卡实现基础高层必须部门均衡计分卡实现情况密切关注（否关注具体措施）部门均衡计分卡否够成功实施取决关键点：
· 高层决策者参均衡计分卡制定
· 目标否部门负责充分参分析讨制定
· 公司目标部门分解否合理
· 高层部门负责间否目标达成识
· 高层否予合理资源配置
· 否相应激励奖惩机制
· 目标否明确实施行动方案
· 高层部门否会目标实现进行密切踪偏离作出时调整
第三部分：绩效指标制定
什绩效
考评者直接属年度绩效发展达成期十二月协议制定绩效计划绩效理循环开始考评者年年初考评者制定绩效目标确定年度目标考评者帮助考评者目标分解成月度（销售类）季度目标（非销售类）
绩效目标应该反映岗位职责重部分员工完成职责必须发展力求绩效目标应具定挑战性利考评者发展
二绩效计划包括容
某公司位员工应该关注两种目标：
· 业绩目标：反映岗位职责重部分某公司部门目标关键具影响力四八全年需努力工作目标业绩目标应具定挑战性利员工发展
· 发展目标：帮助员工实现绩效目标满足发展需求二目标包括需发展核心胜力技术胜力发展目标某公司核心力联系起某公司取长期营成功言关重
发展目标员工职技者某公司倡导某种核心胜力相关发展目标制定参考职位说明书职资格核心素质模型技术胜力模型
三制定绩效发展目标流程
部门理召开部门计划会
资源（财物）需求计划提出确认
步骤 3
• 部门负责部门员工沟通解释公司目标战略衡量标准明确部门目标部门员工期
部门业绩计划档
步骤 4
• 业绩目标计划交力资源部部门负责留存
步骤 2
• 直接属员工进行谈话年度业绩目标发展目标达成业绩发展目标方法进行辅导达成识
• 公司高层审核确认岗位部门提出实现目标工作计划需资源包括员（含力需求）资金设备设施等
步骤 1
直接属员工
制定员工目标
步骤1：召开部门计划会
部门理十二月初左右组织员工参加部门会议沟通部门年度工作目标重点帮助员工解年部门工作方部门理利机会属加强沟通解答属问题
员工部门理帮助员工解目标部门目标联系起会议中员工理解释遵循聪明(SMART)原（见文解释）制定目标理沟通重点：
· 解释实现某公司部门目标做贡献
· 沟通关键衡量指标(：财务指标客户满意度员工满意度市场份额等)
· 讨明确跨部门跨职交叉互相影响领域
· 外部客户关心问题
· 检查员工部门某公司目标理解程度
步骤2：部门理指导级属员工制定员工目标
十二月旬直接应该属员工完成谈话年度业绩目标发展目标达成业绩发展目标方法进行辅导达成识谈话直接应完成制定位员工48年度绩效目标12发展目标直接制定属员业绩计划时关注重点：
· 绩效目标部门某公司目标重点岗位职责致
· 发展目标支持绩效目标实现
· 绩效发展目标均符合聪明（SMART）原（见文解释）
· 绩效目标权重合理
员工绩效计划直接员工间实现目标承诺果双方目标出现严重分歧员工应尊重直接意见直接应确保安静方进行会议
步骤3：资源（财物）需求计划提出确认
岗位部门提出实现目标工作计划需资源包括员（含力需求）资金设备设施等公司理层需求进行审核确认实现资源优配置
步骤4：目标确定档
员工确认目标计划部门理批准批准目标计划力资源部直接级留存份
四制定绩效目标关键
1 符合聪明(SMART)原
绩效计划中制定目标必须聪明(SMART)说目标：
具体(Specific)
需完成具体务行动？实现目标观察结果？
衡量(Measurable)
知道否实现目标？实现程度？
实现(Achievable)
否需付出努力实现？否相应资源支持？
相关(Relevant)
否部门目标职责相关？
时限(TimeBased)
实现日期什？实施程中进展进行追踪？
· 具体性原：设定目标必须具体工作务活动集合目标完成结果应该事先具体预期样目标准确考评者传递理层明确期便考评者制定相应行动计划
· 衡量性原：设定目标必须衡量衡量成太高避免目标起衡量衡量成太高法收集相关数造成事实衡量然衡量完全量化目标通定性标准衡量
· 实现性原：考评者说目标实现程度具定挑战性考虑定实现性高低目标起激励改进绩效作
· 相关性原：员工说绩效目标必须公司部门绩效目标相联系必须岗位职责相匹配样目标组织需目标实现样目标助部门目标公司目标实现
· 时限性原：适应企业生存日常理需设定目标实现必须时限性设定检查点目标便考评者检查评估进度便年度目标根进度程度等求年中中分解
2 绩效目标权重
权重作体现目标公司团队整体业绩重性帮助员工确立工作重点公司采取均权重目标权重致原认绩效目标已反映工作重点员工应该重视
分配权重基原：
· 权重通常公司年度工作重点岗位工作职责发展重点决定
· 权重分配应该保持相均衡某目标权重应高低
· 通常讲目标权重应超30低5
· 果权重应考虑考核意义
· 果权重会导致工作重点失衡
· 业务部门权重适业务型指标（财务市场）倾斜
· 支持部门权重业务型指标例较低
3 绩效目标评分标准
绩效目标评分标准直接影响公司员工业绩目标求挑战性奖金获数额岗位员工评分标准难避免正常评估时量降低产生员工间公性理制定目标时定设计合理评分标准
制定评分标准需考虑基容：
· 目标值否高低
· 等级目标值间跃升度否高缓
· 目标值否设定限获奖金封顶线
· 目标值否设定限获奖金低标准线
制定评分标准基原：
· 设定100实现目标必须具挑战性员工实现
· 否设定限取决公司否鼓励员工更高目标努力制定理想目标(100实现目标)否已具备相难度工作性质公司劳动力成控制
· 相岗位力类似员工评分标准应相
· 销售类型岗位通常着设定限起点偏高保证公司基营业额
4 绩效目标数收集
数台设计绩效理体系中确保指标值时正确获重步骤促进公司制度化规范理关键环节
建立目标时候理员工应充分考虑数收集性收集渠道收集带成双方应提出建议数收集部门方式频率果数收集涉部门应充分相关部门沟通探讨操作性果数收集涉建立新渠道应相关负责领导探讨建立该渠道必性成果数源偏差必须考虑代数获方式者选择衡量指标
选择量化指标目更准确衡量工作完成情况鼓励某公司建立绩效目标时挖掘量化衡量方式量化指标合理衡量业绩唯途径建议贵公司员工理量化量化探索正确衡量指标关键
理员工提出数收集部门方式频率建议必须获职部门总理(指定负责)确证力资源部相关部门(财务部门IT部门)应数台予确证
五绩效目标制定检验清单
绩效计划制定否已完成容
否
q 否已找够反映岗位贡献量化指标？
q 果缺乏量化指标否找反映该岗位贡献质化指标？
q 级否指标相理解？
q 级否指标值达成识？
q 找量化指标否具数采集渠道？部门？
q 考核办法分计算方法否合理明确？
q 权重设定否反映重指标？该目标实现否公司部门目标实现帮助作？
q 目标值否具挑战性具行性？
q 否找克服困难障碍方法？
流程二：业绩踪反馈辅导
业绩踪
期中评估目
期中绩效评估员工绩效周期中单独进行种正式会谈旨定期探讨员工绩效目标实现进程探究绩效目标实现种途径确保年终实现目标针需改进处制定效行动计划确保员工计划效实现目标言关重实施新绩效理体系初期期中评估旨加强程控制评估分数奖金挂钩某公司奖金体系设计允许期中评估运作逐渐成熟情况期中评估结果月度季度年度奖金挂钩
期中评估求评估者评估者期业绩目标完成情况进行数统计分销售类职位月进行评估非销售类职位季度进行评估发展目标实施情况反映需较长时间评估者需期中评估者发展目标完成情况进行评估应该期中评估会谈时评估者发展目标实施情况进行讨时评估者发展提供反馈
二期中评估流程
步骤
容
步骤1
回顾年度绩效目标行动计划
步骤2
分析员工成绩目标偏差
步骤3
总结验分析偏差原寻求应方案
步骤4
制定踪计划
步骤1：回顾年度工作发展目标行动计划
业绩发展目标反馈指导基础绩效评估标准会谈前会谈开始阶段员工回顾年初制定目标行动方案
步骤2：分析员工成绩目标偏差
目标行动方案逐分析员工成绩予充分肯定认时寻求员工表现目标间偏差影响年度目标实现影响员工目标实现偏差员工展开双探讨
步骤3：总结验分析偏差原寻求应方案
该步骤回答两问题：什？？员工突出成双方应总结推广验然介绍团队成员提高绩效偏差双方开诚布公探讨原
步骤4：制定踪计划
应方案确定项目应该包括：谁？做什？时完成？然双方确定阶段性踪时间表时断提供反馈指导
三期中评估面谈
期中评估面谈理员工针年初制定绩效目标进展状况进行正式讨双方应讨实现目标程中遇困难实现目标交换意见讨中理解释目标进展情况影响部门目标实现
召开会议理属应该保存双方签字目标计划复印件时准备份业绩踪表会议应该安静房间进行避免扰
会议中属应该：
· 评审业绩目标完成情况
· 讨属发展目标进展情况
· 评审迄止辅导反馈取成果
· 确定提高属绩效否需采取额外行动提供额外资源
期中评估结果年终绩效评估信息源年终评估根全年绩效表现进行属业绩踪表中记录员工取成绩需提高领域
属员工需根期绩效完成情况制定期绩效改进计划绩效改进计划中应包括详细行动计划完成日期检查日期责等绩效改进计划期绩效工作计划结合时制订
果外部营环境发生变化某公司营方发生变化应适调整员工绩效目标调整目标必须仔细分析级理批准应频繁发生
四年中评估检验单
期中评估检验单
否
否员工进行会谈？
否充分认员工成？
否验总结推广？
否发现偏离目标现象？
果偏离目标现象否制定切实行行动方案？
行动方案否踪措施？
反馈指导
反馈辅导定义
绩效理系统关键特征提供持续反馈必辅导反馈辅导种着眼未提高绩效进行双讨贯穿绩效理全程中
· 反馈：帮助员工解行某公司业绩产生影响反馈应时进行应关注行理应做客观诚实力求事件紧密相关应员工态度进行攻击反馈应围绕员工力改变事情进行探讨
· 辅导：基反馈基础种双式关绩效讨员工充分解实践全新做事方式着重培养力提高总体绩效水辅导帮助员工获工作实践新技新知识
反馈辅导围绕年初制定目标展开双沟通程非理员工间单操作果员工表现出色取重进展应时予肯定样工作中出现问题应时进行讨困难出现应马处理样避免问题升级成问题种方式参员处：员工提高发展机会理发展员工实现部门目标程某公司实现营目标保证
辅导般发生两种情况：员工出现绩效问题需双方探讨改进时二员工承担项新务活动时辅导般采正式会谈方式
二反馈辅导目
· 帮助员工实现目标提高核心力
· 员工提高发展提供支持辅导
· 时发现员工绩效问题制定纠正性行动计划
· 针具体成绩予积极反馈意见
· 防止年底评估时出现惊讶感觉
三类型反馈
常见反馈四种类型：积极反馈消极反馈建设型反馈反馈：
· 积极反馈：种表扬表示员工已正做方面认表扬关键鼓励员工维持表现
· 消极反馈：非建设性指出员工已出现问题
· 建设型反馈：旨员工意识行做事方式需改变种反馈关键鼓励员工停止原做事方式尝试新方法
· 反馈：员工行工作结果没意见
某公司理员应常员工提供积极反馈建设型型反馈积极反馈通员工已正做方面认强化期行树立积极榜样样改进型反馈建设方式提供信息评估接受者更容易采纳建议改进工作消极反馈会接受者产生苦恼迷惑受挫甚气愤情绪积极性改进工作
积极反馈改进型反馈时效性反馈效性十分重时积极反馈会员工体会认成感时改进型反馈员工时校正行方式少走弯路中学提高
四反馈指导流程
步骤
容
具体解释
步骤1
描述行
针某种具体行提供反馈体现事原
步骤2
引实例
引具体行结果事例事例助员工理解时增加说服力减少抵御性行
步骤3
阐明结果
阐明该行造成结果幫助員工理解行团队公司产生影响
步骤4
表面期
说明未期行
步骤1：描述行
针某种具体行提供反馈体现事原
步骤2：引事例
引具体行结果事例事例助员工理解时增加说服力减少抵御性行
步骤3：阐明结果
阐明该行造成结果帮助员工理解行团队公司产生影响
步骤4：表明期
说明未期行
五反馈指导关键
理应该注意点：
· 营造积极辅助型氛围进行富建设性交流
· 时确认员工取成绩
· 帮助员工明确需改进处
· 绩效问题达成识
· 探讨行动计划确定续行动
· 记录观察结果相关意见
· 提供必帮助
员工应该注意点：
· 动寻求反馈意见
· 开诚布公接受反馈意见
· 理绩效问题行动计划达成识
· 针需额外支持理提供反馈
六反馈指导检验清单
予反馈者应确保
否
q 描述反馈特指行方式
q 引事例佐证表彰校正行
q 说明该行方式正(负)影响
q 明确表明期
q 员工相信真诚想帮助
q 积极倾听员工意见
q 解决问题前问题达成识
q 征询员工解决问题法建议
q 建议行动方案
q 员工起制订行动计划 (谁什时候干什)
q 提供适帮助支持
q 设定踪计划
流程三：绩效评估
绩效评估定义
绩效评估员工业绩实现情况正式评价般分数类似方式进行定量定性衡量绩效评估绩效循环中受员工关注环节公公正业绩评估绩效理成功关键
步 骤
结 果
二绩效评估流程
收集数回顾期中评估记录相关信息
业绩评估档
步骤 1
步骤 2
步骤 3
员工进行
评估话
步骤 4
员工完成评估
• 理根数收集方案相关部门收集考核数信息进行统计
• 回顾年中评估记录信息
• 员工业绩做出初评
• 员工进行绩效评估话员工完成情况达成识
• 根话业绩评估做出必调整
• 员工分歧部门理力资源部应进
• 力资源部部门业绩评估结果审阅做出必修正
• 力资源部档员业绩评估话结果
•
• 员工年工作成果进行评定
三绩效评估关键
1 绩效分统计
绩效考核终会落实计算分根绩效目标建立时确定数收集方式数应规定时间生成力资源部评估流程开始时协调相关部门帮助部门理获统计数理员应统计结果进行审核确保数准确性
2 绩效目标评分方式
某公司绩效目标评分方式采10分制业绩指标发展指标分010分根指标权重出该员工终绩效分
十分制具体参考标准：
分数
定义
1
方面表现均低工作求适应岗位工作
严重缺乏专业工作技
2
3
4
5
6
工作表现需改善
部分达先前约定目标
缺乏岗位需部分专业工作技
需安排周密指示引导
7
表现达工作求
基具备某岗位应专业工作技
时常需指示引导
8
某方面表现常超工作求
显示出某岗位完全验员工理应专业工作技某特定方面力较突出
需指示引导
9
方面表现均远超工作求
显示出强专业水准工作技
偶需指示引导
时常够预期变更做出适响应
10
3 绩效分计算
某公司员工获少奖金三素决定：
· 公司奖金总额
· 部门绩效奖金总额（根部门绩效公司奖金总额确定）
· 绩效完成情况
操作方法：首先公司奖金总额部门绩效分部门然根部门员工绩效部门奖金总额分员工具体分配公式：
i1
n
部门目标浮动工资总额 *部门业绩系数
Σ
浮动工资总额
部门目标浮动工资总额*部门业绩系数
X
i1
n
目标浮动工资总额 *业绩系数
Σ
部门浮动工资总额
目标浮动工资总额*业绩系数
X
部门实际浮动工资总额
实际浮动工资总额
中评估绩效目标完成情况计算绩效分程中理者必须根预定目标目标值评定业绩目标相独立目标完成情况会影响目标评估结果例：
目标
权重
分计算公式
目标值
实际值
分
业绩目标
30
业绩目标二
20
业绩目标三
25
发展目标
15
发展目标二
10
合计
100
业绩系数∑（项目标分*项目标权重）项目标总分
中业绩目标发展目标分系数分决定业绩奖金发展奖金数额
业绩奖金 目标业绩奖金额 * 业绩目标分系数
发展奖金 目标发展奖金额 * 发展目标分系数
种计算奖金方法员工益处：
· 员工解目标奖金数额
· 业绩评估结果直接奖金数额挂钩
种计算奖金方法公司益处：
· 奖金总数会超分配奖金总额
· 通员工奖金公司奖金总额部门绩效奖金挂钩促进员工团队合作精神
2 理属应该准备年终评估
年末绩效评估十二月进行阶段中员工直接进行会谈判断员工否已实现员工预期目标进行评估前理员工应该时间进行会议准备理员工起员工业绩完成情况发展目标完成情况进行评估确定员工年提高发展方面
理进行准备工作
评估阶段评估者必须搜集相关信息(：客户反馈事反馈等)保证全面客观衡量评估者年绩效评估者应回顾整绩效循环中进行反馈辅导期中踪记录绩效改进计划结果年终绩效评估评估整年绩效情况仅月绩效周期绩效情况
属进行准备工作
员工应该根目标衡量全年取成绩时员工应该回顾整绩效循环中反馈辅导期中评审记录解全年绩效结果否满足年初理设定目标员工作准备工作定正式书面
建议某公司实施绩效理初期员工进行书面评估会更效员工准备年终评估果员工理间意见员工应该准备提供证(取成绩期中评审辅导反馈记录等)进行说明
3 进行评估面谈
员工理召开会议评估员工目标实现情况果年初合理制定目标理属整绩效循环中断进行反馈辅导年中评估讨应该前面讨回顾总结双方结果应该意外感觉
准备绩效评估话
· 员工确定会谈时间点选择处受干扰方
· 进行会谈前请员工填写绩效规划评估表进行评估
· 审阅绩效规划评估表中员工目标员工实现目标情况总结
· 里收集反馈意见
· 绩效评估表提出评语
· 员工准备份评估复印件
· 力资源部探讨绩效员工进行会谈
· 准备关员工优势需改进方面建议
进行绩效评估话
· 问候员工放松
· 通您练收集反馈倾听等技巧鼓励员工参话
· 总结员工总体绩效
· 仔细讨绩效规划评估表部分
· 令满意绩效评估员工表示时候讨绩效提供反馈意见指导
· 询问员工评估总体反应
· 讨评分薪酬需提外进行程序
结束绩效评估话
· 总结员工需改进方
· 强调员工优势
· 开始年规划探讨职位规划中接应采取步骤
· 假员工意评估结果请完成评估签名时请员工评估表签名
· 假员工意评估结果请员工评估表签名确认已知悉评估结果已进行沟通时评估表中注明意见力资源部类意见进行踪处理确定调解分歧方案
4 属写评估总结
理属年度绩效完成结果进行总结时应该原：
完成情况进行具体描述
避免普遍化
q 描述听行动说明行动工作某公司营产生影响
q 客观事实具体实例
q 针性描述性
q 果量化结果
q 侧重行动绩效
q 证明
q 早出结
q 模糊范围广
q 泛泛带假设性¾常准确准确描述深层目
q 定性描述
q 结明确
q 常带定目性
q 加入观色彩
关员工成绩理应回答：
· 员工实现绩效期方面取成绩？
· 员工取成绩(举例说明采取行动)？
· 员工行动工作某公司营产生影响？
关员工需进步发展改进方面理应回答：
· 员工否需想提高技？
· 提高技员工言处？
5 关末位淘汰
培养绩效导文化促进企业部员流动提升整体企业绩效翰威特建议某公司采末位淘汰制度某公司根业绩评估实际结果连续实现目标员工例进行淘汰
七绩效评估检验单
评估者应确保
否
否员工进行会谈？
会谈中否进行效双沟通？否倾听员工观点？
否充分认员工成？
否发现影响绩效种素？
否讨出解决绩效问题初步方案？
否员工行力作出评估确定年度发展方领域？
否作出评分？
通绩效面谈员工否提高作工作动力？
流程四：绩效结果运
绩效理重点企业绩效评估结果运中包括员工根业绩表现获奖金晋升培训等等奖励力资源理方方面面相互紧密联系力资源理系统紧密整合起形成种合力系统间互相配合形成良性循环现简说明绩效理系统力资源理系统间关系
薪酬回报
薪酬回报员工关心容敏感环节需理员力资源部门公谨慎握薪酬奖励核心容回报员工某公司作出贡献终目通奖励更效员工沟通什样行某公司鼓励员工某公司部门团队业绩更关注员工年度目标制定奠定基础成功绩效理应薪酬奖励机结合起：绩效理成公进行薪酬奖励公薪酬奖励员工更认绩效理体系绩效理体系否成功建立起重素便否高绩效员工低绩效员工回报拉开差距
步骤：
· 评估员工业绩确定终分数
· 根员工分数某公司年奖金总额部门绩效奖金总额决定奖金
· 根员工分数某公司劳动成预算决定奖励性调薪幅度范围
· 汇总奖金调薪方案计算总成
· 理层员工进行谈话理应员工解释奖金分配否调薪原
*关奖金具体政策具体计算办法需参考薪酬体系方案
培训体系
绩效理系统特点注重发展未绩效提高绩效发展结合培训系统支持踪重
步骤：
· 分析年度员工绩效发展计划分析发展需求需支持专业进行分析总结技术方面培训需求
· 汇总培训需求根培训预算制定某公司年度培训计划
· 理员工业绩评估程中理应该分析目标未实现原员工技造成力资源部汇总纳总结某公司范围培训需求培训需求纳入年度期培训计划中
· 协助部门制定实施培训计划
职业生涯设计
绩效考核结果应该成员工职业生涯设计重参考连续高绩效表现员工某职位具潜种体现持续低绩效员工某种力欠缺反映分析绩效结果时理者必须考虑员工职业设计员工坦诚进行职业生涯讨
步骤：
· 绩效结果进行分析判断员工力水某方面潜
· 解员工职业生涯期帮助员工判断该职业生涯否合理行分析员工实现该目标应该发展技
· 新绩效计划中制定力提升目标
· 耐心绩效结果理想员工分析原明确员工否应该目前职业道路发展否需培训调整职业发展规划
员配置
绩效考核结果够效帮助理层力资源部解高绩效高潜质员工岗位员工位置力否匹配力资源部应力配置情况进行分析帮助理层作时调整
步骤：
· 总结高绩效员工分配职位
· 总结关键职位否高绩效员工低绩效员工
· 分析前员配置否合理否支持某公司年度目标实现
· 员配置作出新规划决定否需轮岗调整职位淘汰
组织发展
绩效考核结果组织发展提供重信息理力资源部门应充分分析否影响绩效更深层次原
步骤：
· 果员工低绩效力动力资源等素导致理应相关部门进步探讨否组织架构职位设计合理导致绩效理想
· 考虑角度职位设置部门设置汇报层级理跨度等等
· 理应力资源部相关部门探讨解决方案属某公司范围建议方案某公司理会议讨协调解决
绩效理系统实施关键
高层理者支持参
绩效理根目简单员工努力完成职工作实现：
· 公司目标统性：员工目标直接间接支持公司目标实现
· 员工公司影响力：员工够解通什目标实现产生某公司影响
高层应该充分重视目标制定业绩理影响积极参绩效理全程高层重角色尤体现方面：
· 充分部门员工传达某公司业绩目标实现情况
· 协助部门制定目标关注加强团队合作性
· 踪目标实现情况时部门理提出反馈
· 公公正奖励业绩
理团队素质
绩效理通严谨科学推算出预期业绩结果程绩效理带相观性绩效理成功求理者具
· 娴熟沟通力
· 成熟判断力
· 严谨计划组织力
· 力执行力
· 培养发展员工意识
· 公司制度熟悉
绩效理体系否够效实施程度取决某公司理团队素质力绩效理体系定程度理团队水检验
绩效理体系工具表格
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文件某公司绩效理指导手册旨某公司级理员力资源部门专业士提供绩效理系统指导整文件包括三部分
· 绩效理概览
· 绩效理操作指南
· 绩效理工具表格
目录
关理手册 i
目录 ii
绩效理体系概览 1
绩效理体系容 2
绩效理体系流程 5
绩效理体系操作指南 7
流程：绩效目标计划制定 8
流程二：业绩踪反馈辅导 18
流程三：绩效评估 24
流程四：绩效结果运 30
绩效理体系实施关键 32
绩效理体系工具表格 33
绩效理体系概览
绩效理体系容
绩效理理念
绩效理员工理发展基工具沟通促进某公司战略实施流程传统绩效理侧重员工业绩进行考核然采取奖励惩罚现代企业绩效理越越种历史评价转化具前瞻性发展导理机制员工通绩效理提高技企业通提高员工业绩实现整体目标
某公司绩效理体系点式理逐步完善良性循环设定目标提供正式非正式踪反馈进行评估循环流程绩效理系统包括四流程：制定绩效目标目标踪反馈正式绩效评估根评估结果决定奖励图示：
持续踪反馈
业绩目标实现情况
踪反馈指导
绩效计划制定
公司部门制定均衡计分卡
员工制定绩效计划
奖励回报
根绩效考评结果
进行奖励
正式绩效评估
通业绩评估衡量
业绩完成结果
二 绩效理目
· 确保员工目标部门公司目标相匹配促进某公司整体目标实现
· 公客观评价员工工作业绩员工获工作成感
· 奖励员工某公司作出贡献激励留住优秀员工
· 建立健全部监督机制促进理制度化
三 绩效理体系适范围
某公司绩效理体系考评全体员工包括：
· 拓展南海油脂高层理员
· 拓展南海油脂中层理员
· 拓展南海油脂部门专业员
· 拓展分公司员工
某公司绩效理体系适员工包括：
· 试期员工
四 绩效理周期
某公司绩效理循环财年周期员工12月旬进行年度评估次年度绩效计划绩效周期中销售类员工月进行业绩踪非销售类员工季度进行业绩踪
类
绩效理周期
业绩目标踪周期
销售类
1年
1月
非销售类
1年
1季度
五 绩效理中方职责
某公司绩效理力资源部导理业务部门理独完成理效绩效理必须方支持参协作强调方职责期方通力合作
六 绩效理中权限
某公司绩效理体系采层层分解两重理理方法：基原：
· 普通员工绩效目标制定考评直接负责部门理作第二考核参普通员工绩效理程
· 级员工绩效目标制定考评部门理直接负责总理事业部总监作第二考核参级员工绩效理程
· 部门理事业部总监绩效目标制定考评总理直接负责董事总理作第二考核参部门理绩效理程
· 总理绩效目标制定考评董事总理直接负责
· 分公司理绩效目标制定考评事业部总监直接负责总理作第二考核参部门理绩效理程
· 分公司员工绩效目标制定考评分公司理事业部业务线负责
绩效理体系流程
绩效理设定目标提供正式非正式踪反馈进行评估循环流程某公司绩效理体系具体图示：
公司制定年度营目标
部门制定年度业绩目标
员工制定年度业绩目标
业绩计划审批备案
11月初
11月底
12月底
12月底
业绩
计划
制定
回顾业绩目标实现结果
分析业绩目标偏差原
调整目标制定踪计划
评估结果备案
月度（销售）
季度 （非销售）
业绩
踪
反馈
回顾业绩目标实现结果
理员工谈话
评估员工业绩
评估结果报批
12月中
12月底
12月底
12月底
正式
业绩
评估
理提出建议
力资源部统筹分配
分配方案报批
1月初
1月
1月底
奖励
回报
绩效理体系流程应达定目实现相应成果流程操作程中相应工具帮助理者完成流程容 具体图示：
绩效理体系操作指南
流程：绩效目标计划制定
第部分：公司均衡计分卡制定
第二部分：部门均衡计分卡制定
第三部分：绩效目标制定
第部分：公司均衡计分卡制定
某公司确定公司目标目
部门设定目标前某公司员工传达某公司营目标重点策略某公司遵循价值观员工某公司营方理念认识目标方感员工工作更针性更清晰绩效理更具致性整年度中信息应种讲话辅助性沟通工具中反复强调
二某公司确定公司均衡计分卡流程
步骤 1
步骤 4
• 高层公司目标广泛识承诺
• 明确公司取成功衡量标准
• 提出公司资源预算分配计划
• 确定目标负责
• 明确具体执行行动计划
• 行动计划进行沟通
• 高层确定公司中长期战略目标包括行业扩张收缩规划市等
• 明确中长期战略目标实现衡量标准
• 高层行业发展趋势政策法规等市场等做进步分析
• 高层公司营现状做出明确判断
• 明确中长期战略目标实现具体规划
高层回顾明确
公司中长期战略目标
高层制定新财年目标
(均衡计分卡)
高层制定新财年
目标行动计划
步 骤
高层进行公司
外部营环境分析
董事会批准新财年目标
步骤 2
• 董事会批准公司均衡计分卡资源配置作出承诺
步骤 5
步骤 3
步骤1：高层回顾确定中长期战略目标
某公司高层新财年目标制定前应回顾公司中长期战略目标确定公司否战略性转型调整等方面变化阶段工作董事会进行充分沟通公司中长期战略目标必须衡量指导年度计划制定
步骤2：高层进行公司外部环境分析
步重点细致分析公司外部机遇挑战部理优劣势制定详细战略步骤作准备
高层通常利战略规划部门外部顾问公司完成行业深入分析财务市场生产等关键部门部营运力做充分分析
步骤3：高层制定新财年目标
根董事会求充分数分析基础高层确定财年目标制定相应预算提案步重点制定公司均衡计分卡明确公司年度工作重点提出具体衡量标准工作应该年十月中前完成
步骤4：董事会批准新财年目标
公司高层董事会做财年目标预算规划报告董事会讨调整批准目标资源配置作出承诺公司财年预算应十月底前基确定
步骤5：高层制定新财年目标行动计划
高层目标确定负责求负责开始讨行动方案步骤重点深入讨公司均衡计分卡操作性
三制定公司战略目标关键
战略目标企业定时间（35）年实现者系列关键目标战略目标源：段时间实现目标组织环境环境包括：1企业部环境2行业发展趋势3专业技术发展趋势公司制定战略目标前必须公司外部环境作充分分析
战略目标充分体现客户需求够充分支持公司宗旨实现应行业专业发展趋势体现出相领先性超前性公司高层通常进行必信息数收集前提采讨会方式回答列四类问题：
· 公司未三五年致力实现财务指标股东满意？您区分轻重缓急？
· 您期客戶心中树立样公司形象？客戶期公司方面增值吸引留住客戶？衡量客戶核心需求？
· 通样部运作流程 实现财务客戶目标？需方面作出调整？
· 实现目标公司需作学创新具备战略力员工素质？衡量否具备力？
企业均衡计分卡战略理工具包括具前瞻性关键绩效领域绩效营结果联系起营重点目然均衡计分卡帮助公司简洁明员工沟通工作重点企业关注方面
目标维度
相关解释
财务目标
指企业段时间实现营方面目标销售额利润投资回报率资产回报率等回答问题企业股东增值
客戶目标
指企业段时间市场客户方面目标市场份额市场渗透力客户满意度客户保留率质量交货周期等回答问题通市场客户方面工作确保满足财务目标
部流程
指企业段时间部流程改造方面目标改造销售流程激励机制客戶服务流程等回答问题企业部流程改造支持客户市场目标达成
学创新
(战略力)
指企业段时间部力建设方面目标包括科学技术员工力企业文化等方面回答问题确保技术员力等方面投入建设够支持公司部流程方面客户目标方面目标达成终支持财务目标达成
四公司均衡计分卡成功实施关键
四纬度进行分析基础高层确定企业均衡计分卡该均衡计分卡成董事会公司高决策层)监控理公司业绩晴雨表公司均衡计分卡否够成功实施取决关键点：
· 高层决策者参均衡计分卡制定
· 公司目标否充分分析讨制定否取决策层较高识
· 目标否明确负责辅相应激励奖惩机制
· 目标否合理资源配置
· 目标否明确实施行动方案
· 高层否会目标实现进行密切踪偏离作出时调整
第二部分：部门均衡计分卡制定
某公司确定部门目标目
公司均衡计分卡明确企业仅仅完成战略层面规划战略执行必须层级员公司均衡计分卡分解帮助部门明确战略实施支持点
• 全体员工解公司目标战略营重点衡量标准
步骤 2
二部门均衡计分卡制定流程
步 骤
步骤 4
• 分解级部门绩效指标
部门理分解
部门绩效指标
步骤 1
步骤 3
高层传达新财年目标
(均衡计分卡)
高层公司目标分解
部门讨跨部门影响
部门制定部门
均衡计分卡高层确认
• 高层部门负责进步沟通解释公司目标战略衡量标准明确预算部门期求
• 高层领导部门负责起讨目标相互影响
• 部门制定部门均衡计分卡
• 部门行动时间安排资源配置作出承诺
• 高层均衡计分卡作出确认
步骤1：高层传达新财年公司均衡计分卡
高层应该某公司员工充分沟通信息确保员工公司营目标重点认识
步骤2：高层制定级部门目标讨跨部门影响
高层部门理沟通解释某公司目标战略衡量标准讨实施某公司战略目标部门影响期确定财年预算部门开始考虑根某公司营发展制定部门目标行动计划部门均衡计分卡
高层部门理召开会议讨1)某公司目标营重点策略分解2)保证部门间相关目标负责时明确目标行动计划完成时间等步骤目明确某公司均衡计分卡横分解
步骤3：部门制定部门均衡计分卡高层确认
部门理起讨目标相互影响部门行动时间安排资源配置作出承诺步骤重点深入考虑部门均衡计分卡操作性高层部门均衡计分卡进行确认部门均衡计分应11月底12月初基确定
步骤4：部门分解部门绩效指标
部门根部门均衡计分卡分解部门绩效指标保证部门绩效指标实现够力支持
三制定部门均衡计分卡关键
公司层面业绩指标会部门承担明确部门合作程中分配职责关重公司均衡计分卡制定完成部门负责总理应该通联席会议形式充分讨指标跨部门影响进行公司均衡计分卡分解时应确定导部门目标实现承负角色部门然确定部门参协助目标实现头导情况部门导负责负责导部门负责目标承担较权重力资源部应参该会议保证公司均衡计分卡指标分解部门合理性
纬度
关键
领域
关键
指标
部门A
部门B
部门C
部门…N
财务
导
协助
协助
协助
客户
协助
导
协助
协助
部流程
协助
协助
导
协助
战略力
协助
导
协助
协助
确保公司均衡计分卡效分解重前提条件部门明确职责部门职责该部门公司价值链流程中角色决定部门通系列职责创造价值服务部外部客户力资源部应该部门起根公司价值链流程部门职责体系作时维护保证部门职责合理清晰
公司均衡计分卡中指标分解部门部门需进步分析关键部门业绩目标般说部门绩效指标源两部分：
· 企业均衡计分卡目标分解部门承担目标
· 根部门关键职责确定工作重点
四部门均衡计分卡成功实施关键
部门均衡计分卡公司均衡计分卡实现基础高层必须部门均衡计分卡实现情况密切关注（否关注具体措施）部门均衡计分卡否够成功实施取决关键点：
· 高层决策者参均衡计分卡制定
· 目标否部门负责充分参分析讨制定
· 公司目标部门分解否合理
· 高层部门负责间否目标达成识
· 高层否予合理资源配置
· 否相应激励奖惩机制
· 目标否明确实施行动方案
· 高层部门否会目标实现进行密切踪偏离作出时调整
第三部分：绩效指标制定
什绩效
考评者直接属年度绩效发展达成期十二月协议制定绩效计划绩效理循环开始考评者年年初考评者制定绩效目标确定年度目标考评者帮助考评者目标分解成月度（销售类）季度目标（非销售类）
绩效目标应该反映岗位职责重部分员工完成职责必须发展力求绩效目标应具定挑战性利考评者发展
二绩效计划包括容
某公司位员工应该关注两种目标：
· 业绩目标：反映岗位职责重部分某公司部门目标关键具影响力四八全年需努力工作目标业绩目标应具定挑战性利员工发展
· 发展目标：帮助员工实现绩效目标满足发展需求二目标包括需发展核心胜力技术胜力发展目标某公司核心力联系起某公司取长期营成功言关重
发展目标员工职技者某公司倡导某种核心胜力相关发展目标制定参考职位说明书职资格核心素质模型技术胜力模型
三制定绩效发展目标流程
部门理召开部门计划会
资源（财物）需求计划提出确认
步骤 3
• 部门负责部门员工沟通解释公司目标战略衡量标准明确部门目标部门员工期
部门业绩计划档
步骤 4
• 业绩目标计划交力资源部部门负责留存
步骤 2
• 直接属员工进行谈话年度业绩目标发展目标达成业绩发展目标方法进行辅导达成识
• 公司高层审核确认岗位部门提出实现目标工作计划需资源包括员（含力需求）资金设备设施等
步骤 1
直接属员工
制定员工目标
步骤1：召开部门计划会
部门理十二月初左右组织员工参加部门会议沟通部门年度工作目标重点帮助员工解年部门工作方部门理利机会属加强沟通解答属问题
员工部门理帮助员工解目标部门目标联系起会议中员工理解释遵循聪明(SMART)原（见文解释）制定目标理沟通重点：
· 解释实现某公司部门目标做贡献
· 沟通关键衡量指标(：财务指标客户满意度员工满意度市场份额等)
· 讨明确跨部门跨职交叉互相影响领域
· 外部客户关心问题
· 检查员工部门某公司目标理解程度
步骤2：部门理指导级属员工制定员工目标
十二月旬直接应该属员工完成谈话年度业绩目标发展目标达成业绩发展目标方法进行辅导达成识谈话直接应完成制定位员工48年度绩效目标12发展目标直接制定属员业绩计划时关注重点：
· 绩效目标部门某公司目标重点岗位职责致
· 发展目标支持绩效目标实现
· 绩效发展目标均符合聪明（SMART）原（见文解释）
· 绩效目标权重合理
员工绩效计划直接员工间实现目标承诺果双方目标出现严重分歧员工应尊重直接意见直接应确保安静方进行会议
步骤3：资源（财物）需求计划提出确认
岗位部门提出实现目标工作计划需资源包括员（含力需求）资金设备设施等公司理层需求进行审核确认实现资源优配置
步骤4：目标确定档
员工确认目标计划部门理批准批准目标计划力资源部直接级留存份
四制定绩效目标关键
1 符合聪明(SMART)原
绩效计划中制定目标必须聪明(SMART)说目标：
具体(Specific)
需完成具体务行动？实现目标观察结果？
衡量(Measurable)
知道否实现目标？实现程度？
实现(Achievable)
否需付出努力实现？否相应资源支持？
相关(Relevant)
否部门目标职责相关？
时限(TimeBased)
实现日期什？实施程中进展进行追踪？
· 具体性原：设定目标必须具体工作务活动集合目标完成结果应该事先具体预期样目标准确考评者传递理层明确期便考评者制定相应行动计划
· 衡量性原：设定目标必须衡量衡量成太高避免目标起衡量衡量成太高法收集相关数造成事实衡量然衡量完全量化目标通定性标准衡量
· 实现性原：考评者说目标实现程度具定挑战性考虑定实现性高低目标起激励改进绩效作
· 相关性原：员工说绩效目标必须公司部门绩效目标相联系必须岗位职责相匹配样目标组织需目标实现样目标助部门目标公司目标实现
· 时限性原：适应企业生存日常理需设定目标实现必须时限性设定检查点目标便考评者检查评估进度便年度目标根进度程度等求年中中分解
2 绩效目标权重
权重作体现目标公司团队整体业绩重性帮助员工确立工作重点公司采取均权重目标权重致原认绩效目标已反映工作重点员工应该重视
分配权重基原：
· 权重通常公司年度工作重点岗位工作职责发展重点决定
· 权重分配应该保持相均衡某目标权重应高低
· 通常讲目标权重应超30低5
· 果权重应考虑考核意义
· 果权重会导致工作重点失衡
· 业务部门权重适业务型指标（财务市场）倾斜
· 支持部门权重业务型指标例较低
3 绩效目标评分标准
绩效目标评分标准直接影响公司员工业绩目标求挑战性奖金获数额岗位员工评分标准难避免正常评估时量降低产生员工间公性理制定目标时定设计合理评分标准
制定评分标准需考虑基容：
· 目标值否高低
· 等级目标值间跃升度否高缓
· 目标值否设定限获奖金封顶线
· 目标值否设定限获奖金低标准线
制定评分标准基原：
· 设定100实现目标必须具挑战性员工实现
· 否设定限取决公司否鼓励员工更高目标努力制定理想目标(100实现目标)否已具备相难度工作性质公司劳动力成控制
· 相岗位力类似员工评分标准应相
· 销售类型岗位通常着设定限起点偏高保证公司基营业额
4 绩效目标数收集
数台设计绩效理体系中确保指标值时正确获重步骤促进公司制度化规范理关键环节
建立目标时候理员工应充分考虑数收集性收集渠道收集带成双方应提出建议数收集部门方式频率果数收集涉部门应充分相关部门沟通探讨操作性果数收集涉建立新渠道应相关负责领导探讨建立该渠道必性成果数源偏差必须考虑代数获方式者选择衡量指标
选择量化指标目更准确衡量工作完成情况鼓励某公司建立绩效目标时挖掘量化衡量方式量化指标合理衡量业绩唯途径建议贵公司员工理量化量化探索正确衡量指标关键
理员工提出数收集部门方式频率建议必须获职部门总理(指定负责)确证力资源部相关部门(财务部门IT部门)应数台予确证
五绩效目标制定检验清单
绩效计划制定否已完成容
否
q 否已找够反映岗位贡献量化指标？
q 果缺乏量化指标否找反映该岗位贡献质化指标？
q 级否指标相理解？
q 级否指标值达成识？
q 找量化指标否具数采集渠道？部门？
q 考核办法分计算方法否合理明确？
q 权重设定否反映重指标？该目标实现否公司部门目标实现帮助作？
q 目标值否具挑战性具行性？
q 否找克服困难障碍方法？
流程二：业绩踪反馈辅导
业绩踪
期中评估目
期中绩效评估员工绩效周期中单独进行种正式会谈旨定期探讨员工绩效目标实现进程探究绩效目标实现种途径确保年终实现目标针需改进处制定效行动计划确保员工计划效实现目标言关重实施新绩效理体系初期期中评估旨加强程控制评估分数奖金挂钩某公司奖金体系设计允许期中评估运作逐渐成熟情况期中评估结果月度季度年度奖金挂钩
期中评估求评估者评估者期业绩目标完成情况进行数统计分销售类职位月进行评估非销售类职位季度进行评估发展目标实施情况反映需较长时间评估者需期中评估者发展目标完成情况进行评估应该期中评估会谈时评估者发展目标实施情况进行讨时评估者发展提供反馈
二期中评估流程
步骤
容
步骤1
回顾年度绩效目标行动计划
步骤2
分析员工成绩目标偏差
步骤3
总结验分析偏差原寻求应方案
步骤4
制定踪计划
步骤1：回顾年度工作发展目标行动计划
业绩发展目标反馈指导基础绩效评估标准会谈前会谈开始阶段员工回顾年初制定目标行动方案
步骤2：分析员工成绩目标偏差
目标行动方案逐分析员工成绩予充分肯定认时寻求员工表现目标间偏差影响年度目标实现影响员工目标实现偏差员工展开双探讨
步骤3：总结验分析偏差原寻求应方案
该步骤回答两问题：什？？员工突出成双方应总结推广验然介绍团队成员提高绩效偏差双方开诚布公探讨原
步骤4：制定踪计划
应方案确定项目应该包括：谁？做什？时完成？然双方确定阶段性踪时间表时断提供反馈指导
三期中评估面谈
期中评估面谈理员工针年初制定绩效目标进展状况进行正式讨双方应讨实现目标程中遇困难实现目标交换意见讨中理解释目标进展情况影响部门目标实现
召开会议理属应该保存双方签字目标计划复印件时准备份业绩踪表会议应该安静房间进行避免扰
会议中属应该：
· 评审业绩目标完成情况
· 讨属发展目标进展情况
· 评审迄止辅导反馈取成果
· 确定提高属绩效否需采取额外行动提供额外资源
期中评估结果年终绩效评估信息源年终评估根全年绩效表现进行属业绩踪表中记录员工取成绩需提高领域
属员工需根期绩效完成情况制定期绩效改进计划绩效改进计划中应包括详细行动计划完成日期检查日期责等绩效改进计划期绩效工作计划结合时制订
果外部营环境发生变化某公司营方发生变化应适调整员工绩效目标调整目标必须仔细分析级理批准应频繁发生
四年中评估检验单
期中评估检验单
否
否员工进行会谈？
否充分认员工成？
否验总结推广？
否发现偏离目标现象？
果偏离目标现象否制定切实行行动方案？
行动方案否踪措施？
反馈指导
反馈辅导定义
绩效理系统关键特征提供持续反馈必辅导反馈辅导种着眼未提高绩效进行双讨贯穿绩效理全程中
· 反馈：帮助员工解行某公司业绩产生影响反馈应时进行应关注行理应做客观诚实力求事件紧密相关应员工态度进行攻击反馈应围绕员工力改变事情进行探讨
· 辅导：基反馈基础种双式关绩效讨员工充分解实践全新做事方式着重培养力提高总体绩效水辅导帮助员工获工作实践新技新知识
反馈辅导围绕年初制定目标展开双沟通程非理员工间单操作果员工表现出色取重进展应时予肯定样工作中出现问题应时进行讨困难出现应马处理样避免问题升级成问题种方式参员处：员工提高发展机会理发展员工实现部门目标程某公司实现营目标保证
辅导般发生两种情况：员工出现绩效问题需双方探讨改进时二员工承担项新务活动时辅导般采正式会谈方式
二反馈辅导目
· 帮助员工实现目标提高核心力
· 员工提高发展提供支持辅导
· 时发现员工绩效问题制定纠正性行动计划
· 针具体成绩予积极反馈意见
· 防止年底评估时出现惊讶感觉
三类型反馈
常见反馈四种类型：积极反馈消极反馈建设型反馈反馈：
· 积极反馈：种表扬表示员工已正做方面认表扬关键鼓励员工维持表现
· 消极反馈：非建设性指出员工已出现问题
· 建设型反馈：旨员工意识行做事方式需改变种反馈关键鼓励员工停止原做事方式尝试新方法
· 反馈：员工行工作结果没意见
某公司理员应常员工提供积极反馈建设型型反馈积极反馈通员工已正做方面认强化期行树立积极榜样样改进型反馈建设方式提供信息评估接受者更容易采纳建议改进工作消极反馈会接受者产生苦恼迷惑受挫甚气愤情绪积极性改进工作
积极反馈改进型反馈时效性反馈效性十分重时积极反馈会员工体会认成感时改进型反馈员工时校正行方式少走弯路中学提高
四反馈指导流程
步骤
容
具体解释
步骤1
描述行
针某种具体行提供反馈体现事原
步骤2
引实例
引具体行结果事例事例助员工理解时增加说服力减少抵御性行
步骤3
阐明结果
阐明该行造成结果幫助員工理解行团队公司产生影响
步骤4
表面期
说明未期行
步骤1：描述行
针某种具体行提供反馈体现事原
步骤2：引事例
引具体行结果事例事例助员工理解时增加说服力减少抵御性行
步骤3：阐明结果
阐明该行造成结果帮助员工理解行团队公司产生影响
步骤4：表明期
说明未期行
五反馈指导关键
理应该注意点：
· 营造积极辅助型氛围进行富建设性交流
· 时确认员工取成绩
· 帮助员工明确需改进处
· 绩效问题达成识
· 探讨行动计划确定续行动
· 记录观察结果相关意见
· 提供必帮助
员工应该注意点：
· 动寻求反馈意见
· 开诚布公接受反馈意见
· 理绩效问题行动计划达成识
· 针需额外支持理提供反馈
六反馈指导检验清单
予反馈者应确保
否
q 描述反馈特指行方式
q 引事例佐证表彰校正行
q 说明该行方式正(负)影响
q 明确表明期
q 员工相信真诚想帮助
q 积极倾听员工意见
q 解决问题前问题达成识
q 征询员工解决问题法建议
q 建议行动方案
q 员工起制订行动计划 (谁什时候干什)
q 提供适帮助支持
q 设定踪计划
流程三：绩效评估
绩效评估定义
绩效评估员工业绩实现情况正式评价般分数类似方式进行定量定性衡量绩效评估绩效循环中受员工关注环节公公正业绩评估绩效理成功关键
步 骤
结 果
二绩效评估流程
收集数回顾期中评估记录相关信息
业绩评估档
步骤 1
步骤 2
步骤 3
员工进行
评估话
步骤 4
员工完成评估
• 理根数收集方案相关部门收集考核数信息进行统计
• 回顾年中评估记录信息
• 员工业绩做出初评
• 员工进行绩效评估话员工完成情况达成识
• 根话业绩评估做出必调整
• 员工分歧部门理力资源部应进
• 力资源部部门业绩评估结果审阅做出必修正
• 力资源部档员业绩评估话结果
•
• 员工年工作成果进行评定
三绩效评估关键
1 绩效分统计
绩效考核终会落实计算分根绩效目标建立时确定数收集方式数应规定时间生成力资源部评估流程开始时协调相关部门帮助部门理获统计数理员应统计结果进行审核确保数准确性
2 绩效目标评分方式
某公司绩效目标评分方式采10分制业绩指标发展指标分010分根指标权重出该员工终绩效分
十分制具体参考标准：
分数
定义
1
方面表现均低工作求适应岗位工作
严重缺乏专业工作技
2
3
4
5
6
工作表现需改善
部分达先前约定目标
缺乏岗位需部分专业工作技
需安排周密指示引导
7
表现达工作求
基具备某岗位应专业工作技
时常需指示引导
8
某方面表现常超工作求
显示出某岗位完全验员工理应专业工作技某特定方面力较突出
需指示引导
9
方面表现均远超工作求
显示出强专业水准工作技
偶需指示引导
时常够预期变更做出适响应
10
3 绩效分计算
某公司员工获少奖金三素决定：
· 公司奖金总额
· 部门绩效奖金总额（根部门绩效公司奖金总额确定）
· 绩效完成情况
操作方法：首先公司奖金总额部门绩效分部门然根部门员工绩效部门奖金总额分员工具体分配公式：
i1
n
部门目标浮动工资总额 *部门业绩系数
Σ
浮动工资总额
部门目标浮动工资总额*部门业绩系数
X
i1
n
目标浮动工资总额 *业绩系数
Σ
部门浮动工资总额
目标浮动工资总额*业绩系数
X
部门实际浮动工资总额
实际浮动工资总额
中评估绩效目标完成情况计算绩效分程中理者必须根预定目标目标值评定业绩目标相独立目标完成情况会影响目标评估结果例：
目标
权重
分计算公式
目标值
实际值
分
业绩目标
30
业绩目标二
20
业绩目标三
25
发展目标
15
发展目标二
10
合计
100
业绩系数∑（项目标分*项目标权重）项目标总分
中业绩目标发展目标分系数分决定业绩奖金发展奖金数额
业绩奖金 目标业绩奖金额 * 业绩目标分系数
发展奖金 目标发展奖金额 * 发展目标分系数
种计算奖金方法员工益处：
· 员工解目标奖金数额
· 业绩评估结果直接奖金数额挂钩
种计算奖金方法公司益处：
· 奖金总数会超分配奖金总额
· 通员工奖金公司奖金总额部门绩效奖金挂钩促进员工团队合作精神
2 理属应该准备年终评估
年末绩效评估十二月进行阶段中员工直接进行会谈判断员工否已实现员工预期目标进行评估前理员工应该时间进行会议准备理员工起员工业绩完成情况发展目标完成情况进行评估确定员工年提高发展方面
理进行准备工作
评估阶段评估者必须搜集相关信息(：客户反馈事反馈等)保证全面客观衡量评估者年绩效评估者应回顾整绩效循环中进行反馈辅导期中踪记录绩效改进计划结果年终绩效评估评估整年绩效情况仅月绩效周期绩效情况
属进行准备工作
员工应该根目标衡量全年取成绩时员工应该回顾整绩效循环中反馈辅导期中评审记录解全年绩效结果否满足年初理设定目标员工作准备工作定正式书面
建议某公司实施绩效理初期员工进行书面评估会更效员工准备年终评估果员工理间意见员工应该准备提供证(取成绩期中评审辅导反馈记录等)进行说明
3 进行评估面谈
员工理召开会议评估员工目标实现情况果年初合理制定目标理属整绩效循环中断进行反馈辅导年中评估讨应该前面讨回顾总结双方结果应该意外感觉
准备绩效评估话
· 员工确定会谈时间点选择处受干扰方
· 进行会谈前请员工填写绩效规划评估表进行评估
· 审阅绩效规划评估表中员工目标员工实现目标情况总结
· 里收集反馈意见
· 绩效评估表提出评语
· 员工准备份评估复印件
· 力资源部探讨绩效员工进行会谈
· 准备关员工优势需改进方面建议
进行绩效评估话
· 问候员工放松
· 通您练收集反馈倾听等技巧鼓励员工参话
· 总结员工总体绩效
· 仔细讨绩效规划评估表部分
· 令满意绩效评估员工表示时候讨绩效提供反馈意见指导
· 询问员工评估总体反应
· 讨评分薪酬需提外进行程序
结束绩效评估话
· 总结员工需改进方
· 强调员工优势
· 开始年规划探讨职位规划中接应采取步骤
· 假员工意评估结果请完成评估签名时请员工评估表签名
· 假员工意评估结果请员工评估表签名确认已知悉评估结果已进行沟通时评估表中注明意见力资源部类意见进行踪处理确定调解分歧方案
4 属写评估总结
理属年度绩效完成结果进行总结时应该原：
完成情况进行具体描述
避免普遍化
q 描述听行动说明行动工作某公司营产生影响
q 客观事实具体实例
q 针性描述性
q 果量化结果
q 侧重行动绩效
q 证明
q 早出结
q 模糊范围广
q 泛泛带假设性¾常准确准确描述深层目
q 定性描述
q 结明确
q 常带定目性
q 加入观色彩
关员工成绩理应回答：
· 员工实现绩效期方面取成绩？
· 员工取成绩(举例说明采取行动)？
· 员工行动工作某公司营产生影响？
关员工需进步发展改进方面理应回答：
· 员工否需想提高技？
· 提高技员工言处？
5 关末位淘汰
培养绩效导文化促进企业部员流动提升整体企业绩效翰威特建议某公司采末位淘汰制度某公司根业绩评估实际结果连续实现目标员工例进行淘汰
七绩效评估检验单
评估者应确保
否
否员工进行会谈？
会谈中否进行效双沟通？否倾听员工观点？
否充分认员工成？
否发现影响绩效种素？
否讨出解决绩效问题初步方案？
否员工行力作出评估确定年度发展方领域？
否作出评分？
通绩效面谈员工否提高作工作动力？
流程四：绩效结果运
绩效理重点企业绩效评估结果运中包括员工根业绩表现获奖金晋升培训等等奖励力资源理方方面面相互紧密联系力资源理系统紧密整合起形成种合力系统间互相配合形成良性循环现简说明绩效理系统力资源理系统间关系
薪酬回报
薪酬回报员工关心容敏感环节需理员力资源部门公谨慎握薪酬奖励核心容回报员工某公司作出贡献终目通奖励更效员工沟通什样行某公司鼓励员工某公司部门团队业绩更关注员工年度目标制定奠定基础成功绩效理应薪酬奖励机结合起：绩效理成公进行薪酬奖励公薪酬奖励员工更认绩效理体系绩效理体系否成功建立起重素便否高绩效员工低绩效员工回报拉开差距
步骤：
· 评估员工业绩确定终分数
· 根员工分数某公司年奖金总额部门绩效奖金总额决定奖金
· 根员工分数某公司劳动成预算决定奖励性调薪幅度范围
· 汇总奖金调薪方案计算总成
· 理层员工进行谈话理应员工解释奖金分配否调薪原
*关奖金具体政策具体计算办法需参考薪酬体系方案
培训体系
绩效理系统特点注重发展未绩效提高绩效发展结合培训系统支持踪重
步骤：
· 分析年度员工绩效发展计划分析发展需求需支持专业进行分析总结技术方面培训需求
· 汇总培训需求根培训预算制定某公司年度培训计划
· 理员工业绩评估程中理应该分析目标未实现原员工技造成力资源部汇总纳总结某公司范围培训需求培训需求纳入年度期培训计划中
· 协助部门制定实施培训计划
职业生涯设计
绩效考核结果应该成员工职业生涯设计重参考连续高绩效表现员工某职位具潜种体现持续低绩效员工某种力欠缺反映分析绩效结果时理者必须考虑员工职业设计员工坦诚进行职业生涯讨
步骤：
· 绩效结果进行分析判断员工力水某方面潜
· 解员工职业生涯期帮助员工判断该职业生涯否合理行分析员工实现该目标应该发展技
· 新绩效计划中制定力提升目标
· 耐心绩效结果理想员工分析原明确员工否应该目前职业道路发展否需培训调整职业发展规划
员配置
绩效考核结果够效帮助理层力资源部解高绩效高潜质员工岗位员工位置力否匹配力资源部应力配置情况进行分析帮助理层作时调整
步骤：
· 总结高绩效员工分配职位
· 总结关键职位否高绩效员工低绩效员工
· 分析前员配置否合理否支持某公司年度目标实现
· 员配置作出新规划决定否需轮岗调整职位淘汰
组织发展
绩效考核结果组织发展提供重信息理力资源部门应充分分析否影响绩效更深层次原
步骤：
· 果员工低绩效力动力资源等素导致理应相关部门进步探讨否组织架构职位设计合理导致绩效理想
· 考虑角度职位设置部门设置汇报层级理跨度等等
· 理应力资源部相关部门探讨解决方案属某公司范围建议方案某公司理会议讨协调解决
绩效理系统实施关键
高层理者支持参
绩效理根目简单员工努力完成职工作实现：
· 公司目标统性：员工目标直接间接支持公司目标实现
· 员工公司影响力：员工够解通什目标实现产生某公司影响
高层应该充分重视目标制定业绩理影响积极参绩效理全程高层重角色尤体现方面：
· 充分部门员工传达某公司业绩目标实现情况
· 协助部门制定目标关注加强团队合作性
· 踪目标实现情况时部门理提出反馈
· 公公正奖励业绩
理团队素质
绩效理通严谨科学推算出预期业绩结果程绩效理带相观性绩效理成功求理者具
· 娴熟沟通力
· 成熟判断力
· 严谨计划组织力
· 力执行力
· 培养发展员工意识
· 公司制度熟悉
绩效理体系否够效实施程度取决某公司理团队素质力绩效理体系定程度理团队水检验
绩效理体系工具表格
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