- 1. *生產管理与計划控制 健峰管理技术研究学院
顾问师﹕林宗贤
- 2. *前 言 大多数企业的痛 “交期不准﹑停工待料﹑品质不佳”,更痛的是管理制度跟不上成长,眼睁睁的损失﹔相同内销企业,眼看市场急需货,却无法如期交货,被客人骂得一文不值还口口声声说“对不起”,以及用善意的谎言来暂时脱延交期,今天让我们共同来研讨此问题并解决您的“痛”.
- 3. *订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨 “生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节.
一﹑生管接单的条件﹕
1. 要评估公司机器设备是否有能力生产﹔
2. 要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔
3. 要确认是否有模具﹔
4. 要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔
5. 要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.
- 4. *二﹑生管接單的處理﹕
当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕
a. 该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到
b. 该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成
c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间
d. 该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到
e. 该订单的材料﹑配件供货商是否没问题
f. 该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.
- 5. *2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕
a. 立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.
b. 业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生管部.
c. 有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名.
d. 客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开 相关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明 “重要”.
- 6. *三﹑生管接单后的处理﹕
1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴.
2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。
3. 计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份登记之.
4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。
- 7. *5.批号编号参考如下﹕
A 03 11 0001
客
戶
別 年
份 月
份訂
單
流
水
號
- 8. * 6. 批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控 ﹐付款也会有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益﹐所以批号的管控是非常重要的.
- 9. *7.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.
8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.
9.当计划人员接单的同时﹐生管 “物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部.
- 10. *10.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。
11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计划﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生产﹐装配7天周计划即可.
12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料.
13. 所有的订单都必须依客户别分类存放.
- 11. *四﹑生產管理與計划控制概論﹕
4-1. 在上一节我们谈到生管接单后﹐对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项﹐但要展开系类动作﹐我们暂不说明﹐待把有关生管与计划控制相关细节说明完后﹐我们回头再说明.
4-2. 计划取胜
美国著名管理学家﹐“哈罗得﹐孔茨”认为管理过程的第一步就是 “计划”良好的计划是企业成功的关键因素﹕一个有良好计划的公司不一定成功﹐但一个没有计划的公司是注定要失败的﹐生产管理也不例外.
- 12. * 4-3 什么是生产与物料控制(PMC)?
生产及物料控制(Product material control)
一般它分为二个部分﹐一为PC,二为MC.
PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能是 生产的计划与生产的进度控制.
MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划﹐请购调度﹐控制以及查核采购部是否少采购﹐多采购……等.
4-4. 良好的生管与物控做那些工作?
生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门﹐不管是计划﹐控制协调等方面都一一到位﹐应做到那些﹕
- 13. *1. 要建立完善的生产与物控体系﹐(即从接单到出货的整体运作程序).
2. 要与销售部门研讨较合理的短﹑中﹑长期销售计划.
例如﹕
a.外销(外贸)的公司﹐这是以订单接单方式﹐而大部分的客户都会有季节性的问题﹐因此就有淡旺季﹐这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少﹐以及下年度的产品新旧比率是多少﹐来做长期计划的规划﹐才不会饿的很饿﹐饱的吃不下.
b.内销的公司是以计划生产(成品)﹐这种公司的销售是以库存来做调整﹐此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。
- 14. *3. 要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立相关数据.
例: a.公司的设备有多少部(台)
b. 每个工序的工时(标准工时).
c. 生产车间的配合问题.
d. 生产车间的人员是否足够.
e. 供应商的配合问题.
f. 模具的问题.
4. 要在生产前做好所有的生产排程(月.周).
例﹕a.所有排程必须经过产销协调后的信息.
b.内销滚动式的排程﹐要依据销售状况的协调.
c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调﹐在安排
排程.
- 15. *5. 要做好生产计划﹐必须做好物料控制.
例: a.良好的计划﹐没有好的物料控制﹐也是 没有用的.
b. 物料控制在计划前﹐必须查清楚所有物料﹐而且
所查出的物料﹐必须确认是良品﹐以及要亲自去
看到﹐摸到.否则会有问题﹐采购后生产前﹐要追
踪掌控进料状况,才不会停工待料.
6. 要掌控生产进度﹐一但有落后或质量问题﹐要及时沟通.
例:a.进度落后的解决.
b.技朮上的问题.
c. 质量的问题.
d. 设备机器故障时的问题.
- 16. * 7. 要掌控新品生产的一切数据与追踪.
例: a.技朮部的图纸﹑BOM﹑模具……等.
b.业务部的说明书﹐纸箱唛头﹐条形码﹐菲林…等.
c.设备科的机器﹐工具……等.
d.人员的培训问题.
4-5. 生产与物控做得不好﹐会造成什么后果?
1. 生产计划排的不好﹐全公司跟着乱﹐会变成头痛医
头﹐脚痛医脚成三不像.
2. 生管计划排的不好﹐会造成物料仓库爆满﹐现场没
有空间.
3. 生管计划排的不好﹐会增加成本﹐浪费人力﹐资金
非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.
- 17. *4. 生管计划经常变更﹐品质会跟着下滑﹐而且也会经常返工﹐直接对员工士氣受影响外﹐生产循环乱成一团.
5. 生产计划时常变更﹐采购部与供应商无法跟上脚步﹐而我们乱﹐供应商也乱﹐因此停工待料即不断发生.
6. 物控做不好﹐会产生料不足与过多﹐造成重工﹐停工……等状况﹐过多造成呆滞料增加成本﹐严重资金紧张.
7. 物控信息提供不对﹐量的错误或交期的错误﹐会造成公司莫大的麻烦.
8. 物控跟催采购物料进厂状况﹐于查核时﹐疏忽,责任没到位﹐会造成停工待料﹐延误交期﹐使公司损失与成本增加.
- 18. *9. 生产计划与物控都没做到位﹐那公司只有瘫痪﹐这种损失是非常非常大.
10. 生产计划对自己的负荷超过N倍﹐没有适当的处置﹐与反应这样会把公司的利润﹐因你的心软与不知状况﹐全部赔掉﹐甚至得罪客户﹐明年或下次即不再给单﹐配合.
11. 生产计划﹐生产单位不按照计划生产﹐由生产单位自行安排生产﹐不听指挥那么公司不乱,谁都不信﹐这种没有组织关念的单位﹐只会害公司。
- 19. *五﹑生产控制部门的主要性有那些方面﹕
1.对销售部门答应客人的订单﹐可以做出合理的月﹑周计划﹐以及做业务部的后盾﹐让业务部无后顾之优的往前沖.
2.让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单﹐增加或减少)能提供最好的信息﹐并保障公司权益.
3.生产控制部门在生产负荷上﹐可以掌控一切精确的数据.
4.可以准确地控制生产进度﹐并督促物控人员要 随时提供最佳的进料状况﹐使公司在生产﹐进料品质等方面都能是最佳的状态.
- 20. *5.在生产落后时﹐能即时主动地与相关部门做协调﹐并做补救措施﹐用最佳的方法来弥补赶上进度﹐不让公司损失﹐无法全力换救﹐也要损失最少.
6.在业务接单超出许多时﹐即知道无法准时交货状况下﹐而且以不能不接的时候﹐即要与相关部门做研讨﹐提出方法与对策﹐让公司给客人的信赖度与认知刮目相看.
7.在生产全程中各半成品加工的时效性﹐准确性之进度掌控﹐必须恰到好处﹐才不会造成 “缺东缺西”所以每天﹐每批的掌控与统计分析是重要的课题.
- 21. *六. 生产管理组织结构与职能.
1. 一般生管部门包括﹕计划与控制﹑委外加工﹑以及仓库﹑采购等单位﹐如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手﹐反之要透过协调﹐才能改善成本﹐相信有形﹐无形的成本增加许多.
2. 担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实.
3. 生管部的成员﹐必须要有冷静清晰的头脑﹐要有上进进取的心﹐要有责任感﹐以及要专心与积极.
4. 在生管部要做到 “快﹑狠﹑准”这样公司才能平步青云.
5. 生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多﹐以及停工待料……等.
- 22. *6. 生管部對制造之產能﹐設備﹑人力要嘹若指掌.
7. 生管部對采購入料到生產制造及出貨要做到即時剛好﹐才不會造成空間的積壓﹐更不會使資金造成緊張.
8. 生管部的物料控制﹐要積極主動.
9. 生管部在異常的處理上﹐要比別人快﹐才不會造成公司損失.
10. 生管的統計與分析要精確的提供給有關單位.
- 23. *七﹑生产计划与計划控制及管理.
7-1. 何謂生產計划?
生產計划﹕乃是產銷部共同制定﹐共同認可之企業生產經營目標﹐也是生產企業為配合銷售計划所作之主要措施﹐是企業由各部門職工與生產作業所達成之工作指標.
7-2. 管理﹕管理一詞乃是運用他人智慧﹑整合目標﹑生產排動﹑結合組織﹑人員安排﹑權責划分﹑溝通協調﹑檢討得失﹑對策改善﹐達成P-D-C-A之管理循環.
- 24. *7-3. 生產管理作業系統.成本控制負荷計劃績效評估生產預測銷售計劃庫存政策業務訂單生產計劃存量計劃採購計劃產能計劃進度控制生產進度物料計劃生產規劃生產排程生產作業生產控制
- 25. *7-4. 生产计划对产能分析要考虑那些﹐生产才能顺畅?
1. 要知道做何种机型以及此机型的制造流程.
2. 要知道机器设备的负荷能力.
3. 要知道产品的总标准时间﹐以及每个制程的标准时间.
4. 要知道人力负担能力.
5. 要知道材料的准备前置时间.
6. 要知道仓库所需要的场所大小﹐(场地负荷能力).
7. 要知道模具治具数量.
- 26. *7-5. 人力负荷如何进行分析.
1. 依据计划产量﹐标准工时计算所需总工时.
例﹕
工件1工件2工件3总计标准工时3分钟6分钟12分钟计划产量1000个1200个500个2700个需要工时50小时120小时100小时270小时
- 27. *2. 假设每周工作5天﹐每天工作时间8小时﹐则其人员需求为:
总工时(每人每天工作时间×每周工作日) ×(1+时间宽放率).
时间宽放率= 1－工作时间目标百分比(假设为90%)
= 10%.
人员需求= 270 ÷ (8×5) × (1+ 10%)
= 7.42 人≒ 7人.
- 28. *7-6. 机器负荷如何进行分析?
1. 首先要把机械设备分类:
例﹕冲压﹑剪床﹑磨床﹑冲床﹑钻床.......等.
2.计算每种机器的产能负荷:
例:注塑机每60秒成型1次﹐每次8個(1模有8个)﹐
即每分钟成型1次.
每分钟生产8pcs.
每天作业时间24小时=1440分钟.
工作时间目标百分比为90%.
- 29. *时间宽放率=1-工作时间目标百分比=10%
注塑机有:15台.
开机率﹕90%
则15台24h总产能=每分钟生产量×每天作业时间÷ (1+时间宽放率) ×机器台数x开机率.
=8×1440÷(1+10%)×15台×90%
=11520÷1.1×15×0.9
=141381pcs.
- 30. *3. 计算出生产计划期间﹐每种机器每日应生产数:
每种机器设备的总计划生产数÷计划生产天数=
每日应生产量.
4. 比较现有机器设备生产负荷和产能调整.
每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，须要进行调整（加班、增补设备外）.
- 31. *7-7. 生产进度控制.
生产进度控制﹐是生管单位最重要的课题,它从产品下达生产指令﹐到产品制成的全部生产过程都必须要掌控,所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面﹕
1. 事务进度控制﹕从接单到产销协调﹐生产计划的安排物料的分析﹐物料的请购﹐订购等.
2. 采购进度控制﹕采购从接到请购单﹐即要必须选择配合的供货商﹐然后比价﹐议价﹐采购﹐跟催等进度控制﹐并且外协加工的进度也要追踪控制.
- 32. *3. 进货检验进度控制﹕物料入厂后进行检验与试验﹐还有异常情况必须在限定的时间内完成.
4. 生产进度控制﹕生产时的进度﹐由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员﹐作为适当调整进度.
以上4种方式的进度控制﹐要做到位﹐责任感﹑
积极度﹑协调﹑合作……等须完全发挥.才能达
到好的成果.
- 33. *7-8. 身为生管部主管与人员的你要如何做﹐才能满足客户的要求与老板的希望.
1. 在第一节我们谈到生管计划与安排以及物控提出请购后﹐即谈一些组织职能﹐人机负荷问题﹐以及在计划中的相关问题﹐现这一节再连贯第一节未完成的部份.
2. 生产计划人员依据产销协调后的讯息﹐把已登记好的订单﹐做整理调整﹐并且依据查核调查各项有关的条件排出周计划﹐或月计划给相关部门.
3. 当周计划或月计划排定后﹐物控人员要展开追踪﹐统计物料进厂状况﹐并每天与主管﹐计划人员做协调与报告.
- 34. *4. 当产销协调中有新品的部份﹐开发技朮部资料未完全好物控人员要紧密的PUSH﹐且要能准时出货为原则﹐万一资料无法完成﹐必须要求技朮开发给样品或草图才能满足交期.
5. 计划人员在安排生产中﹐要注意到公司场地问题所以排单生产中﹐对物料空间的掌控与成品的场地掌控要能善加供货商与业务间的合作﹐二方面做的好﹐公司的效率与品质是不用烦脑的.
6. 生管计划主管﹐每天要与各车间主任以上干部召开生产会议时间大约10分钟~30分钟﹐而不影响上班的指挥,(时间开会不是早上就是下午﹐一般这种时间都利用上班前半小时﹐或是下班后半小时﹐因参加这种生产会议的是公司主要干部﹐所以不会与不能计较时间).
- 35. *7. 在开会时﹐每个部门的主管或派来开会的人员﹐对单位的进度要依据批号交货状况﹐收货状况﹐生产状况﹐质量状况﹐技朮状况……等提出﹐由主管与发生单位共同解决﹐无法立即解决的必须会后通知相关人员在另一个时间开会解决﹐紧急的当天处理﹐可稍缓的隔天处理.
例如﹕供货商的品质与技朮问题.
8. 生管人员﹐主管每天要利用30~90分钟召开生产﹑物料﹑外协等进度会议﹐为什么每天早上或下午有生产10~30分钟的会议﹐生管还要自己开﹐主要生管必须要掌控一切的进度﹐有些单位会有报喜不报忧﹐以及不按照计划生产或入料﹐所以主管要每天对计划与物控及外协负责的人员进行追踪掌控﹐(尤其很乱的公司或是旺季的时候﹐是必要的﹐但公司正常后﹐每个单位都要有共识﹐可以减少到每周2天﹐再少是不可以的).
- 36. *9. 生管人員要掌控﹐必须到现场与单位组﹑班长﹑主任做追踪确认,尤其前段(黑身)更须到现场了解核对﹐中段的外协表面处理﹐或装配﹐都必须要看到﹐摸到且要是良品﹐不可随意走马看花﹐中段没问题﹐后段人员要掌控进度与物料状况﹐在开会时都非常清楚才不会有问题.
10. 生管人员要掌控各项产品进度﹐必须要用表格填写跟催来统计分析.
例如:负责黑身进度的前段人员﹐必须要绘好工序流程,并填好各项数量与工程﹐每天必须到现场核对确认不可只看生产日报表就算正确﹐当进度有落后时﹐应与班﹑组长协调﹐班组长无法解决的﹐立即反应车间主任解决.
- 37. *11. 生产计划时有用专案的订单﹐生管人员必须绘表统计每天呈报主管告之进度状况﹐直到该专案结束.
12. 物控人员对生产计划进度所有的产品必须做物料跟催﹐在跟催中发现物料欠料时必须填写欠料明细表给采购人员﹐采购人员收到欠料单后﹐必须立即与供货商作交期确认﹐然后采购必须在1个小时内在欠料单上填好交货时间﹐(要注明几点入厂),这时物控人员要COPY一份欠料表给老板﹐办公室与车间分开两地﹐要以传真方式报告欠料状况.
- 38. *13. 物控人员除核对确认入料状况与请购物料外﹐最主要的是还要核对采购的订单是否依据请购数购买﹐要做追踪.
14. 委外加工的人员﹐必须针对前段的进度做追踪与统计而且还要对外协厂的配合处理进度做调度与执行﹐以及要知道后段的进度﹐几时需要做组装﹐都必须要掌控的刚刚好.
15. 生管人员负责组装(组立﹑包装)的人员﹐更要知道生产线的状况﹐当这批在组装时﹐下批或再下批的物料状况即要跟踪仓管员﹑物控员﹑委外加工﹑及各段负责生管的人员﹐每天协调与互动都必须要紧密的﹐积极的﹑主动的﹑这样才能完成生产计划不断线不缺料的状况.
- 39. *16. 生管人员各负责的工作﹐不是只有追踪物料进度﹐还要协助生产的异常处理﹐并重大的问题要反应主管﹐并联络相关进行处理异常.
17. 于统计追踪的进度发现落后的时候﹐要求生产部必须加班﹐不可以没有反应.
18. 生管部全体人员﹐对所安排的计划要全力完成﹐做到不变更计划﹐当然生管部人员也不是神仙,也要相关单位主动积极的配合﹐虽然不是你的工作也要对自己单位的工作进度主动与他单位反应﹐共同完成所有计划.
- 40. *7-9. 短期的生产能力如何调整：
1. 加班，二班制、三班制或增加设备等.
2. 培训员工的熟练操作程度，增加临时工人.
3. 在增家临时工人未完成前，动员间接员工，使全 厂动起来.
4. 一些利润较低或为技术较难的产品给予外包.
7-10. 销售计划不良与生产计划会产生什么后果：
1. 销售计划不完善，会产生相关材料的数量、交期不准确，并把交期也延期.
2. 销售计划不准确，机器设备未能充分的准备，产能无法提示.
3. 销售季节的淡旺季预测不准确，会造成人力缺乏、过剩，品质、成本等重大影响.
4. 随时插单，会造成生产计划的乱与相关单位的应变无法适应而使交期乱透，生产乱透.
- 41. *7-11. 月出货计划与月生产计划应如何协调：
限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与生管部门的月生产计划往往不可能完全一致的，生管部门根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素，进行适当的调整与安排，来满足销售部门对客人的须求，因此出货计划与生产计划协调的方面主要有：
1. 要出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出那些订单.
2. 要出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些是客户协调.
3. 要出哪些产品：选择出哪些产品最有利.
4. 产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排.
5. 总数量是多少.
6. 须有保留的时间，以利于紧急插单使用.
- 42. *7-12. 周出货计划与生产计划应如何协调：
一般周生产计划的准确性非常高，否则没有充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划基础上进行充分的协调，并且要考虑到以下因素：
1. 人力是否充足，不能的话加班、倒班、增加临时工、直落加班是否可解决.
2. 机器设备、模具是否备好，负荷量是否可满足与超出，产能是否可达到，无法达到，外包是否可解决.
3. 物料是否全部到位，未到位是否可在把握的时间里到位.
4. 工艺流程是否有问题，有问题是否在规定时间内解决.
5. 环境是否影响生产品质的要求.
- 43. *7-13. 生产计划的作用有哪些：
一般生产计划都会预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就会把所有问题解决掉，因此可节省时间与成本。生产计划有以下作用：
（1）对每个部门的工作负担，一目了然.
（2）机器、设备模具数须多少，一清二楚.
（3）制造部门的干部，可针对排程，对人员安排、品质要求加以事先说明，以及标准工时可以列出等功效。
（4）周生产计划，可进一步到日程计划，并控制到人员所须之调配.
（5）可了解到设备负荷使用之调整.
- 44. *7-14. 生产的类型可分哪几种：
1. 须求计划：依据销售部门，在以往市场销售状况以及现在之状况做预测，在依据这预测来规定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。
2. 订单生产型：是接到客户订单即安排生产，不做预测的类型。
7-15. 需求計划型与訂單生產型的优缺点有哪些：
A. 需求計划型优点有：
1. 备有一定存货，可防备旺季时的产能不足.
2. 急单可以应付客人所需.
3. 在人力、机器、物料上可有好的规划.
4. 交货准时.
5. 可调节旺季的人力须求，人员较为稳定，品质有保障.
- 45. *B. 需求計划型的缺点：
1. 一旦销售不好，容易造成成品浪费，占用空间、增加管理难度.
2. 资金周转困难，与资金大.
C. 訂單生產型的优点:
1. 因依据订单安排、人力机器，物料上不会造成大的浪费.
2. 资金不会受积压.
D. 訂單生產型的缺点:
1. 交期容易延误.
2. 在旺季时的产能无法满足客人的须求.
3. 人力须求大起大落，以及品质上容易产生不良.
- 46. *7-16. 周生产计划决定后要做哪些准备：
1. 人员：是否合理.
2. 机器：是否够用，有何异常.
3. 模具：是否足够，品质是否ok .
4. 物料: 是否可满足计划的日程.
5. 工艺：生产工艺,制造流程是否有问题.
6. 品质：各种验具于控点是否了解于准确.
7. 培训：人员培训是否可到位，是否会影响到生产效率.
8. 外包作业：是否已联系好，可依需求达到.
- 47. *7-17. 生产混乱的原因有：
1. 销售部门漏下单.
2. 销售部门没有针对订单审核，大量超额接单.
3. 客人急单千托万托，须协助完成的订单.
4. 生产部门没有进行完善的产能分析.
5. 销售与生管计划不同步.
6. 物料计划于生产计划不能协调同步进行.
7. 物料时常延迟或品质经常不良.
8. 机器、模具故障，维修时间太长.
9. 生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修.
10. 生产进度控制不好 ，不能于计划同步.
11. 紧急单或临时单太多，生产计划 变更频繁.
12. 实际生产力未达预定的标准能力.
13. 天災没有预期的停电.
- 48. *7-18. 生产排期应注意什么原则：
1. 交货期先后原则
2. 客户分类原则
3. 产能平衡原则
4. 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点给予关注.
7-19. 日程计划如何安排：
从接到订单到成品出货中间阶段的时间，可以安排成一 个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节。
它包括以下几个方面：
1. 产品设计的时间（已设计的不考虑）
2. 接到订单到物料分析须要的时间
3. 采购物料须要的时间
- 49. * 4. 物料运输须要的时间
5. 物料进货须要的时间
6. 生产须要的时间
7. 成品完成到出货准确时间
7-20. 生产排程包括那些要素：
1. 工作部门（车间、线、组）的种类与名称。
2. 从零件到成品的制造程序。
3. 制造产品所须要的时间。
7-21. 什么是前置时间，它包括那些要素：
前置时间就是总的制造时间，它包括：
1.操作时间 2.设置时间 3.等候时间 4. 延误时间 5. 搬运时间 6.采购入厂的时间.
- 50. *八. 交期延误改善﹕
交期延误对目前中小企业可能司空见惯,很明显的任何事务想要得到改善﹐就必须找出对策﹐而产生交期延误的原因可能错踪复杂﹐例如﹕少量多样﹐临时插单﹐技朮高的产品又品质要求特严……因此想要加以改善﹐应认真的从内部管理上下功夫﹐现我们来探讨那些是我们时常见到的原因:
1. 接单管理不良﹐紧急订单太多.
改善对策﹕
a. 业务要接单﹐须了解公司的产能与设备.
b. 要接过剩的订单﹐必须要透过专案会议共同来研究﹐增人增设备﹐增模具或委外或用其它方式.
c. 生管必须在接单统计上资料要掌控﹐产能与目前人机状态当业务超过产能时应反应﹐不该照单签收.
- 51. * d. 紧急插单不是正常的﹐有时一﹑二次没问题﹐时常要变更﹐会造成大乱﹐最后有可能关门.
e.这种紧急插单的次数要愈少愈好﹐老板固然喜欢订单﹐让公司赶快拥有一片天﹐但不能逞勇﹐须知公司之状况﹐一般公司超负荷的订单约10%可突破﹐超过10%订单会人马仰翻,虽让你完成﹐我想员工的累﹐品质的不稳定﹐客户的报怨﹐以及成本的增加﹐最后也是白忙一场.
2. 产品技朮变更频繁:
改善对策﹕
a.技朮单位的图纸﹐BOM 在做样品时即要有草图与记录,不可做好再量测,当然在时效上﹐质量上会有问题.
b. 主管审核要确实.
c. 新品要发表与说明會.
d. 修改的工序应与相关单位说明.
- 52. *3. 物料计划不良:
改善对策﹕
a. 对物料的进厂日期要掌控.
b. 对在制品的移转要有好的规定制度.
c. 对所需的物料数量要精确.
d. 要确认BOM的用料是否准确.
e. 要把停工待料消减到最少或零.
4. 制程品质控制不良:
改善对策﹕
a. 对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理.
b. 对不良的分析与改善要即时.
c. 对员工的认知与教导培训要到位.
- 53. *5. 设备维护保养欠缺﹕
改善对策﹕
a. 该要每天保养的﹐必须设置点检表.
b. 工夹具使用完后﹐应归位﹐并做好规定的制度.
c. 对TPM的认知要给培训.
d. 对重要的设备保养要有专人﹐并要有追踪.
6. 排程不佳﹕
改善对策﹕
a. 对生产的产能﹐计划人员要清楚﹐不可随意排多少就多少﹐要依据生产单位产能﹐做有效的计划﹐所以要建立相关生产单位的生产量.
b. 对安排的订单应要有记号注明﹐才不会有漏排的现象﹐所以要分类与颜色管理.
- 54. *九. 表單
1. 手工訂單登記范本.ppt
2. 前段生产计划表.xls
3.后段生產計划表
4. 生產進度預定明細看板
5. 成品入库报表.doc
6. 滾動安全庫存表
7.生产进度管制表.doc
8.欠料表
9. 生產日報表
- 55. *10﹑生產通知單(附件)
11﹑生產通知單
12﹑訂單合約審查
13﹑生產變更通知單
14﹑請購單
15﹑補料單
16﹑請求鑒審單
17﹑外加工生產計划
18﹑委外加工單
19﹑超額領料單
20﹑物品出厂单
21﹑看板
- 56. *
****** END ******
