建立战略导绩效理系统
提
营绩效公司理重心建立套行效绩效理系统推动公司战略实现提高营业绩非常重文绩效理界定建立绩效系统思路方法出发通战略目标绩效理系统关键连接阐述明确绩效理支持企业战略实现期广企业逐渐建立套科学支持企业发展战略目标绩效理模式稳定实现战略目标提供鉴
问题界定
着WTO步伐加快国际化竞争必然加剧国际国市场面更激烈争夺参市场竞争更先进超前营理观念方法系统战略规划科学市场分析规范理运作入微客户服务优秀员工队伍等综合实力
营绩效公司理重心建立套行效绩效理系统推动公司战略实现提高营业绩非常重围绕绩效理企业面系列问题需解决：
应该采什样发展战略战略定位战略目标什？
采什样方法战略目标效分解战术操作层面？
采什样绩效理工具评估战略目标引导资源走？
通绩效理评估控制理员工作绩效理行？
推动理员培养职业化理方式惯？
通效战略绩效理体系促高层领导战术领导转战略领导救火队长？
……
问题属企业职业化理系统改善问题点问题
问题进行纳概括三方面问题：
二绩效理界定
目标绩效理体系公司职业化理系统重构成部分企业理责权利运行机制机循环理员战略起点结果导数字协手段职业化理行体现绩效理绩效考核绩效理支持战略实现发奖金
目标绩效理关键难点关键业绩指标（KPI）选取二级理员工理惯工作惯
关键业绩指标选取取决职位描述中该职位功界定公司战略目标该职位目标分解业务流程单纯设计考核方案制度孤立运行需已明确职位进行分析描述结合目标分解选取关键业绩指标考核权重
目标绩效理设计完毕运行时赖绩效记录设计理表单统计工具重理运作程中级理员工工作计划需公司严格推行目标计划理留具统计意义绩效记录供考核
公司引入绩效理挑战方案设计级理员工工作惯强化目标理计划理沟通理素质责心实施成败关键培训非常重
三建立绩效理系统思路方法
建立绩效理系统整体思路：先梳理公司战略定位明确战略目标然梳理公司业务流程部门职关键岗位职责然明确绩效理基策略理框架运战略衡记分卡战略目标分解部门目标绩效理子系统接口然业务流程职职责选取关键岗位KPI设计标准权重生成绩效考核表目标务书通培训级理掌握方法然级理签订目标务书进行实际运
图战略导绩效理系统容体系图：
实际运中首先需明确战略目标绩效理系统关键连接图战略规划营计划业绩评估机联系出评估基点公司战略
战略目标确定战略目标落实处公司困惑问题导入战略衡计分卡确立战略目标绩效理运行接口非常方法
战略衡计分卡理方法仅仅关注影响公司短期营效益财务类指标制定支持公司持续发展非财务类指标仅仅关注营结果关注营程运战略衡计分卡战略目标效益类指标客户类指标运营类指标组织类指标进行效分解战略目标进入公司绩效理系统推动战略目标效实现运战略衡记分卡战略目标效分解需建立目标绩效理子系统日常绩效理中目标――计划――评估――改进运行（PDCA）图目标绩效理运行图图中出绩效考核实质绩效理环节公司发奖金进行绩效考核现实中难操作原没目标计划绩效考核没容考考核表拍脑门分
目标绩效理需设定关键关键岗位关键业绩指标（KPI）公司层面均套KPI考核层KPI汇总层领导层KPI层领导完全通层KPI控实现理通透明KPI控容易发现问题根源通建立公司层面营业绩理系统业绩理代情况
KPI设定目标绩效理难点需解公司战略定位战略目标流程职情况进行认真工作分析准确界定关键岗位职责找岗位游关系相互需求次确定关键职责区域然关键职责生成业绩指标设计标准权重面举例说明KPI选取：
进入阶段设计关键岗位目标务书务书中含岗位职责范围关键业绩指标标准权重奖惩点级级签订目标务书通目标务书层层控通务书中界定业绩指标奖惩规定规范属理行
清晰企业发展战略科学理体系需执行具现代企业观念良专业技员工队伍企业发展关键建立绩效理系统程中设计许培训旨通培训统思想更新理观念提高理技公司员工特中高层理员认公司力执行公司发展战略推动公司发展
四前景展
针企业现状发展趋势公司高层理确认战略定位战略目标基础梳理部门关键职位职职责设计目标绩效理方法体系导入战略衡计分卡建立关键职位关键业绩指标体系指导贯彻实施 导入绩效理系统应握公司发展方逐渐建立套科学支持企业发展战略目标绩效理模式通运作形成良性循环稳定实现战略目标
具体体现
通营理诊断较全面分析企业理问题理改善提供指导发展提供鉴
通战略定位战略目标确认促公司高层理梳理公司战略明确发展愿景目标引导级理认公司发展方目标分解提供起点
通职职责梳理促级理左右职清晰职责明确关键业绩指标选取划定范围
通目标绩效理方法体系设计规范目标绩效理策略规程制度表单规范理目标绩效理行
通战略衡计分卡导入关键业绩指标选取效分解公司战略目标关键职位设定考核容
通辅导实施推动目标绩效理贯彻设计目标绩效理体系转化成简便易行操作规范逐步提高理者业绩理力
通理者计划层次理培训辅导理者更新理观念掌握理技理员理系统改善形成互动全面提高企业理水
（作者王颖系北京理实佳讯理顾问公司总理欢迎作者探讨您观点法作者电子邮件：raisewin@raisewincom网站址：httpwwwraisewincom）
部门绩效理体系设计
部门绩效理指达成组织目标通持续开放沟通程形成组织目标预期利益产出推动部门做出利组织目标达成行
作公司员工间绩效理承启关键层面部门绩效理已成企业培育竞争优势获取核心竞争力战略性举措体系架构包括：目标体系理程目标体系包括部门定量指标体系部门定性指标体系绩效理程包括绩效计划绩效实施监控绩效评估绩效反馈四环节图1基战略部门绩效理体系框架示
部门绩效理目标体系设计
外部导法关键成功素法综合衡记分卡部门360°绩效考核法
1．外部导法
外部导法称标杆基准法（Benchmarking）企业强竞争手行业领先名企业关键业绩行作分析基准进行评价较建立持续发展关键绩效指标体系优持续改进方法
标杆基准法包括两层次含义寻找标杆二基准化航空公司成世界流企业应该明确世界流航空公司行业标杆什？业绩标准什？相适应理措施什？企业世界流差距里？缩差距赶？明确问题正确建立企业绩效标准实现绩效目标
2．关键成功素法
关键成功素法基企业远景战略核心价值观企业运营程中干关键成功素进行提炼纳建立企业关键业绩评价指标体系绩效理系统程序方法重点提取关键业绩指标（Key Performance Indicator KPI）
（1）关键业绩指标（KPI）概念
关键业绩指标公司组织运作程中关键成功素提炼纳通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具
KPI分2层次：
企业级KPI：运头脑风暴法鱼骨分析法找出业务重点企业价值评估重点头脑风暴法找出关键业务领域关键业绩指标企业级KPI
部门级KPI：企业级KPI分解部门形成部门级KPI确定评价指标体系相应部门KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动素(技术组织)确定实现目标部门KPI体系建立测评程身统部门着企业战略目标努力程
KPI法符合重理原理二八原理企业价值创造程中存着2080规律20骨干员创造企业80价值部门位员工身二八原理样适80工作务20关键行完成抓住20关键行进行分析衡量抓住业绩评价重心
（2）确定关键绩效指标SMART原
确定关键绩效指标时重原SMART原SMART五英文单词第字母缩写S代表Specific意思指具体 M代表Measurable意思指度量 A代表Attainable意思实现 R代表Realistic意思指现实 T代表Time－bound意思指时限
3．综合衡记分卡（The Balancedscorecard BSC）
衡记分卡优点强调绩效理企业战略间紧密关系提出套具体指标框架体系够部门绩效企业组织整体绩效联系起部门工作努力方企业战略目标实现联系起
衡记分卡框架体系包括四部分（称四指标类）：1．组织学成长性 2．部营程3．客户满意度4．财务结果核心思想通四指标间相互驱动果关系（学成长解决企业长期生命力问题提高企业部战略理素质力基础企业通理力提升客户提供更价值客户满意导致企业良财务效益）展现组织战略轨迹实现绩效考核绩效改进战略实施战略修正目标
衡记分卡指标确定必须包含财务性非财务性衡计分说强调非财务性指标理深层原财务性指标结果性指标（Result indicator）非财务性指标决定结果性指标驱动指标（Driver indicator） 财务指标非财务指标均源企业战略战略目标间形成双绩效改进循环
4．部门360°绩效考核
360°绩效考核称全方位反馈评价源反馈评价部门360°绩效考核评价部门密切关系横部门属单位分匿名评价分领导根评价意见评分评价者评价评价者提供反馈帮助评价者提高力水业绩
图2 部门360°绩效考核示意图
部门360°反馈评价般采问卷法问卷形式分两种：种评价单位提供5分等级者7分等级量表（称等级量表）评价单位选择相应分值种评价单位写出评价意见（称开放式问题）二者综合采
问卷容评价单位评价部门评价容应根评价单位考核部门间工作流程中重流程编制考核问卷体现工作流程中起决定作关键素
二部门绩效理工作流程设计
目前绩效理工作中常常重视开展绩效评估忽视全程绩效理完整绩效理循环程通常包括四环节绩效计划绩效实施理绩效评估绩效反馈图3部门绩效理工作流程示：
图3部门绩效理工作流程
1．绩效计划
制定部门绩效计划制定部门绩效考核指标目标标准通分领导部门负责沟通部门工作目标标准达成致意见形成绩效契约
2．绩效实施
包括计划形成起目标实现止全部活动部门绩效计划开展工作绩效考核单位负责部门绩效进行考核根实际情况绩效计划进行调整程中包括三方面：绩效指导持续沟通收集信息
3．绩效评估
部门绩效评估方法采定量分析定性分析相结合基计算方法功效系数法模糊数学法灰色系统理辅综合分析判断指标体系层级结构考核周期项指标实际水部室绩效标准值出部室绩效考核定量指标值然结合定性指标分值计算出部室综合绩效分值
4．绩效反馈
绩效反馈绩效理循环重环节企业中常忽视填写完评估表格出评估分数算结束实仅仅做完评估够达评估者改进绩效目必须评估者反馈评估情况解绩效状况理者期传递评估者需通绩效反馈进行沟通
三SA公司部门绩效理体系设计
西部力资源测评技术研究研发部项目组受SA公司委托帮助SA公司建立部门绩效理体系4月课题研究实施SA公司成功建立部门绩效理体系该系统具传统绩效考核系统先进性创新性系统试运行期间收良效果客户方肯定
1．SA部门目标体系设计
（1）部门绩效考核定量指标体系建立——确定部门关键业绩指标
确定部门关键业绩指标项重基础性工作关系企业理方方面面需级领导部门积极配合参制定关键业绩指标程中企业发展部起着组织协调培训等作
制定关键业绩指标步骤分：罗列指标筛选指标设置权重修改确认
（2）部门绩效考核定性指标体系建立——360度绩效考核法
定性指标提取通分领导职部门属分公司调研访谈解考核部门考核者间工作流程中起重作关键点典型工作行表现重法量化指标工作态度工作效率工作支撑进行定性考核
3．SA部门绩效理体系先进性创新性
SA公司部门绩效理体系传统绩效考核体系较具先进性创新性：
（1）考核指标体系体现公司战略发展目标年度营计划均衡兼顾公司长期核心竞争力培养期项财务指标计划达成
（2）综合运AHPDelphi熵值模糊数学灰色理传统绩效考核中定量定性指标进行量化规范化角度整考核体系转化数学模型技术部室效绩考核种创新性尝试
（3）定性指标考核设计采行锚定技术分值标度法便考核考核尺度快速准确评分
（4）部门负责提供量化数匿名考核部分横指标限度减少情等观素影响
（5）具体汇总繁杂计算交台计算机处理缩短考核周期减少工作量
（6）工作流程符合工作惯相关员快速掌握运
（7）绩效理软件系统考核指标指标值等设置参数设置方便调整分级授予权限
（8）绩效理软件系统整合OA台网络台界面操作简单友
（9）预留员工绩效理模块接口扩展性强
（10）考核结果数便分析统计利找出影响业绩提升关键点
西部力资源测评技术研究研发部 杨黎
力资源理核心链提高企业绩效
正基种简单实考虑时鉴行业顶级企业先进验工发咨询公司提出力资源理核心链解决绩效理中问题见图1
职位理包括职位说明职位评估绩效理薪酬理提供基础信息例通职位说明书理明确员工工作职责评价理员工绩效 通职位评估企业根工作难易程度责等方面岗位进行排序然确定岗位工资级绩效理薪酬理机结合起员工收入职位高低关外绩效成正
实行模式重目标提高员工组织绩效绩效理疑该核心链中非常重环简单讲模式绩效理包含两成分：关键业绩指标绩效理流程
1关键业绩指标（KPI）
企业中职位工作角度进行评价种业绩指标找合适关键业绩指标首务职位设置KPI时需遵循原 KPI须公司战略目标相符合够促进公司财务业绩运作效率二KPI必须考核者够影响时应够测量具明确评价标准 三KPI必须具备效业务计划目标设置程序支持 四设置KPI时必须充分考虑结果收入挂钩
实践中常常会遇两类性质工作岗位 工作结果较易量化岗位销售员工作结果易量化岗位市场部职员者理常会感束手策年终绩效评价时根印象便分实定程度避免图2示
2绩效理流程
前面提绩效理存着种误解中误绩效评价等绩效理实绩效理动态程流程见图3
没合理绩效计划充分绩效沟通绩效评价必然会导致理难办员工满状况设计合理实绩效理流程非常重
难出述改进思路力求简单效实盲目追逐全面完美认样绩效理较符合企业实际会企业带效益
想正改进绩效理企业提供三点忠告次根思路帮助企业改进绩效理实践验相信会家启示
第新绩效理系统必须企业高层领导认全力支持推行新系统会遇许困难果没高层领导坚决支持常常会半途废仅浪费量资源损害理层威信极增加改革难度
第二企业推行新系统时需做量培训工作员工绩效理抱负面情绪愉快验绩效理系统否成功实施程度取决员工否配合必参考核解该系统目程序方法等等时绩效理系统成功实施求理者具备较高理力相应理培训重
第三切实做考核结果收入合理挂钩
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提
营绩效公司理重心建立套行效绩效理系统推动公司战略实现提高营业绩非常重文绩效理界定建立绩效系统思路方法出发通战略目标绩效理系统关键连接阐述明确绩效理支持企业战略实现期广企业逐渐建立套科学支持企业发展战略目标绩效理模式稳定实现战略目标提供鉴
问题界定
着WTO步伐加快国际化竞争必然加剧国际国市场面更激烈争夺参市场竞争更先进超前营理观念方法系统战略规划科学市场分析规范理运作入微客户服务优秀员工队伍等综合实力
营绩效公司理重心建立套行效绩效理系统推动公司战略实现提高营业绩非常重围绕绩效理企业面系列问题需解决：
应该采什样发展战略战略定位战略目标什？
采什样方法战略目标效分解战术操作层面？
采什样绩效理工具评估战略目标引导资源走？
通绩效理评估控制理员工作绩效理行？
推动理员培养职业化理方式惯？
通效战略绩效理体系促高层领导战术领导转战略领导救火队长？
……
问题属企业职业化理系统改善问题点问题
问题进行纳概括三方面问题：
二绩效理界定
目标绩效理体系公司职业化理系统重构成部分企业理责权利运行机制机循环理员战略起点结果导数字协手段职业化理行体现绩效理绩效考核绩效理支持战略实现发奖金
目标绩效理关键难点关键业绩指标（KPI）选取二级理员工理惯工作惯
关键业绩指标选取取决职位描述中该职位功界定公司战略目标该职位目标分解业务流程单纯设计考核方案制度孤立运行需已明确职位进行分析描述结合目标分解选取关键业绩指标考核权重
目标绩效理设计完毕运行时赖绩效记录设计理表单统计工具重理运作程中级理员工工作计划需公司严格推行目标计划理留具统计意义绩效记录供考核
公司引入绩效理挑战方案设计级理员工工作惯强化目标理计划理沟通理素质责心实施成败关键培训非常重
三建立绩效理系统思路方法
建立绩效理系统整体思路：先梳理公司战略定位明确战略目标然梳理公司业务流程部门职关键岗位职责然明确绩效理基策略理框架运战略衡记分卡战略目标分解部门目标绩效理子系统接口然业务流程职职责选取关键岗位KPI设计标准权重生成绩效考核表目标务书通培训级理掌握方法然级理签订目标务书进行实际运
图战略导绩效理系统容体系图：
实际运中首先需明确战略目标绩效理系统关键连接图战略规划营计划业绩评估机联系出评估基点公司战略
战略目标确定战略目标落实处公司困惑问题导入战略衡计分卡确立战略目标绩效理运行接口非常方法
战略衡计分卡理方法仅仅关注影响公司短期营效益财务类指标制定支持公司持续发展非财务类指标仅仅关注营结果关注营程运战略衡计分卡战略目标效益类指标客户类指标运营类指标组织类指标进行效分解战略目标进入公司绩效理系统推动战略目标效实现运战略衡记分卡战略目标效分解需建立目标绩效理子系统日常绩效理中目标――计划――评估――改进运行（PDCA）图目标绩效理运行图图中出绩效考核实质绩效理环节公司发奖金进行绩效考核现实中难操作原没目标计划绩效考核没容考考核表拍脑门分
目标绩效理需设定关键关键岗位关键业绩指标（KPI）公司层面均套KPI考核层KPI汇总层领导层KPI层领导完全通层KPI控实现理通透明KPI控容易发现问题根源通建立公司层面营业绩理系统业绩理代情况
KPI设定目标绩效理难点需解公司战略定位战略目标流程职情况进行认真工作分析准确界定关键岗位职责找岗位游关系相互需求次确定关键职责区域然关键职责生成业绩指标设计标准权重面举例说明KPI选取：
进入阶段设计关键岗位目标务书务书中含岗位职责范围关键业绩指标标准权重奖惩点级级签订目标务书通目标务书层层控通务书中界定业绩指标奖惩规定规范属理行
清晰企业发展战略科学理体系需执行具现代企业观念良专业技员工队伍企业发展关键建立绩效理系统程中设计许培训旨通培训统思想更新理观念提高理技公司员工特中高层理员认公司力执行公司发展战略推动公司发展
四前景展
针企业现状发展趋势公司高层理确认战略定位战略目标基础梳理部门关键职位职职责设计目标绩效理方法体系导入战略衡计分卡建立关键职位关键业绩指标体系指导贯彻实施 导入绩效理系统应握公司发展方逐渐建立套科学支持企业发展战略目标绩效理模式通运作形成良性循环稳定实现战略目标
具体体现
通营理诊断较全面分析企业理问题理改善提供指导发展提供鉴
通战略定位战略目标确认促公司高层理梳理公司战略明确发展愿景目标引导级理认公司发展方目标分解提供起点
通职职责梳理促级理左右职清晰职责明确关键业绩指标选取划定范围
通目标绩效理方法体系设计规范目标绩效理策略规程制度表单规范理目标绩效理行
通战略衡计分卡导入关键业绩指标选取效分解公司战略目标关键职位设定考核容
通辅导实施推动目标绩效理贯彻设计目标绩效理体系转化成简便易行操作规范逐步提高理者业绩理力
通理者计划层次理培训辅导理者更新理观念掌握理技理员理系统改善形成互动全面提高企业理水
（作者王颖系北京理实佳讯理顾问公司总理欢迎作者探讨您观点法作者电子邮件：raisewin@raisewincom网站址：httpwwwraisewincom）
部门绩效理体系设计
部门绩效理指达成组织目标通持续开放沟通程形成组织目标预期利益产出推动部门做出利组织目标达成行
作公司员工间绩效理承启关键层面部门绩效理已成企业培育竞争优势获取核心竞争力战略性举措体系架构包括：目标体系理程目标体系包括部门定量指标体系部门定性指标体系绩效理程包括绩效计划绩效实施监控绩效评估绩效反馈四环节图1基战略部门绩效理体系框架示
部门绩效理目标体系设计
外部导法关键成功素法综合衡记分卡部门360°绩效考核法
1．外部导法
外部导法称标杆基准法（Benchmarking）企业强竞争手行业领先名企业关键业绩行作分析基准进行评价较建立持续发展关键绩效指标体系优持续改进方法
标杆基准法包括两层次含义寻找标杆二基准化航空公司成世界流企业应该明确世界流航空公司行业标杆什？业绩标准什？相适应理措施什？企业世界流差距里？缩差距赶？明确问题正确建立企业绩效标准实现绩效目标
2．关键成功素法
关键成功素法基企业远景战略核心价值观企业运营程中干关键成功素进行提炼纳建立企业关键业绩评价指标体系绩效理系统程序方法重点提取关键业绩指标（Key Performance Indicator KPI）
（1）关键业绩指标（KPI）概念
关键业绩指标公司组织运作程中关键成功素提炼纳通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具
KPI分2层次：
企业级KPI：运头脑风暴法鱼骨分析法找出业务重点企业价值评估重点头脑风暴法找出关键业务领域关键业绩指标企业级KPI
部门级KPI：企业级KPI分解部门形成部门级KPI确定评价指标体系相应部门KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动素(技术组织)确定实现目标部门KPI体系建立测评程身统部门着企业战略目标努力程
KPI法符合重理原理二八原理企业价值创造程中存着2080规律20骨干员创造企业80价值部门位员工身二八原理样适80工作务20关键行完成抓住20关键行进行分析衡量抓住业绩评价重心
（2）确定关键绩效指标SMART原
确定关键绩效指标时重原SMART原SMART五英文单词第字母缩写S代表Specific意思指具体 M代表Measurable意思指度量 A代表Attainable意思实现 R代表Realistic意思指现实 T代表Time－bound意思指时限
3．综合衡记分卡（The Balancedscorecard BSC）
衡记分卡优点强调绩效理企业战略间紧密关系提出套具体指标框架体系够部门绩效企业组织整体绩效联系起部门工作努力方企业战略目标实现联系起
衡记分卡框架体系包括四部分（称四指标类）：1．组织学成长性 2．部营程3．客户满意度4．财务结果核心思想通四指标间相互驱动果关系（学成长解决企业长期生命力问题提高企业部战略理素质力基础企业通理力提升客户提供更价值客户满意导致企业良财务效益）展现组织战略轨迹实现绩效考核绩效改进战略实施战略修正目标
衡记分卡指标确定必须包含财务性非财务性衡计分说强调非财务性指标理深层原财务性指标结果性指标（Result indicator）非财务性指标决定结果性指标驱动指标（Driver indicator） 财务指标非财务指标均源企业战略战略目标间形成双绩效改进循环
4．部门360°绩效考核
360°绩效考核称全方位反馈评价源反馈评价部门360°绩效考核评价部门密切关系横部门属单位分匿名评价分领导根评价意见评分评价者评价评价者提供反馈帮助评价者提高力水业绩
图2 部门360°绩效考核示意图
部门360°反馈评价般采问卷法问卷形式分两种：种评价单位提供5分等级者7分等级量表（称等级量表）评价单位选择相应分值种评价单位写出评价意见（称开放式问题）二者综合采
问卷容评价单位评价部门评价容应根评价单位考核部门间工作流程中重流程编制考核问卷体现工作流程中起决定作关键素
二部门绩效理工作流程设计
目前绩效理工作中常常重视开展绩效评估忽视全程绩效理完整绩效理循环程通常包括四环节绩效计划绩效实施理绩效评估绩效反馈图3部门绩效理工作流程示：
图3部门绩效理工作流程
1．绩效计划
制定部门绩效计划制定部门绩效考核指标目标标准通分领导部门负责沟通部门工作目标标准达成致意见形成绩效契约
2．绩效实施
包括计划形成起目标实现止全部活动部门绩效计划开展工作绩效考核单位负责部门绩效进行考核根实际情况绩效计划进行调整程中包括三方面：绩效指导持续沟通收集信息
3．绩效评估
部门绩效评估方法采定量分析定性分析相结合基计算方法功效系数法模糊数学法灰色系统理辅综合分析判断指标体系层级结构考核周期项指标实际水部室绩效标准值出部室绩效考核定量指标值然结合定性指标分值计算出部室综合绩效分值
4．绩效反馈
绩效反馈绩效理循环重环节企业中常忽视填写完评估表格出评估分数算结束实仅仅做完评估够达评估者改进绩效目必须评估者反馈评估情况解绩效状况理者期传递评估者需通绩效反馈进行沟通
三SA公司部门绩效理体系设计
西部力资源测评技术研究研发部项目组受SA公司委托帮助SA公司建立部门绩效理体系4月课题研究实施SA公司成功建立部门绩效理体系该系统具传统绩效考核系统先进性创新性系统试运行期间收良效果客户方肯定
1．SA部门目标体系设计
（1）部门绩效考核定量指标体系建立——确定部门关键业绩指标
确定部门关键业绩指标项重基础性工作关系企业理方方面面需级领导部门积极配合参制定关键业绩指标程中企业发展部起着组织协调培训等作
制定关键业绩指标步骤分：罗列指标筛选指标设置权重修改确认
（2）部门绩效考核定性指标体系建立——360度绩效考核法
定性指标提取通分领导职部门属分公司调研访谈解考核部门考核者间工作流程中起重作关键点典型工作行表现重法量化指标工作态度工作效率工作支撑进行定性考核
3．SA部门绩效理体系先进性创新性
SA公司部门绩效理体系传统绩效考核体系较具先进性创新性：
（1）考核指标体系体现公司战略发展目标年度营计划均衡兼顾公司长期核心竞争力培养期项财务指标计划达成
（2）综合运AHPDelphi熵值模糊数学灰色理传统绩效考核中定量定性指标进行量化规范化角度整考核体系转化数学模型技术部室效绩考核种创新性尝试
（3）定性指标考核设计采行锚定技术分值标度法便考核考核尺度快速准确评分
（4）部门负责提供量化数匿名考核部分横指标限度减少情等观素影响
（5）具体汇总繁杂计算交台计算机处理缩短考核周期减少工作量
（6）工作流程符合工作惯相关员快速掌握运
（7）绩效理软件系统考核指标指标值等设置参数设置方便调整分级授予权限
（8）绩效理软件系统整合OA台网络台界面操作简单友
（9）预留员工绩效理模块接口扩展性强
（10）考核结果数便分析统计利找出影响业绩提升关键点
西部力资源测评技术研究研发部 杨黎
力资源理核心链提高企业绩效
正基种简单实考虑时鉴行业顶级企业先进验工发咨询公司提出力资源理核心链解决绩效理中问题见图1
职位理包括职位说明职位评估绩效理薪酬理提供基础信息例通职位说明书理明确员工工作职责评价理员工绩效 通职位评估企业根工作难易程度责等方面岗位进行排序然确定岗位工资级绩效理薪酬理机结合起员工收入职位高低关外绩效成正
实行模式重目标提高员工组织绩效绩效理疑该核心链中非常重环简单讲模式绩效理包含两成分：关键业绩指标绩效理流程
1关键业绩指标（KPI）
企业中职位工作角度进行评价种业绩指标找合适关键业绩指标首务职位设置KPI时需遵循原 KPI须公司战略目标相符合够促进公司财务业绩运作效率二KPI必须考核者够影响时应够测量具明确评价标准 三KPI必须具备效业务计划目标设置程序支持 四设置KPI时必须充分考虑结果收入挂钩
实践中常常会遇两类性质工作岗位 工作结果较易量化岗位销售员工作结果易量化岗位市场部职员者理常会感束手策年终绩效评价时根印象便分实定程度避免图2示
2绩效理流程
前面提绩效理存着种误解中误绩效评价等绩效理实绩效理动态程流程见图3
没合理绩效计划充分绩效沟通绩效评价必然会导致理难办员工满状况设计合理实绩效理流程非常重
难出述改进思路力求简单效实盲目追逐全面完美认样绩效理较符合企业实际会企业带效益
想正改进绩效理企业提供三点忠告次根思路帮助企业改进绩效理实践验相信会家启示
第新绩效理系统必须企业高层领导认全力支持推行新系统会遇许困难果没高层领导坚决支持常常会半途废仅浪费量资源损害理层威信极增加改革难度
第二企业推行新系统时需做量培训工作员工绩效理抱负面情绪愉快验绩效理系统否成功实施程度取决员工否配合必参考核解该系统目程序方法等等时绩效理系统成功实施求理者具备较高理力相应理培训重
第三切实做考核结果收入合理挂钩
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