衡记分卡业绩理中运？－－关键业绩指标体系设计流程
聂蛟
什引入关键绩效指标
目前中国企业采绩效考核指标般包括类：
外部关注指标
投资者关注指标：：股收益市盈率股价格股净资产
政府关注指标：国资产保值增值率年度税金等
部理指标
财务指标：销售利润率ROEROA等
非财务指标：市场占率员流动率合完成情况等
似非常良完整指标体系维护绩效反映绩效改进情况发现指标独立割裂没公司战略目标结合起没效支撑公司战略目标想想样指标体系够什样启示帮助呢？责备够帮助公司未市场竞争中取竞争优势？
正位财务分析师认：
公司建立较完善财务分析体系考核指标没指标体系建立公司战略营计划密切联系起利该信息资源支撑战略发展监控部运作效率
希拥套够公司战略结合绩效指标体系采较直观简洁方式进行表达
关键业绩指标指导公司业绩理
关键绩效指标公司战略联系
现代西方公司理程中已战略理提非常高位战略理中国中企业提升市场竞争力拓展市场规模整合部资源信息维持公司长期持续发展未进行元化集团化运作具非常重意义
图形清晰中国中民营企业成长轨迹初创业成长成熟终衰退程该程中避免中企业走希局面够时监控企业发展阶段阶段运作进行监控反映引入关键绩效指标体系初衷帮助企业建立系统反映公司战略运作公司战略远景战略目标日常策略结合起纽带
关键绩效指标（Key Performance indictor）结合公司战略远景分解公司战略形成战略目标寻求战略目标关键成功素采系统指标体系反映公司战略执行程运作情况采取必纠正措施维持公司战略事先设计方前进
进行关键绩效指标体系设计程中般企业绩效分方面：
财务绩效（finance）
部运营(internal operational process)
学成长(study and innovation)
满足客户需求(satisfied necessary of customer)
设计程绩效指标程中需关注合理衡满足：
前瞻性
滞性
外部
部
方面绩效指标求
进行绩效指标体系设计程中般衡记分卡理工具进行该项工作
衡计分卡西方兴起：
初衡计分卡作绩效评估工具运绩效评估程中逐渐变化战略策略结合理工具取良实务效果
哈佛学教授 Robert Kaplan Nolan Norton公司总裁David Norton 1990年针美国12家包括制造服务业进行项期年『组织未绩效评估制度』研究计划 计划完成二位负责1993年1996年『哈佛理评』发表Putting the Balanced Scorecard to workUsing the Balanced Scorecard as a Strategic Management System两篇文章引起广回响 年衡计分卡逐渐实务界导入获致相成效发展衡计分卡已种绩效评估制度已甚已成相策略性理制度
哈佛理评 ( Harvard Business Review ) 衡计分卡评选75年具影响力理工具
美国财杂志(Fortune)千企业中已40成功导入衡计分卡
衡计分卡简介
衡计分卡公司战略导寻找够驱动战略成功关键成功素（CSF）（公司价值链分析价值增值程关键成功素）建立具密切联系指标体系衡量战略实施程状态采取必修改维持战略持续成功
衡记分卡制订关键绩效指标时采非常工具
称衡呢？三角度观察：1）外部衡量部衡量间衡中外部衡量强调财务面顾客面部衡量强调部企业流程学成长面2）结果面衡量未面衡量3）观面衡量客观面衡量间衡
注释：关键成功素：
影响公司战略目标实现程中起较重作重影响素果该素发生变化会造成公司战略目标实现性降低
衡计分卡般分四方面：
部流程
财务
学成长
客户满意
图清晰展现方面联系：
关键绩效指标设计流程
设计关键绩效指标流程综合分解步：
1 确认公司战略战略目标
2 战略目标确认关键成功素（CSF）
3 关键成功素确认公司绩效指标
4 采必技术方法确认关键绩效指标（KPI）
5 价值链部分采衡记分卡方法循环进行确认业务功流程关键绩效指标
6 形成整公司关键绩效指标体系理报告文件体系
7 持续理报告业绩改进
8
关键绩效指标体系持续回顾改进
设计关键绩效指标基原：
促进股东价值
企业运作程中强调促进股东价值化体现中国数中民营企业处成长期创业期进行更原始积累资积聚非常重关键绩效指标设计中求满足股东利益化
战略密切相连合理衡例
财务 流程 客户员创新
部外部
前瞻性滞性
公司部统性
设计份单文档整套指标反映公司绩效情况
文档求简洁公司信息系统相联系备查询细节
数量较少
设计关键绩效指标体系程中需关注采标准表格文档进行避免设计 程中造成信息称
简单容易理解
具体应：
进行关键绩效指标建立程中需利该模式进行关键绩效指标衡性测试：
衡性分析方面进行：
流程
外部素
部素
现状
利该坐标图进行衡测试分：
外部流程
部流程
外部现状影响
部现状影响
实际利该坐标图指标进行分类确认确认公司领域影响进行否进行重点关注理
全文完
作业成法衡记分卡济增加值关系
方厚政
文介绍作业成法（ABC）衡记分卡（BSC）济增加值（EVA）三种现代公司业绩评价理重工具ABCBSCEVA相互排斥家公司时采？问题进行深入研究结三者互补关系：ABCBSC公司营者提供信息帮助做出创造价值决策EVA提供决策方法业绩评价标准激励基础促营者创造更价值
作业成法
作业指工厂中特殊团队（成中心某产品部门）重复执行务实际生产中出现作业类型：起动准备购货订单设备维修材料处理材料采购质量监督生产计划工程设计变更等作业广泛保险非营利组织公司营销部门作业成法（ABC）种新产品成计算方法作业集分配产品成实现间接费分配突破
（）作业成法计算步骤
作业成系统建立分析工厂支持部门产生成动入手然作业恰分类作业成动分四类：单位产品执行作业服务批产品作业产品检验服务某型号式样产品作业产品设计服务整工厂作业行政理然进步作业类进行细分
作业成法计算步骤分两步：
第步：集成求建立制造费成池池成性质应该集成池成相成动引起相关作业应属类建立成池时需确认制造费作业确认生产勤援助功关作业项工作起点
第二步：分配成首先分计算成动单位成然根相关数求产品总成单位成
（二）作业成法优点
传统完全成法直接工直接材料成作制造费分配基础产生误导性准确产品成尤工厂生产种产品产品间产量等复杂程度差较时种情况更明显作业成法恰确定成动作业集分配产品成提高产品成准确性：
（1）作业成法增加集间接制造费成池数量成池增加方面 成集渠道样化方面利成分配精确
（2）作业成法改变间接制造费分配种产品产品线中标准导致成产生成动作间接计入费分配标准说作业成法区现行方法特点
（三） 作业成法应局限
作业成法特适间接制造费重部转移价格复杂企业利作业成系统提供信息企业生产流程加改进降低成提高生产效率通常企业进行企业流程重组时先进行作业成法分析
作业成法提供更准确产品服务生产成包含信息十分完整例客户求延期付款时公司考虑产生资金占成成信息固然重然公司营者需解收入市场份额客户满意度员工士气等影响企业营业绩重素显然作业成法远远够衡记分卡法解决问题
二衡记分卡
业绩评价传统财务指标衡量方法反映情况法企业未发展获利力做出适评价美国著名理师卡普兰复兴方案国际咨询企业总裁诺顿总结12家型企业业绩评价体系成功验提出衡记分卡划时代战略理业绩评价工具
（） 衡记分卡容
衡记分卡克服单纯利财务手段进行绩效理局限财务报告传达已呈现结果滞现实指标没公司理层传达未业绩推动素什通客户供货商员工技术革新等方面投资创造新价值衡记分卡四视角提供种考察价值创造战略方法：
1 财务视角
财务方面评价然具局限性已成熟衡记分卡保留财务方面指标显示已采取行动容易计量结果财务绩效衡量方法显示企业战略实施执行否正终营结果改善做出贡献
常见指标包括：资产负债率流动率速动率应收账款周转率存货周转率资金利润率销售利税率等
2
客户视角
客户方面供选择衡量指标包括①市场份额(市场占率)反映营单位市场占业务例(客户数量产品销售量进行计算)指标显示企业目标市场占情况市场份额化必须建立利润目标基础更意义片面追求市场份额企业带盈利企业营误区②客户保持率反映企业保留维持现顾客关系率显然目标客户群中增加现顾客够保持提高市场占率③客户获率反映衡量企业赢新客户业务率客户获率新客户数量计算通统计新客户销售额计算④客户满意程度想保持现客户获更新客户关键方面提高客户企业满意程度顾客购买历完全特满意时企业指次购买产品等等⑤客户获利力指企业单客户客户总体处获利水
3 部营程视角
企业处营阶段关注重点：①创新阶段创新阶段产品设计开发阶段阶段部营程重阶段应确定明确目标指标加评价供选择评价指标新产品销售额中占例专利产品销售额中占例产品设计交付生产前需修改次数否竞争手前推出新产品否原计划提前推出新产品开发代新产品需时间等②营阶段营阶段指收客户定单客户出售产品提供服务程阶段强调客户时效连续提供产品服务衡记分卡营阶段进行考核采取衡量指标般三时间质量成③售服务阶段售服务阶段企业部营程阶段售服务阶段包括提供担保产品进行修理帮助客户完成结算程等服务阶段采时间(接客户请求终解决问题时间)质量(般售服务次成功率衡量)成(指售服务程力物力成)等方面指标进行评价
4 学成长视角
学成长方面应关注三方面容①员工力理方面否注重员工力提高激发员工观动性创造力指标员工满意程度员工保持率员工劳动生产率等②信息系统方面否做信息沟通员工获足够信息时准确全面解客户需求企业产品服务反馈信息断改进生产服务程评价信息系统灵敏度标准成信息时传递线员工时间线员工解信息途径否样化等③调动员工积极性员工参程度方面企业部环境利激励员工发挥积极性者企业应授权员工衡量指标员工建议数量员工建议质量采纳执行建议数量等
（二）衡记分卡中果关系
衡记分卡通果关系提供战略转化成操作容框架：远景>战略>目标>关键素>衡量指标
根果关系根企业远景规划确定企业战略目标根战略进行划分制定出实现企业战略目标目标部门目标确定达目标关键素形成指导行动绩效指标
时衡记分卡四方面存相互影响例：资回报率作财务方面项记分卡衡量方法方法关键素现客户重复购买购买量增加客户忠诚度满意度相关客户满意度属衡记分卡客户方面容组织获客户满意呢？客户偏分析结果会显示客户重视产品时交付高质量准时交付率质量提高预计导致客户满意度升准时交付率质量指标记分卡部营程方面提高准时交付率需企业部营程方面进行系列改善包括种流程重组优化采计算机信息系统等提高质量需加强全面质量理根提高准时交付率质量需组织员工学实现提高质量准时交付率种方法作种制度者形成员工发行时说企业生命力
总通衡记分卡方法理者公司营全面准确解做出科学决策提高营业绩
（三）衡记分卡法应局限
衡记分卡法企业局限企业方行政部门采衡记分卡法理城市记分卡包括社区安全交通运输济发展政府重组等方面绩效测评
衡记分卡固然理者更全面握公司营情况没总指标衡量方面素相互作综合结果时目标间会产生定突公司股东更关注投资否获足够回报济增加值（EVA）解决问题
三济增加值
EVA济增加值（Economic Value Added）英文缩写算术角度说EVA 等税营利润减债务股成成扣剩余收入（Residual income）EVA 真正 济利润评价者说表示净营运利润投资者样资投资风险相价证券低回报相超出低者量值
EVA企业创造全部价值进行衡量指标EVA战略营结果衡量公司需单衡量指标作绩效测评标准帮助理者权衡相互突目标
（）EVA股东衡量利润方法
资费EVA突出重方面传统会计利润条件数公司盈利许公司实际损害股东财富利润全部资成EVA纠正错误明确指出理员运资时必须资付费付工资样考虑包括净资产资成EVA显示企业报表时期创造损害财富价值量换句话说EVA 股东定义利润假设股东希10投资回报率认分享税营运利润超出10资金时候 赚钱前事情达企业风险投资接受报酬低量努力
（二）EVA决策股东财富致
EVA 衡量指标帮助理员决策程中运两条基财务原第条原公司财务指标必须程度增加股东财富第二条原公司价值取决投资者利润超出低资成预期程度定义说EVA持续性增长会带公司市场价值增值条途径实践中组织十分效EVA 前绝水真正起决定性作重EVA增长正EVA连续增长股东财富带连续增长
（三）EVA理者带责
EVA作衡量理程坏指标进行决策测评绩效予奖惩时指标理者会感身责EVA理者营成功衡量奖赏
EVA成企业理程关注焦点企业职部门会运行更效率语言统清晰目标消企业混乱模糊目标
企业文化部分源营成功衡量奖励方法企业股东理者通EVA基础知识培训加强员工沟通理改善企业文化企业理者进EVA做投资者交流语言
四绩效测评实施获成功关键素
1． 解取成功障碍
三方法工具实施时首先需解企业存影响成功障碍许现信息足够供决策需生成更更信息必须乐利新信息理员予鼓励提高积极性
2． 权衡系统简单性准确性
系统复杂然提高信息准确性便相关员理解简单根提供信息做出错误决策
3． 获取公司高层支持
高级员中达成识充分认识EVA重性EVA理性行性全面理解通公司状况分析公司竞争者分析公司
业务单位EVA分析达成样够效阐释关概念制定推荐措施进改善业绩加强理增加价值
4． 理员行关键
仅仅引进济增加值样新业绩评估标准提高公司发展水济增加值种业绩评估标准理者员工真正改变身行会业绩改善者角度思考行事接受报酬必须权衡决策必须负责态度谨慎利资投资机会时必须果断时保持忧患意识长远眼光总言理者员工需全新公司治理结构种机制中求进约束行改善：种机制更适应瞬息万变权力分散时代求源身需非迫外界强力干涉采济增加值机制带深刻变化
五结
ABC衡记分卡法EVA帮助企业动态竞争激烈环境取成功十分工具ABC助理者解成资决策影响衡记分卡法拓宽绩效评价视野考虑财务指标考虑非财务指标EVA决策绩效测评薪酬制度机结合起理者更关注公司新价值创造三者互补关系：ABCBSC公司营者提供信息帮助做出创造价值决策EVA提供决策方法业绩评价标准激励基础促营者创造更价值
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聂蛟
什引入关键绩效指标
目前中国企业采绩效考核指标般包括类：
外部关注指标
投资者关注指标：：股收益市盈率股价格股净资产
政府关注指标：国资产保值增值率年度税金等
部理指标
财务指标：销售利润率ROEROA等
非财务指标：市场占率员流动率合完成情况等
似非常良完整指标体系维护绩效反映绩效改进情况发现指标独立割裂没公司战略目标结合起没效支撑公司战略目标想想样指标体系够什样启示帮助呢？责备够帮助公司未市场竞争中取竞争优势？
正位财务分析师认：
公司建立较完善财务分析体系考核指标没指标体系建立公司战略营计划密切联系起利该信息资源支撑战略发展监控部运作效率
希拥套够公司战略结合绩效指标体系采较直观简洁方式进行表达
关键业绩指标指导公司业绩理
关键绩效指标公司战略联系
现代西方公司理程中已战略理提非常高位战略理中国中企业提升市场竞争力拓展市场规模整合部资源信息维持公司长期持续发展未进行元化集团化运作具非常重意义
图形清晰中国中民营企业成长轨迹初创业成长成熟终衰退程该程中避免中企业走希局面够时监控企业发展阶段阶段运作进行监控反映引入关键绩效指标体系初衷帮助企业建立系统反映公司战略运作公司战略远景战略目标日常策略结合起纽带
关键绩效指标（Key Performance indictor）结合公司战略远景分解公司战略形成战略目标寻求战略目标关键成功素采系统指标体系反映公司战略执行程运作情况采取必纠正措施维持公司战略事先设计方前进
进行关键绩效指标体系设计程中般企业绩效分方面：
财务绩效（finance）
部运营(internal operational process)
学成长(study and innovation)
满足客户需求(satisfied necessary of customer)
设计程绩效指标程中需关注合理衡满足：
前瞻性
滞性
外部
部
方面绩效指标求
进行绩效指标体系设计程中般衡记分卡理工具进行该项工作
衡计分卡西方兴起：
初衡计分卡作绩效评估工具运绩效评估程中逐渐变化战略策略结合理工具取良实务效果
哈佛学教授 Robert Kaplan Nolan Norton公司总裁David Norton 1990年针美国12家包括制造服务业进行项期年『组织未绩效评估制度』研究计划 计划完成二位负责1993年1996年『哈佛理评』发表Putting the Balanced Scorecard to workUsing the Balanced Scorecard as a Strategic Management System两篇文章引起广回响 年衡计分卡逐渐实务界导入获致相成效发展衡计分卡已种绩效评估制度已甚已成相策略性理制度
哈佛理评 ( Harvard Business Review ) 衡计分卡评选75年具影响力理工具
美国财杂志(Fortune)千企业中已40成功导入衡计分卡
衡计分卡简介
衡计分卡公司战略导寻找够驱动战略成功关键成功素（CSF）（公司价值链分析价值增值程关键成功素）建立具密切联系指标体系衡量战略实施程状态采取必修改维持战略持续成功
衡记分卡制订关键绩效指标时采非常工具
称衡呢？三角度观察：1）外部衡量部衡量间衡中外部衡量强调财务面顾客面部衡量强调部企业流程学成长面2）结果面衡量未面衡量3）观面衡量客观面衡量间衡
注释：关键成功素：
影响公司战略目标实现程中起较重作重影响素果该素发生变化会造成公司战略目标实现性降低
衡计分卡般分四方面：
部流程
财务
学成长
客户满意
图清晰展现方面联系：
关键绩效指标设计流程
设计关键绩效指标流程综合分解步：
1 确认公司战略战略目标
2 战略目标确认关键成功素（CSF）
3 关键成功素确认公司绩效指标
4 采必技术方法确认关键绩效指标（KPI）
5 价值链部分采衡记分卡方法循环进行确认业务功流程关键绩效指标
6 形成整公司关键绩效指标体系理报告文件体系
7 持续理报告业绩改进
8
关键绩效指标体系持续回顾改进
设计关键绩效指标基原：
促进股东价值
企业运作程中强调促进股东价值化体现中国数中民营企业处成长期创业期进行更原始积累资积聚非常重关键绩效指标设计中求满足股东利益化
战略密切相连合理衡例
财务 流程 客户员创新
部外部
前瞻性滞性
公司部统性
设计份单文档整套指标反映公司绩效情况
文档求简洁公司信息系统相联系备查询细节
数量较少
设计关键绩效指标体系程中需关注采标准表格文档进行避免设计 程中造成信息称
简单容易理解
具体应：
进行关键绩效指标建立程中需利该模式进行关键绩效指标衡性测试：
衡性分析方面进行：
流程
外部素
部素
现状
利该坐标图进行衡测试分：
外部流程
部流程
外部现状影响
部现状影响
实际利该坐标图指标进行分类确认确认公司领域影响进行否进行重点关注理
全文完
作业成法衡记分卡济增加值关系
方厚政
文介绍作业成法（ABC）衡记分卡（BSC）济增加值（EVA）三种现代公司业绩评价理重工具ABCBSCEVA相互排斥家公司时采？问题进行深入研究结三者互补关系：ABCBSC公司营者提供信息帮助做出创造价值决策EVA提供决策方法业绩评价标准激励基础促营者创造更价值
作业成法
作业指工厂中特殊团队（成中心某产品部门）重复执行务实际生产中出现作业类型：起动准备购货订单设备维修材料处理材料采购质量监督生产计划工程设计变更等作业广泛保险非营利组织公司营销部门作业成法（ABC）种新产品成计算方法作业集分配产品成实现间接费分配突破
（）作业成法计算步骤
作业成系统建立分析工厂支持部门产生成动入手然作业恰分类作业成动分四类：单位产品执行作业服务批产品作业产品检验服务某型号式样产品作业产品设计服务整工厂作业行政理然进步作业类进行细分
作业成法计算步骤分两步：
第步：集成求建立制造费成池池成性质应该集成池成相成动引起相关作业应属类建立成池时需确认制造费作业确认生产勤援助功关作业项工作起点
第二步：分配成首先分计算成动单位成然根相关数求产品总成单位成
（二）作业成法优点
传统完全成法直接工直接材料成作制造费分配基础产生误导性准确产品成尤工厂生产种产品产品间产量等复杂程度差较时种情况更明显作业成法恰确定成动作业集分配产品成提高产品成准确性：
（1）作业成法增加集间接制造费成池数量成池增加方面 成集渠道样化方面利成分配精确
（2）作业成法改变间接制造费分配种产品产品线中标准导致成产生成动作间接计入费分配标准说作业成法区现行方法特点
（三） 作业成法应局限
作业成法特适间接制造费重部转移价格复杂企业利作业成系统提供信息企业生产流程加改进降低成提高生产效率通常企业进行企业流程重组时先进行作业成法分析
作业成法提供更准确产品服务生产成包含信息十分完整例客户求延期付款时公司考虑产生资金占成成信息固然重然公司营者需解收入市场份额客户满意度员工士气等影响企业营业绩重素显然作业成法远远够衡记分卡法解决问题
二衡记分卡
业绩评价传统财务指标衡量方法反映情况法企业未发展获利力做出适评价美国著名理师卡普兰复兴方案国际咨询企业总裁诺顿总结12家型企业业绩评价体系成功验提出衡记分卡划时代战略理业绩评价工具
（） 衡记分卡容
衡记分卡克服单纯利财务手段进行绩效理局限财务报告传达已呈现结果滞现实指标没公司理层传达未业绩推动素什通客户供货商员工技术革新等方面投资创造新价值衡记分卡四视角提供种考察价值创造战略方法：
1 财务视角
财务方面评价然具局限性已成熟衡记分卡保留财务方面指标显示已采取行动容易计量结果财务绩效衡量方法显示企业战略实施执行否正终营结果改善做出贡献
常见指标包括：资产负债率流动率速动率应收账款周转率存货周转率资金利润率销售利税率等
2
客户视角
客户方面供选择衡量指标包括①市场份额(市场占率)反映营单位市场占业务例(客户数量产品销售量进行计算)指标显示企业目标市场占情况市场份额化必须建立利润目标基础更意义片面追求市场份额企业带盈利企业营误区②客户保持率反映企业保留维持现顾客关系率显然目标客户群中增加现顾客够保持提高市场占率③客户获率反映衡量企业赢新客户业务率客户获率新客户数量计算通统计新客户销售额计算④客户满意程度想保持现客户获更新客户关键方面提高客户企业满意程度顾客购买历完全特满意时企业指次购买产品等等⑤客户获利力指企业单客户客户总体处获利水
3 部营程视角
企业处营阶段关注重点：①创新阶段创新阶段产品设计开发阶段阶段部营程重阶段应确定明确目标指标加评价供选择评价指标新产品销售额中占例专利产品销售额中占例产品设计交付生产前需修改次数否竞争手前推出新产品否原计划提前推出新产品开发代新产品需时间等②营阶段营阶段指收客户定单客户出售产品提供服务程阶段强调客户时效连续提供产品服务衡记分卡营阶段进行考核采取衡量指标般三时间质量成③售服务阶段售服务阶段企业部营程阶段售服务阶段包括提供担保产品进行修理帮助客户完成结算程等服务阶段采时间(接客户请求终解决问题时间)质量(般售服务次成功率衡量)成(指售服务程力物力成)等方面指标进行评价
4 学成长视角
学成长方面应关注三方面容①员工力理方面否注重员工力提高激发员工观动性创造力指标员工满意程度员工保持率员工劳动生产率等②信息系统方面否做信息沟通员工获足够信息时准确全面解客户需求企业产品服务反馈信息断改进生产服务程评价信息系统灵敏度标准成信息时传递线员工时间线员工解信息途径否样化等③调动员工积极性员工参程度方面企业部环境利激励员工发挥积极性者企业应授权员工衡量指标员工建议数量员工建议质量采纳执行建议数量等
（二）衡记分卡中果关系
衡记分卡通果关系提供战略转化成操作容框架：远景>战略>目标>关键素>衡量指标
根果关系根企业远景规划确定企业战略目标根战略进行划分制定出实现企业战略目标目标部门目标确定达目标关键素形成指导行动绩效指标
时衡记分卡四方面存相互影响例：资回报率作财务方面项记分卡衡量方法方法关键素现客户重复购买购买量增加客户忠诚度满意度相关客户满意度属衡记分卡客户方面容组织获客户满意呢？客户偏分析结果会显示客户重视产品时交付高质量准时交付率质量提高预计导致客户满意度升准时交付率质量指标记分卡部营程方面提高准时交付率需企业部营程方面进行系列改善包括种流程重组优化采计算机信息系统等提高质量需加强全面质量理根提高准时交付率质量需组织员工学实现提高质量准时交付率种方法作种制度者形成员工发行时说企业生命力
总通衡记分卡方法理者公司营全面准确解做出科学决策提高营业绩
（三）衡记分卡法应局限
衡记分卡法企业局限企业方行政部门采衡记分卡法理城市记分卡包括社区安全交通运输济发展政府重组等方面绩效测评
衡记分卡固然理者更全面握公司营情况没总指标衡量方面素相互作综合结果时目标间会产生定突公司股东更关注投资否获足够回报济增加值（EVA）解决问题
三济增加值
EVA济增加值（Economic Value Added）英文缩写算术角度说EVA 等税营利润减债务股成成扣剩余收入（Residual income）EVA 真正 济利润评价者说表示净营运利润投资者样资投资风险相价证券低回报相超出低者量值
EVA企业创造全部价值进行衡量指标EVA战略营结果衡量公司需单衡量指标作绩效测评标准帮助理者权衡相互突目标
（）EVA股东衡量利润方法
资费EVA突出重方面传统会计利润条件数公司盈利许公司实际损害股东财富利润全部资成EVA纠正错误明确指出理员运资时必须资付费付工资样考虑包括净资产资成EVA显示企业报表时期创造损害财富价值量换句话说EVA 股东定义利润假设股东希10投资回报率认分享税营运利润超出10资金时候 赚钱前事情达企业风险投资接受报酬低量努力
（二）EVA决策股东财富致
EVA 衡量指标帮助理员决策程中运两条基财务原第条原公司财务指标必须程度增加股东财富第二条原公司价值取决投资者利润超出低资成预期程度定义说EVA持续性增长会带公司市场价值增值条途径实践中组织十分效EVA 前绝水真正起决定性作重EVA增长正EVA连续增长股东财富带连续增长
（三）EVA理者带责
EVA作衡量理程坏指标进行决策测评绩效予奖惩时指标理者会感身责EVA理者营成功衡量奖赏
EVA成企业理程关注焦点企业职部门会运行更效率语言统清晰目标消企业混乱模糊目标
企业文化部分源营成功衡量奖励方法企业股东理者通EVA基础知识培训加强员工沟通理改善企业文化企业理者进EVA做投资者交流语言
四绩效测评实施获成功关键素
1． 解取成功障碍
三方法工具实施时首先需解企业存影响成功障碍许现信息足够供决策需生成更更信息必须乐利新信息理员予鼓励提高积极性
2． 权衡系统简单性准确性
系统复杂然提高信息准确性便相关员理解简单根提供信息做出错误决策
3． 获取公司高层支持
高级员中达成识充分认识EVA重性EVA理性行性全面理解通公司状况分析公司竞争者分析公司
业务单位EVA分析达成样够效阐释关概念制定推荐措施进改善业绩加强理增加价值
4． 理员行关键
仅仅引进济增加值样新业绩评估标准提高公司发展水济增加值种业绩评估标准理者员工真正改变身行会业绩改善者角度思考行事接受报酬必须权衡决策必须负责态度谨慎利资投资机会时必须果断时保持忧患意识长远眼光总言理者员工需全新公司治理结构种机制中求进约束行改善：种机制更适应瞬息万变权力分散时代求源身需非迫外界强力干涉采济增加值机制带深刻变化
五结
ABC衡记分卡法EVA帮助企业动态竞争激烈环境取成功十分工具ABC助理者解成资决策影响衡记分卡法拓宽绩效评价视野考虑财务指标考虑非财务指标EVA决策绩效测评薪酬制度机结合起理者更关注公司新价值创造三者互补关系：ABCBSC公司营者提供信息帮助做出创造价值决策EVA提供决策方法业绩评价标准激励基础促营者创造更价值
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