- 1. 北京创原天地科技有限公司整 体 解 决 方 案
北京南洋林德投资顾问有限公司
2001年4月战略性文本之二
- 2. 现状分析
未来选择
战略原则
战术步骤
远景展望
目 录
- 3. 现状分析ⅰ:历史背景2001年1月成立,注册资本人民币五十万元
八名个人股东出资,有限责任制企业
设立公司的最初目的:承接创原世纪公司16%股权
几个月来已经实际开始独立运作并对外签署业务合同
电信研究院已经确认公司的设立和存在价值
- 4. 现状分析ⅱ:业务依托公司目前为止基本仍以创原世纪作为业务操作平台
仍以网络信息安全和电子商务产品为主要发展方向
产品包括CA安全认证系统、安全支付系统、179电子商务综合接入平台、网上安全证券系统、网上缴费系统
以完成创原世纪转包的业务合同为主,逐渐向直接以公司名义承接业务过渡
- 5. 现状分析ⅲ:运营条件公司形式上完整存在,具备独立法人资格,办理了相关手续,特别是申报完成了部分特许业务许可证
实际仍然与创原世纪公司混在一起运作,人、财、物(包括办公场所、设备设施)的区分不是很严格
没有独立的对外企业形象
- 6. 现状分析ⅳ:经营管理受电信研究院“大院文化”影响颇深(从创原世纪开始)
没有健全公司法人治理结构,尤其是有效的组织结构
整个企业处于粗放式经营管理阶段
各级经理人队伍严重缺位
技术管理工作不到位
核心技术持续开发效果不理想
市场开发乏力,市场经济意识相对淡薄
缺乏合理组织的专业技术人才梯队
- 7. 现状分析ⅴ :竞争优势电信研究院历史背景
创原世纪打下的软硬件业务基础
电信系统可大力开发的业务市场资源
朝阳产业领域可持续发展的高科技产品
可以明确预期实现的市场份额
资本市场的优秀题材
- 8. 现状分析ⅵ:紧迫问题总经理以下人心趋于不稳:持观望态度者居多;忧心忡忡者不少;心怀不满甚至心存怨言者亦有人在
创原世纪后期操作阴影正在向公司弥漫
核心要害在于公司到底何去何从
没有强力高层集体把握公司重大决策与实施
不下大决心、不动大手术解决不了问题——内部革命
- 9. 未来选择ⅰ:自生自灭 如果不能妥善处理以下环节的问题,公司只能步入自生自灭的误区:
——在解决创原世纪遗留问题中把握不了主动权
——没有足够的勇气和魄力对公司进行再塑
——公司领头人不能彻底去掉患得患失心理
——不敢在必要时从实质上摆脱电信研究院羁绊结论:下策 ×
- 10. 未来选择ⅱ:被动收编为数不少的投资者将持续关注与公司的合作
背靠电信研究院大树能更有效地实现各种形式合作
对投资者的选择和把握需要高明的商业运作
结论:中策 ?
- 11. 未来选择ⅲ:先守后攻高科技公司的经营战略核心是“成长性”
牢牢掌握技术创新的主动权
真正认识“上市不是目的”之金训
任何情况下都不能失去相对自主权结论:上策 !
- 12. 战略原则ⅰ:以我为主先建设好自己的一亩三分地
没有手中的牌就没有发言权
不必担心没有投资合作伙伴
对未来合作定位不求拥有但求所在
利益是永恒的,合作是有条件的
珍惜知识分子的知本价值
- 13. 战略原则ⅱ:谋定而动理清头绪,纲举目张
把近期工作重点集中放到公司内部重整
同时积极寻求长期战略合作伙伴
对可能的投资人既不仰视亦不俯视
事缓则圆
- 14. 战略原则ⅲ:资本运作学习型组织——高瞻才能远瞩
面向资本市场,确立长期发展战略规划
远离故事,强调企业根基
为价值而奋斗
- 15. 战术步骤ⅰ:保家卫国全员动员,实际动作,重建信心
把创原世纪清算后应属于公司的利益尽快固化
排除可能障碍,确立公司近期完全自主操作权
重新审视公司技术产品的核心竞争力
尽快将具备条件的知识产品进行法律确认
- 16. 战术步骤ⅱ:公司重构将引进重量级高级经理人作为当务之急
建立高水平的公司高层操作核心班子
内部增资扩股,重新梳理公司资产
集中办公,大幅调整企业基本形象
健全公司法人治理结构
审时度势,把握机遇,确立稳妥的市场开拓策略
强调业务模块化,强化业务流程管理
- 17. 战术步骤ⅲ:重新洗牌根据发展要求进行公司机构大调整
重新设定职能岗位
实施真正意义上的股票期权制
对技术骨干患不精而不患寡
从关乎事业和相关个人切身利益两者生死存亡的高度,
实际规划和启动公司人力资源再造工程
——蔽弃计划经济下的用人观
——用利益机制和事业平台构造团队
- 18. 战术步骤ⅳ:三分天下高素质、高决策水准、靠长期利益关联纽带捆绑在一
起的上层经营管理核心集体
对公司有高度向心力、召之能来、来之能战的中层经
营管理支撑体系
能在业务市场攻城略地的基层野战部队
- 19. 远景展望正确地做正确的事
不求尽如人意 但求无愧我心
人生苦短 机会不多