- 1. 联想专业序列能力体系介绍 An Introduction to Legend Competency Systems *
- 2. 介绍内容专业序列及胜任能力介绍
项目背景及胜任能力模型设计思路
胜任能力的评估方法
胜任能力模型的应用
Q&A
- 3. 介绍内容专业序列及胜任能力介绍
项目背景及胜任能力模型设计发展思路
胜任能力的评估方法
胜任能力模型的应用
Q&A
- 4.
将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一类岗位群组，称之为“专业序列”
每个专业序列具有其独特的胜任能力结构组合和描述
联想专业序列分类总表.xls
什么是专业序列
- 5. Hewitt Associates什么是胜任能力知识与
技能态度思维方式
- 6. 什么是胜任能力核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。多块拼图组成成功的共同语言。
- 7. 个人因素：
态度与思维方式
技能与知识经营结果
能有什么产出？业绩工作内容/责任：
职位说明书
业绩目标WHAT?HOW?胜任能力与岗位职责的关系
- 8. 工作职责/说明书:
从工作的职能上说明工作的内容，包括业绩目标
概括地说明负责的领域
说明交付什么工作成果
例如：人力资源招聘岗位的岗位说明书：
负责通过适当途径完成公司人员配置
与猎头公司联络，招聘高级人才
…...胜任能力
列出某职位所需的必要技能和要求，说明“如何”才能做好某份工作
主要以行为方式描述能力
例：为完成与猎头的联系，具备的行为：
了解市场上猎头公司的情况
了解猎头公司的行业特长以及服务方面的优缺点
建立猎头公司的筛选机制
…...
专业胜任能力与岗位说明书
- 9. 介绍内容专业序列及胜任能力介绍
项目背景及胜任能力模型设计发展思路
胜任能力的评估方法
胜任能力模型的应用
Q&A
- 10. 项目背景联想集团的经营目标与战略发生转变
高科技、IT服务和国际化是联想集团的未来愿景，也是联想三年规划中进行战略转型的核心
以客户为中心发展新业务并拓展新能力
建立以能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养等人力资源管理体系
- 11. 与经营目标和战略相统一的能力体系经营目标/结果经营策略人员要求敬业的员工满意的客户基于能力发展
的人才策略组织结构激励机制学习发展绩效管理人员配置
- 12. 项目目的 构建适应联想发展的专业序列能力体系
开发评估工具量表
对现有人员进行能力盘点
多方面应用评估盘点结果
- 13. 专业序列能力结构示意图联想全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力 序列专业技术能力
在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。
序列通用胜任能力
在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；
联想全员核心胜任能力
是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；
- 14. 联想专业序列胜任能力模型联想全员核心胜任能力大客户直销序列
企业发展目标和经营目标实现IT 咨询序列
该序列通用能力渠道销售序列
客户关系能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力市
场
信
息
分
析
能
力产
品
知
识
技
术
能
力客
户
关
系
管
理
能
力销
售
业
务
管
理
能
力营销策划实施能力
- 15. 胜任能力体系的发展方法联想IT服务的
业务战略、关键能力、经营目标联想访谈：关注对
经营产生影响的行为IT行业数据库以行为描述表现的专业技术胜任能力
代表行业标杆
具有联想特色
- 16. 胜任能力体系的发展方法通过各个层面访谈所收集到的信息是建立胜任能力模型的基础
目前联想IT咨询序列的基础能力目前联想在该序列
的高绩效表现者联想IT服务业务发展
所要求的能力基本的专业胜任能力突出的专业胜任能力潜在的专业胜任能力
- 17. 发展胜任能力模式的流程了解经营目标企业的经营大目标
部门小目标的具体内容
部门如何对大目标有所贡献
部门对员工的要求确定胜任能力从部门管理者角度了解某岗位的基本职责和关键技能
了解某岗位的工作流程
了解某岗位与其他部门/岗位如何合作定义胜任能力从岗位执行者身上了解岗位工作内容
从执行者身上了解岗位所需关键技能
寻找关键的行为方式
寻找其他数据进行参照比较确认胜任能力数据分析及总结发现的问题
从多方利益相关者处获得确认
如有必要，可继续进行胜任能力的评估和发展
- 18. 能力体系的发展思路也就是访谈的主线序列的存在目的做 ？工作人 = 能力1、该序列对公司经营的作用是什么？
2、该序列在公司的价值定位是怎样的？1、序列中的所有岗位可以分为几类？各需要做哪些工作？
2、序列内的核心业务流程是怎样的？1、为完成这些工作，序列内员工应具备哪些能力？
2、序列内每类人员的能力要求怎样？
- 19. 介绍内容专业序列及胜任能力介绍
项目背景及胜任能力模型设计发展思路
胜任能力的评估方法
胜任能力模型的应用
Q&A
- 20. 胜任能力的评估方法对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估
联想全员核心胜任能力：按照员工在行为方式的表现频率
序列通用能力：按照员工在行为方式的表现频率
序列专业技术能力：由经理/专家根据《专业技术能力层级描
述》进行评估和专家评审确定
- 21. 专业技术胜任能力的专家评审专业技术胜任能力按照如下步骤：各处/部门业务经理先根据专业技术能力模式评估本处/部门参评人员各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果根据总体初评结果，找出“高能力层级”人员提交“专家评议委员会”再次面试评定“专家评议委员会”组成、评议流程和职责
候选人按标准模版准备自述材料
不同领域专家组成“专家评议委员会”：外请+联想专家结合
为每位候选人安排30分钟专家面试评定过程：包括5分钟自述、20分钟专家提问和答辩、5分钟表决
将专家意见汇总，向管理层汇报，HRD备案
严格把关、保证质量和公平公正
- 22. 介绍内容专业序列及胜任能力介绍
项目背景及胜任能力模型设计发展思路
胜任能力的评估方法
胜任能力模型的应用
Q&A
- 23. 人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力
行为评估面试组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力
模型胜任能力与人力资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划
- 24. 专业序列能力体系的应用胜任能力的最突出的作用是指导培养与发展
帮助任职者本人以及任职者的上司了解如何可以将工作完成得更好
突出最关键的行为
基本原理：“每件小事组合在一起就可以有所作为” “Small Things make the difference”.
胜任能力模型可以用来作为员工能力评估的主要工具，但还应当指出这样的评估目的还是为了今后的培养和发展
- 25. 能力盘点与分析员工：能力现状、差异及发展方向
组织：了解组织整体能力状况，制定能力提高和人才培养策略专业能力层级ACD员工ABC组织BD
- 26. 盘点结果的应用：人才分布图C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位C-:淘汰这部分 人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平A+:
制定相应的职业 发展计划
给予他们奖励A: 明确能力发展重点以提升整体能力
绩效能力低中高中高最差的10%员工最优秀的10%员工低
- 27. 基于胜任能力的招聘基于胜任能力的行为面试评估法
—— 过去的绩效能最好地预测未来的绩效评估手段0.48—0.61
0.05—0.19行为面试评估
非行为面试评估与绩效的相关系数资料来源：《创造基于能力的企业文化》
- 28. 基于胜任能力的招聘——行为面试评估法应聘者：***
应聘职位：IT咨询项目经理
- 29. 岗位及需要的胜任能力层级
要求的胜任能力 现场系统工程师
I II III IV
专业胜任能力
产品应用设计
现场安装
现场分析
生产绩效监控/评估
生产过程中的合作
通用能力
构建外部关系/网络
培训
口头沟通
书面沟通
C
D
C
C
C
B
A
C
CD
E
D
D
D
C
B
C
CB
C
B
B
B
B
-
B
BA
A
A
A
B
A
-
A
B专业序列能力体系与岗位设计专业序列岗 位
- 30. 岗位及需要的胜任能力有效性层级
要求的胜任能力 现场系统工程师
I II III IV
专业胜任能力
产品应用设计
现场安装
现场分析
生产绩效监控/评估
生产过程中的合作
通用能力
构建外部关系/网络
培训
口头沟通
书面沟通
C
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A
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B
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A
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B
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-
A
B专业序列能力体系与岗位设计B2C3C2B3C1B3B1B1评估简介 岗位: 现场系统工程师 II
员工姓名: *** 目前岗位级别: JG IV
- 31. 以胜任能力为基础的员工职业发展自我了解 (绩效层级)
实际绩效层级评估结果的四个范畴高高
- 32. 以胜任能力为基础的员工职业发展（案例）一级五级四级三级二级行政支持序列销售序列咨询顾问序列项目管理序列六级十级九级八级七级六级十级九级八级七级十级九级八级七级不同级别的评估程序不同
每一级别对应的薪酬范围一致
针对不同序列不同级别有不同的培训
员工可在不同序列间平级跳动（如从咨询序列跳到项目管理序列）
- 33. 员工职业发展计划内容：
1、职业抱负
-- 一年、三年、五年职业抱负
-- 实现抱负的工作计划
2、个人能力优势
-- 能力优势
-- 利用优势的行动计划
3、个人能力发展需求（包括知识、技能 ）
-- 能力发展需求 -- 改进需求的行动计划
-- 需要的支持
-- 衡量标准
员工姓名： 主管姓名： 受聘日期：
职位： 部门/地区： 填表日期：
- 34. 员工职业发展的主要辅助工具员工发展
辅助工具在职培训/辅导正规培训岗位轮换指导以课堂、书本和计算机的形式对特定知识和技能的正规培训通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标为员工长期的职业发展提供指导和支持在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工业绩
- 35. 以胜任能力为基础的培训（案例）分析员副董事项目经理咨询员董事BCR
New Analyst Training
BATBCR
MMBA
LW
PWI
FSW
EMBELWCLW行业会议
- 36. 以胜任能力为基础的培训（案例）
- 37. 胜任能力在绩效管理中的应用单纯的业绩评估将能力评估导入绩效管理 能力评估——资产负债表：评估工作取得成功所应具备的总体能力 业绩评估——损益表：评估阶段所取得的业绩
- 38. 胜任能力在绩效管理中的应用直线上级和员工共同确定：
1、绩效目标：SMART原则
2、能力发展目标：利用关键行为方式为能力发展目标制订有针对性的行动步骤绩效计划 评 估 实施：
跟踪和指导1、评估内容：
业绩的完成
能力的发展
2、评估人：
员工自评
直线上级评估
3、评估周期：
半年一次
4、达成结果：
明确每一个员工当前状态与组织之间的关系1、跟踪记录目标进展情况和行动步骤的实施情况
2、及时解决妨碍目标达成的问题
3、当环境发生重大变化时对目标进行调整
- 39. 胜任能力在绩效管理中的应用（案例）The Performance Management
- 40. 123456项目支持 I
运营支持 I项目支持 II
运营支持 II员工顾问
运营支持 III顾问
员工项目经理
市场/销售支持I
运营经理I
技术专家II高级顾问
项目经理
市场/销售支持II
运营经理II
技术专家II项目经理
执行总监
市场/销售支持III
运营经理III20K30K45K65K100K130K12K17K25K40K60K90K胜任能力在薪酬中的应用 — 建立薪酬与能力水平间的联系
- 41. 胜任能力在薪酬中的应用 — 建立薪酬与能力水平间的联系主要因素级别一级别二级别三薪资级别
(薪资机会)级别一市场薪资 + 胜任能力层级
(薪资目标)级别一贡献
(实际薪资)贡献最多平均贡献下层地带中间地带上层地带
- 42. Q & A谢 谢！
