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财务论文大汇集

XUEWAWA

贡献于2017-06-09

字数:124479 关键词: 工作 个人 汇报 教育 会议

关于撰写财务分析报告的几个问题   财务分析报告(本文主要指内部管理报告)是对企业经营状况、资金运作的综合概括和高度反映。然而要写出一份高质量的财务分析报告并非易事。笔者认为,撰写财务报告以下六点值得注意:    一、要清楚明白地知道报告阅读的对象(内部管理报告的阅读对象主要是公司管理者尤其是领导)及报告分析的范围。报告阅读对象不同,报告的写作应因人而异。比如,提供给财务部领导可以专业化一些,而提供给其它部门领导尤其对本专业相当陌生的领导的报告则要力求通俗一些;同时提供给不同层次阅读对象的分析报告,则要求分析人员在写作时准确把握好报告的框架结构和分析层次,以满足不同阅读者的需要。再如,报告分析的范围若是某一部门或二级公司,分析的内容可以稍细、具体一些;而分析的对象若是整个集团公司,则文字的分析要力求精练,不能对所有问题面面俱到,集中性地抓住几个重点问题进行分析即可。   二、了解读者对信息的需求,充分领会领导所需要的信息是什么。记得有一次与业务部门领导沟通,他深有感触地谈到:你们给我的财务分析报告,内容很多,写得也很长,应该说是花了不少心思的。遗憾的是我不需要的信息太多,而我想真正获得的信息却太少。我们每月辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为业务服务的,可事实上呢?问题出在哪?我认为,写好财务分析报告的前提是财务分析人员要尽可能地多与领导沟通,捕获他们“真正了解的信息”。   三、报告写作前,一定要有一个清晰的框架和分析思路。财务分析报告的框架具体如下:报告目录—重要提示—报告摘要—具体分析—问题重点综述及相应的改进措施。“报告目录”告诉阅读者本报告所分析的内容及所在页码;“重要提示”主要是针对本期报告在新增的内容或须加以重大关注的问题事先做出说明,旨在引起领导高度重视;“报告摘要”是对本期报告内容的高度浓缩,一定要言简意赅,点到为止。无论是“重要提示”,还是“报告摘要”,都应在其后标明具体分析所在页码,以便领导及时查阅相应分析内容。以上三部分非常必要,其目的是,让领导们在最短的时间内获得对报告的整体性认识以及本期报告中将告知的重大事项。“问题重点综述及相应的改进措施”一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报,同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述,旨在将零散的分析集中化,再一次给领导留下深刻印象。   “具体分析”部分,是报告分析的核心内容。“具体分析”部分的写作如何,关键性地决定了本报告的分析质量和档次。要想使这一部分写得很精彩,首要的是要有一个好的分析思路。例如:某集团公司下设四个二级公司,且都为制造公司。财务报告的分析思路是:总体指标分析—集团总部情况分析—各二级公司情况分析;在每一部分里,按本月分析—本年累计分析展开;再往下按盈利能力分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开。如此层层分解,环环相扣,各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。  四、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合,深刻领会财务数据背后的业务背景,切实揭示业务过程中存在的问题。财务人员在做分析报告时,由于不了解业务,往往闭门造车,并由此陷入就数据论数据的被动局面,得出来的分析结论也就常常令人啼笑皆非。因此,有必要强调的一点是:各种财务数据并不仅仅地通常意义上数字的简单拼凑和加总。每一个财务数据背后都寓示着非常生动的增减、费用的发生、负债的偿还等。财务分析人员通过对业务的了解和明察,并具备对财务数据敏感性的职业判断,即可判断经济业务发生的合理性、合规性,由此写出来的分析报告也就能真正为业务部门提供有用的决策信息。财务数据毕竟只是一个中介(是对各样业务的如实反映,或称之为对业务的映射),因而财务数据为对象的分析报告就数据论数据,报告的重要质量特征“相关性”受挫,对决策的“有用性”自然就难以谈起。   五、财务分析报告的分析手法。如何才能将报告写活并有自己的特色?这里仅介绍本人在报告写作过程中几点所悟:   (一)分析要遵循差异—原因分析—建议措施原则。因为撰写财务分析报告的根本目的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上,而是要通过对问题的深入分析,提出合理可行的解决办法,真正担负起“财务参谋”的重要角色。唯此,报告的有用性或分量才可能得到提高和升华。   (二)对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存手法揭示异常情况。例如,某公司有36个驻外机构,为分析各驻外机构某月费用控制情况和工作效率,我们以“人均差旅费”作为评价指标之一。在分析时,我们采用比较分析法(本月与上月比较)从增长额(绝对数)、增长率(相对数)两方面比较以揭示费用异常及效率低下的驻外机构,我们分别对费用增长前十位(定义为集合A)及增长率前十位(定义为集合B)的驻外机构进行了排名,并定义集合C=A∩B,则集合C中驻外机构将是我们重点分析的对象之一,这就是“交集原则”。然而,交集原则并有一定能够揭示出全部费用异常的驻外机构,为此“重要性原则”显得必不可少。在运用交集原则时,头脑中要有重要性原则的意识;在运用重要性原则 时,同样少有了闪集思想。总而言之,财务分析人员要始终“抓重点问题、主要问题”,在辩证法上体现为两点论基础上的重点论。   (三)问题集中点法亦可称之为焦点映射法。这种分析手法主要基于以下想法:在各部分分析中,我们已从不同角度对经营过程中存在的问题进行了零散分析。这些问题点犹如一张映射表,左边是不同的分析角度,右边是存在问题的部门可费用项目。每一个分析角度可能映射一个部门或费用项目,也可能是多个部门或费用项目。由于具体到各部分中所分析出来的问题点还不系统,因而给领导留下的印象比较散乱,重点问题不突出;而领导通过月度分析报告,意在抓几个重点突出的问题就达到目地了。故而财务分析人员一方面在具体分析时,要有意识地知道本月可能存在的重点问题(在数据整理时具有对财务数据敏感性的财务分析人员能感觉到本月可能存在的重大异常情况),另一方面要善于从前面零散的分析中筛选出一至两个焦点性问题   六、分析过程中应注意的其它问题。   (1)对公司政策尤其是近期来公司大的方针政策有一个准确的把握,在吃透公司政策精神的前提下,在分析中还应尽可能地立足当前,瞄准未来,以使分析报告发挥“导航器”作用;   (2)财务人员在平时的工作当中,应多一点了解国家宏观经济环境尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料。因为,公司最终面对地是复杂多变的市场,在这个大市场里,任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响着公司的竞争力甚至决定着公司的命运;   (3)勿轻意下结论。财务分析人员在报告中的所有结论性词语对报告阅读者的影响相当之大,如果财务人员在分析中草率地下结论,很可能形成误导。如目前在国内许多公司里核算还不规范,费用的实际发生期与报销期往往不一致,如果财务分析人员不了解核算的时滞差,则很容易得出错误的结论;   (4)分析报告的行文要尽可能流畅、通顺、简明、精练,避免口语化、冗长化。 海信财务管理两大“法宝” (发表时间:2001-8-23 投票:0次0分 阅读次数: 228) 作者:   1969年诞生时,海信是青岛市一家作坊式小厂;    1992年由计划经济向市场经济转型时,海信的销售收入也只有4.1亿元,净资产8913万元;   而在2000年,海信的销售收入却猛增至134.7亿元,净资产达22.8亿元。   在1992——2000年的8年中增长近33倍,可以说在家电这个典型的竞争性行业中,海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时,大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革,结果为何如此大相径庭?国内家电市场已低迷多年,国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策,那么,海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢?根据几天的实地探访,这家老国有企业三十几年来的经验启示我们,“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。    “保守”的财务管理    “保守”是个贬义词,但坚持财务上的“保守”却是海信能够稳步、健康发展的重要经验之一。海信认为:财务是一个企业的血液,如果血液不畅通,企业就会休克乃至死亡;企业无力偿还到期债务,才是破产的真正标准;在发展速度与财务健康的选择上,宁要健康不要速度;“做大先要做强”,“要面子不如要肚子”。   海信对财务上的“保守”主要表现在三个方面,一是集团内各子公司的一把手必须懂财务,并将其列为任职的首要条件;二是把对财务的考核列为考核要素的第一位;三是牢牢地控制资产负债率,提高资金的周转速度。   海信的决策者们认为,海信在一任班子手里由小变大不算本事,在若干年后,把一个健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年来,海信的规模、净资产、收入超速增长,但资产负债率却连年下降,在销售收入、净资产翻了几十倍的同时,资产负债率从1993年的86%下降到1998年的60%,1999年则下降至57%,目前在60%左右。    1.海信的资本运营   自1993年开始,海信先后重组了淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信,以不足3亿元的流动资金盘活了30亿元的国有存量资产,经过一系列大手笔的资本运营,海信彩电的生产能力由几十万台扩大到目前的400多万台。近十年来,海信提供了中国较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功案例。   然而,海信在资本运作中却从不盲目追赶潮流、单纯求大,为获得某项优惠政策或片面依靠行政捏合,而是在并购行为符合集团发展战略的条件下,对并购企业的环境、资产状况特别是财务状况有了准确判断后才决定是否实施。    1999年,海信有意收购南方某上市公司,该公司与海信有过多年的业务合作,所处地理位置较好,其所在地区的经济开放度与发展程度都比集团所在地好,收购该公司,可有效增加集团的生产能力、改善集团在全国的战略布局,降低经营成本,为集团构建合理的物流体系提供条件,并为集团的资产重组提供壳资源。但是,由于该公司涉及的法律纠纷较多,部分财务状况不透明,海信最终出于稳健性的考虑,放弃了这一计划。    2.海信的内部考核体系   在海信的整个考核体系中,财务指标的考核就占了80%。并且,考核结果主要与三方面相结合:一是与子公司总经理的年薪挂钩,比如子公司的应收账款超过销售收入的5%,就否决年薪;资产负债率和存货周转率未达到集团规定的,同样否决年薪;经营者的个人收入与经营成果相对应。二是与经营者的职务挂钩,集团每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评,重点抓典型、抓两头(最好的和最差的),对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺,并在下月考核时兑现。通过几年的考核,已将考核得分最低的两个子公司的总经理免职。三是与员工的奖金挂钩,各子公司员工的奖金都要根据集团的考核结果发放,大大激发了员工的工作热情。    3.从彩电业看海信的“保守”   近年国内彩电行业步履维艰,而海信在规模、材料采购渠道、劳动力成本等不占优势的情况下,不仅生存下来,还得以快速发展。据中怡康统计,今年1——5月份,海信电视零售量比去年同期增长13.71%,市场占有率稳定在10%以上,稳居行业第一集团。对此,海信自己认为,除去在技术和产品上保持竞争力外,强化财务管理,防范并及时消化经营风险和财务风险,保持健康的财务状况是其立于不败之地的重要原因。   对于彩电行业的价格战,海信认为,企业之间的竞争归根到底是经济实力的竞争。要保持企业的竞争力并在竞争中取胜,必须源源不断地获取利润。降价虽可使企业在规模上一时有所扩大,但以牺牲利益甚至以亏损为代价将使企业的利润枯竭,以致最终面临破产的风险。正因如此,在“要市场还是要利润”的选择上,海信果断地选择了利润,并在企业的不同发展阶段上始终坚持效益优先的原则,恰当的把握效益与规模的关系。   海信在财务管理上采取了很多具体的措施。比如,通过实施零库存管理,使其在竞争中变被动为主动,比竞争对手更显灵活,而且有利于加速资金周转,降低了存货风险。通过对各产品毛利率的分析,为优化产品结构、培植企业的利润源提供了依据。    “精细”的财务管理   去年,海信实施“恢复利润计划”。他们关掉了不熟悉的AV产业,通过产权改革对青州海信等部分非主导性企业实行了战略性退出,对主导产品实行漠视数量占有率,重视销售额占有率的战略。就在2000年,海信以134.7亿元的销售收入在此消彼长的中国电子信息百强中保持了坚挺的排名地位,成为同行业中公认的市场健康、财务稳定的企业。   而今年,海信为从目前几无差异的本土家电中领先一步,又提出了新的目标,在内部发起了一场“精细化”运动。海信已深刻地认识到,企业的利润会流失在每个管理环节中,特别是大企业集团更是如此。据海信有关人士介绍,“精细化”运动已在企业经营的每个环节同时发起,从产品的开发与生产工艺的精细化、生产制造的精细化和市场营销的精细化,一直到企业管理的精细化,而财务管理的精细化贯穿于整个企业经营的始终。    1.制造环节的精细化   今年二月,海信彩电获得了2000年中国消费者协会颁发的“零投诉”产品的荣誉称号,成为17年来彩电业惟一获此殊荣的产品和企业;无独有偶,继1998年春被中国消费者协会确定为1997年无投诉品牌之后,今年2月初,中国消费者协会再次通报:海信变频空调在2000年被确定为无投诉品牌。至此,海信空调已成为两次获得无投诉品牌的企业。   正如海信有关人士介绍,将精力更多地用在质量上,质量成本就会降下来,而质量好了,服务成本也会随之降低,如此良性循环,消费者和厂商都将受益。据悉,由于产品质量大幅度提高,自1992年至今,海信彩电的单机维修成本已降低了80%。   海信自去年底投资20亿元,占地1200亩的“海信信息产业园” 的园区施工已接近尾声,预计将于今年9月正式启用。据了解,园区内的制造设备和生产工艺绝对是世界一流的。目前,先进的制造、检测、和设计设备正从世界各地源源不断地运往园区所在地黄岛。届时,海信的制造水平也就是产品精细化程度将大大提高,将真正走上“精细化、特色化、个性化、差异化”的发展之路。    2.营销环节的精细化   追求经营质量是海信营销的一个突出特点,在市场占有率和零售额占有率中,它更加看中后者。这就类似于日本索尼,虽在我国的市场占有率并不高,但其零售额占有率却很高,所以即便是在恶劣的市场环境中,也仍然能够赚大钱。海信也在朝这个方向努力,包括内部考核手段,并调整基层的营销思路,主销高价产品,使低价产品只占到20%。   据了解,在海信的彩电销售中,零售额占有率基本上一直高于市场占有率。而在空调产品中,变频空调占到了80%的比重。据有关人士介绍,2001年海信还将继续优化产品结构,一方面提高技术含量,另一方面提高产品的制造精细度,从而提高产品附加值。    2000年彩电市场之环境恶劣有目共睹,价格战使海信市场工作的许多潜力没有发挥出来,但贯穿业务链始终的数字化管理却使其对企业利润的吞噬大大降低。在主营彩电业务的海信股份公司的考核指标体系中1997年回款占了100%的比重,1998年、1999年分别下降到75%和50%,到2000年,回款在考核指标体系中所占的比重已下降到30%,而市场管理如占有率、信息、促销执行、宣传等占到25%,服务如网点管理、顾客满意度等占到25%,业务管理如周转次数、库存水平、资产安全、商家业务确认等占到10%,财务和分公司内部管理分别占到8%和2%,考核体系中近20项细化指标一一规定了详细的标准和奖惩办法。   海信的营销体制在2000年初全部转为分公司制,分公司拥有全部的当地市场运作权、人员配置权和货物调度权。在管理重心下移、权利下放的同时,集团总部注重加强指导控制,时刻关注分公司的运作,一方面通过人员指标、网点设立规模和方法、控制价格范围、监督经费使用等措施调控分公司经营;另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、费用分析周报等了解分公司经营动向。   另外,海信还在总部及各分公司设立监察部,巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据,以全面掌握人、财、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市场基础稳定,应变能力增强,各级人员的工作效率显著提高,对总部的指令反映灵敏、行动到位,并且经营安全得以保证,自1998年以来,从未发生业务人员卷款的情况。    “精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。目前,海信电视在行业的商场覆盖率只排在第四、五位,但其单个商场的平均销量却居第一、二位。海信空调也在市场竞争日益激烈的2000年超额完成预定任务,市场占有率由原来的前七位进入第四位。    3.财务管理的“精细化”   本着“要发展,更要健康”的思路,海信一直坚持“保守”的财务政策,与此同时,海信的财务管理还力求“精细化”,将各个环节的工作精细到了极至。   在海信每月的干部讲评会上,一项主要内容就是财务分析讲评,各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析,进而掌握财务状况,分析经营现状,研究制定相应的对策。   据了解,海信于1997年成立了集团内的资金结算中心,使资金由分散运作改为集团公司的统贷统还,统一调度,这不仅避免了决策的疏漏和使用上的浪费,更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差,使1个亿的资金贷出3个亿的效益。由于资金运作效率的提高,使海信在高速扩张中能提前归还银行贷款2亿元,贷款总数由1998年的11个亿下降到1999年的8个亿。   在多年摸爬滚打中,海信还摸索出了很多行之有效的作法,如选择最佳付款时间,对显像管可以提前3个月付款,就可降低支出3%——5%。海信的财务报表中一般不允许存在应收账款,对代理商一律不再赊销,只对零售大商场可能月初铺底,但月底必须收回。不允许为了追求销量铺垫过多的资金,比如铺200万元卖100万台,而卖到150万台要铺500万元,这样看起来销量上去了,但投入却增加了,海信坚决不这么干。   有人也曾担心“在追求健康而牺牲大量的时间里,市场空间很可能被对手抢占”,海信决策层却自信的说,如果别人健康的抢占,我们是抢不回来,但如果别人不是健康的抢占,我们照样能抢回来。1969年诞生时,海信是青岛市一家作坊式小厂;    1992年由计划经济向市场经济转型时,海信的销售收入也只有4.1亿元,净资产8913万元;   而在2000年,海信的销售收入却猛增至134.7亿元,净资产达22.8亿元。   在1992——2000年的8年中增长近33倍,可以说在家电这个典型的竞争性行业中,海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时,大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革,结果为何如此大相径庭?国内家电市场已低迷多年,国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策,那么,海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢?根据几天的实地探访,这家老国有企业三十几年来的经验启示我们,“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。    “保守”的财务管理    “保守”是个贬义词,但坚持财务上的“保守”却是海信能够稳步、健康发展的重要经验之一。海信认为:财务是一个企业的血液,如果血液不畅通,企业就会休克乃至死亡;企业无力偿还到期债务,才是破产的真正标准;在发展速度与财务健康的选择上,宁要健康不要速度;“做大先要做强”,“要面子不如要肚子”。   海信对财务上的“保守”主要表现在三个方面,一是集团内各子公司的一把手必须懂财务,并将其列为任职的首要条件;二是把对财务的考核列为考核要素的第一位;三是牢牢地控制资产负债率,提高资金的周转速度。   海信的决策者们认为,海信在一任班子手里由小变大不算本事,在若干年后,把一个健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年来,海信的规模、净资产、收入超速增长,但资产负债率却连年下降,在销售收入、净资产翻了几十倍的同时,资产负债率从1993年的86%下降到1998年的60%,1999年则下降至57%,目前在60%左右。    1.海信的资本运营   自1993年开始,海信先后重组了淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信,以不足3亿元的流动资金盘活了30亿元的国有存量资产,经过一系列大手笔的资本运营,海信彩电的生产能力由几十万台扩大到目前的400多万台。近十年来,海信提供了中国较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功案例。   然而,海信在资本运作中却从不盲目追赶潮流、单纯求大,为获得某项优惠政策或片面依靠行政捏合,而是在并购行为符合集团发展战略的条件下,对并购企业的环境、资产状况特别是财务状况有了准确判断后才决定是否实施。    1999年,海信有意收购南方某上市公司,该公司与海信有过多年的业务合作,所处地理位置较好,其所在地区的经济开放度与发展程度都比集团所在地好,收购该公司,可有效增加集团的生产能力、改善集团在全国的战略布局,降低经营成本,为集团构建合理的物流体系提供条件,并为集团的资产重组提供壳资源。但是,由于该公司涉及的法律纠纷较多,部分财务状况不透明,海信最终出于稳健性的考虑,放弃了这一计划。    2.海信的内部考核体系   在海信的整个考核体系中,财务指标的考核就占了80%。并且,考核结果主要与三方面相结合:一是与子公司总经理的年薪挂钩,比如子公司的应收账款超过销售收入的5%,就否决年薪;资产负债率和存货周转率未达到集团规定的,同样否决年薪;经营者的个人收入与经营成果相对应。二是与经营者的职务挂钩,集团每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评,重点抓典型、抓两头(最好的和最差的),对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺,并在下月考核时兑现。通过几年的考核,已将考核得分最低的两个子公司的总经理免职。三是与员工的奖金挂钩,各子公司员工的奖金都要根据集团的考核结果发放,大大激发了员工的工作热情。    3.从彩电业看海信的“保守”   近年国内彩电行业步履维艰,而海信在规模、材料采购渠道、劳动力成本等不占优势的情况下,不仅生存下来,还得以快速发展。据中怡康统计,今年1——5月份,海信电视零售量比去年同期增长13.71%,市场占有率稳定在10%以上,稳居行业第一集团。对此,海信自己认为,除去在技术和产品上保持竞争力外,强化财务管理,防范并及时消化经营风险和财务风险,保持健康的财务状况是其立于不败之地的重要原因。   对于彩电行业的价格战,海信认为,企业之间的竞争归根到底是经济实力的竞争。要保持企业的竞争力并在竞争中取胜,必须源源不断地获取利润。降价虽可使企业在规模上一时有所扩大,但以牺牲利益甚至以亏损为代价将使企业的利润枯竭,以致最终面临破产的风险。正因如此,在“要市场还是要利润”的选择上,海信果断地选择了利润,并在企业的不同发展阶段上始终坚持效益优先的原则,恰当的把握效益与规模的关系。   海信在财务管理上采取了很多具体的措施。比如,通过实施零库存管理,使其在竞争中变被动为主动,比竞争对手更显灵活,而且有利于加速资金周转,降低了存货风险。通过对各产品毛利率的分析,为优化产品结构、培植企业的利润源提供了依据。    “精细”的财务管理   去年,海信实施“恢复利润计划”。他们关掉了不熟悉的AV产业,通过产权改革对青州海信等部分非主导性企业实行了战略性退出,对主导产品实行漠视数量占有率,重视销售额占有率的战略。就在2000年,海信以134.7亿元的销售收入在此消彼长的中国电子信息百强中保持了坚挺的排名地位,成为同行业中公认的市场健康、财务稳定的企业。   而今年,海信为从目前几无差异的本土家电中领先一步,又提出了新的目标,在内部发起了一场“精细化”运动。海信已深刻地认识到,企业的利润会流失在每个管理环节中,特别是大企业集团更是如此。据海信有关人士介绍,“精细化”运动已在企业经营的每个环节同时发起,从产品的开发与生产工艺的精细化、生产制造的精细化和市场营销的精细化,一直到企业管理的精细化,而财务管理的精细化贯穿于整个企业经营的始终。    1.制造环节的精细化   今年二月,海信彩电获得了2000年中国消费者协会颁发的“零投诉”产品的荣誉称号,成为17年来彩电业惟一获此殊荣的产品和企业;无独有偶,继1998年春被中国消费者协会确定为1997年无投诉品牌之后,今年2月初,中国消费者协会再次通报:海信变频空调在2000年被确定为无投诉品牌。至此,海信空调已成为两次获得无投诉品牌的企业。   正如海信有关人士介绍,将精力更多地用在质量上,质量成本就会降下来,而质量好了,服务成本也会随之降低,如此良性循环,消费者和厂商都将受益。据悉,由于产品质量大幅度提高,自1992年至今,海信彩电的单机维修成本已降低了80%。   海信自去年底投资20亿元,占地1200亩的“海信信息产业园” 的园区施工已接近尾声,预计将于今年9月正式启用。据了解,园区内的制造设备和生产工艺绝对是世界一流的。目前,先进的制造、检测、和设计设备正从世界各地源源不断地运往园区所在地黄岛。届时,海信的制造水平也就是产品精细化程度将大大提高,将真正走上“精细化、特色化、个性化、差异化”的发展之路。    2.营销环节的精细化   追求经营质量是海信营销的一个突出特点,在市场占有率和零售额占有率中,它更加看中后者。这就类似于日本索尼,虽在我国的市场占有率并不高,但其零售额占有率却很高,所以即便是在恶劣的市场环境中,也仍然能够赚大钱。海信也在朝这个方向努力,包括内部考核手段,并调整基层的营销思路,主销高价产品,使低价产品只占到20%。   据了解,在海信的彩电销售中,零售额占有率基本上一直高于市场占有率。而在空调产品中,变频空调占到了80%的比重。据有关人士介绍,2001年海信还将继续优化产品结构,一方面提高技术含量,另一方面提高产品的制造精细度,从而提高产品附加值。    2000年彩电市场之环境恶劣有目共睹,价格战使海信市场工作的许多潜力没有发挥出来,但贯穿业务链始终的数字化管理却使其对企业利润的吞噬大大降低。在主营彩电业务的海信股份公司的考核指标体系中1997年回款占了100%的比重,1998年、1999年分别下降到75%和50%,到2000年,回款在考核指标体系中所占的比重已下降到30%,而市场管理如占有率、信息、促销执行、宣传等占到25%,服务如网点管理、顾客满意度等占到25%,业务管理如周转次数、库存水平、资产安全、商家业务确认等占到10%,财务和分公司内部管理分别占到8%和2%,考核体系中近20项细化指标一一规定了详细的标准和奖惩办法。   海信的营销体制在2000年初全部转为分公司制,分公司拥有全部的当地市场运作权、人员配置权和货物调度权。在管理重心下移、权利下放的同时,集团总部注重加强指导控制,时刻关注分公司的运作,一方面通过人员指标、网点设立规模和方法、控制价格范围、监督经费使用等措施调控分公司经营;另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、费用分析周报等了解分公司经营动向。   另外,海信还在总部及各分公司设立监察部,巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据,以全面掌握人、财、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市场基础稳定,应变能力增强,各级人员的工作效率显著提高,对总部的指令反映灵敏、行动到位,并且经营安全得以保证,自1998年以来,从未发生业务人员卷款的情况。    “精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。目前,海信电视在行业的商场覆盖率只排在第四、五位,但其单个商场的平均销量却居第一、二位。海信空调也在市场竞争日益激烈的2000年超额完成预定任务,市场占有率由原来的前七位进入第四位。    3.财务管理的“精细化”   本着“要发展,更要健康”的思路,海信一直坚持“保守”的财务政策,与此同时,海信的财务管理还力求“精细化”,将各个环节的工作精细到了极至。   在海信每月的干部讲评会上,一项主要内容就是财务分析讲评,各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析,进而掌握财务状况,分析经营现状,研究制定相应的对策。   据了解,海信于1997年成立了集团内的资金结算中心,使资金由分散运作改为集团公司的统贷统还,统一调度,这不仅避免了决策的疏漏和使用上的浪费,更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差,使1个亿的资金贷出3个亿的效益。由于资金运作效率的提高,使海信在高速扩张中能提前归还银行贷款2亿元,贷款总数由1998年的11个亿下降到1999年的8个亿。   在多年摸爬滚打中,海信还摸索出了很多行之有效的作法,如选择最佳付款时间,对显像管可以提前3个月付款,就可降低支出3%——5%。海信的财务报表中一般不允许存在应收账款,对代理商一律不再赊销,只对零售大商场可能月初铺底,但月底必须收回。不允许为了追求销量铺垫过多的资金,比如铺200万元卖100万台,而卖到150万台要铺500万元,这样看起来销量上去了,但投入却增加了,海信坚决不这么干。   有人也曾担心“在追求健康而牺牲大量的时间里,市场空间很可能被对手抢占”,海信决策层却自信的说,如果别人健康的抢占,我们是抢不回来,但如果别人不是健康的抢占,我们照样能抢回来。1969年诞生时,海信是青岛市一家作坊式小厂;    1992年由计划经济向市场经济转型时,海信的销售收入也只有4.1亿元,净资产8913万元;   而在2000年,海信的销售收入却猛增至134.7亿元,净资产达22.8亿元。   在1992——2000年的8年中增长近33倍,可以说在家电这个典型的竞争性行业中,海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时,大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革,结果为何如此大相径庭?国内家电市场已低迷多年,国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策,那么,海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢?根据几天的实地探访,这家老国有企业三十几年来的经验启示我们,“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。    “保守”的财务管理    “保守”是个贬义词,但坚持财务上的“保守”却是海信能够稳步、健康发展的重要经验之一。海信认为:财务是一个企业的血液,如果血液不畅通,企业就会休克乃至死亡;企业无力偿还到期债务,才是破产的真正标准;在发展速度与财务健康的选择上,宁要健康不要速度;“做大先要做强”,“要面子不如要肚子”。   海信对财务上的“保守”主要表现在三个方面,一是集团内各子公司的一把手必须懂财务,并将其列为任职的首要条件;二是把对财务的考核列为考核要素的第一位;三是牢牢地控制资产负债率,提高资金的周转速度。   海信的决策者们认为,海信在一任班子手里由小变大不算本事,在若干年后,把一个健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年来,海信的规模、净资产、收入超速增长,但资产负债率却连年下降,在销售收入、净资产翻了几十倍的同时,资产负债率从1993年的86%下降到1998年的60%,1999年则下降至57%,目前在60%左右。    1.海信的资本运营   自1993年开始,海信先后重组了淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信,以不足3亿元的流动资金盘活了30亿元的国有存量资产,经过一系列大手笔的资本运营,海信彩电的生产能力由几十万台扩大到目前的400多万台。近十年来,海信提供了中国较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功案例。   然而,海信在资本运作中却从不盲目追赶潮流、单纯求大,为获得某项优惠政策或片面依靠行政捏合,而是在并购行为符合集团发展战略的条件下,对并购企业的环境、资产状况特别是财务状况有了准确判断后才决定是否实施。    1999年,海信有意收购南方某上市公司,该公司与海信有过多年的业务合作,所处地理位置较好,其所在地区的经济开放度与发展程度都比集团所在地好,收购该公司,可有效增加集团的生产能力、改善集团在全国的战略布局,降低经营成本,为集团构建合理的物流体系提供条件,并为集团的资产重组提供壳资源。但是,由于该公司涉及的法律纠纷较多,部分财务状况不透明,海信最终出于稳健性的考虑,放弃了这一计划。    2.海信的内部考核体系   在海信的整个考核体系中,财务指标的考核就占了80%。并且,考核结果主要与三方面相结合:一是与子公司总经理的年薪挂钩,比如子公司的应收账款超过销售收入的5%,就否决年薪;资产负债率和存货周转率未达到集团规定的,同样否决年薪;经营者的个人收入与经营成果相对应。二是与经营者的职务挂钩,集团每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评,重点抓典型、抓两头(最好的和最差的),对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺,并在下月考核时兑现。通过几年的考核,已将考核得分最低的两个子公司的总经理免职。三是与员工的奖金挂钩,各子公司员工的奖金都要根据集团的考核结果发放,大大激发了员工的工作热情。    3.从彩电业看海信的“保守”   近年国内彩电行业步履维艰,而海信在规模、材料采购渠道、劳动力成本等不占优势的情况下,不仅生存下来,还得以快速发展。据中怡康统计,今年1——5月份,海信电视零售量比去年同期增长13.71%,市场占有率稳定在10%以上,稳居行业第一集团。对此,海信自己认为,除去在技术和产品上保持竞争力外,强化财务管理,防范并及时消化经营风险和财务风险,保持健康的财务状况是其立于不败之地的重要原因。   对于彩电行业的价格战,海信认为,企业之间的竞争归根到底是经济实力的竞争。要保持企业的竞争力并在竞争中取胜,必须源源不断地获取利润。降价虽可使企业在规模上一时有所扩大,但以牺牲利益甚至以亏损为代价将使企业的利润枯竭,以致最终面临破产的风险。正因如此,在“要市场还是要利润”的选择上,海信果断地选择了利润,并在企业的不同发展阶段上始终坚持效益优先的原则,恰当的把握效益与规模的关系。   海信在财务管理上采取了很多具体的措施。比如,通过实施零库存管理,使其在竞争中变被动为主动,比竞争对手更显灵活,而且有利于加速资金周转,降低了存货风险。通过对各产品毛利率的分析,为优化产品结构、培植企业的利润源提供了依据。    “精细”的财务管理   去年,海信实施“恢复利润计划”。他们关掉了不熟悉的AV产业,通过产权改革对青州海信等部分非主导性企业实行了战略性退出,对主导产品实行漠视数量占有率,重视销售额占有率的战略。就在2000年,海信以134.7亿元的销售收入在此消彼长的中国电子信息百强中保持了坚挺的排名地位,成为同行业中公认的市场健康、财务稳定的企业。   而今年,海信为从目前几无差异的本土家电中领先一步,又提出了新的目标,在内部发起了一场“精细化”运动。海信已深刻地认识到,企业的利润会流失在每个管理环节中,特别是大企业集团更是如此。据海信有关人士介绍,“精细化”运动已在企业经营的每个环节同时发起,从产品的开发与生产工艺的精细化、生产制造的精细化和市场营销的精细化,一直到企业管理的精细化,而财务管理的精细化贯穿于整个企业经营的始终。    1.制造环节的精细化   今年二月,海信彩电获得了2000年中国消费者协会颁发的“零投诉”产品的荣誉称号,成为17年来彩电业惟一获此殊荣的产品和企业;无独有偶,继1998年春被中国消费者协会确定为1997年无投诉品牌之后,今年2月初,中国消费者协会再次通报:海信变频空调在2000年被确定为无投诉品牌。至此,海信空调已成为两次获得无投诉品牌的企业。   正如海信有关人士介绍,将精力更多地用在质量上,质量成本就会降下来,而质量好了,服务成本也会随之降低,如此良性循环,消费者和厂商都将受益。据悉,由于产品质量大幅度提高,自1992年至今,海信彩电的单机维修成本已降低了80%。   海信自去年底投资20亿元,占地1200亩的“海信信息产业园” 的园区施工已接近尾声,预计将于今年9月正式启用。据了解,园区内的制造设备和生产工艺绝对是世界一流的。目前,先进的制造、检测、和设计设备正从世界各地源源不断地运往园区所在地黄岛。届时,海信的制造水平也就是产品精细化程度将大大提高,将真正走上“精细化、特色化、个性化、差异化”的发展之路。    2.营销环节的精细化   追求经营质量是海信营销的一个突出特点,在市场占有率和零售额占有率中,它更加看中后者。这就类似于日本索尼,虽在我国的市场占有率并不高,但其零售额占有率却很高,所以即便是在恶劣的市场环境中,也仍然能够赚大钱。海信也在朝这个方向努力,包括内部考核手段,并调整基层的营销思路,主销高价产品,使低价产品只占到20%。   据了解,在海信的彩电销售中,零售额占有率基本上一直高于市场占有率。而在空调产品中,变频空调占到了80%的比重。据有关人士介绍,2001年海信还将继续优化产品结构,一方面提高技术含量,另一方面提高产品的制造精细度,从而提高产品附加值。    2000年彩电市场之环境恶劣有目共睹,价格战使海信市场工作的许多潜力没有发挥出来,但贯穿业务链始终的数字化管理却使其对企业利润的吞噬大大降低。在主营彩电业务的海信股份公司的考核指标体系中1997年回款占了100%的比重,1998年、1999年分别下降到75%和50%,到2000年,回款在考核指标体系中所占的比重已下降到30%,而市场管理如占有率、信息、促销执行、宣传等占到25%,服务如网点管理、顾客满意度等占到25%,业务管理如周转次数、库存水平、资产安全、商家业务确认等占到10%,财务和分公司内部管理分别占到8%和2%,考核体系中近20项细化指标一一规定了详细的标准和奖惩办法。   海信的营销体制在2000年初全部转为分公司制,分公司拥有全部的当地市场运作权、人员配置权和货物调度权。在管理重心下移、权利下放的同时,集团总部注重加强指导控制,时刻关注分公司的运作,一方面通过人员指标、网点设立规模和方法、控制价格范围、监督经费使用等措施调控分公司经营;另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、费用分析周报等了解分公司经营动向。   另外,海信还在总部及各分公司设立监察部,巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据,以全面掌握人、财、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市场基础稳定,应变能力增强,各级人员的工作效率显著提高,对总部的指令反映灵敏、行动到位,并且经营安全得以保证,自1998年以来,从未发生业务人员卷款的情况。    “精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。目前,海信电视在行业的商场覆盖率只排在第四、五位,但其单个商场的平均销量却居第一、二位。海信空调也在市场竞争日益激烈的2000年超额完成预定任务,市场占有率由原来的前七位进入第四位。    3.财务管理的“精细化”   本着“要发展,更要健康”的思路,海信一直坚持“保守”的财务政策,与此同时,海信的财务管理还力求“精细化”,将各个环节的工作精细到了极至。   在海信每月的干部讲评会上,一项主要内容就是财务分析讲评,各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析,进而掌握财务状况,分析经营现状,研究制定相应的对策。   据了解,海信于1997年成立了集团内的资金结算中心,使资金由分散运作改为集团公司的统贷统还,统一调度,这不仅避免了决策的疏漏和使用上的浪费,更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差,使1个亿的资金贷出3个亿的效益。由于资金运作效率的提高,使海信在高速扩张中能提前归还银行贷款2亿元,贷款总数由1998年的11个亿下降到1999年的8个亿。   在多年摸爬滚打中,海信还摸索出了很多行之有效的作法,如选择最佳付款时间,对显像管可以提前3个月付款,就可降低支出3%——5%。海信的财务报表中一般不允许存在应收账款,对代理商一律不再赊销,只对零售大商场可能月初铺底,但月底必须收回。不允许为了追求销量铺垫过多的资金,比如铺200万元卖100万台,而卖到150万台要铺500万元,这样看起来销量上去了,但投入却增加了,海信坚决不这么干。   有人也曾担心“在追求健康而牺牲大量的时间里,市场空间很可能被对手抢占”,海信决策层却自信的说,如果别人健康的抢占,我们是抢不回来,但如果别人不是健康的抢占,我们照样能抢回来。 预算执行的控制形式 (发表时间:2001-7-19 投票:0次0分 阅读次数: 274) 中国财经报 作者:苏寿堂    预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。    外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制;自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于,在预算编制过程中,各级责任部门都有所参与,在预算执行以前对预算就已经心中有数,有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以,在管理过程中应以自我控制为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任,并使他们拥有了相应的权力,与激励制度相配合,把责、权、利紧密结合起来,这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正,调动责任单位实行自我控制的积极性。    在利润预算管理过程中,通常是预算外的部分严格实行外部控制,预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年的预算期来说,具体某个项目的预算可以采用总额控制法,允许本月节余转入下月使用,但总额不能超出预算,控制过程以实行自我控制为主;预算项目间的挪用是要坚决控制的,应以外部控制为主,这样才能使预算活动有序而高效地运行。    在预算执行控制过程中,还应注意同时运用项目管理、数量管理、金额管理和计算机系统管理等方法。即把预算内容按项目分类,从数量、金额和与业务发生有关的部门等方面分别进行管理控制,并将预算方案输入计算机管理系统,利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行严格控制。在计算机技术迅速发展的今天,利用计算机管理信息系统(MIS)加强对预算执行过程的控制,具有较好的辅助管理控制作用。将预算方案与预算执行结果输入该系统,一方面可以起到较好的控制作用,另一方面通过系统实现网络资源共享,以便于各层次的管理者及时掌握预算信息,随时检查预算执行情况。    此外,利润预算管理的实施还应考虑以下几项保证措施:    (1)推行费用不可突破法。预算目标按一定的层次、范围进行分解后,预算期内指令性的费用预算如交际费等一般不能突破,如果突破,计算机会自动拒付,如有特殊情况确需突破,必须按程序申请,由总经理批准纳入预算外支出,确保费用项目支出得到有效控制,保证利润目标的实现。    (2)增加分厂、部门自主权。对各预算责任部门在预算范围内的各项支出应由各责任部门负责人具体实施掌握,不需逐层上报,这样既扩大了预算责任部门的权责范围,又提高了工作效率。    (3)实行定期报告制度。预算执行过程中,各预算责任单位要及时检查、追踪预算执行情况,掌握、分析预算与实际的差异,对存在的问题提出改进的措施,定期向预算管理专职部门报告,由其汇总整理后形成综合的预算执行情况追踪报告,上报给预算管理委员会,为预算管理委员会对整个预算的执行情况实现动态控制提供资料依据。    (4)以利润为主线,建立严格、科学的业绩评价制度。严格实行预算目标责任制,对预算责任人的预算执行情况以预算为标准,以奖惩制度为依据,合理、及时地评价预算责任人的业绩,并将预算责任与责任人的收入直接挂钩,达到人人肩上有指标,项项指标连收入,以激发预算责任人执行预算的积极性。    (5)如果是由于市场状况的变化或是其他特殊原因产生了阻碍预算实现的重大障碍时,与之相关的责任单位必须及时分析原因,按程序向预算管理部门提出预算修正申请,视修正的程度由总经理或董事会审核批准;纳入预算外的项目,如若超过了预算预备费,应由预算管理委员会和董事会审核批准。 构建新型的企业国有资本与财务管理制度体系 (发表时间:2001-8-10 投票:0次0分 阅读次数: 252) 财务与会计 作者:财政部企业司司长 耿红   今年4月28日,财政部印发了《企业国有资本与财务管理暂行办法》(财企[2001]325号,以下简称《办法》)。这是财政部为了加强和改进企业国有资本与财务管理而制定出台的一项重要法规,也是促进企业建立现代企业制度,推进国有经济结构调整的重大举措,标志着以出资人管理制度为中心的新型财务制度框架体系已初步形成。      一、制定《办法》所遵循的基本原则      根据党中央、国务院的部署,从1998年开始,军队、武警、政法系统、中央党政机关先后与所办的企业和直属的各类企业脱钩,组建了一批企业集团,明确其资产与财务由财政部管理。这一重大改革,改变了国有企业长期以来形成的部门管理体制和行业管理格局,对财政部门资产与财务管理工作提出了新的要求。同时,2000年财政部内设机构职能进行了调整,专设了管理企业资产与财务的司局,对企业资产与财务实行统一管理。为了适应企业管理体制改革和财政内设机构职能调整的需要,财政部明确提出了企业资产与财务管理工作的基本思路,即围绕建立现代企业制度,从整体上搞活国有经济这个目标,以建立出资人管理制度为中心,以推进国有经济战略性调整为重点,以国有资本管理为突破口,建立与社会主义市场经济和公共财政体制相适应的、统一的企业国有资本与财务管理框架体系。按照上述思路,本着“制度先行”的原则,财政部企业司着手起草拟定《办法》。《办法》从起草到修改,直至定稿,广泛征求了社会各界的意见,先后在全国企业资产与财务管理工作会议、全国财政工作会议上进行了讨论,并召集部分中央直管企业、地方财政部门进行多次座谈讨论,数易其稿,基本吸收了各方面提出的积极的修改意见和建议。《办法》的印发,是财政部门与企业及社会各界共同努力的结果。   在制定《办法》的过程中,我们主要遵循了以下基本原则:      (一)立足于资产与财务的统一,实现资产与财务管理的有机结合。十多年来,我国企业国有资产与财务管理一直处于分割状态,没有形成合力,不利于财政职能的充分发挥。资产与财务,从其本质上讲,是一个问题的两个方面。一方面,对资产运行结果的反映,即是企业的财务状况;另一方面,企业的财务状况又反映着企业资产运行的质量。因此,资产与财务管理的基本职能是一致的,虽然传统的财务管理具有税收调整、规范会计核算、资本金管理等各种功能,但随着税收制度和会计制度改革的深化,财务管理中的国有资本管理职能越来越突出,资产与财务管理以政府作为出资人身份对企业营运国有资本进行财务管理的共同特征也越来越明显。为了充分发挥财政职能作用,按照资产与财务统管的原则,我们将资产管理与财务管理的内容作为一个有机整体融于《办法》之中,构建以出资人管理制度为中心的新型的企业国有资本与财务管理制度体系。      (二)立足于促进经济结构的调整,提高国有经济资源的整体效益。对经济结构进行调整是当前整个经济工作的主线,对国有经济实行战略性调整是其主要任务之一。随着国有企业改革的深化,国有企业改组改制、兼并、出售转让等经济行为十分频繁,而且初步形成了国有经济有进有退的调整机制。为了体现国有资本与财务管理服务于整体经济结构调整目标的精神,《办法》对企业公司制改建、兼并、出售乃至破产等相关的资产与财务管理行为进行了规范,既要防止资本权益受损,维护国有资本的权益,又要有利于经济结构调整,促进国有经济资源实现优化配置,提高国有资本整体效益。      (三)立足于政企分开,划清财政部门与企业的职责权限。企业与主管部门脱钩,其资产与财务关系交由财政部门直接管理,是企业管理体制、也是企业资产与财务管理体制的重大改革。这一改革,并不是把原主管部门的职责简单移交给财政部门,财政部门必须按照企业构建以资本为纽带的母子公司体制的要求,改进管理方式、方法,重新界定财政部门与企业的职责,弄清楚哪些是财政部门管的事,哪些是企业可以自主决定的事。如果财政部门包揽企业太多的事务,既不符合政府转变职能的要求,又不利于企业的生产经营和发展。实际上,资产与财务管理同其他管理一样,政府部门管理过多,既管不了,也管不好。因此,《办法》按照政企分开的原则,根据企业管理体制改革的要求,划分了财政部门与企业的职责权限,使政府和企业各自的权责清晰、权责对称。      (四)立足于促进企业机制的转换,建立起规范的激励和有效的约束机制。国有企业三年脱困的目标基本完成,但企业转换经营机制的任务还很重。随着我国市场经济体制的逐步完善,特别是加入WTO以后,政府对国有企业的优惠政策将逐步取消。如果企业机制不转换,企业财务状况的好转就不能持久。因此,《办法》按照促进企业机制转换的原则,一方面规范了企业资本营运、工资分配等激励政策,为企业转换机制创造条件;另一方面明确了企业内部监督和外部监督的办法及法律责任,力求逐步建立有效的约束机制。      二、《办法》的主要内容      《办法》从政府出资人的角度,根据财政职责,构建了以资本为纽带,以国有资本投入、营运、收益、考评、责任为主线的企业国有资本与财务管理框架体系。全文共分为8章49条:第一章为总则,第二章为管理职责与权限,第三章为国有资本投入的管理,第四章为国有资本营运的管理,第五章为国有资本收益的管理,第六章为财务考核与评价,第七章为法律责任,第八章为附则。《办法》内容相当丰富,概括起来,主要包括如下几个方面:      (一)划清了主管财政机关与母公司对国有资本与财务管理的职责与权限。在第二章“管理职责与权限”中,一方面明确了主管财政机关的主要职责,归纳起来,主要有:一是管制度,即制定国家统一的企业国有资本与财务管理各项规章制度;二是管资本,即监管企业持有的国有资本,负责国有资产产权界定、登记及纠纷调处等基础管理工作;三是管分配,即制定企业税后利润分配制度,监缴国有资本收益;四是管监督,即组织国有资本营运效绩评价,监管国有资本保值增值情况;五是提供指导服务,包括指导财产评估业务,以及指导和督促企业建立健全内部资本与财务管理办法。另一方面规定了母公司的主要职责,归纳起来,主要体现在三个层面:对国家承担国有资本保值增值责任,统一向主管财政机关申报有关国有资本与财务管理事项;对子公司行使出资人的权利,管理子公司持有的国有资本;对内履行依法经营、严格内部管理,包括制定内部管理制度、确定内部管理体制、管理重大资产与财务事项、组织内部财务考核与评价等。同时规定,主管财政机关可以将部分职能委托给母公司,企业对于国有资本与财务管理的重大事项,应当严格按照内部议事规范进行决策。      (二)规范了国有资本投入、营运、收益的全过程管理。国有资本投入、营运、收益是一个系统工程,作为出资人最关心的是资本的安全与回报。《办法》从出资人的角度,围绕国有资本的运动过程规范了资产和财务管理行为。其中,第三章“国有资本投入的管理”主要规范了国有资本在清产核资和产权变动时的价值确认依据、资本保全原则、不同组织形式企业转增资本的监管要求、国有资本转移实行有偿转让以及产权登记要求等。第四章“国有资本营运的管理”主要明确了企业财务预算管理、企业基础管理、工资分配管理、企业借款管理、企业对外担保管理、企业对外投资管理、企业合并与分立、产权转让及公司制改建等管理以及资产评估管理等内容。第五章“国有资本收益的管理”主要明确了国有资本收益的构成、企业利润分配制度、亏损弥补规定、资产损失的处置以及产权转让收益和企业清算收益的处理等内容。      (三)明确了对企业实施财务考核与评价。开展企业的考核与评价,不仅是现代市场经济条件下的通行做法,而且是规范政府对企业的监管,建立间接管理国有资本的有效方法和手段之一。在第六章“财务考核与评价”中,明确了考评的内容、形式、作用、基础和结果公开等内容。考评的内容以财政部会同有关部门制定的现行国有资本金效绩评价体系为基础来进行,要求以国有资本保值增值能力为核心,包括财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力四个方面。考评的形式分为内部考评和外部考评,内部考评就是要求企业按国家制定的标准自我测试、自我诊断,建立内部约束机制;外部考评由主管财政机关会同政府有关部门进行。考评的作用主要是将考评报告提交给政府及有关人事管理部门参考,作为对企业领导人员奖惩任免的依据,同时进一步与对经营者实行年薪制、股票期权等激励政策有机地结合起来。考评的基础数据必须是经注册会计师审计的财务会计报告。主管财政机关对企业考核与评价的结果,可以一定的方式向社会发布,接受社会监督。      (四)规定了资产财务管理的法律责任。在第七章“法律责任”中,主要明确了主管财政机关的监督处罚权,企业造成资产流失或者未按规定程序办理有关事项的法律责任,企业违反《中华人民共和国会计法》、《企业财务会计报告条例》、《企业国有资产产权登记管理办法》等法律、行政法规的法律责任,以及主管财政机关违法行政的法律责任。对企业的处罚方式,包括责令限期纠正、追回损失或者没收非法所得、通报批评。对负有直接责任的主管人员和其他人员的处罚方式,主管财政机关可建议人事管理部门给予行政处分;构成犯罪的,则应移交司法机关依法追究刑事责任。      三、《办法》涉及的几个问题      (一)关于实施范围问题。《办法》以“持有国有资本的非金融企业”为规范对象,主要考虑以下因素:(1)金融企业业务与一般企业具有较大的区别,在国有资本与财务管理上有其固有的特点,因此,其国有资本与财务管理办法另行制定;(2)随着国有企业公司制改建,各种经济成分并存的企业组织形式越来越多,纯国有企业越来越少,但无论企业组织形式如何变化,不会改变出资者对各自拥有资本的所有权,国有资本是客观存在的。因此,政府作为国有资本所有权的代表,管理方式应由管理国有企业转为管理国有资本。从理论上讲,国家对国有资本的管理,应当是国有资本投到哪里,管理就延伸到哪里,但占有国有资本的企业如公司制企业,应按照《公司法》等法律、行政法规执行,政府部门只有通过持有国有资本的企业进行管理。《办法》将适用范围界定为“持有国有资本的非金融企业”,既符合国家从对国有企业管理转向国有资本管理的要求,也利于与《公司法》等法律、行政法规的衔接。      (二)关于审批监管问题。《办法》遵循“少审批、多规范”的原则,除影响国有资本变动的事项需要审批外,一般采用以下办法来约束企业行为:一是建立财政备案制和登记制,监控企业财务风险,如国有资产产权登记和重大事项的备案;二是建立企业内部约束机制,规范企业行为,如企业财务预算制度、向子公司委派财务总监、内部议事规则、内部财务考核与评价制度以及法律责任追究制度等;三是建立中介机构和社会公众的监督机制,如中介机构的资产评估、报表审计和考评结果的社会公告等;四是建立主管财政机关处罚权制度,规定了主管财政机关有权对企业、中介机构进行监督,并对其违法违规行为,按照《中华人民共和国行政处罚法》等法律、行政法规进行处罚。      (三)关于产权变动的管理权限问题。按照现行规定,企业在出售方面,县属国有小型企业由地市级人民政府审批,地级市属国有小型企业由省级人民政府审批;在公司制改组方面,国有股权设置由财政部门审批;在合并、分立方案中涉及的产权变动方面,由财政部门审批。为了促进资本要素流动,有利于国有经济战略调整,《办法》比照现行国有小企业出售审批权限的规定,将企业国有产权变动的审批权限确定为:母公司为中央管理企业报请国务院审批,地方管理企业报请地市级以上人民政府审批;子公司除企业集团内部结构调整以外,由主管财政机关审批;企业集团内部结构调整以及子公司以下企业由母公司审批。其中改组为股份有限公司的,其股权设置一律由主管财政机关审批。      (四)关于国有资本收益分配问题。根据《国务院关于实行分税制财政管理体制的决定》(国发[1993]85号)的规定,国有企业要“逐步建立国有资产投资收益按股分红、按资分利或税后利润上交的分配制度”。任何投资者,投资于企业均是为了获得投资回报。从权益上讲,企业实现的税后利润归投资者所有,应当依法向投资者分配。财政部、原国家国有资产管理局、中国人民银行颁发了《国有资产收益收缴管理办法》[(94)财工字第295号),把国有企业应上交的利润纳入了国有资产收益范围。为了支持国有企业增强资本积累,作为过渡措施,按照国务院的规定,国有企业的税后利润暂缓收缴。因此,《办法》从建立企业税后利润分配制度的角度,规定“母公司应当向国家财政上缴利润”,但同时明确“具体办法由财政部根据国务院的决定制定”。      (五)关于法律责任问题。在《企业财务通则》等过去的有关财务规章中,对违反规章应承担的法律责任规定比较原则,影响执行效果。现代市场经济,在一定程度上是法制经济。建立有效的企业国有资本与财务管理体制,必须强化法律责任,特别是强化企业法定代表人的法律责任。在产权登记、财务会计报告管理方面,《企业国有资产产权登记管理办法》和《会计法》、《企业财务会计报告条例》分别作出了明确的规定。对于与《办法》的规定不符合的行为、造成国有资产流失的行为,如果不予处罚,就达不到预期效果。因此,《办法》对企业违法、违规行为区分不同情况,分别按照《中华人民共和国行政处罚法》、《企业财务会计报告条例》、《企业国有资产产权登记管理办法》等法律、行政法规进行处罚。      (六)关于《办法》与《税法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》的关系问题。《税法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》都是从政府作为社会管理者的立场出发来规范所有企业行为的,其中:《税法》围绕组织财政收入和调节社会经济利益关系,着眼于维护国家税基;《企业会计准则》是企业进行会计要素的确认、计量、核算、反映等必须遵循的准绳;《企业财务通则》是企业必须遵循的财务行为规范,旨在为各类企业创造公平竞争的财务环境。而《办法》则从政府作为出资人的立场出发,围绕国有资本的运动过程对资本与财务管理行为进行规范,着眼于维护国有资本权益,旨在解决企业所有者与经营者之间的权利与责任关系。随着企业产权制度的改革和现代企业制度的建立,《办法》作为政府出资人财务制度的雏形,既是各级财政机关在公共财政框架下管理国有资本的基本规章,又为将来国家制定政府出资人制度奠定基础,因而是其他法律、行政法规所不可替代的。    “两则”从实施7年来的情况看,已得到社会各方面的高度评价,江总书记在全国省部级主要领导干部财税研讨班的讲话中也给予了充分肯定。《办法》与《企业财务通则》明确的财务行为规范是互为补充的,因此,《办法》实施后,《企业财务通则》仍可继续保留,暂不修订。当然,从长远看,企业传统意义上的公共财务管理正在逐步发生重大变革,有关所得税扣除项目和标准等内容,在统一所得税法以后可由税法规范;有关会计要素确认、核算等内容,由统一会计制度规范;现行各行业财务制度将根据所得税和统一会计制度的实施进程及时修订,制定具体的衔接配套办法,并在适当的时候再修改、完善《办法》,从而制定系统、完善的政府出资人财务制度。 负债结构的优化之道 (发表时间:2001-8-5 投票:1次5分 阅读次数: 266) 财会月刊 作者:王化成 企业在确定流动负债水平时,要以流动资产和营业净现金流量为基础作动态考量。 为了捕捉扩张机遇,很多企业都会利用财务杠杆负债经营。债务控制在怎样的程度才算是合理的呢?本文提出,企业仅仅盯住资产负债率还不够,更要关注负债结构,尤其是短、长期债务的匹配,这样才能既发挥债务的最大经济效用,又能规避短期支付不能的风险。作者在本文中还提出,传统的偿债能力指标如速动比率等有诸多缺陷,为了优化债务结构,作者建议采用以流动资产与现金流量为基础的新的测算方法。 本文很适合财务总监和财务经理一读,你们不妨尝试采用本文中的负债结构的优化方法对公司的债务作一番梳理。 在西方财务中,资金结构一般是指长期资金中权益资金与负债资金的比例关系。在中国,资金结构主要是指在企业全部资金来源中权益资金与负债资金的比例关系。但仅仅关注权益资金和负债资金的比例关系是不够的,因为即使权益资金和负债资金的结构合理,如果负债资金内部结构不合理,同样也会引发财务危机。 关注负债结构 负债结构是指企业负债中各种负债数量比例关系,尤其是短期负债资金的比例,这是因为: 1.短期负债影响企业价值。短期负债影响企业价值。短期负债属于企业风险最大的融资方式,也是资金成本最低的筹资方式,因此,短期负债比例的高低,必然会影响企业价值。 2.短期负债中的大部分具有相对稳定性。有人认为,短期负债完全是波动的,没有任何规律可循。但事实上,在一个正常生产经营的企业,短期负债中的大部分具有经常占用性和一定的稳定性。例如,工业企业最低的原材料储备、在产品储备和商业企业中存货最低储备等占用的资金,虽然采用短期负债方式筹集资金,但一般都是短期资金长期占用。一笔短期资金循环使用,有一定的规律性,需要纳入资金结构进行研究。 3.短期负债的偿还压力。 从负债的偿还顺序可以看出,企业首先要偿还短期负债,其次才是长期负债,而长期负债在其到期之前要转化为短期负债,与已有的短期负债一起构成企业在短期内需要偿还的负债总额,形成企业的偿债压力。 权衡长、短期负债 当企业资金总额一定、负债与权益的比例关系一定时,短期负债和长期负债的比例就成为此消彼长的关系,所以很有必要权衡长、短期负债优缺点。 资金成本一般而言,长期负债的成本比短期负债的成本高。这是因为;(1)长期负债的利息率要高于短期负债的利息率。(2)长期负债缺少弹性。企业取得长期负债后,在债务期间内,即使没有资金需求,也不易提前归还,只好继续支付利息。 财务风险短期负债的财务风险往往比长期负债的财务风险高,这是因为:(1)短期负债到期日近,容易出现不能按时偿还本金的风险。(2)短期负债在利息成本方面也有较大的不确定性。利用短期负债筹集资金,必须不断更新债务,此次借款到期以后,下次借款的利息为多少是不确定的,因为金融市场上短期负债的利息率很不稳定。 难易程度 相对来说,短期负债的取得比较容易、迅速,长期负债的取得却比较难。因为债权人在提供长期资金时,往往承担较大的财务风险,一般都要对借款的企业进行详细的信用评估,有时还要求以一定的资产做抵押。 负债结构的影响因素 在企业负债总额一定的情况下,究竟需要安排多少流动负债、多少长期负债呢?需要考虑如下因素: 销售状况如果企业销售稳定增长,则能提供稳定的现金流量,用于偿还到期债务。反之,如果企业销售处于萎缩状态或者波动的幅度比较大,大量借入短期债务就要承担较大风险。因此,销售稳定增长的企业,可以较多地利用短期负债,而销售大幅度波动的企业,应少利用短期负债。 资产结构资产结构对负债结构会产生重要影响。一般而言,长期资产比重较大的企业应少利用短期负债,多利用长期负债或发行股票筹资;反之,流动资产所占比重较大的企业,则可更多地利用流动负债来筹集资金。 行业特点各行业的经营特点不同,企业负债结构存在较大差异。利用流动负债筹集的资金主要用于存货和应收账款,这两项流动资产的占用水平主要取决于企业所处的行业。 企业规模经营规模对企业负债结构有重要影响,在金融市场较发达的国家,大企业的流动负债较少,小企业的流动负债较多。大企业因其规模大、信誉好,可以采用发行债券的方式,在金融市场上以较低的成本筹集长期资金,因而,利用流动负债较少。 利率状况当长期负债的利率和短期负债的利率相差较少时,企业一般较多地利用长期负债,较少使用流动负债;反之,当长期负债的利率远远高于短期负债利率时,则会使企业较多地利用流动负债,以便降低资金成本。 优化负债结构 负债结构分析的基本假设在研究负债结构时,为了顺利地进行分析,我们可作如下假设;(1)利用短期负债可以降低资金成本,提高企业报酬;(2)利用短期负债会增加企业风险;(3)企业资金总额一定,负债与权益的比例已经确定;(4)企业的营业现金流量可以准确预测。上述假设中的两项假设说明在财务风险得到控制的情况下,应尽量利用短期负债。第三项假设排除了负债结构与资金总量、负债与权益结构同时变动的可能性,有利于简化分析过程。第四项假设说明的是现金流量的可预测性,因为企业的短期负债最终要通过营业现金流量来偿还,如果现金流量无法预测,我们便无法确定负债的结构。 规避传统分析方法的缺陷 在中外财务管理中,一般都是通过一定的资产与流动负债的对比来分析短期偿债能力和流动负债水平是否合理。例如,通过流动资产与流动负债进行对比计算流动比率,通过速动资产与流动负债进行对比计算速动比率,并根据这两项比率来分析企业短期偿债能力以及流动负债的水平是否合理。采用上述指标来分析企业短期偿债能力,有一定的合理性,但这种分析思路存在两个问题:(1)这是一种静态的分析方法,没有把企业经营中产生的现金流量考虑进去。(2)这是一种被动的分析方法,当企业无力偿债时会被迫出售流动资产还债,这种资产的出售会影响企业的正常经营。 为了规避传统分析方法的缺陷,在确定企业的负债结构时,要充分考虑现金流量的作用。企业的短期负债最终由企业经营中产生的现金流量来偿还,以现金流量为基础来确定企业的流动负债水平是合理的。在确定企业负债结构时,只要使企业在一个年度内需要归还的负债小于或等于该期间企业的营业净现金流量,即使在该年度内企业发生筹资困难,也能用营业产生的现金流量来归还到期债务,即有足够的偿债能力。这种以企业营业净现金流量为基础来保证企业短期偿债能力的方法,是从动态上保证企业的短期偿债能力,比以流动资产、速动资产等从静态上来保证更客观、更可信。 合理确定负债结构由于流动资产变现能力较强,在实际确定负债结构时,还可以将流动资产与现金流量结合起来使用。这样,确定负债结构便有如下三种计算基础;一是以流动资产为基础;二是以营业净现金流量为计算基础;三是将流动资产和营业净现金流量结合起来作为计算基础。当把二者结合在一起时,又可细分为如下几种方法;(1)简单最低限额法。在采用此种方法时,流动负债不能低于流动资产和营业净现金流量中较低者。(2)简单最高限额法。在采用此种方法时,流动负债不能超过流动资产和营业净现金流量中的较高者。(3)加权平均法。在采用此法时,流动负债不能超过流动资产和营业净现金流量的加权平均法数(权数可根据具体情况确定)。 从以上分析看出,各种确定负债结构的方法都有优缺点,在实际工作中要结合企业具体情况合理选用。此外,除了进行定量分析外,还要结合企业的行业特点、经营规模、利率状况等各种因素来合理确定。 一种新的流动资本管理工具 (发表时间:2001-7-7 投票:0次0分 阅读次数: 215) 财务与会计 作者:张肃 国最大的零售公司WT Grant倒闭,震撼了整个美国金融市场,因为Grant公司的市盈率比其它几个有名的竞争对手都高得多。 Grant公司倒闭的根本原因,是对现金流转循环管理不利。存货周转慢,松懈的应收款政策,使得周转期长了一个多月。由于债权人不愿意延长还款期,Grant公司被迫向银行寻求借款。在它提出破产前的10年中,Grant不是运用自有流动资产维持日常营运,而是依靠举债维持。 由于传统的流动性比率指标中包含当期应收款项,因此难以发现其中的问题。但是,如果认真检查一下现金流转循环过程,就会发现应收账款、存货、应付账款之间没有同时适当运行,也就是说,Grant公司忽视了流动资产管理,导致这个一直赢利的企业最终只能倒闭。 消除假相 公司常常利用商业信用(即赊购或赊销)从事经营。当公司出售存货采用赊销的方式时,便形成应收账款,应收账款收回,最后履行信用,整个过程被称为现金流转循环。 公司经营活动的成败与这个循环过程的管理密切相关。如果公司不能使过程中各要素同时保持良性循环,产生经营活动所需要的现金,那么举借债务对公司的持续运营就是必需的。 对于购方而言,商业信用是自发的并且往往成本较低甚至为0,而正式借款既要商洽还款期,又要支付利息。不仅如此,债权人还可能设置限制性条款,对公司运营和资金平衡进行限制,这样从概率和范围上都会对公司获利机会产生影响。 在公司经营实践中,要经常花费大量的时间和精力去围绕流动资产周旋于业内或金融界,以期待有充足的资金流满足经营管理的需要。为了保证资金循环周转正常进行,人们也经常运用一些传统的比率分析方法去了解流动资本周转的状态,其中尤以速动比率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率最为常用。 但当评价公司总体资金周转状况时,人们很难了解一个比率的增加是否抵消了另一比率的减少等问题。比如通常人们分析公司偿债能力时多采用流动比率。经验告诉人们,该比率应大于2.0。但当多项比率指标提供相互矛盾的结果时,对公司的偿债能力就难以判断了,极易给人们造成错觉。 综合指标则能说明流动资本管理策略的总体情况。比如,较紧的信用政策将影响库存商品的销售。健康的管理策略应能显示出销售收入的减少低于应收账款的回收,财务分析指标应当能够测出上述策略的影响。 关注资产流转各循环 在美国,为了消除单个的比率指标造成的上述假象,业内人士一般不单单分析流动比率、速动比率,也不单单分析应收账款和存货周转率,而是在这些指标的基础上,采用交换比率(Merchandising Ratio)指标来分析资金流转各循环,用以评价公司的短期财务状况,强化流动资本的管理。 流动资本管理是保持公司内部资金流动的关键。适当的流动资本管理,要求购买、销售、款项支付和收回在时间上保持一致。交换比率包含了上述这些内容: 交换比率=销售成本/平均应收账款x(1-毛利率)+平均库存商品-平均应付账款 其中,平均应收账款被(1-毛利率)缩小,目的在于使它与其它每一个变量保持一致。比如说,使它不包括在销售中由于标高商品价目而歪曲了交换比率指标这一情况。 为了更清晰解释该比率,可以将其转换成周转一次所需的天数: 交换比率(天)=360/交换比率 实际上,交换比率是从整体上检测资金流转循环,是应收账款、库存商品和应付账款周转的总体指标。 交换比率的优点,在于它显示了流动资本管理策略的总体影响。比如,当一个公司采取赊销政策以刺激销售,该政策既应在应收账款周转比率中得到反映,又会在存货周转比率中得到反映。但只通过其中任何一个指标孤立分析,很难确定该政策是否在发挥作用。在循环中如交换比率(天)明显提高,需对新政策作进一步调查。 一般来说,低的“交换比率(天)”较好,它说明从购进商品到资金最后收回仅需要较小规模投资。但公司仍需要一定水平的存货和应收、应付款,否则无法运转。判断的关键在于应收款、存货的投资以及信用筹资是否达到合理水平,以期从中获利。但也不可能有一个能够令各方接受的“交换比率(天)”标准。 交换比率能测定资金周转时间的长短,可依此判定流动资本政策的成败。同时,这些政策是公司整体财务管理战略的组成部分。成功的现金周转管理应是公司总资产运用的组成部分。照此,资产利用的“指示器”如资产回报率和交换比率,它们之间应存在一定的关系。同时,交换比率与长期负债率之间也应存在一定关系。 当交换比率增加,亦即交换比率(天)减少,资金周转期变短时,则资产收益率增加,这就说明了有效地对资金周转循环的管理对资产总体运用有积极影响。恰当地使用应付账款与应收账款和存货使之共同运动,可使公司最大限度地使用低成本资金。当交换比率变小,亦即交换比率(天)增加,资金周转期变长,则负债比重增加。公司则要寻找其它筹资方法。 纵向比较 有许多方法可以说明用交换比率能有效判断流动资本管理战略,或评价不同前景公司的现金周期。在探讨应收账款、库存商品和应付账款循环周转中相对矛盾趋势的影响时,需要确定各流动资本运行是否同时充分。纵向比较和横向比较可以认识在类似的公司间“交换比率(天)”有何不同。 当公司正经历资金周期循环的矛盾运动时(如应收账款增加,存货减少),交换比率将是一种有力的分析工具。如A公司在5年内同时发生如下变化:应收账款周转天数显著增加(5倍),库存商品减少(9%),孤立地看,很难评价这些趋势对总体循环的影响。应当通过“交换比率(天)”评价未来一段时间公司状况,决定在资金循环周转中出现的延长趋势是否继续,哪种迹象显示该政策处于危险境地。 B公司的趋势是:库存商品周期增加8%,同时应付账款增加10%,单个进行分析很难看出是否两者同时存在问题。但通过交换比率可以看出,其变化很小,表明B公司可以通过卖方提供的商业信用为它较慢的资金周转筹到所需的资金。 C公司也同样显示了循环中几个素同时运行的问题。还是这段时间,资金循环周转增加了20%,这种情况下就需要把“交换比率(天)”分解,还原成三种指标,以便查出问题的来源(参见图表)。 资金循环中矛盾趋势影响 公司名称应收账款周转期库存商品周转期应付账款周转期交换比率(天) A公司 1994 2 81 40 43 1998 13 74 42 45 B公司 1994 75 113 49 139 1998 71 123 54 140 C公司 1994 2 282 79 205 1998 2 315 67 250 在5年中,C公司存货周转期增加了12%,但应付账款周期减少了15%,应分析C公司同其供货方关系,确认其供货方是否对C公司采用较紧的信用政策,他们的行动可能说明C公司存在长期问题。 横向比较 交换比率也能对相近行业的公司经营管理进行比较深入的考察,以及提供可接受比率水平的判断标准。如K、F公司是两个状况接近的竞争者,但K公司的现金流转周期比F公司长约65%。这就需要分析原因,找出这种显著不同是由于公司采用差别很大的管理政策所致,还是某一公司正面临流动资本管理问题。当拆开来分析“交换比率(天)”时,就可以确定K公司存在的问题所在。 总之,交换比率是一种有用的工具,能够通过这个方法分析逐渐增多的流动资本管理政策的影响。它计算简单,并且如果有逐日资料的话,它可提供现金周转循环的直观标准。它也可以被引入到成本管理中,通过编制预计资产负债表和收益表规划战略转变对财务的影响。从这点来说,交换比率就成为联系成本会计和财务会计的桥梁。另外,它与资产运用和资金筹集的传统指标存在一定关系,因而是综合财务分析工作的重要组成部分。 让你的预算流程增值 Business Finance 作者:Ted Leahy  朱云 译  许多中国经理人对传统预算的种种弊端深恶痛绝,因此都渴望能够具有神斧之工,对自己公司的预算系统进行斧正,使其能够带来更多价值和欢乐。 本文在揭示传统预算系统的缺陷和滚动预算特点的基础上,向你推荐如何使你的预算过程增值的策略。虽然预算系统的一般优劣已广为业界所知,但是本文对其深入浅出的剖析,将加深你的既有理解。 对于行政总裁和财务总监而言,本文能够帮助你平衡成本、资源和绩效的关系,使你的预算系统更有成效。同时,瑞典Svenska Handelsbanken银行、美国德州仪器公司(TI)和通用电气公司(GE)等企业的例子也值得你咀嚼回味。 最后,本文副栏对预算重整中的关键问题加以归纳,可以作为你的行动备忘录。 瑞典银行Svenska Handelsbanken在二十多年前就放弃了传统的预算流程。从那以后,他们成为全欧持续赢利最高的银行,并保持最低的成本-收益比率,同时也成为瑞典国内顾客满意度最高的银行。 该银行允许各分行的经理人,根据自己的预定目标自行分配资源。分行经理人有权根据各地区的人口统计信息制定他们的目标,例如提高10%的顾客满意率或者20%的收入增长。当然,经济富裕地区的分行所制定的目标,显然不同于较贫困地区分行的目标。 分行经理人还有权决定推广哪些产品或服务、怎样推广、向哪个顾客群体推广、聘用多少职员以及需要多大场地等等。他们为自己分行的资产负债表和损益表负责。 该行的成功,归因于改进了自己的预算流程。它的成功已经证明,编制预算并非无足轻重的工作,并非是与整体目标无关的数字游戏,也并非是浪费时间或更多受到企业内部权力争斗左右而与企业战略无关痛痒。 传统预算的弊端 AnswerThink Consulting Group咨询公司的执行董事David Axson指出:“预算分析的是琐碎的费用,并不考虑诸如公司可能在失去顾客,或新产品的销量可能只有预期的一半等总体形势。由于强迫经理人把注意力完全放在短期的财务数据上,传统的预算能够削弱公司的增长潜力。”根据Axson的公司估算,预算通常包括230个项目,需要耗费四个半月来编制。 传统预算系统受到的一个批评,就是企业各部门和各业务单位,根据上一年度的支出制定新的预算。另一个批评是资源分配不够灵活,预算制定之后,经理人可能会发现新的业务机会,却因为害怕超出预算而犹豫不决。 由于传统的预算是基于日历年度或者财政年度制定的,这就产生了人为的时间界限,经常造成与新产品计划发生冲突。例如,假设你的营销部门在二月份意外地宣布,公司应该引入一种新产品,并且在3个月后上市;如果你使用12个月的日历年度财政预算,并且已经将所有资源都分配给了全年预算,那么不论公司在这项投资中能赚回多少利润,你都很难找到足够的现金来支持这个新产品。 滚动式预算 在认识到传统预算的缺点后,一些公司对预算流程进行了重组,使其更接近于连续进行的计划过程。在这个过渡阶段,许多公司采用的工具就是滚动式预算(rolling forecast budget)。 滚动式预算能够不断调整,以反映出公司不断变化的战略意图。滚动式预算一般包括未来六个季度内的计划,每个季度由一个财务或者跨部门管理团队审查并且修改,所以滚动式预算可以适应不断变化的经营环境。采用滚动式预算的公司,当其营销部门在年初宣布,将在三个月内推出一种新产品时,公司就能够灵活地筹集足够的资金支持该项目。Axson说道:“与基于日历年度或者财政年度的预算方式相比,滚动式预算能让你把计划和预算更有机地结合起来。” 而且,滚动式预算给予财务经理更多的灵活性,为各部门和各业务单位的新项目提供资金支持,因此比基于日历年度或者财政年度的预算,更能为公司员工所接受。 然而,持批评意见的人士指出,滚动式预算过于耗费时间,而且付出这么多努力,也不一定能够保证信息的质量。反对者还争辩说,滚动式预算也没有消除企业内部的明争暗斗,或者防止经理人调整预算数据以适应计划的需要。 即使如此,滚动式预算相对于传统年度预算而言,是一个显著的进步,特别是用来管理战略而不是监督企业支出时,更是如此。这种预算能够推动持续的计划制定工作,有利于抓住各种机会,而不是每年才做一次决策。 预算重整 为了做好繁重的预算重整工作,Gunn Partners咨询公司的管理顾问Lee Gregory建议综合使用以下三种策略,决定每个预算项目到底需要分配多少资金: 业务和绩效管理使用平衡计分卡方法,重点关注公司绩效的关键动因。 成本管理实施作业成本管理法(ABC/M),而不是试图凭借预算来管理各种成本。 资源分配选择一种有效的方法,根据各个项目的规模,估算需要为其分配的资源。 对于那些你确定的大项目(如耗资100万美元以上),Gregory建议你逐个分析每个投资项目的优势和潜在的回报;对于中等规模的项目(如在10万-100万美元之间),可以为它们维持一笔相当的资金储备,然后预计每个项目的投资回报率;而对于小项目(如10万美元以下),计划制定者可以把这些投资看作必然的支出,然后逐月监督其使用情况。 把预算工作分成以上三个类别,有利于把注意力集中于实现业务战略目标上,从而能够少花时间在无足轻重的事务中。通过在计划流程中加入作业成本管理法和平衡计分卡方法,你可以运用绩效动因和成本动因来决定合理的预算结构,而不是仅仅根据上一年的数据作出决定。 成功故事 瑞典银行Svenska Handelsbanken成功的原因,并不仅仅是改进了自己的预算流程。平衡积分卡专业服务公司Balanced Scorecard Collaborative研究和出版业务主任Randall Russell说道:“该银行在许多关键领域做出了重大改革,例如市场营销和分权式管理,其中正好有一个领域是预算过程的重整,但这肯定不是他们成功的惟一原因。” 根据Consortium for Advanced Manufacturing-International (CAM-I)联盟欧洲分部的研究主任Jeremy Hope统计,其它一些公司也在支出和规划控制方面采取了激进的变革措施。 德州仪器公司(Texas Instruments)一贯积极使用预算工具来实现战略目标。Gregory说道:“在德州仪器,最高管理层设定外部目标,重点是超越竞争对手。经理人的报酬更多地取决于他们能否成功地战胜对手,而不是完成预算数字的好坏。” 在通用电气公司(GE)开始改进预算流程之前,不少经理人为了完成他们的预算目标而不择手段,几乎顾不得其它所有的事务。这些人最终被最高管理层剔出了管理队伍,因为他们不利于公司总体目标的实现。 此外,采取激进变革措施的公司还包括欧洲最赢利的汽车生产商沃尔沃汽车公司(Volvo Car Corp.)、家具制造商宜家公司(Ikea)、滚柱轴承生产商SKF、石油化工产品制造商Borealis、瑞典最大的零售企业KF以及石油服务供应商Schlumberger Ltd.。 这些商家都希望其经理人能够评估多种战略方案,并且做出适合自身业务单位的战术决策,然后再相应地分配资源。Hope说道:“传统的预算常常阻塞了这些至关重要的命脉,通过授权给一线的经理人,这些公司更有机会建立起自身的战略能力。” 在许多公司里,预算编制流程和业务规划流程是各自独立的,现在它们必须被结合起来成为一个统一的系统,从而使预算能够促进、而不是阻碍战略计划的实施。这样彻底地重整预算系统,需要经理人转变固有的思维定势——从极力完成各自预算指标的个人方式,变为集中精力实现战略目标的团队方式。 高成长中的财务稳健 (发表时间:2001-7-7 投票:0次0分 阅读次数: 164) 世界经理人 作者:唐溯 周道洪  企业只有不断地成长,才会充满生机,才能在市场上保持竞争力。经理人梦寐以求的是,使企业短时期内快速成长为大企业。但是在快速成长的过程中,成功与失败只有一步之遥,其中的关键就在于能否保持财务稳健。 高负债的陷阱 从许多高成长企业反映出的问题来看,过度负债可说是一个典型的通病,也是财务危机的根源。它们的高负债是怎样积累起来的呢? 战略需求效应由由于企业的战略布局驱动,或表现为现有业务的发展,或表现为新业务的开拓,规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张,在高成长阶段都将出现某种程度的资金短缺。因此,高成长企业为达到快速扩张的目的,普遍采取负债经营策略。 组织放大效应由许多企业在快速扩张中倾向于采取企业集团或控股公司模式。但这类模式债务放大效应也十分明显:一方面母、子公司都会从各自立场出发追求数量扩张;另一方面,子公司除保留原有业务联系和资金融通渠道外,还可能获得母公司再分配的业务或资金。这一业务和融资放大效应很容易使企业负债过度,最终成为财务危机的“始作俑者”。 财务不透明与内部互相担保由财务不透明、各自为政和内部关联企业间的相互贷款担保是高成长企业常见的问题。这不仅加大了银行对企业财务判断的难度,也给财务监管带来很大困难,从而造成整体负债率不断抬高。 中国四大信托投资公司之一的广东国际信托投资公司破产事件就是一个教训。广信下属企业帐外有帐,隐藏债务情况严重,甚至连集团总部都难以摸清家底。清产核资以后,资不抵债额竟高达146.94亿元人民币。 债务、资产的结构性错配由最常见的就是短债长用,短筹长贷。企业将短债用于投资回收期是短债期限若干倍的长期项目投资,导致流动负债大大高于流动资产。金融机构基于高成长企业的前景,往往也采取短筹长贷方式,支持企业搞长期投资,从而加大了企业的资金风险,一旦银行日后收紧银根,企业将会进退两难。 其它常见结构性错配还包括负债到期过分集中的结构与现金流量错位,长、短期负债结构比例失调,贷款的银行结构单一,资产和负债币种结构不合理等。 以上几方面是环环相扣的。高成长战略造成资金短缺,企业就不可避免地要负债经营。组织放大效应和内部担保则加剧债务水平,造成负债过度。在过度负债的情况下,企业经营成本和财务压力加大,支付能力日渐脆弱,短债长用则可能使企业潜在支付危机随时爆发。 财务危机的诱因 经营持续亏损由企业扩张过度,容易因经营管理不善或战略性失误引起亏损。如果企业只是短期亏损,只要亏损额少于折旧,未必导致债务偿付困难,但如果持续亏损,将造成企业净资产数量和质量不断下降,大大削弱企业的经营能力和偿债能力,进而导致企业不能到期偿还债务。 如果亏损严重到资不抵债的地步,也就是狭义上所指的财务失败,将意味着企业偿付能力的丧失,最终很可能走上倒闭、破产的不归路。 短期支付不能由这种情况下,企业并非资不抵债,也不一定与经营亏损相关,只是由于资金周转不灵、现金流量分布与债务到期结构分布不均衡等原因暂时不能偿还到期债务,真所谓“一文钱逼死英雄汉”。 1996年进入全球500强之列的香港百富勤公司,1998年初却因为缺乏足够现金无法偿还几千万美元的债务而被迫破产,10年辉煌毁于一旦。珠海巨人集团财务危机的导火索则是兴建巨人大厦时国内卖楼花所形成的4,000万元人民币债务。 突发性风险事件由在市道畅旺的时候,高成长企业或许可以凭其资产规模和营业收入的大幅增长,给市场以太平盛世的感觉。 一旦国内外政治、经济环境突然变化,重大政策调整,各种自然灾害或其它突发性风险事件发生,企业就可能因为业务萎缩、资产缩水或重大财产损失而陷入困境。 亚洲金融危机中,一些企业采取股票抵押贷款,结果由于股票市场低迷、股票价格大幅下降,使抵押品价值严重缩水而陷入财务危机。 尽管这些风险事件对企业来说属于不可控因素,但防范经营、财务风险本身就是企业经营的应有之义。同样经历了亚洲金融危机,一些企业破产、倒闭,而另一些财务稳健的企业仍健康发展,经营能力突显高低。 平衡高成长和稳健 百富勤等大企业的破产说明,企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子,就容易聚集过多盈利能力差的资产或业务,规模再大也难逃被淘汰的命运。对企业来说,只有在财务稳健的前提下取得的成长性才是合理的。 优化财务结构由财务结构优化是企业财务稳健的关键,其具体标志是综合资金成本低,财务杠杆效益高,财务风险适度。企业应当根据经营环境的变化,不断通过存量调整和变量调整(增量或减量)的手段确保财务结构的动态优化。 企业财务结构管理的重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整,使其保持合理的比例: ●一是优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构,使负债水平始终保持在一个合理的水平上,不能超过自身的承受能力。 负债经营的临界点是全部资金的息、税前利润等于负债利息。在达到临界点之前,提高负债将使股东获得更多的财务杠杆利益。一旦超过临界点,加大负债比率会成为财务危机的前兆。 ●二是优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致,这就要求企业在允许现金流量波动的前提下,确定负债到期结构应保持安全边际。 企业也应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡,以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的长、短期负债比例。 此外,企业还应密切关注各地经济、金融形势和汇率的变化情况,调整贷款的银行结构和币种结构,尽可能避免过份集中向某一国家或区域的金融机构融资或以单一货币进行借贷或业务结算,以预防和降低借贷和汇率风险。 ●三是优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营,又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平,其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。 ●四是优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度,对企业投资情况进行分类比较,确定合理的比重和格局,包括长期投资和短期投资,固定资产投资、无形资产投资(如研究开发、企业品牌等)和流动资产投资,直接投资(项目)和间接(证券)投资,产业投资和风险投资等。 抓好现金流量生命线企企业最基本的目标是股东财富或企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指标反映出来,而这一切都是建立在现金流量这一企业生命线上的。 不少企业陷入经营困境甚至破产并非因为资不抵债,而是由于暂时的支付困难。因此,利润或是企业总价值最大化不能停留在帐面盈利上,而要以价值的可实现性和变现能力作为前提。 企业应把利润和现金放在同等重要的位置,加速资金回笼和周转,提高资产变现能力,加强对应收帐款的管理和催收力度,尽量减少呆坏帐。 企业应根据现有业务未来产生现金流量的情况追求相应的成长速度,同时要手持一定量的现金以满足正常运营和应付突发事件的需要,并提高资金管理水准,确保资金的流动性和安全性。 建立财务监控体系企公司的规模扩张应与财务控制制度建设保持同步发展,否则造成财务失控。企业应建立有效的财务监控体系,加强对公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督,严格担保和信用证开证额度管理,减少或有负债。 企业尤其要重视预算管理,应着眼于未来现金流量情况,通过预算管理对融投资总量、负债水平、资产状况进行控制,并对未来重大项目的融投资及大笔债务的还本付息等做出统筹安排。 财务预算在监督支出的同时应更多地服务于公司战略管理的需要,为使预算更接近于连续进行的计划过程,公司可在年度预算基础上,采取能不断调整的滚动式预算或全面动态预算制度,以反映出公司不断变化的战略意图。 此外,企业还应当建立财务预警体系。一旦财务警报拉响,企业就可以及时施行必要的“内、外科手术”,及时化解财务危机。 现金流量分析 (发表时间:2001-7-1 投票:0次0分 阅读次数: 224) 特发月刊http://www2.sdg.com.cn/select.asp?selec=monthly/default.htm 作者:丁为众 现金流量是企业一定时期的现金流入和流出的数量。经济越快速发展,现金流量在企业生存发展和经营管理中的影响就越大,现代财务管理之一大转变就是对现金流量的重视。本文从分析指标入手对现金流量分析进行介绍,进而探讨现金流量对企业理财的影响。 一、现金流量分析指标 现金流量表以现金、现金等价物为编制基础,旨在为会计报表使用者提供企业一定时期内现金和现金等价物流出、流入的信息,以便于会计报表使用者了解和评价企业获取现金和现金等价物的能力,并据以预测企业未来现金流量,进而判断企业流动性、获利能力、财务适应能力。这里介绍以下现金流量分析指标: (一)流动性比率 ⒈现金比率=(现金+约当现金)/流动资产 该指标旨在衡量企业流动资产的质量,非现金流动资产如应收帐款或存货,其变现过程复杂且通常会产生坏帐,因此剔除后以现金和约当现金与流动资产比率计算得出的现金比率越高,变现潜在损失越小,企业短期偿债能力强。但由于现金本身不能产生经济效益,因此,若比率过高,则会不利公司利润最大化。 ⒉现金对流动负债的比率=(现金+约当现金)/流动负债 这个指标比流动比率、速动比率更严格。说明企业现金与即将到期的流动负债的比率,若该比值小,说明企业缺少现金,企业对流动负债偿还的保障能力低下,可能不能及时偿还到期债务,因此非常重要。 (二)偿债能力比率 ⒈到期债务本息偿付比率=经营活动现金净流量/(本期到期债务本金+现金本息支出) 该指标旨在衡量本期内到期的债务本金以及相关利息可由经营活动产生的现金支付的程度,分母中债务本金及利息支出的数值取于“筹资活动现金流量”,若比值小于1,说明企业的经营活动产生的现金不足以支付本期到期的债务本息,企业必须通过加大筹资力度进行弥补,若大于1,则说明足够于支付。 ⒉现金流量比率=经营活动现金净流量/流动负债 该指标旨在反映本期经营活动所产生的现金净流量足以抵付流动负债的比率,也称为超速动比率,经营活动的现金净流量属当期流量,而流动负债是表示将来须于一年内偿付的债务,也就是说该指标是基于假设“当期的现金净流量是对未来期现金流量的估计”,该指标着重点在于看企业正常生产经营能否产生足够现金流量以偿还到期债务。一个正常运作的企业不是通过长期对外融资来弥补企业的短期流动负债的。东南亚金融风暴中,日本等经济较发达的国家也未逃脱,其主要原因之一,就是国家过度信贷、过度依赖外资,而企业自身经营产生的现金不足,导致资本结构发生了变化,偿债能力严重下降所致。 ⒊现金利息保障倍数=(经营活动现金净流量+现金利息支出+所得税付现)/现金利息支出 该指标根据传统财务报表比率分析中利息杠杆比率变化而来,将借款含非现金项目的经营利润改为经营活动现金净流量,这样分子分母均以“现金”的实际收付为衡量基础,表明经营活动流入的现金是因支付利息所引起的现金流出的倍数,这一比率与同业水平相比,可反映企业变现能力及支付约定利息的能力。 (三)获利能力比率 净利润和经营活动净现金流量比率=经营活动净现金流量/净利润 该指标旨在分析企业净利润与经营活动产生净现金流量差异的变化,以便反映企业经营的真实的获利能力。一般的获利能力指标是以利润为相关指标,但由于利润计算有时含人为因素和估计成分,且未剔除需付现的所得税,很难准确反映企业的实际获利能力,因此引入该指标更具客观性、准确性。如上市公司苏物贸1996年每股净利润1.16元,其中经营活动产生的现金净流量为0.20元/股,仅占17.2%,该指标值极低,由此可以判断该企业经营项目获利能力低,抗风险能力差。1997年股市疲软,该公司效益果然出现大滑坡,1997年每股净利润仅为0.05元,可见利用该指标可以准确判断企业的真实获利能力。 (四)财务管理比率 ⒈流通在外每股普通股的现金流量比率=(经营活动现金净流量-优先股股利)/流通在外的加权平均普通股股数 该指标旨在反映流通在外普通股的现金流量,说明企业在维持期初现金存量下,有能力发给普通股股东的最高现金股利金额,比值越大,说明企业进行资本支出和支付股利的能力越强,该指标反映企业每股现金流量比较真实、实际、直观,具较强可比性。 ⒉支付现金股利的现金流量比率=经营活动的现金净流量/现金股利 该指标反映现金股利宣布日企业年度内经营活动的现金流量支付本年度现金股利的比率。若比率大,则说明企业支付本年现金股利保障系数大,企业现金资金比较充裕,现金股利支付的能力强。若指标值过低,说明企业虽发布了现金股利信息,但兑现的时间长,且有一定的风险。 (五)充足性比率 现金流量充足率=经营活动现金净流量/(负债偿付额+投资+股利) 该指标衡量企业能否产生足够的现金以偿付债务,进行投资,和股利支付。若企业连续几年该比率均大于1,说明企业有较大能力可满足企业现金要求;若小于1,则需采取筹集资金或处置资产的方式补足现金余缺。为避免重复性和不稳定性因素,一般采用5年的总数为计算单元。 (六)效率比率 资产的现金流量目标率=经营活动现金净流量/资产总额 该指标反映企业每一元资产所能获得的现金流量,说明资产的利用效率,该比率越高,说明资产利用效率越好。相反,说明企业资产利用效率低。长期应收帐款挂帐多,大量存货滞销,存在潜亏的可能性很大,企业应狠抓应收款回收,存货尽早处理,盘活公司资产。若企业长期投资占很大比例,则说明企业投资项目现金流量不正常,企业应进一步分析原因,做具体处理。 二、现金流量分析对企业理财的影响 现代企业制度改革把企业推向市场,资本市场为企业提供多种筹资方式和渠道,筹资和投资效果的好坏及财务状况优劣,直接影响企业现金净流量的增减,因此,现金流量信息日益受到理财人员的关注。 (一)现金流量对企业筹资决策的影响。企业筹集资金额根据实际生产经营需要,通过现金流量表,可以确定企业筹资总额。一般来说,企业财务状况越好,现金净流量越多,所需资金越少,反之,财务状况越差,现金净流量越少,所需资金越多。 (二)现金流量对企业投资决策的影响。现金流量是企业评价项目可行性的主要指标,投资项目可行性评价方法有动态法和静态法,动态法以资金成本为折现率,进行现金流量折现,若现金净流量大于0或现值指数大于1,则说明该投资项目可以接受,反之该投资项目不可行。静态法投资项目的回收期即原始投资额除以每年现金净流量,若小于预计的回收期,则投资方案可行。否则,投资方案不可行。 (三)现金流量对企业资信的影响。企业现金流量正常、充足、稳定,能支付到期的所有债务,公司资金运作有序,不确定性越少,企业风险小,企业资信越高;反之,企业资信差,风险大,银行信誉差,很难争取到银行支持。因此,现金流量决定企业资信。 (四)现金流量对企业盈利水平的影响。现金是一项极为特殊的资产,具体表现为:一、流动性最强,可以衡量企业短期偿债能力和应变能力;二、现金本身获利能力低下,只能产生少量利息收入,相反由于过高的现金存量会造成企业损失机会成本的可能,因此合理的现金流量是既能满足需求,又不过多积囤资金,这需要理财人员对资金流动性和收益性之间做出权衡,寻求不同时期的最佳资金平衡点,有效组织现金流量及流速以满足偶然发生资金需要及投资机会的能力。 (五)现金流量对企业价值的影响。在有效资本市场中,企业价值的大小在很大程度上取决于投资者对企业资产如股票等的估价,在估价方法中,现金流量是决定性因素。也就是说,估价高低取决于企业在未来年度的现金流量及其投资者的预期投资报酬率。现金流入越充足,企业投资风险越小,投资者要求的报酬率越低,企业的价值越大。企业价值最大化正是理财人员追求的目标,企业理财行为都是为实现这一目标而进行的。 (六)现金流量对企业破产界定的影响。我国现行破产法明确规定企业因经营管理不善造成严重亏损,不能清偿到期债务的,可依法宣告破产,即达到破产界限,这与以往的“资不抵债”是两个不同概念,通过现金流量分析,若企业不能以财产、信用或能力等任何方式清偿到期债务,或在可预见的相当长期间内持续不能偿还,而不是因资金周转困难等暂时延期支付,即使该公司尚有盈利,也预示企业已濒临破产的边缘,难以摆脱破产的命运。因此理财人员对现金流量要有足够的重视,未雨绸缪,透过现象看本质,将信息及时反馈到公司管理层重视,当好公司的理财参谋。(作者单位系深圳经济特区新华城有限公司) 财务目标的滚动控制和弹性控制 (发表时间:2001-6-22 投票:0次0分 阅读次数: 169) 中国财经报 作者:赵日凌 财务目标的滚动控制和弹性控制    企业经济效益的重点体现是财务目标,财务目标的实现在于财务控制,设计和组织实施适合本企业的财务目标体系及其控制方式方法是保证财务目标实现的技术手段。我们在一个纺织企业里设计和组织实施财务目标控制,使这个企业第一年实现利税261.9万元、利润20.5万元,第二年分别达到488万元和108.9万元,第三年分别达到573万元和200.3万元。财务目标控制是贯穿于企业全面的,全方位的,全员的,全过程的控制,本文只限于在以下两方面做简要介绍:       财务目标的滚动控制      企业在一个经营期间的财务目标是年度目标利润,目标利润的实现是由生产成本,原材料采购成本,销售收入,销售费用,财务费用等指标来保证的。为便于实行财务控制的操作,我们归纳了以下公式:    1、目标利润=目标销售收入利润率×目标销售收入       2、目标销售收入利润率=当年生产目标利润十年初结存产品的利润/当年生产的销售价产值十结构产品预计销售收入    3、当年生产的目标利润=Σ(各产品目标产量标准品单价×目标质量)一目标成本一各项目标费用    4、目标成本=Σ(各产品目标产量×目标单耗×目标单价)十目标制造费用    按照上述公式,把企业的经营管理纳入了实行目标控制的轨道,对全部的生产经营活动实行了定量的控制管理。在上述公式中,应用的是目标利润=目标销售收入一目标成本费用这一基础原理,而主要的控制方式是实行滚动控制,主要内容是以年度利润为目标,把生产和经营活动的工作目标分解为阶段性执行目标,按时间进度控制工作进度,在分阶段的执行目标上,个别指标结果往往有超前或落后,就要通过实施控制使其进度趋同。滚动控制形成的是累进目标利润累进销售收入一累进目标成本一累进目标费用。这样,滚动控制目标从空间上纵贯全企业上下、分为大目标、中目标、小目标;从时间上目标指标累进日旬月季年,分为年目标,季目标,月目标。整个滚动控制过程是由四个层次,六个环节来实施的。    四个层次是: 六个环节是:    1、预算目标。这是一个自下而上预报指标,形成预算方案的过程。由控制中心在搜集大量成本、利润有关数据资料的基础上,发动企业由下而上预报经营期内工作目标,控制中心在汇总时考虑各种影响因素,据以预测出经营期内的成本费用和利润目标,报决策层研究确定。    2、确定目标。决策层根据预测的目标,召集中层管理干部讨论论证,进行方案的优化选定,经确定后公布目标,明确保证决议,明确目标责任,明确激励和奖惩办法。    3、分解控制。是根据确定的目标对成本和利润的组成指标层层分解.进一步明确下达到执行层和落实层,在执行目标的时间和进度上加以控制。    4、落实控制。是分解指标的进一步细化落实,使分解指标落实到工作终点,指标分劈到各项数据终点。 5、反馈。从目标落实点的基层起,在目标执行过程中逐级及时地把目标进度反映上来,提供出各种工作信息,报告各阶段上的目标执行结果。   6、分析。按时对反馈的结果和信息做出分析,找出各项目标完成或未完成的原因,找出有哪些潜力可以挖掘,找出哪些措施可以采用,据以拟定出下阶段的滚动目标方案。    日常工作中,以上四个层次和六个环节形成了财务目标控制工作的循环.这样的循环伴随着企业生产经营的发展进行,财务目标得以在滚动控制中滚动前进。    财务指标的弹性控制    企业的财务目标是由若干财务指标组成的,这些财务指标是由各方面的工作结果来体现的,为了达到财务控制的效果,我们重点实行的是刚性目标——弹性控制的方法。刚目标是指经确定组成目标利润的各项工作指标是硬性的,既在目标确定和分解之后,坚决执行,干方百计要完成或超额完成,在执行层和落实层上没有余地,如对于生产成本指标,变动成本采取定额控制,固定费用和相对固定成本采取限额控制,在目标的执行中遇到个别难题时,可以在企业内部加以协调,组织难点攻关、技术改进,此增彼减等措施来解决。弹性控制是指对财务指标采取伸缩性控制,由于企业的生产经营活动是动态的,发展的,市场环境是千变万化的,如在执行财务目标过程中遇到成本费用的上升则要求产品价格和收入相应上升,遇到产品价格和收入的降低又要求成本费用相应降低;遇到销售上期产品或处理上期结转事项影响本期经营利润,遇到某一阶段上的亏损或某项产品的亏损等,都需要采取弹性控制。一是要控制其对财务指标数值的影响程度和发生时间,二是要采取相应抵消或抵减其影响的措施。    采取弹性控制的财务指标重点是涉及经营方面的工作指标、实施弹性控制的内容和重点是:在销售工作方面,督促销售收入进度,销售收入和销售费用挂钩考核,确定必要的销售收入收益率,激励和奖励销售收益率的提高,控制销售费用,按企业产品定价机构确定的价格监督产品实际售价,监控销售回款率,监控清理应收货款进度,监控市场开发,产品开发的投入产出进度和效果。在原材料采购方面,用原材料价格=产品售价一目标利润一(生产阶段加工成本十各项负担费用)这一公式控制采购价格,按计划用量和库存量控制采购量、监控原材料的品质检验,入库验收和财务入账,监控采购资金的使用情况,监控原材料的利用率和下脚料回收。在财务费用控制方面,要比较借款利息率,寻求借款和筹资的多项渠道,控制借款和筹资成本,及时调度资金,按期归还借款,对企业内部占用资金确定适当定额,超出定额的核收资金占用率,监控资金运用及使用的时效。    财务目标控制是整个企业内部控制的重要组成部分,我们采取滚动控制和弹性控制对企业的运行实行定量管理和数据制衡是行之有效的,同时也为考察企业经营业绩、评价企业经营管理者的调控能力提供了考证。中国的管理会计师应该大力发掘和丰富这方面的理论和实践内容。 财务经理如何适应信息时代的企业竞争 (发表时间:2001-6-21 投票:1次5分 阅读次数: 446) 财务与会计 作者:李寿喜 过去,财务活动仅仅只要求财务经理懂得会计和财务的专业知识,能独立承担投资、融资和营运资本管理等决策。而信息时代,财务活动则要求财务经理能在财务和会计部门职责之外更多地发挥作用。它要求财务经理具有将复杂的财务数据与具体的业务如营销、信息技术和经营等部门的人员沟通,以便共同努力找到对具体业务问题的创造性解决方案。因此,财务经理花在编制报表和提供报告上的时间将越来越少,而花在通过分析促进企业价值增长上的时间则越来越多。这种新型的财务活动要求财务经理成为企业业务合作者甚至是企业战略合作者。那么,公司的财务经理如何由传统的着重于财务数据处理的“计数专家”成为企业业务的合作者和战略合作者呢?      首先,财务经理要转变思想观念,认识到自己要由财务信息的搜集者与提供者转变为信息的解释者和咨询者,要由以提供多项任务和交易导向活动的信息为主向为具体业务部门提供更多决策支持和信息分析转变。因此,财务经理的眼光不能像过去一样仅仅局限于财务与会计内部,而要拓展到整个企业,为企业制订短期和长期的计划提供重要帮助,如短期的收入提高和成本改善,长期的兼并或收购等。      其次,财务经理要对现有的财务运行系统包括硬件和软件都进行转换和升级,以便有利于与其他业务部门形成合作项目小组,便于参与业务决策。由于这种复杂业务决策受到较多的外部因素的影响,具有很大的不确定性,因此,要求财务经理不仅要有谙熟的财务与会计知识,还要了解业务,了解企业环境、经济环境和竞争环境等。这样,财务经理才能向业务部门描述即将作出的决策将对财务指标产生怎样的影响,企业资源将如何配置,哪些企业目标将不能实现,税收负担将产生怎样的变化等。财务经理要使这一合作决策取得成功,还必须具备较强的社交能力、倾听能力、演讲能力、交流能力、介绍能力、合作共事的能力以及分析能力等。   财务经理要明白,自己不是在教业务部门如何决策,而是为他们作出决策提供一定的帮助。因此,财务经理应与业务部门建立起充分信任的关系,并始终把自己作为合作团体中的一员。这样才能和其他部门一起帮助企业在现行的竞争环境中取得成功,并为捕捉业务发展机会,形成新的利润增长点打下良好的基础。      第三,财务经理要跟上信息技术更新的步伐。信息技术的发展促进了业务数据向决策信息,决策信息再向有用知识的转化。这是一个促进企业价值增长的过程,也是知识经济发展的必然结果。借助于INTERNET、INTRANET、EXTRANET技术,企业建立自己的电子商务网站和应用有效的财务软件,可以减少大量繁杂的重复性的人力劳动,降低人工费用,并使信息处理的速度和效率大大提高,可靠性更强。此外,财务经理借助于这些先进的信息处理技术,可以在复杂的环境中,作出更加有效的战略决策,抢先占领市场,促进企业价值更快增长。   在我国,财务经理要适应信息时代的企业竞争,除了自身需要作出上述努力外,还需要有关方面创造一些外部条件。例如:       1、企业的CEO(首席执行官)或President(总经理)要充分认识财务部门的战略意义,对高级财务人员,如CFO或其他财务经理等,应充分给其机会,让他们了解企业的业务和战略决策,如列席公司的高层管理会议、参与业务部门的项目开发和业务经营等;鼓励财务部门与业务部门进行沟通。       2、重视财务人员的培训。在我国,财务人员在校时所受的财务管理教育远远不能适应国内迅猛发展的资本市场、货币市场和信息技术的需要。对财务人员实施定期或不定期的培训,不仅应该引进国内高校或相关专业机构的智力资源,还应该引进国外的智力资源。美国的IMA(the Institute of Management Accountants)所组织的CMA(Certified Management Accountant)和CFM(Certified Financial management)考试,为美国社会培养了大批管理会计师和财务经理。如果我国的企业界和学术界能考虑引进这种资格考试制度,将对我国财务人员的培养和企业理财水平的提高起到好的作用。在这一方面,我们已经取得了一定的经验,如我国的上海财大、人民大学、东北财大、南京审计学院等高校通过与英国ACCA(the Association of Chartered Certified Accountants)合作,直接引进最新原版教材,组织培训和考试,为我国培养了大批具有国际一流水平的会计师,对我国的经济建设和审计事业的发展起到了很大的促进作用。还有我国内审学会与国际内部审计师学会合作,在我国开展CIA(注册内部审计师)考试,也取得了较大的成功。如同我国的家电行业、汽车行业要引进国外先进的技术和管理才能发展和竞争一样,我国的财务行业也急待引进国外智力资源,更新国内教育和培训的方法和内容,促进我国财务人员的素质尽快提高,以更好地促进我国企业参与国际竞争。    某企业财务分析撰写规定 作者: 某企业财务分析撰写规定 A 总 则 第一条 为了规范公司的财务分析内容和格式,全面揭示经济活动及其效果,切实发挥财务分析在企业管理中的作用,特制定本规定。 第二条 本规定适应于本集团的所有核算单位,包括独立核算单位和单独核算单位。 B 主要经济指标完成情况 第三条 各项指标数值的计算填列。 (一)各指标的计算口径和格式按附表一和企业财务分析表进行。 (二)表中的计划数指各公司每年度的承包指标数。 (三)工业企业应揭示工业产品销售率及上年同期对比的增减水平。 (四)投资收益率指标只限于年度分析填列。   C 财务状况分析   第四条 生产经营状况分析 从产量、产值、质量及销售等方面对公司本期的生产经营活动作一简单评价并与上年同期水平作一对比说明。 第五条 成本费用分析 (一)原材料消耗与上期对比增减变化情况,对变化原因作出分析说明。 (二)管理费用与销售费用的增减变化情况(与上期对比)并分析变化的原因,对业务费、销售佣金单列分析。 (三)以本期各产品产量大小为依据确定本公司主要产品,分析其销售毛利,并根据具体情况分析降低产品单位成本的可行途径。 第六条 利润分析 (一)分析主要业务利润占利润总额的比例(主要业务利润按工业、贸易和其他行业分为产品销售利润、商品销售利润和营业利润)。 (二)对各项投资收益、汇总损益及其他营业收入作出说明。 (三)分析利润无成情况及其原因。 第七条 资金的筹集与运用状况分析 (一)存货分析 1.根据产品销售率分析本公司产销平衡情况。 2.分析存货积压的形成原因及库存产品完好程度。 3.本期处理库存积压产品的分析,包括处理的数量、金额及导致的损失。 (二)应收帐款分析 1.分析金额较大的应收帐款形成原因及处理情况,包括催收或上诉的进度情况。 2.本期未取得货款的收入占总销售收入的比例,如比例较大的应说明原因。 3.应收帐款中非应收货款部分的数量,包括预付货款、定金及借给外单位的款项等,对于借给外单位和其他用途而挂应收帐款科目的款项应单独列出并作出说明。 4.季度、年度分析应对应收帐款进行帐龄分析,予以分类说明。 第八条 负债分析 (一)根据负债比率、流动比率及速动比率分析企业的偿债能力及财务风险的大小。 (二)分析本期增加的借款的去向。 (三)季度分析和年度分析应根据各项借款的利息率与资金利润率的对比,分析各项借款的经济性,以作为调整借款渠道和计划的依据之一。 第九条 其他事项分析 (一)对发生重大变化的有关资产和负债项目作出分析说明(如长期投资等)。 (二)对数额较大的待摊费用、预提费用超过限度的现金余额作出分析。 (三)对其他影响企业效益和财务状况较大的项目和重大事件作出分析说明。 D 措施与建议 第十条 通过分析对所存在的问题,提出解决措施和途径,包括: (一)根据分析结合具体情况,对企业生产、经营提出合理化建议。 (二)对现行财务管理制度提出建议。 (三)总结前期工作中的成功经验。 第十一条 财务分析应有公司负责人和填表人签名,并在第一页表上的右上盖上单位公章,如栏目或纸张不够,请另加附页,但要保持整齐、美观。 第十二条 各企业财务分析应在每月十号前报财务管理部,一式二份。 各项财务指标说明 1.应收帐款周转天数=(应收帐款平均点用额×30) ÷ 本月销售收入(或营业收入) 2.流动资金周转天数=(全部流动资金平均占用额×30) ÷ 本月销售收入(或营业收入) 3.存货周转天数=(存货平均占用额×30) ÷ 本月销售收入(或营业收入) 4.销售利润率=销售利润(或营业利润) ÷ 本月销售收入(或营业收入) × 100% 5.产品销售率=本月产品销售收入 ÷ Σ(各产品产量×销售单价) ×100% 6.负债比率=负债总额 ÷ 资产总额 × 100% 7.投资收益率=税后利润 ÷ 实收资本(或上级拨入资金) ×100% 以上各项指标的平均占用额,指该指示的月初数与月末数的平均数。 年度财务分析则将上述公式中的30改为360,销售收入以全年累计数计算,各项指标的平均点用额则指该指标的年初数与年末数的平均数。 管理结果而非预算 (发表时间:2001-7-7 投票:0次0分 阅读次数: 137) 世界经理人 作者:Douglas K. Smith  年度计划和预算工作常常变得过于正规、冗长和耗费太多的资源。而且,尽管预算很重要,却往往白忙一场。请看下面的故事: 冗长的数字游戏 六月的某一天,GrandVision公司的首席运营官玛丽(Mary)会晤了公司执行官(CEO),讨论下年的年度计划和预算。CEO刚在五月份向证券分析师们描绘了公司的光明前景——收入和利润都将达到两位数的增长速度。“现在我们必须实现诺言,”CEO对玛丽说,“我们必须在员工人数和费用支出方面控制更加有力,制定更具挑战性的目标。” 六月份的大部分时间,玛丽都在同她的财务副总经理一起规划:预算中到底需要安排多少人力和费用支出。玛丽希望预算能紧些,但又不能太紧,因为需要足够的人手和资金去实现CEO的战略决策,如质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等。 七月,玛丽把她的手下叫到办公室。“迪克(Dick),”她认真地说,“今年我们在员工人数和费用支出控制要更有力。你有什么建议?”第二天迪克邀请他的直接下属汤姆(Tom)共进午餐。迪克重复了玛丽的训示。由于汤姆的部门里一共只有八个人,除了工资外,其他开支很少,因此汤姆的回旋余地并不大。在八月的大部分时间里,汤姆和他部门的人都在处理这些预算数据,他们也常常谈论质量、速度、重组以及面临的其他重大挑战,但是很少想到如何去做,注意力都被那些预算数据牵扯住了。 下一个月,汤姆、迪克和玛丽分别向各自的上司提出了自己的计划草案。每个人都明白自己的数字将被否决,这只是整个预算制订过程的开头而已。果然,每个人都被告知重新审议自己的方案。 十月、十一月、直到十二月,汤姆、迪克和玛丽又回到了前几个月已经做过的工作过程中。虽然每个人都时常谈起将要实施的质量、速度等战略决策,但是当日短夜长的冬天越来越逼近时,汤姆、迪克和玛丽的工作只盯住一个目标:在十二月中旬拿出一个年度计划和预算,里面有正确和最佳的数字。 他们终于办到了!经理们兴冲冲地度过了好不容易才能够放松一下的圣诞假期。每个人一月份回来上班时,都准备全力以赴开展质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等工作。这些努力方向并没有具体目标,但他们知道这些工作很重要,也是计划中的。 回来上班后不久的一天早晨,玛丽正在准备召开一月十五日的会议“踏上今年的挑战之路”时,电话铃响了。电话的另一端是CEO。“玛丽, ”他呻吟着说,“我有一个坏消息。” “噢,不,”玛丽叫道。“不是预算的问题吧?” “不是,预算很不错。但我们需要复核去年的数字。如果我们打算达到证券分析师们的预期,我们不得不降低目前的生产储备量。你能不能暂时放下本月十五日前的其他工作?” 与绩效脱节的预算 这是一个寓言吗?不完全是。它每年都在某一个组织发生。尽管你投入了很多时间和努力,这种预算过程至少有三个方面的缺陷: 首先,这种预算不关注成果而重视活动。实际上,绩效开始于以成果为基础的目标,而不是以活动为基础的目标。举个例子,如果你必须提升客户服务的水准,那么你的目标必须包括速度提高、信息正确、减少差错、客户满意、客户再次购买等等相应的成果。相反的,以活动为基础的目标无非是重复人们计划要做的事情罢了。 有效的目标是“聪明的(SMART,是以下形容词的首字母缩写)”——具体(Specific)、可衡量(Measurable)、相关性(Relevant)、时间期限(Time-bound)。如果财务准绳是衡量成功的有效指标,可以用它作为目标。但如果时间、速度、满意度、质量、新产品、新服务、客户关系或其他尺度能够更好地衡量成功,那么就用它们作为以成果为导向的“聪明的”(SMART)目标,不要再习惯性地采用收入、开支或者员工人数作为制定目标的基础。 其次,这种预算不能用来直接衡量公司关键经营绩效。GrandVision公司的CEO向证券分析师们保证“两位数的收入和利润增长。”GrandVision公司怎样才能走向成功?当然是通过改善那些关键绩效:质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。收入、支出和人员都是滞后和间接的衡量标准,而且财务数据不能反映组织中某一项活动的成功与否。 最后,这种预算难以鼓励人们表现更卓越。目标应当如同奖励一样可以激励员工。当人们设定降低缺陷、达到新的服务水平、寻求新的顾客或者开拓新的市场等目标时,他们的工作热情和成就感都会大大提高。 挑战关键绩效目标 美国红十字会(American Red Cross)的副总裁Jennifer Dunlap决定用着眼于成果的方式来改进预算制定流程。作为公司服务分部(Corporate Services)的负责人,她负责人力资源、市场营销、公关、融资筹款、政府关系和国际服务等具体工作。Jennifer Dunlap要求辖下的员工为下一年度准备通常意义上的预算,这些预算包含一些简单、必要的内容就够了。部门的计划重点着眼于所面临的重大挑战,和迎接这些挑战的以成果为基础的目标。 对于每一种绩效方面的挑战,她都要求经理人定出一个或者多个基于成果的目标,同时制定出达到目标需要采取的行动计划。例如,在市场营销方面需要同其他公司建立战略伙伴关系。取代着眼于预算和人手的传统方式,市场营销部门要明确地界定出一个或者更多的基于成果的目标,如建立伙伴关系的数量和时间、每个伙伴关系的重要性有多大。 Dunlap提醒每一个人,公司服务分部面临很多机遇和挑战,远远超过自身资源所能应付的,因此必须不得不作抉择。在作决定时,除了考虑现金方面的支出和收益之外,还需要考虑的是速度、技能、人才、质量和伙伴关系方面。 不再有讨论预算时的辛苦与焦虑,取而代之的是人们努力工作以分析和界定自己希望实现的工作成果,以及这些成果对于股东、客户、员工和赞助人的意义。很多公司服务分部的经理人意识到,现在他们必须花大量时间同掌握第一手资料的人们商谈。有很多绩效方面的挑战需要部门内部的意见统一,甚至整个组织内部的共识,促使经理人们寻求来自上级的授权,以成功地制定出基于成果的目标。这产生了更加综合性的挑战,只有通过各部门之间的团队合作才能完成,不再是传统的计划和预算过程中一成不变的各个部门相互独立的工作方式。 公司服务分部是否制定和提交了一份预算呢?回答是肯定的。但是经理们计划和预算工作中的大多数时间放在更重要的事情上——对于关键绩效方面的挑战和基于成果的目标有了清楚的界定和共识,因此他们可为组织的股东、客户、赞助人、员工做出重大的贡献。 构建绩效和成果评估系统 经理们怎样才能驯服预算和计划这头“怪兽”呢?首先,停止玩数字游戏。让预算和计划成为绩效和成果管理系统的一部分。整个绩效和成果管理系统包括:组织所追求的绩效方面的挑战;衡量成功与否的基于成果的工作目标;达到成功目标的时间表;实现这些目标的责任人(个体或团体)。 为了实施这种系统,你和你的同事们必须要做到: 把绩效方面的挑战,而不是部门和职能的考虑,作为制定计划和设定目标的基础。例如,GrandVision公司应当建立一套计划,直接致力于质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。那么,是否应当有运营预算呢?是的,但只有当运作中的费用和人手对绩效相关的挑战有影响时,才需要考虑检查和更新预算。 将每个人根据所负责的绩效挑战领域分组,要求他们制定并且达到基于成果的目标。数十年来,绩效往往产生在简单的、单独的场所:个人、部门等。今天,绩效常常出现在更复杂、更瞬息万变的地方:项目团队、业务流程和战略联盟等。 每个绩效方面的挑战及其相关的工作领域,都应该设定SMART的目标和基准 。计划、预算和检讨程序应当有助于帮助人们回答以下问题: ·目前在绩效方面的挑战是哪些? ·在这些挑战中,哪些成果是成功的标志? ·这些挑战属于哪些工作领域和需要多少人手? ·我或者我们对哪些工作领域能做出贡献? ·为了做出贡献,我们应该设定哪些基于成果的目标? 尽管出发点很好,现在年度计划和预算流程已经逐步蜕变成数学和行政意义上的行动,同绩效之间只有很少的联系。大部分的公司废弃了繁琐的流程,仅仅是要求自身的财务机构提供必需的支出和收益规划,以保证总体业务绩效。其实,我们还可以做得更好,每一个组织都可以通过实施绩效和成果评估系统,为顾客、股东或赞助人以及员工们提供出色的、持续的价值。通过这么做,组织将能够表现得 “比计划更好”。 PT水仙退市财务分析 (发表时间:2001-8-30 投票:0次0分 阅读次数: 84) 中国财经报 作者:郭强华   2001年4月23日,上海证券交易所正式宣布PT水仙退市。“水仙”的凋落开创二项记录:第一,它是我国证券市场上第一只被摘牌的股票;第二,也是第一家因连年亏损而依法退出的上市公司。   退市分析   投资失败。造成投资失败的主要因素有:1投资项目决策失误;2市场需求估计不足;3销售价格估计过高;4成本费用居高不下。PT水仙投资失败均与上述因素有关。且看第一次失败。1995年3月,水仙与美国惠而浦公司共同投资7500万美元组建上海惠尔浦水仙有限公司,水仙占45%的股权。希望在三年内达到年产50万台新一代全自动滚筒式洗衣机的生产能力。但1996年就亏损2446.1万元。1997年亏损面加大,到1998年公司终于忍痛割爱出让25%的股份,折算收益4332.5万元,刨去留下20%股权,该投资一项就损失5278万元。是年,水仙不甘寂寞与日本能率株式会社共同投资2000万美元,组建上海能率有限公司,生产燃气热水器。由于水仙已是2年连续亏损,资金缺口较大。输血不力,无法打开热水器销售市场,眼睁睁的看着报表上出现红字。2000年6月水仙挥泪痛别,以657万美元向日本能率株式会社出让45%的股权,以73万美元向上海轻工集团公司出让5%的股权,至此完全退出该合资项目。二次投资失败造成将近8千万元的亏空。    经营失败。水仙经营失败大致有三个方面原因:1市场开拓不力,销量大幅下滑。水仙的主业是洗衣机,经过20多年的发展,其年产销量已超过1000万台,曾跃居世界第一位。1994年水仙的市场占有率超过12%,但由于新产品开发落后,市场开拓不力,加上经营不善,导致其销售量从1994年的120万台滑落到1997年的43万台。2产品结构不合理,产业升级换代步伐慢。90年代,由于过度竞争和重复建设,国内洗衣机生产力严重饱和,据权威机构市场分析报告称,目前,我国洗衣机厂家的年生产能力已达到2500万台,而实际市场需求不超过1500万台,全国洗衣机的生产能力已经大量过剩。令人吃惊的是,此时水仙的主打产品仍然是双缸洗衣机,而其他厂家产品结构已调整完毕,并迅速占领市场。小鸭集团率先推出智能型、臭氧消毒型滚筒洗衣机。海尔推出国内第一台“手搓式”全自动洗衣机、变速洗衣机等。无锡的小天鹅,合肥的荣事达都有新品推出。面对众多的竞争对手,水仙明显感到力不从心。3多元化经营失误。1995年投资50万台全自动滚筒式洗衣机失败后,水仙“舍弃”电子电器主业,挺进房地产、国际贸易、模具制造、电气等行业,企图通过多元化经营打开局面,然而战线过长、资源分散、再加上不谙市场,而美梦难圆,不得不收缩经营范围。除了转让上述上海能率公司股份外,又在2000年7月将上海金山洗涤器具厂的65%的股份转让合作方。此时水仙幡然悔悟,回归主业,然而已病入膏盲,无药可救。    财务失败。是指一个企业无力偿还到期债务的困难和危机。水仙财务失败主要是:1负债过度。企业资产负债率从1994年的46.21%,逐年上升到2000年的114.17%,实际上已经是资不抵债了。过度负债的不良结果是,一方面增加了利息支付的负担,以2000年为例,其净利息费用支出达2547.30万元,而同期的主营业务收入仅为11044.18万元,高额的财务费用使企业背上了沉重的债务包袱。另一方面,企业所有者和债权人也会因投资风险加大而要求增加投资收益和提高利率。从而使企业负担进一步加重。2亏损严重。以净利润为例,从1994年的最高峰5694.37万元到2000年亏损14570.67万元,连续四年亏损,真是江河日下。3应收账款大幅上扬。水仙为了打开销售市场,大量采用赊销的营销方式,使应收账款大幅上升,从1994年的9340.36万元一路攀升,1997达到高峰39848.03万元,增加426%,虽然董事会年年强调清理应收账款,但收效甚微,到2000年还有31227.57万元的应收账款。水仙大搞赊销,只看到了其有利于扩大销售和提高市场占有率方面。没有意识到赊销极具风险性:应收账款越多,坏账损失越大;在提供现金折扣同时损失了部分现金收入;增加收账费用,进而增加了管理费用,扩大了亏损面。4信用低下。举债是一种信用活动,对债务人而言,信誉非常重要。一个信用等级高的企业,哪怕企业尚处困境,也容易举债。如果一个企业信用等级低下,举新债还旧债必然困难重重,财务危机难以避免。水仙最后一个重组梦破灭的主要原因是信用危机,不是高达2亿元的债务吓退了银行,而是其信用低下让银行不敢问津。   退市启示   增强主业意识。企业的投资战略主要分为三类:主业经营和多元化经营。水仙投资选择多元化经营显然是看到其正面效应:分散经营风险,税收减免,增加利润新增长点。但是对资金分散,管理难度大,新产业风险等负面效应,估计不足。结果是“东边不亮西边黑”,多元化经营失败也拖垮了主业。这种例子不胜枚举。1997年巨人集团多元化经营失败,1999年爱多集团多元化经营失败等等。实践证明采用多元化发展战略的企业成功较少,失败较多。但是作为一种投资战略,本身并没有过错,成功多元化经营需以一定企业条件为前提,即不仅要求企业的资金等各种资源充足,而且应具有管理多元化经营能力,更重要的是还须主业相当稳固。只把主业做大,做细,做深,做透,形成规模效益,才能有选择进入其他行业,实现以主业为依托,同时多元化经营规避风险,提高企业的市场竞争力。    注重关联投资。国外一份研究报告显示,对无关联企业实行资产重组,成功率较低,而对关联企业投资成功率较高。所谓关联投资既选择与主导产业、主导产品相关的,能够增强主要生产经营业务竞争力的领域里投资,较高的产业关联性,能减少企业承担的新行业风险,管理风险及对主业经营不良的影响,从而降低企业的行业进入成本、管理费用,更能充分利用企业现有资源,降低边际成本,实现规模效益,并有利于主业发展与稳固。水仙经营范围涉及房地产、贸易、模具制造、电气等行业,不是明智之举。    提高企业资本运作能力。所谓资本经营就是运用收购、兼并、控股等手段直接接手现存企业。资本经营作为一种较高级的经营方式能够以低成本,高速度使企业实现规模扩张、产业扩张与资本集中,优化企业资源配置,提高企业盈利能力,达到实现多元化经营目标。水仙采用的是直接投资新建方式,这种原始的资产投资方式最大弊病是投资额巨大并产生大量现金流量问题。相反,青岛海尔低成本扩张却取得了成功。    形成企业核心竞争力。核心竞争力是企业提高经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。构成核心竞争力的重要部分是核心产品。水仙曾经拥有自己的核心产品——双缸洗衣机,但随着产品升级换代,丧失了产品优势。虽然它也想通过合资建立50万台全自动滚筒式洗衣机,但却失败了。以后又进军多个领域进行长线作战,非但没有形成企业核心竞争力,反而分散企业竞争力,被其它厂家所超越。    开展财务预警分析。1998年水仙财务状况恶化后,欲重组求生,然而却步履维艰,如果在此之前开展财务预警分析,也不至于后来嫁不出去。国外企业财务预警系统模式主要有两种:一是财务比率分析法,既通过财务比率走势恶化预测财务危机,主要指标有:债务保障率;资产收益率;资产负债率和资金安全率。二是“Z”记分值法,运用多种财务指标加权汇总产生的总判别分(Z值)来预测财务危机。目前,我国大部分企业没有开展财务预警分析,既便是财务分析,也是分析不到位。    培养成熟投资心理。中国股市就是怪。PT水仙戴帽后,业绩已经惨不忍睹,随时都有退市风险,但股民仍然愿意买进。在退市之前的一段时间,PT水仙曾一路涨停,股价翻番。显然,股民购买PT水仙已不完全是投资行为,而是地地道道投机行为。既然丑小鸭“琼民源”能变成高贵的“中关村”,我就赌PT水仙能得到宽限,股价必然反弹,正是这种投机心理,股市暴炒ST股,甚至引发由ST股领涨的大半市奇观。然而PT水仙摘牌,令股民手足无措,为此,庄家和股民付出惨痛代价,同样也是教训,为过度投机心理敲响了警钟。相信随着PT水仙退市,将会培养出更多成熟的投资者。 应用平衡计分法进行战略管理 (发表时间:2001-8-10 投票:0次0分 阅读次数: 184) 中国财经报 作者:张兴国   企业业绩评价是当今企业界和会计界的一个重大课题。人们普遍认为,传统的单一的财务评价体系,信息技术手段落后的工业时代的必然产物,在世界经济全球化的信息时代早已显得力不从心。信息时代的公司要投资于顾客、供应商、雇员、工艺、技术和革新,只有这样它们才能完成创造未来价值的行程,公司利用和开发无形资产的能力已变得比对有形资产进行投资和管理更加重要,而对于指导和评价这一行程而言,传统的财务业绩评价方法更是捉襟见肘,远远无法满足企业管理的需要。信息时代公司理想选择是财务和非财务评价系统的有机结合。信息时代信息系统的发达和高科技信息技术使这一理想成为现实。风靡美国的平衡计分法就已经在这一方面做了有益的尝试。   平衡计分法   平衡计分法是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰发明的平衡计分法是从三个不同角度测评绩效的指标,弥补了传统的财务指标的不足之处,这三个指标是顾客、内部业务流程以及创新和发展,它们使得公司在了解财务结果的同时,可对自己未来发展能力的增强和无形资产方面取得的进展进行监督。    平衡计分法是把战略而不是控制置于中心地位。它根据公司的战略目标设计了测评指标,并确定了目标,并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。这就使得公司把长期战略目标和短期行动有机地联系起来,同时它还有助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。因此可以这样说,平衡计分法不仅仅是一种测评体系,它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系,并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。    公司可以通过把本公司战略目标转化为具体目标和测评指标的方法,来建立平衡计分测评法。   平衡计分法的应用    每个企业都是独具特色的,在具体应用平衡计分法时都应有各自不同的做法,但其共性的东西还是大量存在的。一般而言,企业要建立平衡计分测评指标体系需经过下面几个步骤。    1.准备阶段,包括说明远景、沟通和联系、设计测评指标。    设计出初步的平衡计分测评指标体系后,要在组织内外进行沟通和联系,使相关各方了解平衡计分测评指标体系。与公司内部员工进行购一方面要促使其了解平衡计分测评指标体系,另一方面更要听取员工对内部业务流程和创新与发展测评指标的建议;与大股东进行会谈,了解它们对经营单位财务绩效的期望;还可以与一些重要顾客进行会谈,了解它们对公司产品的期望。然后综合各方面的意见,对初步平衡计分测评指标体系进行修改。沟通与联系的过程可重复进行几次,直至最后在四个角度地测评指标之间达到平衡,能全面反映公司战略目标,最后确定平衡计分测评指标体系中的各项测评指标。    2.实施阶段。根据公司具体情况选择合适的信息系统,建立数据库。在测评指标与数据库和信息系统之间建立联系。在整个公司内宣传平衡计分法,鼓励和帮助下属经营单位开发出二级指标。这一过程的最终结果是构造出全新的执行信息系统,把最高级经营单位地测评指标向下贯彻,与各下属单位和各现场的经营指标联系起来,在这一阶段中,另外一件重要的事项是要将员工报酬计划与测评体系中地测评指标联系起来,促使员工尽一切努力去实现公司平衡计分测评体系中的各项测评指标,进而实现公司的战略目标。    3.定期考察,完善阶段。平衡计分测评法并不能保证公司战略目标的实现,它只是帮助执行最高管理层的战略意见。若平衡计分法的各项测评指标未能选择那些能真正反映公司战略目标实现的指标,平衡计分法便无法帮助公司实现其战略目标。因此,公司应定期对平衡计分法的实施情况进行考察,看其是否真正有助于公司实现战略目标。找出其中存在的问题,并提出解决问题的方法。必要时,可根据实际情况变动测评指标,完善平衡计分测评指标体系,使其更好地为公司战略管理服务。   应用平衡计分法   应注意的几个问题    1.要清楚平衡计分法的中心和实质。平衡计分法作为一种绩效测评方法是可以起到激励和评价绩效的作用。但它的实质绝不仅仅是一种绩效测评方法,它的首要价值是在于它能够把战略可法和财务控制两者中已经很强大但被相互分割的能力结合在一起。它的实质是可以作为战略管理集市的管理体系和测评体系,而不是测评指标。    2.要谨慎选择测评指标。前已述及测评指标选择的正确与否会影响到公司战略目标的实现。因此,需慎重选择各项测评指标。具体而言,顾客角度的测评指标应选择能真正反映于顾客有关的各项因素的指标;内部业务测评指标应选自对顾客满意度有较大影响的业务程序;创新测评指标要集中于度量公司迅速开发和引入新产品的能力;财务绩效测评指标更要能显示公司战略及执行结果是否有利于股东价值的增加。此外,测评指标的数量不应过多,一般而言,四个角度的测评指标加起来不应超过20个。并且,测评指标还必须是客观和可量化的,须有人为之负责。    3.要重视信息系统的选择。信息系统在帮助公司高层管理者分解总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用。但若果公司选择信息系统不当,信息系统不够灵敏,无法满足公司使用平衡计分法的信息需要,它便会成为绩效测评体系的致命之处。因此,公司在实施平衡计分法,应根据平衡计分测评体系的具体情况及其对信息的要求选择合适的信息系统。    4.在实施过程中要同时注重财务绩效和经营绩效。财务和经营是公司发展的两个重要方面,不可偏废其中任何一个方面。财务绩效和经营绩效之间存在一定的联系,好的财务绩效是好的经营绩效的结果,但好的经营绩效并不一定能产生好的财务绩效,只有这两个方面都健康发展,公司才能健康、长久的发展。 财务目标的滚动控制和弹性控制 (发表时间:2001-6-22 投票:0次0分 阅读次数: 174) 中国财经报 作者:赵日凌 财务目标的滚动控制和弹性控制    企业经济效益的重点体现是财务目标,财务目标的实现在于财务控制,设计和组织实施适合本企业的财务目标体系及其控制方式方法是保证财务目标实现的技术手段。我们在一个纺织企业里设计和组织实施财务目标控制,使这个企业第一年实现利税261.9万元、利润20.5万元,第二年分别达到488万元和108.9万元,第三年分别达到573万元和200.3万元。财务目标控制是贯穿于企业全面的,全方位的,全员的,全过程的控制,本文只限于在以下两方面做简要介绍:       财务目标的滚动控制      企业在一个经营期间的财务目标是年度目标利润,目标利润的实现是由生产成本,原材料采购成本,销售收入,销售费用,财务费用等指标来保证的。为便于实行财务控制的操作,我们归纳了以下公式:    1、目标利润=目标销售收入利润率×目标销售收入       2、目标销售收入利润率=当年生产目标利润十年初结存产品的利润/当年生产的销售价产值十结构产品预计销售收入    3、当年生产的目标利润=Σ(各产品目标产量标准品单价×目标质量)一目标成本一各项目标费用    4、目标成本=Σ(各产品目标产量×目标单耗×目标单价)十目标制造费用    按照上述公式,把企业的经营管理纳入了实行目标控制的轨道,对全部的生产经营活动实行了定量的控制管理。在上述公式中,应用的是目标利润=目标销售收入一目标成本费用这一基础原理,而主要的控制方式是实行滚动控制,主要内容是以年度利润为目标,把生产和经营活动的工作目标分解为阶段性执行目标,按时间进度控制工作进度,在分阶段的执行目标上,个别指标结果往往有超前或落后,就要通过实施控制使其进度趋同。滚动控制形成的是累进目标利润累进销售收入一累进目标成本一累进目标费用。这样,滚动控制目标从空间上纵贯全企业上下、分为大目标、中目标、小目标;从时间上目标指标累进日旬月季年,分为年目标,季目标,月目标。整个滚动控制过程是由四个层次,六个环节来实施的。    四个层次是: 六个环节是:    1、预算目标。这是一个自下而上预报指标,形成预算方案的过程。由控制中心在搜集大量成本、利润有关数据资料的基础上,发动企业由下而上预报经营期内工作目标,控制中心在汇总时考虑各种影响因素,据以预测出经营期内的成本费用和利润目标,报决策层研究确定。    2、确定目标。决策层根据预测的目标,召集中层管理干部讨论论证,进行方案的优化选定,经确定后公布目标,明确保证决议,明确目标责任,明确激励和奖惩办法。    3、分解控制。是根据确定的目标对成本和利润的组成指标层层分解.进一步明确下达到执行层和落实层,在执行目标的时间和进度上加以控制。    4、落实控制。是分解指标的进一步细化落实,使分解指标落实到工作终点,指标分劈到各项数据终点。 5、反馈。从目标落实点的基层起,在目标执行过程中逐级及时地把目标进度反映上来,提供出各种工作信息,报告各阶段上的目标执行结果。   6、分析。按时对反馈的结果和信息做出分析,找出各项目标完成或未完成的原因,找出有哪些潜力可以挖掘,找出哪些措施可以采用,据以拟定出下阶段的滚动目标方案。    日常工作中,以上四个层次和六个环节形成了财务目标控制工作的循环.这样的循环伴随着企业生产经营的发展进行,财务目标得以在滚动控制中滚动前进。    财务指标的弹性控制    企业的财务目标是由若干财务指标组成的,这些财务指标是由各方面的工作结果来体现的,为了达到财务控制的效果,我们重点实行的是刚性目标——弹性控制的方法。刚目标是指经确定组成目标利润的各项工作指标是硬性的,既在目标确定和分解之后,坚决执行,干方百计要完成或超额完成,在执行层和落实层上没有余地,如对于生产成本指标,变动成本采取定额控制,固定费用和相对固定成本采取限额控制,在目标的执行中遇到个别难题时,可以在企业内部加以协调,组织难点攻关、技术改进,此增彼减等措施来解决。弹性控制是指对财务指标采取伸缩性控制,由于企业的生产经营活动是动态的,发展的,市场环境是千变万化的,如在执行财务目标过程中遇到成本费用的上升则要求产品价格和收入相应上升,遇到产品价格和收入的降低又要求成本费用相应降低;遇到销售上期产品或处理上期结转事项影响本期经营利润,遇到某一阶段上的亏损或某项产品的亏损等,都需要采取弹性控制。一是要控制其对财务指标数值的影响程度和发生时间,二是要采取相应抵消或抵减其影响的措施。    采取弹性控制的财务指标重点是涉及经营方面的工作指标、实施弹性控制的内容和重点是:在销售工作方面,督促销售收入进度,销售收入和销售费用挂钩考核,确定必要的销售收入收益率,激励和奖励销售收益率的提高,控制销售费用,按企业产品定价机构确定的价格监督产品实际售价,监控销售回款率,监控清理应收货款进度,监控市场开发,产品开发的投入产出进度和效果。在原材料采购方面,用原材料价格=产品售价一目标利润一(生产阶段加工成本十各项负担费用)这一公式控制采购价格,按计划用量和库存量控制采购量、监控原材料的品质检验,入库验收和财务入账,监控采购资金的使用情况,监控原材料的利用率和下脚料回收。在财务费用控制方面,要比较借款利息率,寻求借款和筹资的多项渠道,控制借款和筹资成本,及时调度资金,按期归还借款,对企业内部占用资金确定适当定额,超出定额的核收资金占用率,监控资金运用及使用的时效。    财务目标控制是整个企业内部控制的重要组成部分,我们采取滚动控制和弹性控制对企业的运行实行定量管理和数据制衡是行之有效的,同时也为考察企业经营业绩、评价企业经营管理者的调控能力提供了考证。中国的管理会计师应该大力发掘和丰富这方面的理论和实践内容。 利润预算管理是个好办法 (发表时间:2001-7-10 投票:0次0分 阅读次数: 238) 中外管理 作者:苏寿堂   山东华乐集团是中国一家以棉纺织业为主的国有大型企业,自1989年开始实施利润预算管理以来,取得很好效益。10年来,企业产值、利税连年以18%、21%的幅度稳步递增。 所谓利润预算管理是以利润目标为出发点,将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用以货币的形式落实到详细计划之中,使之成为某个特定阶段经济管理者的计划目标。 此法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较,从而对企业将来一定期间所获得的利润作出科学的预算。以此为基础,将利润预算目标层层分解,进而延伸到生产、成本和资金收支等方面,并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制,然后通过分析实际与预算的差异,明确各经营管理者的业绩。 利润预算管理的内容包括建立利润预算体系、预算实施与控制和预算考评。 -- 利润预算体系的建立主要是由管理者根据对市场信息、资源等方面的科学预算,确定利润预算目标,编制预算方案。在这个方案范围内,由预算管理部起草预算编制的具体内容。 -- 预算的实施与控制是以一线部门为中心,制定并颁布各种预算管理报告书,并利用计算中心网络对实施过程进行严格的监督、控制。 -- 预算的考评主要是通过分析预算与实际的差异,明确差异发生的原因和责任,作为调整下一次预算的依据。 利润预算管理在执行过程中应遵循利润目标必须明确原则、全面完整原则、管理者参与原则、责任会计原则、预算教育原则、弹性适用原则、意见沟通原则、追踪考核原则这八大原则。 利润预算管理有以下6大好处: -- 企业目标明确; -- 企业各单位之间的经济活动能够协调一致; -- 责、权、利分明; -- 企业经营活动得到了有效的控制; -- 有利于考评和奖惩; -- 为了保证利润预算目标的实现,各单位能够严格地控制销售、费用、产品成本,全面硬化了企业内部管理。 如何实施利润预算管理 利润预算管理的具体操作办法如下: 第一步:确立利润预算目标。利润预算目标是预算的最终目的,也是预算体系的起点,利润目标的确定主要是利用以前3-5年的历史数据,通过对本年度市场营销情况的预测,加上一定的增长比例,即目标利润=基期利润X(1+增长率),增长率是由预算管理委员会招集各部门主管(包括销售部门、生产部门、财务部门、采购部门)共同确定。利润目标确定后,各分厂、销售部门根据集团公司下达的利润预算目标制定销售预算、生产预算、生产成本预算及其它业务预算。行政管理和后勤各部门制定出服务于生产的服务指标和业务支出的预算指标,要求服务指标必须达到,支出预算指标不能突破。各部门之间的物资、资金流通都由公司内部银行用支票结算,形成新型的买卖关系。最后根据企业的利润指标完成情况,依据企业远景发展规划,制定出投资预算指标。 第二步:预算的实施控制。在预算的实施过程中,我们的办法如下: -- 不可突破费用法。公司的预算是由年分到季,由季分到月,并将指标落实到每一位干部职工,由各部门掌握实施,指令性的费用一是不能突破,二是如有突破输入计算中心时会自动拒付,特殊情况需经总理批准纳入预算外支出。 -- 建立公司内部结算中心。各部门的收入均要通过结算中心转帐,公司每十天从各分厂抽收一次包括利税及固定费用在内的费用,实行特种转达帐,同时结算中心代表公司统一对外进行收支业务。这既能保证正常的资金使用,又能及时安排资金再投资,提高使用效率。 -- 固定费用分类明细,即对固定费用各明细账科目进行差异分析,总结出节约经验,作为下一年同项费用的预算标准,使成本不断降低。 -- 增加分厂、部门的自主权,对预算范围内的各项支出可由各部门的负责人签字支付,不需要逐层上报,既扩大了各预算中心的权责范围,又提高了工作效率。 -- 利用预算卡片。预算卡片是能够记录各部门各项费用的预算额与实际额及差异的卡,通过预算卡片执行部门能检查自己部门的预算执行情况,并随时记录实际发生的数据,经常将实际数与预算对比,从而达到控制的目的。控制的最终目的是利润目标的实现,成本低是其中间目的,高效益是其最终目标。 第三步:预算的考评。各项预算指标确定下达后,即输入计算机系统,每月核算一次。其它的如生产量、机物料等目标实行车间、分厂、集团公司三级算。车间实行一日一次记录分析,分厂对车间一日一督查,一周一次调度、考核、分析会,总公司每10天对各分厂费用控制、利润完成情况进行一次抽查,由财务部进行成本利润核算,及时发现存在的问题和原因,并采取行之有效的措施进行控制。检查考核中,如发现有的分厂不能完成利润预算指标,除扣发分厂的奖金外,扣10%的预算工资。奖金的获得是以各种成本目标、利润目标都达到为前提,集团公司从超预算部分中拿出25%进行奖励。 利润预算管理的明显效果 干部职工的工作积极性不断提高。实行利润预算管理,公司将批准的预算目标逐月分解到个人,每位干部职工都肩负自己的预算任务目标,全员参与市场竞争,形成了“千斤担子众人挑,人人头上有指标,自我加压,自我奋起,争创一流”的新气象。 成本大幅度下降。1997年,我们的单位生产成本降低8%,全年总成本降低1,200万元人民币,利润总额达到1,600万元人民币,是1990年430万元的近四倍,比1996年提高了31%。 促进了企业的技术进步。实行利润预算管理后,我们紧紧围绕着利润预算目标实现,制定出了“生产盯着市场干,品种围着市场转”的原则,不停顿地对现有设备大搞技术革新改造。自1989年到1997年,我们共进行大小技术改造35项,其中一些技改项目是对进口设备和装置改造。 CFO速成 (发表时间:2001-7-24 投票:0次0分 阅读次数: 238) 视野社区 作者: 很多经理人每天忙著开拓业务,处理员工问题,但是在忙碌当中,却忘了注意一些公司的长远大问题,以致于到最后问题已经严重到病入膏盲,才猛然醒悟。 财务专家麦劳维兹(Edward Mendlowitz)建议,其实,经理人只要养成习惯,定期注意一些简单的财务报表,就能夠掌握公司的发展趋势。一旦出现轻微的警讯,就可以立刻处理。 □产品销售量。如果你平日只看营收报表,这中间可能潜藏很多陷阱。例如,有家公司虽然营业额和利润不断提高,但销售量其实在下跌,市场占有率在萎缩。营收之所以成长,是因为产品调价的关系。因此,经理人必須定期追踪销售量,才能清楚掌握公司业务状况。 □损益平衡点。很多时候,每个月你都必須等到财务报表出來以后,才知道公司最近表现如何。但这个时间的落差,很可能影响你的决策速度。 如果你可以请财务人员提供公司的損益平衡分析;也就是说,你的产品一个月要销售多少才能平衡,心中随时有这个数字,你立刻可以判断这段时间究竟赚钱,还是亏钱。 □原物料购买比例。究竟你的公司花了多少比例的钱,在纸张、塑胶等原物料上?把这个数字拿来和营业额做比较。一般来说,这个比例应该很稳定,一两个月有波动还没有关系,但如果有不断增加、或下降的趋势,就要注意了。很可能你的存货太多、成本沒有控制好,或者库存太少,碰到突然增加的订单,你可能消化不了。 □银行对帐单。每个月银行会寄给你对帐单,别以为会计人员一定会去核对。事实上,每个人每天忙着做很多事情,根本沒有人注意这件重要的工作。你知道吗,很可能你的公司已经有好几年,沒有人查对过公司户头了。 □积压的订单。有些订单进来了,但是却一直沒有处理,以致耽误了交期。只要你要求看看那些积压的订单,就可以知道公司是否有问题,问题有多严重。每一张积压的订单就表示一个憤怒的顾客,看看你的公司正在累积多少愤怒顾客。 一家公司发现常常有客户反应交货延迟,深入检讨之后,才发现其实问题是出在交通部门每次都从一叠订单的上面开始处理。结果是,每次最后进来的订单,反而最早完成,在下面的订单,永远要被延搁几天。知道你的公司积压多少订单,问题出在哪里,要解决就容易了。 □退货记录。如果退货的数量增加,表示內部品管有问题。因此,掌握退货数量,是一个重要的关键,才不会到问题不可收拾时,才着手处理。 □员工人数。每个月算算員工有多少人。随着业务增加,公司雇用的员工人数,可能不知不觉地成长,甚至当业务沒有成长时,员工人数仍然无声无息地增加。例如,如果你的公司有二十五个人,再增加个五个人,的确是不算什么。 要求部属每个月给你一张统计表,让你掌握员工人数以及成长曲线。了解一下,公司是不是用人无度。 在忙碌的工作中,抓住这几个基本而重要的数字,可以让你迅速掌握公司的营运状况。这可以说是另一种一分钟管理。 国家电力公司副总经理谢松林谈财务管理 (发表时间:2001-7-19 投票:0次0分 阅读次数: 200) 中国财经报 作者:   国家电力公司副总经理谢松林认为,公司的财务管理系统,必须积极探索建立科学、合理的分环节电价体系,在推进公司系统资产重组的过程中确保国有资产保值增值,通过重组提高国有资产运营效益。    位居世界500强第83位的国家电力公司,4年累计实现利税总额1248亿元,其中实现利润367亿元,2000年底资产总额达9249亿元,资产负债率始终控制在60%以内。国家电力公司锐意进取,在“十五”期间将进一步深化改革、加快发展。日前,国家电力公司召开财务工作会议,记者在会议期间采访了国家电力公司副总经理谢松林。下面是访谈内容。    记者:作为世界500强之一的国家电力公司(在世界500强排序表上为“中国电力”),与世界先进企业相比,在财务管理方面有何差距?如何才能赶上世界先进水平?    谢:当前,与国内其它先进企业和世界企业500强中的国外先进企业相比,国家电力公司在经营理念、管理水平、创新能力、人员素质等方面存在着一定的差距,这种差距在财务管理上具体表现为 :资金使用效率不高,财务管理信息滞后,财务监管薄弱,乱担保、乱借款、乱投资的现象依然存在,公司的整体盈利能力有待提高等。为了切实改变这种状况,全面提升财务管理水平,实现公司的发展战略,我们必须充分利用信息革命和科技进步的成果,借鉴世界著名跨国公司先进的财务管理经验,走现代化财务管理的道路:树立现代化的财务管理理念;建立现代化的财务管理组织;运用现代化的财务管理方法 ;利用现代化的财务管理手段;培养现代化的财务管理人才。    记者:财务信息管理现代化是现代化财务管理的重要组成部分。请问在信息化进程方面, 国家电力目前所处状况如何?还有哪些工作要做?    谢:财务管理信息系统是企业管理信息系统的重要组成部分,目前,相比于公司系统安全生产和电力调度管理,财务管理信息化进程缓慢,不能满足公司经营管理的需要。公司系统财务管理信息系统的建设缺乏统一规划和部署;财会电算化网络目前仅限于各单位财务部门或各单位局域网范围内,没有从企业整体管理的高度出发,考虑财务软件的开发和应用; 许多单位在信息化建设上未能将财务管理信息系统与其他业务管理系统有机结合起来,各自为政,没有实现“无缝”连接。    国家电力公司必须加快财务管理信息系统建设,推动财务管理现代化,要采用先进的管理思想,利用计算机、网络和现代通讯技术,力争实现三个达到:达到实时反映,实现业务信息与财务信息在时间上的基本同步,使会计核算从事后达到实时,财务管理从静态走向动态;达到远程控制,实现业务信息与财务信息在空间上的基本同步,在确保财务信息的真实性与及时性的基础上,在技术上实现“过程的控制”功能;达到协调统一,实现以财务信息为核心的各种业务信息的集成,推进集中式财务管理,充分满足公司决策需要。经过3-5年的努力,公司系统要在全面实现会计电算化的基础上,建立以预算控制为核心的财务管理信息系统,逐步实现财务信息与其它业务信息的融合,促进公司资源的优化配置,为公司经营决策提供有力支持。    记者:国家电力公司在培养现代化企业财会人才方面,有哪些可供借鉴的经验?    谢:国家电力公司是一个稳定与持续发展的企业,为现代化人才提供的发展机会比较多,很多有志青年愿意到我们这个行业中来,为电力奉献力量。目前公司系统35岁以下的财会人员已占50%左右,大专以上学历的财会人员已超过70%,到2000年底,公司系统已有20多个单位配备了总会计师,到今年年底,剩余的十几个单位也将配齐总会计师。在人才的发掘培养上,国家电力公司主要采用三种方式:一是通过会计大赛发现人才。去年在第二届全国会计知识大赛中,国家电力公司系统涌现出许多出色财务会计人才,他们中的大部分到了更能充分发挥作用的岗位。二是充分利用系统内外两种资源,以公司系统内部培训为主,并借助大专院校力量,组织财会人员进行业务知识学习,通过“走出去”战略,把一批财务会计人员送到国外培训学习,学习国外先进的财务管理理念。三是不断请国际、国内投资银行、会计师事务所等来帮助我们,利用他们丰富的经验、资源为我们服务。总体来说,目前我们的财务人员素质低于工程技术人员水平,学历也偏低,据此,我们提出了一个财会人员发展的目标,即到2005年,公司系统具有高级职称的财会人员,要不低于财会人员总数的20%,财会人员80%以上要达到大专以上学历,50%以上达到本科以上学历。    记者:国家电力体制改革的方向是什么?近几十年来,国外电力改革的案例,对我国电力体制改革有何可供吸取的经验和教训?    谢:这个问题其实就是我们的电力改革走什么路的问题。深化电力体制改革,是生产力发展到一定阶段的必然要求,是完善社会主义市场经济体制的迫切需要。国家电力公司在党中央、国务院的正确领导下,始终积极主动地推进公司的改革与发展。根据十五届五中全会明确的电力工业改革方针,国家电力公司将坚定不移地进一步深化电力体制改革,逐步实行厂网分开、竞价上网,健全合理的电价形成机制,推进全国联网。公司的财务管理系统,必须积极探索建立科学、合理的分环节电价体系,健全各环节电价形成机制,在推进公司系统资产重组的过程中确保国有资产保值增值,防止国有资产流失,通过重组提高国有资产运营效益。    世界电力发展史上,电力行业开始并不是垄断的,而是单一的、作坊式的,经过逐步发展,才成为今天这种状况。10年前开始的电力改革最先发生在英国,由于英国的国有电力企业效益低下,撒切尔政府在对国有企业私有化的过程中,最后将电力私有化。如今,英国电力四分五裂,被法、美、德等国的企业大量购买,也可以说,英国电力相当部分如今已经控制在他国手中。美国电力原实行“垄断经营,加强监管”的路子,后改革为“打破垄断,放松管制”。我认为,英美等国电力改革,对我国电力体制改革来说,有可取之处,也有不可取之处。我们从中可借鉴的是:1必须引入竞争机制,这样可以提高我们的工作效率;2在价格改革上,原来的一体化价格必须分开,逐步实行“厂网分开,竞价上网”,健全科学合理的电价机制。这一点,英国实行得比较成功,而美国加州电力危机则是个反面案例。3必须依靠科技进步,进行电力结构调整。    我认为我国的电力体制改革,一不要搞私有化,二不要搞破碎化,而要根据中国国情走自己的电业发展道路,把关系国计民生的电力牢牢掌握在国家手中。 做預算也要跟上時代! (发表时间:2001-7-14 投票:0次0分 阅读次数: 176) E時代E-budgeting 作者:陳依蘋   每年到了做預算的時候,每個企業內的員工無不叫苦連天,財務會計人員忙著把不同部門所提供不同結構的數字整合起來,而非財務會計人員則忙著把事實與數字結合在一起,並苦思自己在這流程中所扮演的角色,而且還得讓管理階層滿意他的業績目標與預算。在這個時候,真希望有個快速又簡單的方法,能夠使得大家在期限之前走完這個充滿障礙、崎嶇不平的預算之路。   科技的進步改變這個痛苦的工作,隨著網際網路的發展,所謂的E-budgeting的技術改變了這一切。所謂E-budgeting除了是一種由科技資訊公司所提供企業的應用工具,使企業可以更有效率地透過網路來進行預算的編製,此外,它同時代表了兩個意義,即”electronic”與”enterprisewide”。值得注意的是,E-budgeting的產生同時也象徵著企業規劃程序進入一個革命性的時代!企業可以建置一個這樣的預算系統,並且將預算的規模拓展至整個集團,整個集團旗下的分公司將可以透過網路從全球各地進入系統編製預算,而使得編製預算的過程更有效率。透過E-budgeting企業組織將可獲致下列三個顯著的利益: 1. 降低行政管理的成本及困難度; 2. 提昇員工的滿意度; 3. 使財務部門著重在策略的制定上,而非工作底稿。   E-budgeting對企業可以算是一個策略性的解決方案,企業每年花那麼多的精力與時間在預算編制上,但這個過程卻是那麼地「勞力密集」,財會部門必須化那麼多的時間與人力去整合預算,最後卻沒有力氣去計畫甚至分析它。E-budgeting的最大價值就是將預算轉化成管理的工具,而不是一個會計方面的苦痛折磨。這個功能強大的應用工具徹底改變了組織內部員工,迫使員工朝更具策略性的預算制度發展。同時它也使得一些非財會人員的員工改造了預算編製的流程,使流程更加合理化。此外,它也使得管理者與員工更進一步地互相參與彼此的專業領域,且讓財會人員能夠扮演更關鍵性的角色,將資訊轉化成更具策略性的目標,還有省下了傳統編製預算時數以百計的工作底稿及工作時數。   身為財會人員,應該要帶領公司發展這種以網路為基礎的新應用工具,因為這個新的應用工具不但可以使企業立即獲得以上的三種利益,最特別的是,它可以將企業的預算流程合理化,將過去單調、痛苦的預算工作轉化成一種充滿樂趣的組織策略。 预算管理的组织体系 (发表时间:2001-6-20 投票:0次0分 阅读次数: 251) 中国财经报 作者:苏寿堂 以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体,也是模式运行的主体,它由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成。 预算管理委员会    预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位,是由企业的董事长或总经理任主任委员,吸纳企业内各相关部门的主管,如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说,预算管理委员会是最高管理机构。    预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测,审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议,是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。预算管理委员会的主要职责包括以下几项: 1 制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。 2 组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。 3 审议、确定目标利润,提出预算编制的方针和程序。 4 审查各部门编制的预算草案及整体预算方案,并就必要的改善对策提出建议。 5 在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时,予以必要的协调。 6 将经过审查的预算提交董事会,通过后下达正式预算。 7 接受预算与实际比较的定期预算报告,在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。 8 根据需要,就预算的修正加以审议并作出相关决定。 预算专职部门   预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务,因预算管理委员会的成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任,预算草案由各相关部门分别提供,获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划,预算管理委员会在预算会议上所确定的预算案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总,这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡,因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制,并处理日常管理事务。同时,在预算执行过程中,可能还存在一些潜在的提高经济效益的改善方法或者发生责任单位为了完成预算目标有时采取一些短期行为的现象,而管理者可能不能及时得到这些信息,这就决定了预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环节不能由责任单位或预算管理委员会来单独完成,以避免出现部门满意但对企业整体来说不是最优的结果。因此,必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式,使它们之间具有内在的互相牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会,以确保预算机制的有效运作。 预算责任网络    预算责任网络是以企业的组织结构为基础,本着高效、经济、权责分明的原则来建立的,是预算的责任主体,由投资中心、利润中心、成本中心组成,臃肿的机构不但会增加管理成本,降低管理效率,而且影响预算管理应有作用的发挥。确定责任中心是预算管理的一项基础工作,责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位,这些内部单位被要求完成特定的职责,其责任人被赋予一定的权力,以便对该责任区域进行有效的控制。    在一个企业内,一个责任中心可大可小,它可以是一个销售部门、一条专门的生产线、一座仓库、一台机床、一个车间、一个班组、一个个人,也可以是分公司、事业部,甚至是整个企业。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点,可将其分为三种:成本中心、利润中心和投资中心。    1.成本中心及其职责。   成本中心是成本发生单位,一般没有收入,或仅有无规律的少量收入,其责任人可以对成本的发生进行控制,但不能控制收入与投资,因此成本中心只需对成本负责,无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种:标准成本中心和费用中心。标准成本中心必须是产品稳定而明确,并且熟悉单位产品所需投入的责任中心。通常,标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。费用中心,适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般行政管理部门,如会计、人事、劳资、计划等;研究开发部门,如设备改造、新产品研制等;以及某些销售部门,如广告、宣传、仓储等。    从一个成本中心来看,变动成本大多是可控成本,固定成本大多是不可控成本,然而,这种划分并不是绝对的,还要结合有关情况按成本的习性作具体分析。再从成本的发生同各个成本中心的关系看,由各个成本中心直接发生的成本,大多属于直接成本,其可控因素居多;由其他部门分配来的成本,大多属于间接成本,其可控因素居少。    对于每项需要加以控制的费用,各责任中心都必须确定主要责任人。尽管每一个责任人都有其明确的责任范围,但并不是对责任范围内所发生的费用都要负责,有的应负主要责任,有的只负次要责任,各级责任人只能控制各自责任范围内的可控费用。而在企业中,总会有些费用项目(如固定资产折旧费)难以确定责任归属,对这些费用项目不宜硬性归属到某个部门,可由企业财务部门直接控制。    2.利润中心及其职责。   利润中心是既能控制成本,又能控制收入的责任单位。因此它不但要对成本和收入负责,也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次,同时具有生产和销售的职能,有独立的、经常性的收入来源,可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配,也可以决定产品销售价格、制定销售政策,它与成本中心相比具有更大的自主经营权。    利润中心有两种类型:一种是自然的利润中心,它直接向企业外部出售产品,在市场上进行购销业务。例如,某些公司采用事业部制,每个事业部均有销售、生产、采购的职能,有很大的独立性,这些事业部就是自然的利润中心。另一种是人为的利润中心,它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。例如,纺织厂的纺纱车间将纺出的纱以内部转移价格出售给织布车间,纺纱车间就可以被视为利润中心并称为人为的利润中心。再如,企业内部的辅助部门,包括修理、供电、供水、供气等单位,可以按固定价格向生产部门收费,他们也可以被确定为人为的利润中心。 3.投资中心及其职责。   投资中心是指不仅能控制成本和收入,而且能控制占用资产的单位或部门。也就是说,在以目标利润为导向的企业预算管理中,该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责,而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此,只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。一般来讲,常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权,它作为企业内部最高管理层,拥有一定的资金支配权,在调配资金余缺时,应研究这些资金投放到哪个方面才是最有利的。投资中心的具体责任人应该是以厂长、经理为代表的企业最高决策层,投资中心的预算目标就是企业的总预算目标。    投资中心必然是一个成本中心,又是利润中心,它不仅要从成本、收益来考核其经营成果,还要从投入的资金效果来考核工作成绩。投资中心是控制投资效率的责任中心,通常用增长的盈利对投资的比率来衡量其业绩。 企业组织结构与责任网络    企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的,下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。   纵向组织结构即直线职能制组织结构,其特点是以整个企业作为投资中心,总经理对企业的收入、成本、投资全面负责,下面的各部门、工厂、车间均为成本中心,只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中,下属部门自主权较小。在纵向组织结构下,企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算,各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责,基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报,上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报,直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。    横向组织结构,即事业部制组织结构,其特点是经营管理权从企业最高层下放,各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权,成为投资中心;其下属分公司对成本及收入负责,成为利润中心;公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心,对各自的责任成本负责。在横向组织结构下,企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算,基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报,该级成本中心汇总上报给上级利润中心,利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心,各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后,向预算管理委员会汇报。 日本企业财务管理办法 (发表时间:2001-7-1 投票:0次0分 阅读次数: 276) 作者: 资本是日本企业进行生产经营的前提条件,股东的投资是企业的最初资本。作为企业支柱和经营源泉的资本进入企业以后,经过循环周转,促使资本不断增值,以保证企业得以存在和发展。 一、 财务管理    日本企业的财务活动具体表现为资本的筹集和运用,资本筹集与运用的计划和控制是财务管理。记录和核算作为财务对象的资本变动情况时,所使用的方法和手续是财务会计,而在进行财务管理时则主要是使用管理会计。 二、 资本的筹集和运用    日本企业资本筹集的来源有多部金融和内部金融之分。其形式如下:(1)外部金融主要有商业信用、信贷金金融、证券金融等。(2)内部金融主要有发行股票(增资)、保留利润、计提折旧费及财产处理等。    日本企业资本运用的具体表现形式,主要有:(1)货币储备;(2)赊销投资;(3)库存投资;(4)有形资产投资;(5)无形资产投资;(6)公司对外投资;(7)创业投资;(8)科研开发资;(9)资本筹资投资。请参见图2-3-4:日本企业的资本运用。 三、 财务部门的职能 (1) 筹集和运用资金 这是日本企业财务部门的第一个职能。企业进行生产经营需要一定量的资金而这些资金的筹集和运用是以财务部门为中心实现的。 (2) 担当财务会计工作 这是日本企业财务部门的第二个职能。财务会计通过记录、收集、处理资本变动情况,提出企业经营活动的有关情报,客观而真实地反映企业财务状况及经营成果,保护企业财产。 (3) 担当管理会计工作 日本企业的会计工作,除了财务会计以外,还有管理会计。根据日本商法有关规定,财务会计具有强制性,而管理会计没有法定强制性,其是否设置则由企业自行决定。    如前所述,财务会计是为研究企业以往经营状况提供情报。管理会计则不同,它是为研究企业未来如何发展提供会计情报。管理会计的重要任务,就是为企业进行合理决策提供切实可靠的情报。 四、 财务管理的范围 财务管理是企业管理的重要组成部分,其范围主要包括以下三个方面: (1) 财务政策。它是企业组织和进行资本筹集和运用业务工作的指南。 (2) 财务计划。它是企业财务政策的具体化。把企业在计划期内财务活动的内容、程序和目标、数据具体表现出来。 (3) 财务控制。它是在财务计划实施过程中对财务活动所进行的指导、限制和调整。 五、 企业财务管理组织机构    日本企业财务管理机构的组织形式决定于企业内部管理的模式及其规模的大小和经营内容的复杂程度。日本大部分企业实行统一核算、统一管理的高度集中型模式。这一模式的管理组织形式是,实行统一指挥,垂直领导,权力高度集中于最高层领导者。    企业内部各个职能部门之间,实行高度专业化的分工,分别担任生产、销售和财务等专门职能,并自成独立系统,层层传达,招待企业最高管理者的命令,最高层管理者通过这些职能部门实现其对企业的管理。与这一管理组织形式相适应的大、中、小企业的财务管理组织机构。 (一) 日本大企业的财务管理组织形式 (二) 日本中等企业的财务管理组织形式 (三) 日本小企业的财务管理组织形式  讨论:  ① 怎样看待日本企业财务管理体制?  ② 日本企业财务管理在美国能不能用?为什么?  ③ 作为一个庞大的企业,在财务上是应该有一整套体制;假如你是松下集团总裁,你怎样设计财务管理制度?  ④ 你认为日本的这一套体制合不合理? 略议中小企业的财务控制 (发表时间:2001-6-20 投票:0次0分 阅读次数: 261) 财会月刊 作者:阎肃 一、中小企业财务管理的弱点    中小企业受规模和人员素质的限制,在财务管理方面,一般存在以下弱点:    1、存货控制薄弱,造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过营业额的两倍以上,造成资金呆滞、周转失灵。    2、应收账款控制不严,造成资金回收困难。 一是没有严格的赊销政策; 二是回收期过长,又缺乏有力的催收措施; 三是应收款项不能兑现或造成呆账。上述问题的存在,导致应收账款周转缓慢,而且会造成资金损失。    3、对现金管理不严,造成资金闲置或不足。有些中小企业,认为现金(包括银行存款)越多越好,造成现金闲置,未参加生产周转;而有些企业恰恰相反,资金使用没有计划,大量购置不动产,无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。    4、重钱不重物,资产损失浪费严重。不少中小企业的管理者,很重视对现金的管理,收支严格,保管妥善,出了差错及时查找。而对原材料、半成品。固定资产等的管理却不严,保管不善,出了问题也无人查找,资产损失浪费严重。    二、中小企业财务控制的要点    1、努力提高资金的运用效率。使资金运用产生最佳效果,是企业财务管理所追求的基本目标。为此,首先,要使资金来源和资金运用得到有效配合,如决不能用短期借款来购买固定资产,这样会造成借款到期而投入资金还未收回,势必要从另外渠道筹资来偿还短期借款,导致资金周转困难。其次,要合理地进行资金分配,更有必要的流动资金与固定资金,两者有效配合,才能产生最佳经营效果。最后,要充分预测资金收回和支付的时间,如应收账款什么时间可收回,什么时间应进货等,都要做到心中有数,否则,就容易造成收支失衡、资金桔据。    2、要形成合理的资本结构。中小企业受企业规模的限制,承受财务风险的能力比较低,因此,形成合理的资本结构,确定合理的负债比例尤为重要。负债过多,一旦情况发生变化,就会造成资金周转困难;负债过少,又会限制企业的长期发展。企业的长期发展,需要外来和自有资金的相互配合,既要借债,又不能借得太多,以形成合理的资本结构。    3.要保持适当的流动能力。中小企业在改善资本结构的同时,在资金运用上,要维持一定的付现能力,以保证日常资金周转灵活。日常应要十分重视存货的控制,以及应收账款等的管理。    4、要强化财产投制。首先,要建立健全财产物资管理的内部控制制度,在物资采购、领用、销售,以及样品管理上建立合适的操作程序,从制度上保证操作规范,堵住漏洞,维护安全。其次,财产管理和财产记录一定要分开,形成有力的内部牵制,不能把财产管理、记录、检查核对等一系列工作交由一个人去做。再次,要定期检查盘点,以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后,要不定期地突击检查,督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。    5、要有完整的财务资料。很多中小企业疏于日常记录,很难提供一份完整的财务资料,这势必会给自我评估、融资、计划、预算等财务管理工作带来很多困难。现代化的企业管理,特别是有效的财务管理,必须要有完整的财务资料,以帮助管理者分析过去和预测未来。    6、严格控制企业扩充。对于中小企业来说,扩充一定要有适当的计划,要对未来情况有一定的了解,特别是要充分考虑资金问题,如果没有办法获得适当的资金,宁可保持其现状,也不能盲目依赖借贷扩充。 电信公司要寻求新的商业模式 □田溯宁/文 -------------------------------------------------------------------------------- 只要电信基础设施与距离及质量有关,电信公司的商业模式仍必须要么依据时间/距离,要么依赖于流量而计费。不采用以上两种模式,就无法使新经济基础设施得到应有的回报,也就不能赢得资本市场的支持 --------------------------------------------------------------------------------   “这是最黑暗的时代,也是最有希望的时代。”150年前,英国工业革命时代的伟大作家狄更斯用这句话来描绘工业革命所带来的变革、冲突、希望与困惑。这句话也许还能用来描述2001年的互联网与互联网经济——互联网经济从人类技术革命史上前所未有的巅峰一下子跌到似乎无尽的深渊。 ----一年多前的2000年春天,我们每个人谈论着Yahoo、Amazon与Cisco的奇迹,热情地欢呼又一次技术变革,以及这样的变革对于中国的机会。然而这如火如荼的时代是如此之短,尤其在中国,当我们刚刚满怀激情拥抱大西洋彼岸这场百年不遇的变革时,随着纳斯达克从5000点狂跌到2000点,.com所唤起的热情与向往似乎一下子消失了,如同典型的人间悲喜剧。 ----互联网的变革死亡了吗?新经济是不是从一开始便是一个笑话?一切都是被华尔街金融家炒起的泡沫?在这样的资本市场,中国企业是否还会有机会?——这些问题困扰着这个时代的我们。 ----但是只有回过头来看一看,才知道我们已经走了多么远。今日我们已经离不开E-mail、 WEB与ICQ,三年前很多中国人听也没听说过的高技术名词,在如此短时间内充斥了我们的生活。 免费午餐与电信列车 ----人们都说世界上没有“免费的午餐”,可是互联网却似乎是免费的午餐,至少很多应用几乎是免费的,E-mail就是个例子。 ----我们今天仍然会为发一个传真付几块、甚至十几块钱,而且交费的模式与传真的页数、发送的地点有关,这种商业模式支持了今天整个电信行业。但是发E-mail需要同样的基础设施,而且效果更好,用户界面也更友好,可从来没有人想过为它而付钱,更不用说根据距离与时间付钱了。让我们想像一下:假如今天全世界的ISP、ICP与电信公司联合起来说“免费午餐”已经结束,现在每一次发电子邮件都需要按距离与时间收费,有多少用户会因此放弃E-mail,回到只有传真/电话的时代? ----问题是,当互联网这趟列车空座多、而且基础设施很富余的时候,免费模式没有问题,反正车拉一个人与拉一百个人的固定成本与运费成本没有太大区别。可是如果列车上的人越来越多,而且希望走的路越来越远、在车上的服务要求也越多的时候,问题便出现了。 ----资本市场原先认为,没有关系,只要人气旺,我可以在站台、车厢内通过广告卖东西赚钱。互联网列车是一个“地理空间”,只要先行占领它,赚钱一定是随之而来的事情;而且由于人流集中,分销成本几乎为零,利润也会高得使传统经济无法相比。经济学家与华尔街分析师为此而激动,抛弃了过去所有的经济模型,什么P/E、P/R,认为这是革命,整个价值在于“人气指数”。 ----然而整个价值链终于出现了根本的问题——是谁在支付列车、车站的运行成本?是电信企业。所有的INTERNET基础设施“带宽”是由电信公司提供的。“电信”公司、列车是这场革命最重要的参与者与困惑者。过去它通过按站与等级收费(分等级的车厢)时过得不错,又加上天然垄断,列车上空位置还很多。互联网出现了,它一方面有些不知所措,一方面觉得反正空位很多,发些月票也无所谓,于是开始了所谓的INTERNET接入费用(无限接入Unlimited Access)包月制。但是电信列车没有料到,列车的乘坐者增加得如此之多,过去的路、车都不够了。面对这种情况,人们都愿意买月票,按站付钱的越来越少。电信的解决方案便是自己也想成为.com公司,不断从资本市场拿到钱来修路与造车。困惑的“电信”列车明明知道这条路会越走越窄,因为修车的投资与距离有关,造车的投资与人数有关,但是好在似乎有着纳斯达克支撑着。 ----可是当广告与电子商务支撑不了新的商业模式时,当资本市场发现人气、收入与利润还未成正比、当人们对带宽需求几乎是无止境、当电信带宽建设需要数千亿美元的时候,雪崩开始了。这个比喻也许不尽恰当,但是也许可以说明我们今天的现实。电信互联网列车还是不断前进,在月台上买东西、买广告的少了,但是上车的人却有增无减! ----面对严峻的挑战,“电信列车”是像眼下这样走老路对付不断增多的人流,还是准备资金建设新车、新路?资本市场对老车老路、包月制的商业模型已经抛弃,对新车、新路的走法还在观望。这也许是我们当前所处的十字路口。 宽带:创立互联网新的商业模式 ----经历了大起大落,互联网正处于一个反省与转折的时期。有几个结论是肯定的: ----——互联网本身不是泡沫,是真实的变革,是前所未有的技术革命。人类历史上没有一项技术可以把上亿人联到一起进行交流。互联网是所有人可以上的列车,效率、时间、地理概念,由于互联网的存在而发生了根本变化; ----——互联网人数仍在不断增加,它与最近资本市场的变化没有关系。2001年全世界上网人数将达到2亿人,更多的人会发现它的力量; ----——电信公司必须重新寻找自己的商业模式,担负起新经济基础提供的责任。新的商业模式是建立在成本基础上的,因此肯定与服务种类、服务等级有关。只要是电信光纤、机房、维护与距离及质量有关,我们的商业模式仍必须要么依据时间/距离,要么依赖于流量而计费。由于电信基础设施的大量资本性投入以及巨大的运营维护成本,不采用以上两种模式,就无法使新经济基础设施得到应有的回报,也就不能赢得资本市场的支持; ----——人们对带宽的需求刚刚开始。56K带宽只能收发E-mail,今天56K已无法满足新经济、新商业模式对带宽的要求,以宽带为核心的新基础设施10Mb到桌面将会是革命性的。因此电信必须用这样的带宽来重新构建网络运营体系; ----——在这场互联网变革中,中国真正的机会刚刚出现。这基于我们潜在的用户数。2000年,世界上有1亿INTERNET用户的时候,美国占50%;到2005年世界上估计会有近5亿因特网用户时,美国仅占20%,中国会占30%。用户的数量将会决定技术标准与应用。“2005年,中文会是INTERNET最流行的语言,”这不仅仅是广告语,它正在变为现实; ----中国赢得这场商业革命的关键是宽带技术的应用。如果把窄带比喻为旧的列车,如果人们再不愿为乘坐拥挤的旧车支付新的费用,新的列车将会是按服务等级、服务种类,或是按距离远近、乘坐时间长短来收费的新型服务模式。“宽带列车”是互联网变革新的开始,中国电信企业必须为新经济提供基础设施与可持续增长商业模式。■ 也谈电信竞争的基本方式 □本刊学术顾问 汪丁丁/文 -------------------------------------------------------------------------------- 互联网的普及所引发的新经济现象表明,我们应当从芝加哥学派的所谓“主流经济学”向着马歇尔《经济学原理》所代表的“后古典经济学”回归 --------------------------------------------------------------------------------   田溯宁的文章提出两个核心观点:(1)人们对宽带互联网的需求将持续增长,不管网络公司和电信运营商是否能够找到适当的商业模式。“2000年,世界上有1亿因特网用户的时候,美国占50%。2005年全世界估计会有近5亿因特网用户时,美国仅占20%,中国将占30%”;(2)要么根据电信传输的“时间/距离”收费,要么根据“数据传输量”收费。“……由于电信基础设施大量资本性投入与巨大的运营维护成本,不采用以上两种模式,就无法使新经济基础设施得到应有的回报,也就不能赢得资本市场的支持。” ----拉丰和泰勒尔在《电信竞争》中详细讨论了基于所谓“拉姆齐定价”(Ramsey pricing)的各种规制与竞争定价方式(人民邮电出版社2001年5月第一版)。拉姆齐定价的出发点是在“完备信息”假设下最大化由需求曲线下方面积与价格水平所界定的“消费者剩余”总量贴现值。由于电信基础设施的大规模资本投入,在相当的规模以内都会出现运营的边际成本曲线位于平均成本曲线以下的情况,即所谓“天然垄断”情况,或者,更一般地描述为“收益递增”现象。卡尔多在20世纪40年代讨论过收益递增阶段上的企业产品的定价与规制问题,提出了“平均成本定价原则”以及这一原则的变种——企业按“边际成本”定价的同时从政府领取相当于平均成本与边际成本之差的补贴(此处不考虑政府税收问题)。当然,如果政府知道企业生产的平均成本,按照平均成本规定产品价格不失为规制“天然垄断”的最优定价方式。问题在于,企业的平均成本曲线难以测度,尤其是企业获得了“天然垄断”的市场权力之后,更没有理由不断降低和向公众揭示自己的生产成本。 ----几乎与卡尔多同时代,由罗宾逊夫人和张伯伦分别研究过的“垄断竞争”理论和“不完全竞争”理论提供了关于收益递增阶段产品定价的效率分析的更一般的基础(包括现代经济学家哈特关于新产品之间“不完全竞争”的一般均衡研究)。在卡尔多的“平均成本定价原则”之外,垄断竞争理论讨论了“两步收费”定价原则。即对消费者先征收“会员费”,旨在分摊初始投入的资本,然后依照每个会员特定的使用频度征收由“边际成本定价原则”所确定的“维持费(maintainance cost)”。 ----最后,如周其仁教授所论,存在这样一种可能性,即针对消费的个性化,那些为最终消费者提供个性化服务的厂商能够与消费者分享“消费者剩余”,只要他们积累了足够的营销人力资本从而充分了解消费者的口味差异并且据此细细分割消费市场,纯粹意义上的个性化消费将使为每个消费者提供的消费服务成为“垄断竞争”性的服务。这样,类似于但本质上不同于“两步收费”定价原则,为个性化消费提供服务的厂商可以把所分享的“消费者剩余”的一部分转移给基础设施提供者,从而以“市场”方式弥补“收益递增”阶段出现的平均成本高于边际成本所导致的亏损。 ----总之,经济学应当努力回答新经济引出的新问题,而不是“倚老卖老”或“人云亦云”,永远肤浅地为“定常收益”和“完全竞争”市场条件唱赞歌。简单地说,由互联网的普及所引发的新经济现象表明,我们应当从芝加哥学派的所谓“主流经济学”向着马歇尔《经济学原理》所代表的“后古典经济学”回归。因为前者至今拒绝承认“收益递增”现象,而后者从一开始就坚持论说“收益递增”原理。■ 略谈现代财务管理体系 张慧德 发布时间: 2001-09-24 一、现代财务管理的核心是市场管理 一个企业生存和发展的基础是市场,这是由市场经济规律所决定的。虽然企业从创立到发展,每一步都离不开资本的投入,但资本的运作是企业发展过程中表现出来的一种财务形式,而不是实质,资本是为市场服务的。 市场是资本的消耗主体,更是资本的回笼和增值主体。企业资本的投入和耗费,无论具体经过多少种经营环节的转化形式,其最终目标都是到达市场,表现为市场环节的耗费。但这些耗费是否值得,是否有价值,最终还要看市场的接受程度。只有被市场接受的资本耗费,才能确保资本的回笼,并通过市场对其经营的产品或劳务增值部分的认 可,达到资本增值回笼的目的。 有了市场就会有资本,但有资本并不一定有市场。资本的目的是为经济需求和经营服务,并在服务中谋求增值。有了广阔的产品和劳务经营市场,就表明这一市场有巨大的资本保值和增值潜力,资本自然就会向这一市场流动。但有了资本,并不一定有市场。虽然巨额广告费的投入可以打开一片市场,但如果这片市场最终不能被社会所接受,打开的市场也只能是昙花一现,难以持久。 二、财务营理必须将资本市场和产品市场井举 产品市场和资本市场二者是密不可分的,在传统企业管理中,财务管理的职能作用未能充分发挥的主要原因就是将两大市场人为地分割开来,导致企业管理以产品市场管理为主,而财务管理以资本市场管理为主。更有甚者,将财务管理局限于企业日常的资金管理,客观上造成了财务管理与企业总体管理的不合拍,人为降低了财务管理的功能。要想扭转财务管理被动的局面,必须建立以产品市场为起点,最终达到产品和资本市场并举的现代财务管理模式。 企业创立的基础是产品市场,当企业产品经营到一定规模时,就必然借助于资本市场,只有通过资本市场取得大量的资金;才能充分运用巨大的资本优势会进一步扩大已有的产品市场份额,并不听母拓新的产品或服务领域。这样才能达到“产品借助资本市场而壮大,资本借助产品市场而获利”的和谐统一。 财务管理只有同时以产品市场和资本市场为核心,才能显示出财务管理应有的地位,才能发挥其资金筹集、资金调度使用和组织资金回笼的一系列功能。 三、市场决定资本运动的方向 企业经营离不开资本,资本是企业的血液。企业经营的每一个方面、每一个环节都包含了资本的运作过程。但是资本的运作是沿轨迹而行的,这一轨迹就是企业市场化管理的经营体系和结构。 企业市场规模的大小,决定了企业资本需求量的大小。根据充分满足和效益管理原则,企业的资本应能充分满足企业现有生产经营规模和市场扩充的需要,保证企业的正常经营;同时,也要防止过渡的资本储备,导致资金浪费。 企业的市场管理战略决定了其财务管理战略。企业不同时期的市场竞争战略要求财务管理只能配合实施,不能造成过大的资本缺口。无论是企业对新产品开发力量的加强,各地区办事处的设立,还是生产量的确定和原材料储备的需求等经营战略的变化,都要求财务能及时、全面地进行财务规划,以满足这些战略决策的要来。 企业以市场为中心的管理机构设置模式,决定了企业财务管理人员的岗位设置和各岗位之间的衔接关系。从企业物流的管理到日常用支出控制,财务管理的每一个岗位和环节均应为企业对应的管理重心服务。 ——摘自《财政监察》2001第4期 分析新兴铸管的预算管理模式 把握企业财务管理运行机制 发布时间: 2001-09-17   一、新兴铸管企业预算管理简介   中国新兴铸管股份有限公司,上市前为中国新兴铸管联合公司(以下简称新兴铸管),从1994年开始在企业内部推行预算管理,收到了可喜的效果:在全国57家地方钢铁骨干企业中,新兴铸管的规模居第29位,但是通过推行预算管理,其利润总额却由1994年的第5位,上升到1995年的第4位,人均利润由1994年的第2位,上升到1995年的第1位,至1998年6月,新兴铸管人均利润仍居第1位。   新兴铸管预算管理特点为:编制的企业预算,无论是总厂的年度预算,还是各级责任预算,其主要的价值指标都是用货币计量的价值指标;这样增强了预算的可比性,有利于各环节预算衔接,形成“全方位联系,全方位考核”的局面;新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容――资金管理上,充分发挥预算管理的规划、控制和协调能力,根据轻重缓急安排调度,有效地将资金管理从被动应付转为超前控制,体现了预算管理的中心地位。   新兴铸管预算管理特点为:   (1)新兴铸管针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点,提出“赶三、超一、争上台阶”的具体要求,在确定目标利润和各个部门预算中的主要经济指标时,以本企业的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基础,进行综合测算,使每一项指标都要求进入同行业的前三名,争取达到第一名,在此框架下再进行指标之间的微调。开展军钢杯管理大奖赛,鼓励各单位都“赶三争一”。每季考核一次,半年评比兑现一次。   (2)以销售为龙头,以成本费用控制为重点,以资金平衡为准绳。新兴铸管全厂预算编制首先由销售部门分析市场走势,制定销售预算,以销定产。推行预算管理时,始终把成本费用控制作为重点:首先抓生产一线的物料消耗,将成本费用指标层层分解到各车间班组,在预算指标分解时,贯彻指标与措施同步的原则,责权利相统一的原则。并建立了保证预算落实的三项制度即正常的追踪制度、正常的评价制度、严格的考核制度。同时提高成本费用指标考核力度,将其在综合考核指标体系中的权数提高到20%,使成本高低与个人的经济利益挂钩。其次,对期间费用大到各单位资金占用,小到各部门电话费、办公费、执行费都科学测算,落实到部门、科室、个人,使成本费用控制扩展到会员。资金是企业的血液,新兴铸管“量入为出”,编制资金预算,实行日计划、周调度的统一管理,增加现金回笼,减少资金占用。   (3)制定合理的配套管理制度。新兴铸管结合公司实际情况,制定和颁布了公司的《预算管理规则》,明确了预算的要求以及产品的资购销、经费开支、非生产性开支、分厂拨改和大中修开支等权限,使之成为推行企业预算管理的“宪法”。根据这个《预算管理规则》,各单位又制定了各自的《预算管理办法》,具体指导各自的生产经营活动,从而形成一套多层次的预算管理制度体系。(资料来源:《军队企业财会》1996.6)   二、对企业加强预算管理的点评   我国经济体制改革20年来,国有企业及企业家失败的一个重要原因是企业预算约束软化,企业内部统一性差。但国有企业有搞得好的,如新兴铸管、宝钢、邯钢等。它们的共同特征是靠集体确定的预算统一协调,从而完善了机制,规范了运作、严格了管理。企业预算管理是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理机制。我们高兴地看到,近年来,关于这种现代管理模式的理论方法和成功经济日益被我国企业所重视。新兴铸管的经验给我们很多有益的启示:   首先,现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下,出资者、经营者与各部门及职工之间的关系有了更加复杂的变化,如何有效地规范三者之间的关系需要有力的预算制约手段。   其次,资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整,光靠单一的资产管理法规和制度显然不够,必须辅之必要的预算手段。因为资产管理孤立于预算管理之外,资产管理也就成了“空中楼阁”。   第三,优胜劣汰机制,激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻降本增效之源,注定要在低效率和低效益中走向失败。如果企业真正严格预算管理,就会责、权、利明晰,也就不会存在诸多的“懒汉”部门和“懒人”。因此说,市场经济条件下的竞争机制,约束机制离不开规范化的预算管理,企业的生存发展也需要强化具有法律效力的预算管理。   由此可见,学习新兴铸管,在我国大中型企业推行预算管理是多么必要和紧迫。但预算管理的本质究竟是什么呢?   (一)企业预算管理本质的认识   第一,预算管理是一种权力控制管理,是一种机制安排。预算不等于预测或计划,预算制定后如同一部分内部的“宪法”,各责任单位必须执行。预算本身不是目的,预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现,这种分权,是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式,即在为实现整体利益的目标下,明确各单位间,在此范围内,各预算单位既有权利又有义务为自己该为之事,且多为不行,少为亦不行。因此,预算的决定性作用是权力控制。这种权力控制是通过机械化程序形成的、激励约束并存的制度控制。不认识这一点,预算就可能变形式主义的东西,空是花架子。新兴铸管制定的《预算管理规则》权责分明,“违者必究”,就很好地体现了预算的权利控制内涵。   第二,预算是一种“全面预算”管理,具有全面控制的能力。企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,又是公司的整体“作战方案”,还是到期(年终)奖惩的标准,激励和约束制度的核心。它通常以企业目标利润为预算目标,以销售前景为预算的编制基础,综合考虑市场和企业生产营销诸因素,按照目标明确的原则,由企业高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的一切生产经营领域,并将各个预算统一于总预算体系,所以是“全面预算”。它不只是财务部门的事情,而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。新兴铸管预算管理之所以成功,根本原因在于新兴铸管贯彻了“全面预算”的原理,并加以合理运用。      (二)企业预算管理的运作技巧   (1)通过预算管理,落实产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学的公司体制和规范的法人治理结构。为此,首先在母子公司的权限划分方面,按照集权与分权相结合原则,通过预算,明确母子公司的不同职权范围。其次建立三个层次的预算规范体系;   ①建立在董事会层次的预算规范,如体现在《公司章程》和股东大会决议中的有关预算条款。   ②建立在经理层次的预算规范。   ③建立在各管理部门层次的具体预算制度与管理办法。 现代预算管理制度强调协同,并使责、权、利三结合原则能真正落实到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发,明晰它们各自的权限“空间”,从而科学地管理和可靠地执行,使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说,正是由于不同主体在预算管理上的“分”,才强化了预算的全方位管理与控制,使最高决策者的战略思想得以细化落实,并最终带来效益的提高。   (2)选择适宜的预算起点,夯实预算管理的基准。公司预算起点模式主要有:计划经济体制时期以生产量为起点的模式;改革开放至今以销售为起点的模式,以成本为起点的模式,和以现金流量为起点的模式等;随着产权主体的明晰化,以及出者对经营者约束的强化,出现了以利润(或出资者权益)为起点的预算模式。   我们认为大型企业集团应该以一个起点为主,其他为辅,实行“一国两制与多制”。如以平均利润为标准的利润预算;以市场需求为导向的销售预算;以强化内部管理为基础的成本费用预算;以发展创新为目标的投资预算;以财务收支为主体的现金流量预算。按照目标利润――销售预算――成本预算――采购预算――现金流量预算编制程序,遵循三结合的原则,即由总到分和自分到总相结合,由上至下和由下至上相结合、由内到外和由外到内相结合,在反复策划、调整的过程中,寻求实现预算为目标的最佳预算组合。新兴铸管以“赶三超一”的要求确立的目标利润,并预算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标,然后由各部门分别编制单项预算,有力地促进了预算指标的实现。   (3)围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制和约束力。预算一经确定,在企业内部便具有“法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要充分地按预算办事,围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求,按季分月滚动下达预算任务,建立每周资金调度会,每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点是围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算的执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。最终像新兴铸管那样形成全员和全方位的预算管理局面。   (4)围绕效益实绩,考核预算结果,兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接(内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏),依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核,可实行月度预考核,季度兑现,年度清算的办法,清算结果坚决奖惩到位,使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时,预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素,适时提出纠正预算偏差的对策,必要时可调整个别期间的预算方案(非重大意外因素不宜调整年度方案)。执行预算应像新兴铸管那样发动和依靠企业全体员工,充分调动各方面实现预算目标的积极性。   (5)围绕预算管理,全面提高财务人员的素质,保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理,财务人员素质的高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度,即全面性,由于预算管理的综合性,财务人员必须树立大财务的观念,走出就“帐”论“帐”的狭小天地,把自己锻炼培养成复合型人才,力求把财务管理同生产营销管理有机地结合起来;深度,即精细化,财务管理不能纸上谈兵,财务人员必须把财务管理落实到使每一种有限的资源得到尽可能充分利用的程度上;力度,即强制性,财务应充分利用财会信息的权威性,在执行和考核预算时,做到雷厉风行,“违法必究”。唯有如此,预算管理才能不流于形式,取得成功。 来源:《会计之友》1999年第2期 作者:中国新兴集团财务部  宗根宝 企业的利润来自何方?――评析宝钢增效的财务谋略 发布时间: 2001-09-17   一、案例简介   宝山钢铁(集团)公司(以下简称宝钢),是建国以来规模最大的现代化钢铁联合企业,经过10年的生产发展,国家在宝钢的原始资本净增1.2倍。1995年,宝钢销售收入253.83亿元,实现利税60.12亿元。继1994年在全国千家经济效益最佳企业排列榜首之后,1995年又在国有企业500强中名列之一。宝钢何以取得如此丰硕的成果?原因之一就是宝钢在搞好生产、开发技术和改善日常经营管理的同时,能够审时度势,广开增效渠道,争取到可观的政策效益、结构效益、级差效益、速度效益和规模效益。   1、政策效益   宝钢善于保持政策敏感性,抓住机会,用好、用足政策,取得了可观的经济效益。例如,为提高企业成本补偿度,保证企业发展有后劲,1994年宝钢按科学程序组织大规模的清产核资和资产评估工作。评估前宝钢资产总值295亿元,评估后增至549.5亿元,增值250亿元。而且,经与财政部协商,宝钢在保证当年上交19亿元所得税的前提下,评估当年就多提折旧18亿元。同时,宝钢还按照国家政策及时提高了折旧率。由此增加折旧所得的资金用于一期、二期生产发展外,还为三期建设准备了资金。三期建设一时用不上时,则用于提前归还二期工程的银行贷款,仅此一项即还贷44亿元,不仅减少了利息支付,也相应交纳能源、交通“两金”。又如,1993年宝钢预测到国家外汇管理办法要与国际接轨,于是在外汇使用安排上就先花额度,后花现金,实现外汇保值,直接创汇效益14.4亿元。   2、结构效益   近几年来,宝钢先后投资10亿元组建了31个公司和联营厂,实行控股、派人经营。其中,100%控股的全资公司4家,持股50%以上的控股公司13家,其余为持股50%以下的参股公司。由此,宝钢由投产初期的单一生产企业向和多元化经营发展,形成集团经济的优势互补。例如,宝钢集团向鲁宝钢管厂投资5200万元,控股52%;向常州钢铁厂投资1908.2万元,控股55%,并派管理人员和财务人员进行管理。这两个厂与宝钢140轧管机组的管理形成规模配套,利用宝钢的技术、管理、资金、原料,共同生产宝钢高标准的产品,以适应市场的需要。以前宝钢的140轧管机组生产小规格和大规格都严重影响生产能力的发挥。现在将小规格拿到常州生产,大规格拿到鲁宝生产,宝钢机组只生产效益最高、规格适中的产品,不仅达到年产50万吨的生产能力,而且带来了新的经济效益。   3、级差效益   在保证产品质量的前提下,宝钢成功地选用部分不粘煤代替粘煤炼焦,即用低档煤配炼出优质焦。配煤后,煤的强度、硫分、热性能等重要指标均超过日本同类厂家,而其成本却大大下降,每年可降低成本3000万元。又如,宝钢炼铁原来采用40%的巴西矿,运费很高,而南非矿与巴西矿质量接近,每吨运费却低1-2美元。于是,宝钢以17%的南非矿替代巴西矿,每年仅运费就可节约100-200万美元。   4、速度效益   宝钢在项目建设和日常经营管理上讲求速度效益。宝钢15年时间建完两期工程,其速度位居全国同类工程之前列。一期工种一次投产成功,一年达标,两年达产,三年超设计;二期工热轧两年达产,冷轧三年达产。三期工程又投资600亿元,若提前一年竣工,仅利息费用就可节约50多亿元,创造的价值就更为客观。另外如缩短产品生产周期、加速资金周转、加快新技术的开发和应用等,所产生的效益都十分明显。   5、规模效益   作为钢铁企业,宝钢充分重视生产的规模化,扎实进行基础设施建设。投产10年,一期、二期工程建成,年产钢已超过800万吨。由于生产规模增加,产量提高,产品平均成本大大降低,经济效益逐年大幅度递增。到三期主体工程建成投产时,将达到年产1100万吨钢的综合生产能力,其经济效益更为可观。 (案例来源:《宝钢的经营管理》,王佩洲、张俊杰、颜光华编著,冶金工业出版社中国人民大学出版社,1997年7月第一版。)      二、案例点评   宝钢广开增效渠道的成功经验给了我们很多有益的启示:   1、适应企业外部环境,提高信息管理水平   企业经营的外部环境是指对企业经营活动产生影响作用的各种外部条件,如有关的法律环境、金融环境以及宏观经济环境等,一般来说,企业的外部经营环境不为企业所控制,但其对企业经营的重要影响不亚于流水之于游鱼。因此,在处理与外部环境的关系时,企业的基本方针应该是“适应”,即在不断变化的环境中根据新的情况随时修订企业的经营策略与实施方案,在变化的环境中求得生存和发展,做到“适者生存”。正如宝钢经验显示,他们不仅尽量开发蕴含于“国有大型支柱企业”特殊无形资产中的潜在价值,充分利用各种优势、优惠条件,为企业发展营造一个宽松、友好的外部环境。而且总能对各种政策变动、市场变动以及企业与环境的相对变动作出迅速反应。宝钢的增效渠道中,小到企业会计政策的变更(如提高固定资产折旧率)所带来的政策效益;大到为适应市场新变化和企业新发展进行资产重组而获得的规模效益、结构效益,得益于企业对其外部环境的广泛适应。   当然,尽管外部环境大多对企业不具有可控性,却并不意味着企业只能被动地适应环境,被环境牵着鼻子走。这里的“适者生存”更要求企业积极、主动地快速反应,甚至事前预测各种环境的变化,以动制动,以变制变,抢占企业经营之先机。只有这样,企业才能在激烈的市场竞争中,拥有并维持其竞争优势,超越“生存”的初级层次,至“发展”之高有境界。宝钢的经营者显然也深谙此道,从而在预测信息的支持下,提前变动企业外汇使用政策,先花额度,后花外汇,环境未变而我已变,实现了外汇保值。仅此一项,就获取直接创汇效益达14.4亿元。审时度势,随境应变的重要作用由此可见一斑。    企业经营对外部环境变化的快速反应、积极适应,还要求企业具有一定的信息管理水平。只有这样,管理人员才能通过及时、准确的信息反馈,制定相应对策,谋求企业更大的发展。这方面,宝钢的优势也很明显。它与政府、银行、财政、税收、新闻机构等的良好关系自不必说,其业务采购、销售、库存及财务管理等也早已实现计算机动态管理,及时反映市场与企业内部情况,其信息管理水平在国内堪称一流。   2、坚持企业规模经营,树立拳头产业品牌   应该说,规模经营所带来的“1+1>2”的规模效益早已为企业各界所熟知。然而与之相应的,对企业经营同样充满诱惑的还有:多元化经营旗帜下的著名理论“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”,以及企业家在利益驱动下总是希望进入那些所谓的高效益行业的“这山望到那山高”心理。尤其是在企业经营已经达到一定规模后,这时企业已经在产品市场、管理经验甚至资金等方面具有一定实力,便面临一系列新的问题:二次创业怎么搞?再生产再投资方向何在?不少企业自认为已经享尽规模效益的好处,总觉得别的行业更赚钱,纷纷广泛涉足各个行业,实施所谓“供产销一条线、科工贸一条龙、跨地区、跨行业”的多元化经营战略。其结果有目共睹,成功者罕若凤毛麟角,更多的企业不仅没能在“最赚钱的行业”中分得一碗羹,更是眼见自己在本行业捧得牢牢的“铁饭碗”变成了“泥饭碗”,落得个“一把烂牌”的悲惨后果。   实际上,虽然企业自身拥有经营战略、投资定位的决策权,但真正起决定作用的还是经济运行的自然规律:企业所处的成长阶段、其行业特征、市场发展状况等都客观上对企业产生着不可忽视的重大影响。由于我国企业的秤生产模普遍较小,无论是就行业本身的特点和要求而言,还是与其它发达国家的同行业企业相比较,都还远远没有达到最佳生产规模,或者说规模经济的潜力还远未挖掘出。与此同时,伴随日益激烈的市场竞争,“买方市场”培育出的消费者也越来越挑剔。在这样的情况下,企业要想占领并保护其产品市场,一方面必须不断改进其生产工艺,降低产品生产成本;另一方面,更重要地是提供更加符合消费者需求的产品,并通过树立自己的产品品牌培养出一批忠诚的消费者,推动企业的进一步发展。而这一切都必然需要企业大量的资源投入,所以对于我国多数资源并不丰富的企业,更好的选择应当是进行规模经营,集中有限资源,握紧拳头努力提高企业核心能力。从而通过扩大企业生产规模,降低产品生产的边际成本与平均成本,提高产品技术含量,逐步创立品牌经营,最终形成企业的市场竞争优势,获取规模经济效益。   宝钢建设的实践也证明,发展诸如钢铁工业这样的行业必须重视规模经营。经验数据表明,钢铁企业生产达到600万吨以上才能实现规模经济。为此,宝钢投产以后始终坚持其钢铁生产能力的不断扩大,一期、二期工程建成后年钢产量已经超过800万吨,三期主体工种可使其综合生产能力达到1100万吨。由于生产规模增加,产量提高,产品单位消耗大幅度降低,其经济效益逐年大幅度递增。   3、科学进行资产重组,强化企业集团建设   企业,作为一种特殊的商品,只有在善于经营的企业家手里才能不断增值。所谓“善于经营”,是指企业家能够在把握本行业未来的发展方向、目前的发展水平和市场前景的基础上,联系本企业的现实,对企业发展作出准确的市场定位,找到样加企业效益的切入口,通过企业内部或企业间生产要素的流动与整合,提高企业总体资产的运作效率,创造新的效益增长点,实现企业增值。当然,对于资产重组的意义,应该一分为二地看待:既不能将其作一切企业脱困增效的灵丹妙药,盲目为了重组而重组;也不能因为某些企业大肆炒作重组题材使其带有浓厚的投机色彩而简单否定资产重组的积极意义。实际上,真正的资产重组并非单纯以规模扩张为目的。它还应基于提高产品经营的层次和效率的需要,通过优化配置企业资源,调整产品经营结构等进行。   从宝钢建设的实践来看,也正是在研究钢铁行业的普遍发展规律的基础上,抓住其企业规模过小、结构失衡的矛盾,一方面大力进行基础设施建设,提高钢产量而谋求规模效益;另一方面则注意把握市场机会,对外投资10多亿元组建了31个公司和联营厂,使企业由单一生产向集团化和多元化发展。从而通过资产重组开辟了新的结构效益和规模效益来源。   正如宝钢的集团化建设成果所显示,集团化建设对现代企业的效益与成败意义重大。作为现代企业组织结构的创新,企业集团是适应现代生产力规模经济和市场经济要求而产生的。组建和扩展企业应具有整体的长远发展的战略眼光,适应企业自身及所处行业的客观要求,选择适当的发展模式和组织结构。一般地,集团核心企业应在企业集团中起主导作用。它必须具有相当的经济实力,通过控股、持股所赋予的控制权、掌握成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产开发、市场营销等各个环节的经营活动,维持成员企业行为的一致性和协调性,实现集团的整体发展战略。如宝钢在投资、控股的同时,自己委派管理人员负责其下属公司的经营,有力地保证整个集团管理的协调一致,形成集团经济的优势互补,实现了良好的经济效益。   4、讲求经营速度,完善内部激励监督机制   “兵贵神速”,企业的经营管理也是如此。尤其在今天,市场早已不再是过去那种封闭式、区域性、结构单一的古典市场。现代市场要求企业必须适应快速变化的反应能力,具有高度机动灵活的运行机制,并抗击随处可见的市场风险。正面成功的经验如宝钢,针对其项目建设工程投资大、资金占用额高的特点,狠抓建设速度,提前竣工节约大量的利息费用。反之,如果企业耽于速度,便很可能错失良机,令眼看到手的经济效益付之东流。举个例子,如果某项目的实施速度过慢,可能带来的效益损失有:①项目不能如期完成,迟迟产生不了利润,而且长期占用大量资金,费用成本增加;②项目建设速度过慢,新的替代产品已经出现,新产品尚未出产就已被市场淘汰;③项目完成速度相对于其他企业过慢,市场已经被他人占领,实际效益与预期效益相去甚远。所以,机不可失,失不再来。企业要适应瞬息万变的市场需求,必须牢牢抓住一个“快”字,在日常经营管理的时时处处都讲求速度与效率。采取所谓的“捷敏式”经营方式,即:以快节奏和时间赛跑,获取市场信息快,掌握商机快,领导决策快,组织实施快,成果出得快,销售出手快,贷款回收快。从而将速度落实到企业经营的方方面面,环环相扣,加快各项工作的进程,获取巨大的经济效益。 同时,为了成功地提高速度见效益,企业还需完善其内部的激励和监督机制。无论多么完善的经营战略与计划,最终都要由人去实际执行和完成。而包括管理人员在内的企业员工的主观认识和态度对企业整体的经营速度与效率将产生重要影响。为此,企业应建立、健全必要的管理规章制度,将一切工作纳入规范化、制度化的轨道。在此基础上,科学的内部业绩评价体系的建立和完善也是必不可少的。只有针对不同工作、岗位的性质、特点设计相应的考核、评价指标,并严格按制度监督、考核责任人、奖惩分明,才能真正调动员工的积极性、创造性。从而达到提高企业经营速度、实现更佳经济效益的目的。 来源:《会计之友》1999年第7期 作者:中国建设银行山东分行  杨利民 科学财务管理的运作要领 孙蕊 发布时间: 2001-08-17  1、企业管理以财务管理为中心   财务管理是对企业资金运动和价值形态的管理,它通过价值形态的管理实现对企业实物的管理。财务管理贯穿企业经营的各个环节,其内容是企业资金筹集、运用、投资、分配等全盘的管理任务,从事驾驭企业内部各个单位的资金核实、分配、结算、考核的职责。在市场经济社会中,企业以盈利为目的,就必须要从注重生产管理转向注重财务管理,并以财务管理为中心,这是市场经济的客观要求。   2、财务人员要不断提高自身素质,适应外部环境变化   企业财务管理水平的高低直接影响着企业的经营效益,财务管理处于企业管理核心地位,必然要求财务管理人员要不断提高自身素质。从财务管理环境的变化来看,随着市场经济的发展,法律体系将不断完善,财务人员必须不断学习与其有关的法律、法规,依法理财。一方面,要守法理财,努力实现所有者权益的最大化;另一方面,当企业的权益受到损害时依法维护企业的权益。资金是企业的血液,企业的生存、发展离不开资金的合理筹措和有效使用。目前,一方面企业为了扩大再生产面临资金紧张,另一方面社会上却存在着大量游资,这就要求财务人员能够利用自身的优势在资本市场上尽可能以最低的成本和最小的风险为企业筹集最多的资金。随着买方市场的出现和对外开放的扩大,企业之间的竞争日趋激烈,企业为了在市场中求生存、求发展,就离不开科学的财务管理。   3、经营目的指标化   经营目的是科学财务管理的标的,必须具体化。企业经营目的是在取得合法利润前提下满足社会需要。按照这个理论,企业必须确定两种目标,一是任务目标,二是效益目标。任务目标是规定企业应为社会作出贡献的内容和数量,可结合企业经营业务情况确定不同的指标。例如:经营出口企业确定“出口换汇额”,内销确定“销售额”,工业确定“增加值”等等。效益指标是反映企业为完成任务目标应取得的合法利润,一律以“盈利额”表示。这两种目标是企业的总目标,是财会与业务共同的奋斗目标。   为了确保总体目标的实现,在各个环节还要制定辅助目标,如:管理费用预算,经营费用水平,资金利润率,周转率,成本利润率等。总体目标和辅助目标,都必须分解落实到职能部门和责任人员,形成一个目标网络,这样,既能明确奋斗方向,又可有针对性地采取实现措施。   4、财务管理必须重视协调所有者、经营者和债权人之间的冲突   目前,一些大中型企业中,出现了经营者行为背离所有者和债权人利益的现象。这就要求企业财务管理人员要充分发挥自身职能,切实维护所有者和债权人的合法权益,不断揭示财务规律,形成指导原则。   财务活动是经济活动的组成部分,经济活动随着社会的发展而不断变化,因而财务活动也会因经济活动条件的变化出现新的规律,这就需要财会人员不断地研究、揭示。财务分析是揭示财务规律的有利条件,应充分利用。为了对财务状况做出公正的评价,要对企业一定期间的财务活动全过程进行调查了解,全面分析。通过一定期间的观察和大量现象的分析概括,从感性认识上升到理性认识,根据新形势下的实践揭示新的财务规律。   另外,财务规律不能停留在认识上,必须形成指导思想,纳入工作原则。比如:运用资金效益规律确定资金管理的效益原则,在资金投放和拨付时,要充分考虑盈利是否有把握,资金收回是否有保证等条件;运用资金循环、周转规律确定资金管理的活化原则,资金拨出后要跟踪监督,发现积压、沉淀后,应立即向有关部门反映,研究与采取疏通措施。   5、全面深透地了解财务活动的条件   财务活动是在一定条件下进行的,不了解其条件就无法有针对性地采取科学的管理手段。因此,该要领极其重要。主观方面的条件是资金使用者,主要指业务部门及其业务人员。客观方面的条件是外部环境,主要指市场和国家法律、法令、政策、规定。业务活动是在这些条件下进行的。业务部门属于企业内部,与财会部门密不可分,它们的工作目标、工作内容,财会人员容易了解。国家法律、法令、政策、规定一般比较稳定。只要全面深入学习,理解其精神实质,就能够掌握。唯有市场错综复杂,变化迅速,情况极难掌握,是要了解的重点条件。需要采取正确方法,下大力气,不断调查,搜集情况,观察分析,才能测出变化趋势,测定变化程度。   作者单位:中央财经大学 推行全面预算管理应注意的几个问题 汪利民 发布时间: 2001-08-17   预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。   (一)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。   整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算草案,呈报预算委员会;最后,预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。   (二)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。   营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功,可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时又要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。   (三)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。   开展全面预算管理,是企业强化经营管理,增强竞争力,提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。   (四)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。   第一,要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础,现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理,充分发挥企业内部财务结算中心的功能,才能确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险,保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率。   第二,要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润,因此,必须进一步深化目标成本管理,从实际情况出发,找准影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,积极依靠全员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,以确保企业利润目标的完成。   第三,要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算,并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。   第四,要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,为了确保预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。 电子商务环境下的战略成本管理 林颖 发布时间: 2001-09-24 电子商务通过信息技术的引导和支持,实现了前所未有的频繁的商务经济往来。电子商务将是未来最主要的商务模式。全球企业与企业之间的BZB市场将从现在的430亿美元提升到2003年的1.3亿万美元。电子商务改变了传统商业环境,企业要在这种改变中立于不败之地,必须进行战略成本管理。本文就此谈谈以下看法。 一、电子商务对企业及其商业环境的影响 电子商务为企业提供了强大的信息平台,能改善企业物流管理和战略地位,提升企业整体的竞争优势。 (一)电子商务对企业的影响 企业内部利用Intranet把原各自独立的子信息系统集成起来,实现企业内部信息交流畅通无阻。电子商分简化了企业的经营过程,可降低采购成本,减少库存,缩短产品周期,令客户更满意。电子商会同时改变了传统的企业组织形式,打破了原有各业务单元之间的界限,重新组合成一个直接为客户服务的工作组,共享信息资源,减少相互摩擦,有效地提高效益。 (二)电子商务对商业环境的影留 1.供应链。电子商务提供了全球商务一体化的基础,将供应链上的各方无距离、无差别地连接在一起,并能获得以下好处:①新的执行速度:在供应链上任何一处地方获得的信息可以迅速让整个供应链共享,可以有效地进行制造并及时交付。②新的可视度:供应链上任何一家供应商都可以看到与自己有关的“上家”和“下家”的情况,提高了资源、生产、库存和销售的全局可视性,便于完善地执行。③新的客户价值:商家通过Web捕获客户嗜好、价格意识和购买方式信息,客户也不受地域和时间的束缚。④新的业务模式:企业用网络运作,不同节点之间的联系就更紧密,并具备充分的灵活性。 2.客户。电子商务时代,在联网上的信息涵盖的内容从价格、型号、规格、性能指标到供货商历史、信用评级应有尽有。需来者可以货比数百家,甚至更多。需求者可以得到个性化的产品或服务。客户会拥有更多的价格信息,给厂商造成成本压力,并逐步成为市场的主导力量,渗透到产品的设计、生产、服务过程。 3.竞争环境。电子商务增加了企业的竞争压力。竞争压力不仅来自客户,还来自竞争对手。行业中的竞争对手时时刻刻利用电子商务资源加强竞争实力来争取客户。 二、以战略成本管理争取竞争优势 客户取得各种信息后做购买决策的标准是:在同质同类产品或服务中,选择价格较低者;在价格相同的产品或服务中,选择最能满足自己需求的。所以,企业应从战略高度对成本结构和成本行为进行全面了解。控制与改善,寻求长久的竞争优势。这就是战略成本管理。其主要内容包括以下三个方面: (一)价值链分析 每一种产品从最初的原材料投人至到达最终消费者手中,要经过无数个相互联系的作业环节,这就是作业链。作业链既是一种产品的生产过程,同时又是一种价值形成和增值的过程,从而形成竞争战略上的价值链。价值链上每个环节既会产生价值,同时也要消耗资源。进行企业价值链分析,可以确定单元价值链上的成本与效益,从而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。企业通过自身价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析,确定企业的不同战略,从而争取成本优势。 (二)成本动因分析 动因影响作业,作业影响成本。成本动因是成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次:一是微观层次上与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因,如规模、技术多样性、质量管理等。相对于作业成本动因而言,战略成本动因对成本的影响更大。因此,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制住企业日常经营中大量的潜在成本问题。 (三)战略定位分析 战略定位可以分成:①成本领先战略:企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。②差异领先战略:此战略要求企业在产业内独树一帜,或在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产出比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品。③生命周期战略:产品生命周期的每一个阶段都有独特的成本特性。将产品生命周期按阶段展开,把“上游”与“下游”连贯起来,通过对目标成本的分解、估算,剔除大部分成本不利因素,为企业创造明显的战略优势。④整合战略:横向整合扩大企业业务规模,纵向整合则往往超越企业的业务范围,沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略可以重构企业价值链,提高整体盈利水平。 三、挑战和机遇 运用电子商务是需要成本的,企业运用电子商务的成本必须小于其带来的效益。这就要求企业使用战略成本管理估算出运用电子商务的成本,帮助管理层进行相关决策。同时,电子商务下的战略成本管理能够取得前所未有的丰富、精确和广泛的信息,并在信息收集、传输、处理、存储和检索的过程中获得足够的技术支持,使其发挥出更重要的作用。 (一)电子商务对战略成本管理的挑战 1.运用电子商务的投资决策。一般认为电子商务能够给企业带来长远利益,但由于我国企业的信息化程度较低,管理层和职工还没能完全适应在数据和计算机的基础上工作和交流,如果贸然实行电子商务,企业可能得不偿失。所以,企业必须进行全盘考虑。首先,必须估算出企业投资电子商务各方面的成本。运用电子商务是涉及到企业方方面面的长期工程,即使工程完工后,也需要不断地进行后续投入以保持企业竞争优势。其次,企业要根据各种成本和支出估算,做资金预算计划和融资安排等。最后,企业战略成本管理应从长期和短期两个方面来估算电子商务的效益。要合理估计企业能否承担短期亏损,能否在以后期间弥补短期损失并带来可观效益。 2.运作电子商务。在企业运用电子商务过程中,对点击成本、购买成本、流通成本和营销成本等情况进行管理,都需要运用战略成本管理。当前,管理电子商务主要面临着网络运行成本、物流成本、信任度成本等问题。如何对它们进行预测,制定成本标准和进行成本分析是战略成本管理要完成的工作。 (二)发挥国庆成本普理的作用 1.以客户需求为目标。尽善尽美地满足客户需求是电子商务时代企业的战略目标。企业内外价值链上每个环节发生的成本都应有助于客户需求满足程度的提高。在产品的开发设计阶段,成本的60%左右就已被决定,并无法更改。电子商务环境下,客户可以利用企业提供的网页,参与产品的设计,定制满足其个性化需求的产品;通过参与在线论坛,进行产品和服务咨询或提出问题,并获得即时解答,也可以加人BBS发表个人对产品和服务的意见。企业则同时使用网页上的点数器,记录下客户测览次数最多的产品;通过主持在线论坛、回答咨询和阅读BBS获得影响“客户满意”的因素,建立相关的测量指标,形成目标产品或服务的模型,为产品开发设计服务。 2.生产作业活动。通过电脑辅助设计、电脑辅助制造及计算机集成制造实现生产自动化,按作业重新安排业务流程,并按作业单元设置相关的生产数据库,自动对数据库进行实时更新;企业战略成本管理可以随时调用生产数据库内的信息,对生产各阶段的作业成本进行分析,发现问题及时改进;实行全面质量控制,在产品设计、制造的全生命周期进行质量监控,剔除影响质量的不利因素,保证产品性能的实现;引入适时生产系统,将日生产指令下达到最后一道工序,利用看板传递生产和运送的指令,实现“后工序领取”,工序间不设仓库,追求零库存管理,以生产后一环节的需求带动前一环节的生产;实行全员参与成本管理,生产一线工作将从专业操作转向一人执行某~作业中的多项操作,并可以通过内部网络了解每~操作对产品成本和质量的影响,发表其对改进成本管理与质量控制的合理化建议,充分发挥员工的能动性。 3.供应性前后延伸。运用电子商务使企业与外部供应链更紧密地结合在一起,甚至把原外部供应链的某些环节纳入了企业内部价值链中。向客户提供个性化产品和服务是电子商务发展的必然趋势,但是会相应增加产品成本。电子商务条件下,企业可以通过供应商的搜索引擎,快速、低廉地查找到能够提供合适原料的商家,再由订货部门根据原料的价格、质量等进行在线成本分析,降低来购成本。另一方面,企业可以在产品开发设计阶段就与供应商建立密切的合作关系,双方共同对客户定制的个性化产品进行成本分析,完成以成本为基础的报价,降低双方的市场风险,并获得产品差异化战略的好处。企业实行网上销售,客户可以直接训览企业网页上的产品信息,直接下单购买,减少了 中间环节,降低营销成本。 4.物流管理。企业运用强大的计算机网络和数据库存储功能,记录下企业物资转移所经过的每一条路径和发生的相应费用。企业可以随时监控物流的方向和成本,及时报告客户物流状况,并在统计分析的基础上制定出最佳路线。物流的数字化管理保证了发货与生产相衔接,及时满足了客户的送货要求,能减少发贷延时和出错的可能性。 5.售后服务。售后服务是企业“满足客户需求”战略的重要一环。通过提供在线服务,能够让客户方便地查询到产品生产进度、相关订单和发送产品的位置,并解决了售出产品的质量、维护,甚至退货的问题,大大节约了企业人力资源成本,也为客户节省了大量的时间和金钱。 ——摘自《财会月刊》2001年第15期 二十一世纪财务分析发展展望 中南财经政法大学 林洪梅 林惠 发布时间: 2001-03-20 财务分析产生于20世纪初,至今已有100多年的历史,财务分析经过这些年的发展,其相关理论已比较完善。财务分析根据经济环境的变化而有不同的要求,在将以知识资本为首要资本的21世纪,同样对其产生更高的要求,财务分析将向更高层次发展。本文主要从现行条件下财务分析的局限性、财务分析将面临的挑战人手,阐述21世纪财务分析的发展方向。 一、现行财务分析的局限性 现行财务分析是以企业财务报表反映的财务指标为主要依据,对企业的财务状况和经营成果进行评价相剖析的一项业务手段。 从定义可看出,财务报表的数据是财务分析的主要依据,即资产负债表、损益表、现金流量表等各种会计报表及其附表和附注是财务分析的起点。因财务报表本身具有以下局限:(1)财务报表以原始成本为基础,尚末考虑现行市价、重置成本等因素,其数据均是对己发生的成本、费用、收入的记载,缺乏时效性;(2没有考虑通货膨胀等因素和物价变动,其数据隐含着资产超值或贬值的风险;(3)财务报表数据末考虑期初到期末之间的变化数据以及全年不规则变化的数据,使数据之间的比较产生一定的困难; (4)资产负债表与损益表所反映的时间不同,以比率的形式将两表的数据进行比较,可比性程度不一致,损益表是时期报告,反映的是跨越了整个会计年度的数据信息,而资产负债表是时点报告,只反映企业某一时点财务状况,将两报表的数据进行比较会有一些困难;(5)当前我国的会计报表尚末对人力资源内容进行分析评价,而这些内容对决策具有重大的参考价值。因此,财务分析依据报表数据进行分析,内容狭窄,不能使决策者做出最佳的选择。 当然,进行财务分析所依据的资料,除财务报表以外,还会涉及日常核算资料 (凭证、账簿等)和生产技术方面资料。但在会计电算化尚未普及、系统不完善、效率不高的情况下,财务分析的工作仍主要由手工执行,凭手工对庞大的日常数据进行财务分析成本高、耗时多,因而现行条件下能真正充分利用日常数据的财务分析是微乎其微的。 总而言之,现行财务分析的起点主要是财务报表,分析使用的数据大部分来源于公开发布的财务报表,因而具有一定的局限性。 二、财务分析将面临的挑战 财务分析的挑战主要来自于财务报表内容的变化。从会计及经济的发展趋势看,我国财务报表必将做以下调整:(1)出具人力资源报告。美国及一些西方发达国家已把人力资源作为财务报表的一部分,把职工招聘成本、职工培训费、企业管理者能力等有关人力资源因素单独出具报告。现阶段,我国有关人员已对人力资源进行深人的探讨研究。据有关专家预测,人力资源将作为一间科学列人大学课程教学。由此可见,出具人力资源报告是必然趋势。 (2)公允价值与原始成本相结合反映企业所拥有的资产,既提供资产的历史成本信息,又提供现行价值。尽量避免因通货膨胀或物价变动而使报表数据失去作用,防止财务分析丧失现实意义。 (3)未来信息将披露于财务报表中。21世纪我国的投资主体越来越多,投资环境也更复杂,企业的未来信息对投资者进行投资决策具有重要的意义,因而报表应披露企业面临的机会与风险、盈利性预测、企业发展前景等信息。 另一方面,在信息快速变化的经济环境下,企业管理者、投资者希望能得到时效性更强的财务信息,因而执行即时的财务分析也将成为一个必然要求。 三、财务分析的发展方向 未来财务分析应朝着更加完善的方向发展,既需解决财务分析的局限性问题,又需根据经济环境的发展变化而增加扩充内容。因而,财务分析将主要有以下三大发展。 (一)财务分析应采用现代化技术手段。在未来的21世纪,信息技术将迅猛发展,电子计算机及网络技术将广泛运用于各行各业,企业的财务信息存入计算机,愈来愈多的财务会计事项可由自动化数据处理。财务分析所需的数据绝大部分可来自计算机或网络,因而也可直接利用电子计算机对庞大的数据进行快速及时地收集、整理、计算、分类、分析。电子计算机的运用使财务分析的技术手段从手工进行收集整理分类向电子计算机转变,不仅提高了财务分析的效率和质量,而且解决了现行分析成本高、时效性差、无法处理特殊事项或偶然事项的缺陷。 (二)财务分析的内容将有所增加和扩充。财务分析与会计报表紧密联系,财务报表内容的增加必然要引起财务分析内容的增加,可以预见,在未来的21世纪,企业的财务分析的内容将增加人力资源因素分析、社会责任信息分析、公允价值信息分析、衍生金融工具信息分析。另一方面,未来财务分析也将更多地使用日常财务数据而不仅仅是财务报表所反映的期初额和期末额,日常信息将对财务分析起重要作用。 财务分析内容的增加,补充了现行财务分析内容狭窄的局限性,充分利用日常数据冲破了财务报表所反映信息的局限性。 (三)财务分析的期限缩短、时效性增强。财务分析需要综合、汇总的数据,由于条件的限制,当前要获取综合信息需要较高的人工成本和所费时间长,因而现行财务分析是在会计报表出具后方才执行。在未来的21世纪,相关人员应该针对财务分析开发一系列软件,通过计算机即可迅速取得所需数据,冲破使用报表数据的局限,企业管理者、投资者能根据需要及时快速有效地进行信息收集、整理、计算、分析。 财务分析作为财务管理的重要内容之一,对投资者的投资决策、企业的经济决策愈来愈重要,相关人员应明确财务分析的不足之处,也应明确它的发展方向,对症下药,确保财务分析不断健全和发展。 企业偿债能力财务分析指标的修正 上海海运学院财会系 赵 凌 发布时间: 2001-03-22   企业偿债能力分析是财务分析的重要内容。笔者认为现行偿债能力分析指标存在诸多缺陷,建议对其进行修正、补充,以增加偿债能力分析指标的实用价值。   一、现行指标的局限性      1、现行指标中概念界定不统一,分歧较大。现行指标比率中资产、负债等概念的界定比较模糊。例如:产权比率(资本负债率)中负债一般认为是企业所有的负债(包括长期、短期),这与此比率要反映企业长期偿债能力的要求不一致。再如速动资产的界定也不十分明确。有些教材界定为“流动资产一存货”,有些教材界定为“流动资产一存货一待摊费用”,还有些教材界定为“流动资产一存货一待摊费用一预收帐款”。这样,往往导致比率计算口径各有不同,影响指标的可比性。   2、现行计算方法从息税前利润出发,不能反映企业实际现金周转情况,应以现金流量作为衡量企业偿债能力的依据。企业实际偿债能力如何,能否及时偿还,关键并不在于帐面利润,而要看其有无实际的现金,因为有利润的年份并不一定有多余的现金用于维持企业的发展和偿债。笔者认为,以经营活动现金流量分析企业偿债能力是一种十分稳健的偿债能力分析方法。因为企业以经营活动为主,投资活动和筹资活动作为不经常发生的辅助理财活动,其产生的现金流量在总现金流量中所占比例较低;而企业如果经营活动所取得的现金维持经营活动正常运转所必须的支出后,无力偿还债务,还需向外筹措资金的话,表明企业已陷入财务困境。   二、现行指标的修正      (一)指标概念的修正。   1、速动资产范围。一般教材界定为“流动资产一存货”。笔者认为,速动资产应指在短期内确有把握变现的资产项目。作为短期投资的有价证券如在证券市场有挂牌的交易价格,可把它以市价列入速动资产中;应收票据本身持有时间短,变现能力强,可列入其中;帐龄大于一年的应收帐款应从应收帐款净额中扣除。修正后的速动资产范围:现金十以期末市价列示的短期投资十应收票据十应收帐款净额一帐龄大于一年的应收帐款。   2、流动负债的范围。预收帐款是企业预先向顾客收取的销货款,作为流动负债并不合理。因这项负债不需要企业以现金偿还,用存货偿付即可。在计算流动比率时,预收帐款应作为分子中存货的减项而不应作为分母的一部分。在计算速动比率时,预收帐款也应从短期负债中扣除。   (二)指标计算的修正。   1、短期偿债能力。   (1)经营现金比率=经营活动现金净流量÷流动负债。这一比率衡量由经营活动产生的现金支付即将到期债务的能力。一般而言.比率越大说明企业现金流动性好,短期偿债能力越强。   (2)速动资产够用天数=(365×速动资产)÷预计营业支出总额。此指标表明企业用速动资产支付营业支出所能维持的天数。虽然支出数是基于对未来营业的预计而测算出来的,并没有十分确凿的依据,但它至少可以作为企业短期偿债能力的一个重要补充数据。   从短期债权人角度看,以上指标越高越好,表明其支付有保证,而从企业资金的合理利用来看却不一定。比率太高,也可能是企业拥有过多现金,未能很好地在经营中运用的缘故。因此企业应根据行业具体情况确定最佳比率。   2、长期偿债能力。   (1)资产负债率=负债÷有形资产。资产负债率表明企业资产总额中债权人所提供的资金占的比重,以及企业资产对债务人权益的保障程度。   (2)资本负债率=长期负债÷有形净资产。资本负债率反映企业所有者权益对长期债权人权益的保障程度,侧重揭示企业财务结构的稳健程度。资本为所有者权益和长期负债之和,资本负债率更能反映资本与负债的比率关系。   (3)利息现金保障倍数=经营活动现金净流量÷债务利息。该比值的结果反映以公司的现金偿还短期债务利息的能力。比率一般应大于1,指标高说明企业有足够的现金用于偿付利息。   (4)债务本息偿付比率=经营活动现金净流量÷(债务利息十债务本金)。此比率用于衡量企业债务本息可由经营活动创造现金支付的程度。比率越高,说明企业偿债能力越强。   (5)固定支出补偿倍数=经营活动现金净流量÷固定费用。固定费用包括成本费用类固定支出和非成本费用类固定支出,例如优先股利、租赁费用、利息等。该指标反映公司支付不可避免费用的能力,也可以据此评价公司的违约风险性。   (6)资本性支出比率=经营活动现金净流量÷资本性支出。资本性支出是指企业为维持或扩大生产能力而购置固定资产或无形资产而发生的支出。这一比率反映企业当期经营活动现金流量是否足以支付资本性支出所需的现金。这一比率越高,说明企业扩大生产规模、创造未来现金流量或利润的能力越强。   (7)现金偿还比率=经营活动现金净流量÷长期负债。这一比率反映企业当前经营活动提供现金偿还长期债务的能力。虽然企业可以用从投资筹资活动中产生的现金来偿还债务,但从经营活动中产生的现金应是企业现金的主要来源。   以现金流量为基础进行分析的同时,还必须综合考虑以下因素;保证用于比较的指标计算口径和方法的一致性,都用年末数或全年平均数;联系企业所处的寿命周期阶段等情况分析,如企业在筹建及投产初期、产品研制开发期,经营活动的现金流量往往流出大于流入,会产生不利的现金流量。只有全面进行分析评价,才能使比率分析更具意义。    企业财务分析评价初探(上) 董明志 发布时间: 2001-08-10 随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善以及党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决议》精神的贯彻落实,市场体系日臻健全,被全面推向市场的企业日渐增多,企业行为要求日趋规范、科学,评价、分析企业生存和发展基础的偿债能力、盈利能力及其整体水平,也就显得尤为重要了。在实践中,我们发现,常见的净资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等盈利能力分析指标和常见的流(速)动比率、资产负债率等偿债能力分析指标,以及财政部、国家经贸委、人事部和国家计委颁布的企业效绩评价指标,虽然在一定程度上,能满足偿债能力、盈利能力和整体评价分析的要求,但存在不足。本文试图从应用企业效绩评价结果及评价指标应注意的问题出发,谈谈常见的偿债能力分析指标和盈利能力分析指标的局限性和认识误区,并提出一些改进。完善的指标和方法,与大家探讨,求教大家。 一、应用企业效绩评价结果及评价指标应注意的几个问题 (-)临界值指标的分析 企业效绩评价是对企业的财务效益赝产营运。偿债能力、发展能力等多因素的综合评价,因此,将评价结果用于具体项目或选择部分指标进行特定目标的评价时(比如用于信贷和拟投资项目的评价等),还要进行主要财务指标的研究分析和横向、纵向比较。例如,按照企业效绩评价的有关规定:当净资产为负值时,净资产收益率和资本积累率两项指标和初步评价得分均按0分计算;资产保值增值率、经营亏损挂账比率和三年资本平均增长率指标的单项修正系数均按1计算。这样由于系数和其它指标值的影响,企业效绩评价指标值仍可能较高。如果将这一评价结果应用于信贷和拟投资企业的评价,显然,不太合理,因为净资产出现负值,即资不抵债,按我国企业破产的有关规定,这种企业随时都有可能破产清算。 这个例子,一方面告诉我们:企业效绩评价是对企业财务分析的深化与升华,它虽然弥补了单纯财务指标难以得出综合结论的不足,但是,从企业效绩评价“标识”上,看不出存在的具体问题和潜在问题以及问题的症结,因此,我们在应用评价结果时,还要对企业的财务指标进行深入分析;另一方面也告诉我们,在进行财务指标深入分析时,要特别注意一些处于临界值财务指标的分析。 此外,还应该注意非财务指标和非计量指标的临界值。非财务指标常见的有安全生产指标和环境保护指标,国家规定的最低要求就是其临界值。非计量指标有各种定义方法,企业效绩评价的八项非计量评议指标是较为全面的非计量指标体系,每项指标的差(E)级的标准值是其临界值。比如:“领导班子基本素质”评议指标的差(E)级的标准是“企业领导班子不够团结,主要领导不得力,或以权谋私,决策失误较多,企业效益滑坡,员工怨声很大”等。 当企业领导班子基本素质具备差(E)级的基本特征时,我们应该进一步加以分析。 (二)指标计算数据来源的分析 企业效绩评价是以财务指标为主要内容,以净资产收益率(即投资报酬率)为核;已指标的企业经营效益和经营者业绩的评价,财务指标值的高低直接影响评价结果的好坏。我们知道,计算财务指标值的数据来自会计报表,而会计报表又是根据应计制和历史成本原则确认的会计账册数据编制的。因此,我们在应用企业效绩评价结果和评价指标时,要注意以下几个方面问题: 1.未进行资产评估调账的老企业。这类企业资产负债表的项目,尤其是资产项目以及由此计算的指标值与新办企业和近期经过评估调账的企业比较相差甚远,因此,对这类企业的财务指标计算值,应做进一步的分析。 2.未经独立审计机构审计调整的会计报表数据。这类企业由于未按国家统一会计政策和会计制度进行调整,其会计科目和对应会计科目的数据,缺乏可比性,由此计算出的指标值,也就缺乏可比性。 3.待摊费用、待处理流动资产净损失、待处理固定资产净损失、开办费、长期待摊费用等虚拟资产项目和高账龄应收账款、存货跌价和积压损失、投资损失、固定资产损失等可能产生潜在的资产项目。对这两类资产项目,我们一般称之为不良资产。如果不良资产总额接近或超过净资产,既说明企业的持续经营能力可能有问题,也可能表明企业在过去几年因人为夸大利润而形成“资产泡沫”;如果不良资产的增加额及增加幅度超过利润总额的增加额及增加幅度,说明企业当期的利润表数据有“水份”。 4.关联交易。通过对来自关联企业的营业收入和利润总额的分析,判断企业的盈利能力在多大程度上依赖于关联企业,判断企业的盈利基础是否扎实,利润来源是否稳定。如果企业的营业收入和利润主要来源于关联企业,就应该特别关注关联交易的定价政策,分析企业是否以不等价交换的方式与关联交易进行会计报表粉饰。如果母公司合并会计报表的利润总额大大低于企业的利润总额,就可能意味母公司通过关联交易,将利润“包装注入”企业。 5、非主营业务利润。通过对其他业务利润、投资收益、补贴收入、营业外收入在企业利润总额的比例,分析和评价企业利润来源的稳定性,特别是进行资产重组的企业。 6.现金流量。通过经营活动产生的现金净流量、投资活动产生的现金净流量、现金净流量的比较分析以判断企业的主营业务利润、投资收益和净利润的质量,如果企业的现金净流量长期低于利润,将意味着与已经确认利润相对应的资产可能属于不能转化为现金流量的虚拟资产。 (三)防外事项的分析 企业效绩评价的非计量评价指标是企业表外事项的一个很重要的内容,在应用时,不仅应该注意分析其对企业的影响,还应注意以下表外重大事项的分析,如下表:(略) 此外,我们还应该注意到企业效绩评价的实质是国有资本金的效绩评价,它主要服务于企业监督。国有资本金管理及财务监督、领导班子考核、经营者收入分配等,体现的是国家所有者的职能。马克思曾说过:“在我们面前有两种权力,一种是财产权力;另一种是政治权力,即国家的权力”。两种权力派生出两种不同的职能,即国家的所有者职能和社会管理职能,企业效绩评价体现的正是这种财产权力和国家的所有者职能,它为政治权力和国家的社会管理职能提供服务,并通过其发挥一定的作用。因此,企业效绩评价对控股和全资子公司的评价的适应条件和环境要好些,发挥的作用也就大些,而对于参股投资和债权人对债务人的评价就要差些,发挥的作用也要小些,我们要注意这一点。 二、常见偿债能力分析评价指标的改进和完善 (一)流(速)动比率局限性的原因和改进方法 1.局限性的原因 ①这主要是由于会计信息数据提供者的利益关系和信息不对称等原因,计算流(速)动比率的数据常常被扭曲。 根据现代企业理论,企业的实质是“一系列契约的联结”,由于各契约关系人之间存在着利害冲突,经济人的逐利本质和契约的不完备性、部分契约关系人便有动机和机会通过改变会计数据进行利润操纵,以实现自身利益最大化,从而导致计算流(速)比率的数据被扭曲。 信息经济学理论也告诉我们,在信息不对称现象普遍存在的情况下,由于代理人总是比委托人拥有更多的信息,当这种信息是会计信息时,代理人便有动机进行利润操纵,将信息优势转化为利益优势,因此,存在通过某些会计处理和交易活动来美化企业财务指标的可能,即所谓粉饰效应。用于美化企业财务指标的这些会计处理和交易活动,也将导致计算流(速)动比率的数据被扭曲。 实际情况也是这样,笔者曾以1998年度被CPA出具有保留意见的审计报告和被CPA出具有说明意见的审计报告所涉及的问题为切入点,对A股公司的利润操纵进行实证研究和分析,发现有利润操纵的现象不少,其中通过虚列应收帐款,少提准备、提前确认销售或将下一年度赊销提前列帐,少转销售成本增加存款金额等操纵利润方式为最多,其结果都将是导致计算流(速)比率的数据被扭曲,最终导致流(速)动比率的计算值被扭曲。 ②流(速)动比率不能量化地反映潜在的变现能力因素和短期债务。 流(速)动比率是通过流(速)动资产规模与流动负债规模之间的关系,来衡量企业资金流动性的大小,判断企业短期债务到期前可以转化为现金用于偿还流动负债的能力。而实际上,由于计算流(速)动比率指标值的数据都是来自会计报表,有一些增加企业变现能力和短期债务负担的因素没有在报表的数据反映出来,会影响企业的短期偿债能力,有的甚至影响比较大。 增加企业变现能力的因素主要有: 可动用的银行贷款指标:银行已同意、企业未办理贷款手续的银行贷款限额,可以随时增加企业的现金,提高支付能力。这一数据不反映在报表中,必要时应在财务情况说明书中予以说明。 准备很快变现的长期资产:由于某种原因,企业可能将一些长期资产很快出售变为现金,增加短期偿债能力。企业出售长期资产,一般情况下都是要经过慎重考虑的,企业应根据近期利益和长期利益的辩证关系,正确决定出售长期资产的问题。 偿债能力的信誉:如果企业的长期偿债能力一贯很好,有~定的声誉,在短期偿债方面出现困难时,可以很快地通过发行债券和股票等办法解决资金的短缺,提高短期偿债能力。这个增加变现能力的因素,取决于企业自身的信誉和当时的筹资环境。 增加企业短期债务的因素: 记录的或有负债:或有负债是有可能发生的债务,按我国《企业会计准则》规定,对这些或有负债并不作为负债登记入帐,也不在报表中反映。只有已办贴现的商业承兑汇票作为附注列示在资产负债表的下端,其他的或有负债,包括售出产品可能发生的质量事赔偿、尚未解决的税额争议可能出现的不利后果、诉讼案件和经济纠纷案可能败诉并需赔偿等等,都没有在报表中反映。这些或有负债一旦成为事实上的负债,将会加大企业的偿债负担。 担保责任引起的负债:企业有可能以自己的一些流动资产为他人提供担保,如为他人向金融机构借款提供担保,为他人购物担保或为他人履行有关经济责任提供担保等。这种担保有可能成为企业的负债,增加偿债负担。 2.改进方法 为弥补流(速)动比率的局限性,较为客观地评价企业的短期偿债能力,建议改用以下三个指标评价企业的短期偿债能力: ①超速动比率。用企业的超速动资产(货币资金十短期证券十应收票据十信誉高客户的应收款净额)来反映和衡量企业变现能力的强弱,评价企业短期偿债能力的大小,计算公式如下:(略) 由于超速动比率的计算,除了扣除存货以外,还从流动资产中去掉其他一些可能与当前现金流量无关的项目(如待摊费用)和影响速动比率可信性的重要因素项目办信誉不高客户的应收款净额),因此,能够更好地评价企业变现能力的强弱和偿债能力的大小。 ②负债现金流量比率。负债现金流量比率是从现金流动角度来反映企业当期偿付短期负债能力的指标。计算公式如下: 我们知道,经营活动产生的现金流量净额来源于现金流量表,年末(初)流动负债来源于资产负债表。由于有利润的年份不一定有足够的现金来偿还债务,所以利用以收付实现制为基础的负债现金流量比率指标,能充分体现企业经营活动所产生的现金净流入可以在多大程度上保证当期流动负债的偿还,直观地反映出企业偿还流动负债的实际能力,因此,用该指标评价企业偿债能力更为谨慎。 ③现金支付保障率:它是从动态角度衡量公司偿债能力发展变化的指标,反映公司在特定期间实际可动用现金资源能够满足当期现金支付的水平。其公式为: 本期可动用现金资源包括期初现金余额加本期预计现金流入额,本期预计的现金支付数即为预计的现金流出量。 现金支付保障率高,说明企业的现金资源能够满足支付的需要,如果该比率达100%,意味着可动用现金刚好能用于现金支付,按理说这是一种理想的保障水平,既吁保证现金支付需要,又可使保有现金的机会成本降至最低,如果该比率超过100%,意味着在保证支付所需后,企业还能保持一定的现金余额未满足预防性和投机性需求,但若超过幅度太大,就可能使保有现金的机会成本超过满足支付所带来的收益,不符合成本一效益原则;如果该比率低于100%,显然会削弱企业的正常支付能力,有可能引发支付危机,使企业面临较大的财务风险。 摘自《会计研究》2000年第5期 企业财务分析评价初探(下) 董明志 发布时间: 2001-08-10 (二)资产负债率评价偿债能力的认识误区和评价标准 1、认识误区 资产负债率作为反映企业长期偿债能力的指标,一般认为其值越低表明企业债务越少,自有资金越雄厚,财务状况越稳定,其偿债能力越强。其实,适当举债经营对于企业未来的发展、规模的扩大起着不容忽视的作用。一些发展迅猛、势头强劲。前景广阔的企业在其能力范围内通过举债,取得足够的资金,投入到报酬率高的项目,从长远看对其实现经济效益的目标是十分有利的。相反,一些规模小、盈利能力差的企业,其资产负债率可能很低,但并不能说明其偿债能力强。因此,对于企业长期偿债能力的分析不光要看资产负债率,还要考察资产报酬率的大小。若其单位资产获利能力强,则具有较高的资产负债率也是允许的。但并非所有的项目一经投资就会立即有回报,尤其是报酬率高同时投资回收期长的项目,其获得的利润不能在当期得到反映,这便使资产报酬率也无法修正资产负债率所反映的情况。 2、评价标准 那么,企业的资产负债率多大时,才算是合理呢?我们认为,主要取决于企业价值的大小。企业价值高一方面表明企业盈利水平高、经营活动产生的现金流量净额多、偿债资金多,另一方面也说明银行的信誉就高、获取银行的贷款可能性大、偿债能力强。 根据企业价值理论,企业价值等于不负债经营企业的价值加节税收益的现值减财务危机成本。如下图:(略) 债务利息支出是税前列支的成本费用,企业的债息可以获得一定的节税优惠,其节税额的价值等于债务额乘所得税税率。 财务危机成本是由于企业增加债务比例而引起财务困难产生的成本。当企业负债增加时贷方由于企业财务风险加大,而往往要求很高的债息做为补偿,这种高息便成为一项企业的成本费用支出。在极端的情况下,贷款人还有可能完全拒绝给予贷款,这样企业就不得不放弃那些本来应当接受的利润较高的项目,从而产生了机会成本。另外,企业现有的和潜在的客户还可能对企业继续经营的能力失去信心,则是财务危机成本的又一种形式。再有,如果企业在现金流动方面或者是清偿能力方面遇到问题,则会因为企业在财务上采取一些措施而发生一些法律费用或者会计费用。最后,如果企业被迫进行最终的清算,企业的资产将可能以低于市价的水平出售,这种损失也是财务危机成本的一种形式。 企业的财务危机成本与其自身的负债比例虽然并不呈线性关系,但是实践证明,在负债达到一定比例后,企业的财务危机成本发牛的概率加大,相应地,企业的财务危机成本也便提高了。如图,在A1点的右段,财务危机成本随着负债量的增加急剧增加。 下面我们讨论资本结构中资产负债率为多少时,企业价值最大。设节税额和财务危机成本表示为资产负债率D的函数分别是F(D)和G(D),t为所得税税率。则由微积分学的知识,我们知道,由下式:(略) 也就是:G’(D)=t,确定的资产负债率D,企业价值最大。G’(D)是边际财务危机成本,所以根据边际财务危机成本等于所得税税率确定的资产负债率最佳。 三、常见盈利能力评价指标的改进和完善 (一)常见盈利能力评价指标的改进 1.净资产收益率。净资产收益率常见的计算公式有两种形式,一种分母是年末净资产,如:中国证监会规定的A股公司的年报和中报披露的净资产收益率,就是这种形式;另一种分母是年初净资产和年末净资产的平均值,如:1999的年财政部等四部委颁布的企业效绩评价的净资产收益率,就是这种形式。这两种形式的分子都是当年的净利润。由于净资产收益率的分子是当年的净利润,所以,分母用年初和年未净资产的平均值,同分子的当年利润进行比较更为合理,即用后一种形式的计算公式更为合理。 在利润分配中,现金股利影响年未净资产,从而影响净资产收益率,而股票股利由于不影响年末净资产,因此也就不影响净资产收益率。作为评价企业当年收益的指标,不应由于分配方案不同,计算值也不同。因此,把分母的年末净资产进一步改进为利润分配前的年未净资产,就更趋合理,改进后的公式为:(略) 2.总资产报酬率。总资产报酬率的一般意义是指企业一定时期内获得报酬;总额与平均资产总额的比率,表示企业包括负债和所有者权益在内的全部资产总体的获利能力,计算公式为:(略) 企业总资产中的负债由债权人提供,债权人从企业(即债务人)获得利息收入,这笔利息收入相对应的是企业(即债务人)的利息支出;企业总资产中的净资产(即所有者权益)是股东的投资,股东从企业获得分红,该分红相对应的足企业的净利润,即税后利润,并不是利润总额。所以,把总资产报酬率计算公式中的分子改为净利润十利息支出,就更趋合理,改进后的计算公式为:(略) 考虑到其计算指标的会计数据是以应计制原则确认的,总资产报酬率并非一种收现的报酬,而作为债权人和股东,往往更注重现金回报的情况,也可以把计算公式的分子再作改进,其计算公式为:(略) 3、成本费用利润率。成本费用利润率是企业一定时期的利润总额同企业成本费用总额的比率,该指标意在通过企业收益与支出的比较,评价企业为取得收益所付出的代价,从耗费角度评价企业收益状况,以利于促进企业加强内部管理,节约支出,提高经营效益。我们知道,利润总额包括了补贴收入、营业外收支净额等与成本费用不匹配的成本费用支出,因此,将成本费用利润率计算公式的分子,改为营业利润更为合理,按此思路改进的计算公式为: 成本费用利润率一营业利润÷成本费用 (二)常见盈利能力评价指标的完善 在市场经济条件下,企业现金流量在很大程度上决定着企业的生存和发展的能力,从而在很大程度上决定着企业的盈利能力。这是因为若企业的现金流量不足,现金周转不畅,现金调配不灵,将会影响企业的生成和发展,进而影响企业的盈利能力。 常见的盈利能力评价指标,基本上都是以权责发生制为基础的会计数据进行计算,给出评价的,如净资产收益率、总资产报酬率和成本费用利润率等指标,它们不能反映企业伴随有现金流入的盈利状况,存在着只能评价企业盈利能力的“数”量,不能评价企业盈利能力的“质”量的缺陷和不足。 在我国企业的实践中,现金流入滞后于盈利确认的现象较为普遍、严重。笔者曾选择1998年年报和1999年中报两期A股公司会计报告为样本进行实证分析,现金流入滞后盈利确认的约占样本总量的67%,约有一半的公司滞后量超过盈利量确认的三分之一。因此,在进行企业盈利能力评价和分析时,补充和增加评价企业伴随有现金流入的盈利能力指标进行评价,显得十分必要。以下提供一些这方面的指标供参考选用。 1.经营现金流量对销售收入的比率。经营现金流量对销售收入的比率,表示每一元主营业务收入能形成的经营活动现金净流入,反映企业主营业务的收现能力。公式是: 经营现金流量对销售收入的比率=经营活动产生的现金流量净额÷主营业务收入   一般来说,该指标值越高,表明企业销售款的回收速度越快,对应收账款的管理越好,坏账损失的风险越小。1998年度,沪深两市A股公司该指标平均值为3.24%。 2、经营活动净现金流量与营业利润比率。经营活动净现金流量与营业利润比率反映企业经营活动净现金流量与实现的账面利润的关系,其公式为: 经营活动净现金流量与营业利润比率=经营活动净现金流量÷营业利润 该指标值越大,表明企业实现的账面利润中流入现金的利润越多,企业营业利润的质量越高。因为只有真正收到的现金利润才是“实在”的利润而非“观念”的利润。 3.投资活动净现金流量与投资收益比率。投资活动净现金流量与投资收益比率反映企业从投资活动中获取的现金收益与账面投资收益的关系。其公式是: 投资活动净现金流量与投资收益比率=投资活动净现金流量÷投资收益 该指标值越大,说明企业实际获得现金的投资收益越高,通过该比率可以反映投资收益中变现收益的含量。 4.经营现金净流量与净利润的比率。经营现金净流量,表明每一元净利润中的经营活动产生的现金净流入,反映企业净利润的收现水平。其公式是: 经营现金净流量与净利润的比率=经营活动产生的现金流量净额÷净利润 一般来说,该指标越高,表明企业刮润的实现程度越高,可供企业自由支配的货币资金增加量越大,有助于提高企业的偿债能力和付现能力。1998年度,沪深两市A股公司的该指标平均值为84.12%。 5.净现金流量与净利润比率。净现金流量与净利润比率反映企业全部净利润中收回现金的利润是多少。其公式是: 净现金流量与净利润比率=现金净流量÷净利润 6.资产的经营现金流量回报率。资产的经营现金流量回报率表明每一元资产通过经营流动所能形成的现金净流入,反映企业资产的经营收现水平。其公式是: 资产的经营现金流量回报率=经营流动产生的现金流量净值÷资产总额 一般来说,该指标值越高,表明企业资产的利用效率高,它也是衡量企业资产的综合管理水平的重要指标。1998年度,沪深两市A股公司的该指标平均值是2.22%。 参考文献 1、财政部、国家经贸委、人事部和国家计委颁布的关于企业效绩评价的有关文件 2、财政部统计评价司.1998年企业效绩评价标准值(上、下册) 3、中国证券报》《L海证券报》和《证券时报》 4、企业财务通则》和《工业企业财务制度》 5、 1995年财政部颁布的企业经济效益评价指标 年度报告分析中应注意的几个问题 武汉大学张延成、金昌俊 发布时间: 2001-03-27   年度报告分析指的是利用公司年度报告所提供的信息,对公司可能获得现金流量的金额、时间分布和相关的不确定性(即风险)进行预测、比较和评价。作为年度报告分析,它需要围绕公司未来现金流量和风险两个方面进行分析,它要求我们不但要关注公司基本报表和重大事件的临时公告,还要注意下列几个问题:   1、注重公司经营管理水平的分析。相对而言,拥有良好管理能力的公司在应付公司风险、提高公司盈利方面的有更好的表现。公司管理水平分析一般可从以下三个方面入手:   (1)从上年盈利预测报告入手。结合上年盈利预测,再从年度报告中了解公司本年的经营业绩,分析其潜在的合理性。   (2)注重公司各种财务比率的分析。计算公司的存货周转率、应收帐款周转率、销售成本率等财务指标,将其与行业平均水平相比较,以判断公司管理中存在的问题。   (3)若有可能,最好能实地调查一下上市公司的经营状况,这样心里会更有底些。   2、注重公司会计程序的分析。公司管理当局选择或改变计程序主要有以下三个原因:提高公司帐面利润;降低公司风险;使公司财务比率符合证监会的要求。一般来说,当本年公司利润较高而经理又不能取得相应好处时,他们便倾向于把利润推迟到下一年度实现,而当公司各项指标估计不能符合证监会的要求时,管理人员们便会倾向于采用能够使公司达到合适财务比率的会计程序。因而分析公司会计程序的选择,也能适当帮助人们判断公司股票中到底是存在着“隐藏价值”还是存在着“水份”的问题。   3、注重公司经营环境的分析。这一部分内容在年度报告中体现的较少,只能通过其他途径了解,但它们对未来盈利和风险却能产生极大的影响。这方面笔者认为最重要的有三点:   (1)关于公司竞争对手的分析。市场份额有限,竞争对手的加入难免会削减公司销售额,公司在无更好的销售措施时将更为明显。   (2)关于公司所处行业的分析。公司所处行业不同,公司的发展前途就会不同,比如,处于没落行业的公司将比其他公司的未来盈利少,而经营风险却又相对的高一些。   (3)关于公司采用先进技术能力的分析。只有依靠技术进步推动发展的公司才是能被真正看好的公司。因而对公司的技术进步因素切不可忽视。   4、注意公司经营方向变化的分析。经营方向较少的公司除非拥有在其经营范围内保持领先地位的技术实力及生产能力,否则恐难以维持以往发展的势头和保持现行的盈利水平。从减小和分散经营风险的角度来说,公司应发展多种经营。积极发展多种经营业务的公司,人们对其前景也较为看好些。   5、注重公司股利政策的分析。公司管理当局往往认为只有在公司保持合理财务结构前提下的股利分配政策,才能最有效地促进公司的经营。但对于股民来讲,现实的股利才是真正的盈利。因而只有那些采用最能增加股民收益的股利政策的公司才是最值得投资的。股民在分析公司年度报告时,也应关注公司所采用的股利分配政策。 狠抓现金流量为重点的资金管理 陕西秦岭航空电气公司 发布时间: 2001-08-17   我厂是我国“一五”建设的156项重点工程之一,受各种主、客观因素的影响,自1994年起,至1999年累计亏损上亿元,资产负债率居高不下,职工收入低,企业流动资金紧张,生产经营举步维艰。1999年底厂新领导班子上任后,认真分析了工厂的实际情况,提出“一年扭亏、两年脱困、三年有较大发展”的目标,并确定了“外拓市场,注重开发,内抓管理,创新机制”的经营方针。经过全体职工的共同努力,2000年我厂全面和超额完成了集团公司下达的各项任务和经济指标,扭转了亏损的局面。为了有效地改善我厂的财务状况,有力地支持新产品的开发,培育新的经济增长点,我厂财务工作紧紧抓住资金管理这个“牛鼻子”,采取了一系列切实有效的措施和办法,为走活企业整体运作一盘棋奠定了基础。   一、细化资金预算,适度集中管理   为了使资金管理能得到全厂上下的重视,我们在年初确定全年的经营目标时,不仅包括了产值、收入、利润指标,还包括了现金指标(即货款回收指标),并提交职代会讨论通过。在经职代会通过后,由财务部据此结合生产经营计划,充分考虑各方面资金流入、流出因素,本着客观务实的宗旨,制定出切实可行的年度资金预算。然后上报厂务会讨论通过,使资金预算一开始就具备了较高的约束力。在此基础上,财务部每月再根据生产经营情况和现金流量情况,细化月度资金预算。为了保证预算的落实,我们坚持每月的资金平衡会议制度,重大的资金投向和运作,由总会计师主持,总经理、主管生产经营副总经理及生产、供应、经营、财务等部门共同决策。日常的资金管理,财务部按照ABC管理法,分轻重缓急,坚持“保证重点,兼顾一般,统筹平衡”的原则,妥善安排。通过预算管理,有力地强化了工厂资金收支管理的计划性和约束力。   二、加大货款回收力度,从源头解决资金流入问题   为解决资金短缺的矛盾,我们在实行资金全面预算的基础上,从压缩应收账款入手,强化现金流入量的管理。年初工厂制订了压缩应收账款的总体指标和各项分解指标,并将压缩应收账款指标和现金流量指标作为考核的硬指标落实到各单位经营责任合同书中,第一责任人就是各单位一把手。   同时,还制定了各种促销促收政策,一方面加快军品生产的进度,争取提前交付用户,随后派人跟踪收款;另一方面加强主要民品货款回收,要求销售人员、主管部门、工厂领导共同出面催收货款。尤其是主要民品,我们在确保质量和进度情况下,对于对方提出的要求,尽量适应,包括负担承兑汇票贴息等等,旨在尽快收回货款,保证工厂正常运行。在催收货款时,力求取得现汇,实在无法取得,则争取开具银行承兑汇票,然后工厂将此承兑汇票按不同的票面金额背书转让给有关单位用以支付所需的材料款、电费、税金、保险费等。为了加强对资金的整体协调能力,我们及时与各分厂沟通,对收到的承兑汇票、汇票和部分现金,在全厂范围内统一调配,既解决了部分单位急需现汇、现金的问题,也保证了生产投入,加快了资金周转,同时减少了贴息而造成的财务费用支出。通过一年的运行,我厂资金周转情况明显好转,应收账款周转次数同比加快0.335次(即货款回收同比提前122天)。   三、挖掘内部潜力,盘活存量资产,提高资金使用效益   在狠抓货款回收的同时,我们也十分重视抓以投资活动为主的其他方面的资金流入。我们充分利用集团公司开展财产清查工作的契机,在全厂范围内开展了全面盘活资产工作,积极处理“积压、报废”,变死钱为活钱。通过落实责任制,调动了各分厂、车间、工段、班组及个人多方面的积极性,全年仅“变废为宝”处理废料并收回现金就达134万元,盘活资金181万元。   另外,我们通过财产清查,对多年挂账的应收账款进行了分门别类的处理。有的运用法律武器去催收,有的将其与经办人员工资奖金和差旅费挂钩,有的采取以物抵账、以货抵账的办法来盘活资金。通过抵物易货的手段,2000年全年共抵回实物价值304万元,抵出实物280万元,较好推动了债务链的解决。   四、加强管理,严格控制支出,最大限度地减少资金流出   加强资金管理,不仅要多方面增加资金流入量,同时还必须下大力气控制资金流出量。我们从加强成本管理入手来解决资金流出问题。通过深入开展学邯钢的成本否决,学亚星的比价采购等活动,大力推动成本管理创新,努力把降低成本落实到全员、全方位。在动能管理上实行避峰就谷,科学地调度安排高耗能单位20KVA以上大功率设备谷价时的投用电量。2000年仅此降低电费24万元,从而减少了外购动力的资金流出。对主导民品主要材料,从设计入手,通过改进工艺,降低材料定额,选用借用、代用材料等手段降低材料设计成本,从源头上减少和降低材料的资金流出44万元。不仅对原材料实行比价采购,对产品零组件外委加工也实行比价控制,全年比价采购仅原材料、成件就节约资金流出120万元。加强固定资产的购置管理,财务部门和工厂科技部门等密切配合,通过电话查询、网上询价、实地调查等实行比价采购,全年为公司节约采购资金60余万元,审核不合理支出30余万元。   严格控制制造费用和管理费用,细化分析每一项目,对可控费用下达了控制或压缩指标,并和工资奖金挂钩。通过对会议费、办公费、差旅费、运输费等的控制,一些非生产性支出大大压缩。全年在收入大幅度增长情况下,减少费用支出100余万元。   本着“高效、精干”的原则,工厂对机关实行大幅度减员,每个部门减员40%以上。对生产实体,一方面压缩辅助人员,另一方面落实下岗分流工作,清理长年在外打工、息工等在册不在岗人员。通过减员增效全年减少人工工资支出350万元。 资本预算管理理论体系简论 阮银兰 发布时间: 2001-08-17   资本预算是管理会计中的一项重要内容。无论是理论还是实践上,西方企业资本预算都将重点放在资本资源在企业内的优化配置上,或者说资本预算就是资本资源在企业内的分配预算,即企业内部项目间的资本配置方案。   但是,资本预算管理与资本预算是两个不同的概念,西方财务理论所强调的资本预算更多的是从财务技术上考虑的,它们并没有提出相应的资本预算管理体系,这对西方资本预算体系无论是在理论上还是在实践上都是最大的不足。遗憾的是,我国在引进西方资本预算理论的同时,并没有从批判角度对此加以审视。   一、资本预算管理是什么   目前,无论是理论界还是实务界都认为应强化预算管理的作用。预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。同样的道理,如果将资本预算管理纳入预算管理的范围中,不难发现,资本预算管理不再也不可能单纯地表现为财务预算方法,它是将预算方法融入到预算管理之中,从价值管理与行为管理两方面对资本支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。它至少包括以下内容:   1、从价值管理角度看,它主要解决项目可行性及其选择问题,这也是西方资本预算理论的核心内容。但是我们认为,这还不是价值管理的全部,它应当而且更重要的是解决以下问题:(1)不同项目间在资本分配过程中的规划。企业在运用净现值(NPV)法进行项目选择之后,会提出不同项目在不同时间序列下的实施方案,由于时间的相互交错,A、B两个不同项目在不同的时间段有不同的支出规模,因此资本预算需要了解不同时间段下的资本支出总规模,只有这样才能真正在事先筹划资本支出总规模对公司现金流出量的影响。(2)筹资预算。筹资预算是资本支出预算的核心内容,这是因为:第一,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;第二,项目的交错及资本对外需要量的影响,有时B项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流,因此单纯从某一项目来确定对外筹资总额并不完全正确,它还需要考虑其他项目对该项目的影响,从总量上进行预算调整。(3)资本预算中责任会计。资本预算作用的发挥,关键在于将预算支出落实到预算主体上,为此需要将责任会计体系纳入预算控制之中,针对预算主体设置责任控制中心,该中心并不是通常所说的利润中心、成本费用中心或投资中心,而是一个实实在在的资本支出中心,该中心的责任就在于按照责任预算的数量与范围正确地安排资本投入,保证所支出的资本是在预算控制范围之内的,所支出的资本是按照既定用途投入的,其最终目标是保证实际支出总额不超过预算或项目工程概算。为此,责任会计体系必须落实在责任预算主体中,建立统驭性账户,建立该账户的核算内容与程序,以及相应的报告制度。(4)资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏需要通过事中监控与事后项目审计来评价,事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性,事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节,离开事中监控与事后审计,资本预算无法从管理上发挥其应有的作用。事实上,西方企业的资本预算尽管强化资本的项目选择作用,但是并不否认项目的事中财务监控与项目事后审计的功能,它们只不过没有将这些功能纳入资本预算范围中罢了。   2、从行为管理角度看,它主要解决资本预算主体的定位及其相应的责权利对等关系。这一点是与公司治理、公司管理相结合的。(1)从公司治理角度看,资本预算管理要明确的是:谁拥有资本分配的权力(就单一企业而言,是董事会还是总经理或者是部门经理;就企业集团而言,是集团母公司还是子公司本身等)?谁将对项目可行性进行最后的评议和决策?谁有权力对已经通过的资本支出预算进行调整和修正?谁将对资本预算的实际效果进行考核?等等。(2)从公司管理角度看,资本预算管理需要确定的是:如何在组织内部确定相应的投资和责任主体?如何确定资本预算的管理责任控制体系?如何形成内部资本支出的责任会计体系与责任报告体系(即谁对报告的真实性负责、谁来接受责任报告、谁来评价报告等)?如何将资本支出预算与责任主体的业绩挂钩?如何评价责任中心的资本支出业绩?等等。所有这些都是将资本预算作为一项系统来考虑的,它主要从行为上来规范各责任主体的管理程序、管理体制,它构成了资本预算的重要内容。   二、如何强化我国企业的资本预算管理   我国目前各种不同的企业,在新项目上马之时都要进行不同程度的可行性研究,应该说这是一种进步。但目前还普遍存在一些问题:第一,可行性研究等同于“可批性”研究;第二,项目可行性研究方法与技术应用不成熟;第三,项目上马后的资本实际支出总额往往高出资本预算总额很多;第四,项目资本普遍存在被挪用的现象;等等。这些问题既有体制问题,也有内部管理问题。但是,我们认为内部管理问题是核心、关键。要解决这些问题,根本在于真正建立起预算管理与控制体系,将资本预算作为一项经常性的专门预算,应用于企业之中,并使其制度化、规范化。   要真正使资本预算管理制度化、程序化和规范化,笔者认为,必须从根本上解决以下问题:(1)树立起对公司所有者负责的理念。为此,一方面通过公司治理、公司管理来达到资本预算的最高目标——公司价值增值,对股东负责应当成为资本预算管理的最高准则;另一方面也需要股东积极地参与对公司项目选择、决策与执行的监督,对于那些没有列入规划的项目,或者更改其资本用途的项目,或者未按股东大会或董事会决议任意扩大或减少支出的项目,实施必要的质询与监督。(2)企业要真正建立完善的对外披露制度,对重大项目的上马与下马等,都要以董事会公告方式对外披露。(3)强化企业内部管理,真正建立起严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。(4)强化对资本支出预算的业绩评价功能,确定超过预算数的可容忍范围(如10%)。   总之,资本预算管理不等于资本预算,资本预算管理应当成为控制项目资本超支现象最有效的手段。   作者单位:甘肃省广播电视大学 《财务与会计》2001.06 应重视现金流量分析 李爽、杨莉 发布时间: 2001-07-30   从企业的角度看,凡是自有资本占企业资本的比重较大,负债率相对较低,特别是现金流量状况良好、现金充足的企业,随金融风暴的能力要比那些负债率较高、现金流量状况不佳的企业大得多。也就是现金流量状况好的企业,不仅经得起金融风暴的考验,还将会得到投资人、债权人的大力支持,取得迅速的发展,现金流量在企业自下而上发展和经营管理中的作用是绝对不可忽视的。事实上,近年来无论在市场经济发达的西方国家不是在东南亚,企业管理当局和会计人员对现金流量都给予了越来越多的关注,究其原因主要有两个:首先是通货膨胀使净收益在反映企业赢利能力方面的作用受到了较大的限制,仅靠按权责发生制编制的收益表已不能全面地考核企业的经营成果。现金流量成为衡量企业经营业绩和财务状况的一个重要指标。其次是企业借入资本的比例大幅度上升,使资本结构发生了较大的变化。资产的流动性和财务公平性越来越受到财务报表使用者的关注。但东南来的金融危机表明,这种重视程度还远远不够,特别是对如何通过现金流量的分析来确定企业现金流量的变化原因,进而在内部管理上加强现金流量的控制,在对外报告上使财务报表使用者更了解企业现金流量的现状并作出更合理的预测方面,重视程度就更差。因此,必须开展对企业现金流量分析的研究,使企业管理部门、投资人、债权人(特别是银行)和政府监管部门,对对企业资产的流动性和财务弹性有更清楚的认识。 现金流量最优化:现代企业财务管理的目标 武汉 杨利明 发布时间: 2001-04-23 现金流量最优化,并非单纯指现金净流量的最大化,它要求企业在理财过程中,在保持现金流动性与收益性、有效的现金流出与现金流人间最佳结构关系的基础上,实现现金净流量最大化,从而保证企业财务长期处于最优化状态。现金流出控制的中心是保证现金流出的有效性,侧重收益性的提高;现金流人控制则充分考虑了企业经营对流动性的要求。企业在投资、融资、股利分配、现金预算以及财务控制等具体环节上,都必须遵循现金收益性与流动性统一的原则,有效使用资金,合理控制现金的流量,体现现金流量最优化这一核心思想。 1、投资决策。企业为了获取现金性盈利,必须进行投资决策,以灵活运用资本来强化现金流量管理,它分为两类:一是长期投资,必须用净现值等来判断投资项目的可行性,属于长期时间序列下的现金流量管理;二是短期投资,它强调短期现金的流动性,是一种在长期规模既定状况下的短期资产存量的现金流转问题。 2、融资决策。实现融资决策目标主要依据两项内容:一是对资本结构的调整。现金流量管理要求长期负债融资必须以现金性收益作为其偿债来源,且以短期资产的流动性作为融资管理的依据,并作为衡量融资风险的依据之一;二是负债融资的优化。现金流量管理要求从负债资本的内部期限结构上来强化企业资产流动性的协调,它形成长期负债、流动资产与流动负债间的结构对应性及相关性的融资策略。 3、股利分配政策。股利决策是确定股利的支付比率,即发放股利的现金与留用现金的比例关系,实际上仍是现金流量问题。 4、现金预算是现金流亡管理的主要内容。企业的资金运动具体表现为资金筹集、运用和分配,现金流入和流出是其综合表现形式。 5、财务控制是对企业资金的取得、投放、使用和分配等环节的控制。企业的财务控制应以现金流量管理为基础,保持合理的现金流量,以足够的现金流出去获取现金流人,把多余的现金流人量转化为现金流出量。如此循环,最终达到现金流量最优化的财务目标。 通过上述分析,企业的财务管理活动可定位为:对现金流量的一种综合性价值管理。也正是在这个基础上,可对传统的利润最大化和股东财富最大化的财务管理目标作出剖析。 利润最大化是建立在权责发生制的基础上。权责发生制最终确定的是净利润,而不是现金流量。权责发生制的弱点一方面是净利润的确定缺乏客观性;另一方面,它不能充分反映企业的偿债能力及资金周转状况。实际上,目前在股票市场上某些上市公司年终因缺乏足够的现金支付股利而采取低现金股利、高股票股利的分红政策。此外,从利润与成本管理的实质来看,成本管理是减少无效开支,创造更多现金流量的过程;而利润管理是将已经节约的开支在市场上及时实现,并最终收回现金,扩大现金流。因此,利润只是实施现金流且最优化目标中的一个手段,把企业财务目标归结为利润最大化是不合适的。 对股东财富最大化,可从以下两个方面来分析:①股东放弃现时消费而投资于企业,其回报是能在未来用作消费的现金而非公司的账面利润。②股东通过股票投资,其收益表现为两种基本形态,即分得公司现金股利和市场交易取得的资本利得。但是,从长期来看,资本利得的高低完全取决于前期现金股利的高低,股票价值的确定,也就成为在较长时间序列上未来现金股利预期的总折现值,故要实现股东财富最大化,就必须获取最大化的现金性收益,现金流量最优化从根本上决定了股东财富最大化。 财会月刊 2001-4 网络时代的企业集团财务管理 发布时间: 2001-08-27 作者:冯巧根   随着我国经济体制改革进入一个新的阶段,财务理论研究的内涵与外延正发生着质的变化:在内涵上,由于受网络经济的冲击,传统财务管理的理论与方法发生了动摇;在外延上,究分化为三个相对独立的领域,即资本市场财运作、公司内部财务运作和国有经济财务运作三个层面。企业集团财务的变化与发展最能体现上述财务管理的新趋势。本文拟结合网络经济的发展,就集团财务管理的若干问题谈些看法。 一、企业集团财务管理的特殊性 企业集团财务管理体制是集团财务制度的基础或前提,企业集团财务制度是体制的延伸和具体化,体制和制度成正相关关系。集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度,其核心问题是如何配置财务管理权限,包括两方面:一方面是单个成员企业的权限配置,其中以母公司的财权配置为主;另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。以往在财务管理权限上,往往在采用集权形式,还是分权形式,或采用两种结合的形式上产生不同的意见,并成为集团财务管理中的一个难题。网络经济的发展,这个问题变得容易解决,企业借助于互联网和企业内联网使信息的传递速率加快,集权与分权间的矛盾明显减少。 传统的财务管理体制体现在企业集团上,主要包括集团所有者财务管理和集团内部财务管理两个方面。在网络经济条件下,随着战略联盟、战略合作伙伴关系的不断形成,加之虚拟企业、虚拟经营的迅速发展,财务管理出现了新的变化,内容由两个方面发展为三个方面,即集团所有者财务管理、集团内部财务管理,以及虚拟企业联盟间的财务管理。而且在财务管理对象、财务管理手段上面临新的挑战。 传统的财务管理模式与企业集团管理模式相适应,主要以产权为纽带加以展开,通常分为母公司、子公司、关联公司和协作公司。母子公司的关系可图示如下: 母公司股东 母公司资本金 母公司负债 母公司资产 母公司自有资产 母公司对子公司投资的资产 子公司的资本金 子公司的负债 子公司的资产 关联公司分二类:一类是母公司持有较大的股份,但末达到控股地位的公司;另一类是由子公司控股的公司,亦即是母公司的孙公司。协作公司从产权关系上看,不属于企业集团成员,但在企业集团的经营活动中有时具有十分重要的地位。上述这种集团模式是一种金字塔式的管理形式,但在网络经济条件下,伴随企业组织结构的扁平化、企业经营的虚拟化,这种管理模式正面临严峻的挑战。 二、企业集团财务管理模式的转换 科学、合理地设计、安排企业集团的财务管理模式,是集团财务管理有效服务企业资金筹集、营运,以及利润形成与分配的一项重要工作。传统的财务管理模式主要有四种类型:(1)集中管理的模式;(2)集中与分散相结合的模式;(3)财务公司模式;(4)其他模式,如现金流量管理模式、项目资金定额管理模式和内部银行模式等。为使集团财务管理模式有效运行,有时需要借助于一系列定额来辅助管理,主要有:(1)负债定额。形式比较丰富,如商业信用、预收货款,以及充分利用定额负债等。不同负债定额形式的运用都有一定条件,如商业信用需要企业以良好的形象为前提,预收货款只有在货物供不应求的情况下才会发生等。(2)零定额。就是“没有定额也是一种定额”的观点,主要借助于“零存货”等先进的管理方法来实现。(3)比例定额。是一种传统的定额方法,即按成本、利润等的一定比例确定定额,其方法简便易行,但比较粗糙。(4)弹性定额。即先制定一个基准数,同时允许企业根据生产经营数量波动情况,在一个控制的范围内对资金定额进行调整。(5)刚性定额。即法律、制度有明文规定的开支标准和限额,如最低工资标准、工会经费等。 上述财务管理模式的一个重要特点是如何正确处理集权与分权的关系,集团财务管理采取的各种措施从服务于管理权限的需要考虑,目的主要是为了追求低成本扩张和寻求规模效益。采用集权化管理要优于分权管理,在近年的资本经营中得到了体现。但企业环境与现代管理方式正在发生迅速转变,企业组织结构扁平化已成为未来企业发展的一个重要趋势,而扁平化的核心是分权管理。集团财务管理已面临如何保证“分而不乱”的重点课题,事实上,网络经济的发展已为这一问题(即集权与分权的矛盾,的解决提供了技术条件和前提。通过网络手段控制整个企业集团,从理论上讲是可行的,企业分权化促进了净利润的增加,通过经营自主权的扩大和承担相应责任的压力,调动了业务单位(子公司等)层面的主动性、积极性,从而带来业绩的不断提高;但由于实施分权化和减少总部实行的控制,公司运用了“横向联系”(如非正式网络和公司范围的项目)来代替总部的控制职能,不仅增加了管理难度,公司总部的“横向规划”也往往被纵向的战略业务单位(子公司或各类作业小组)规划所排挤。公司总部建立的协调机构和网络机制也难以发挥应有的作用,并且拘于不同的利益,业务单位经理与集团公司经常发生矛盾。 网络时代的集团财务管理新模式,主要包括以下三个方面内容: l、围绕组织结构变迁,在网络手段的协同下,实现企业内部财务管理的“分而不乱”。首先,必须优化财务管理行为。面对企业内公司制或部门管理权限扩大的现实,集团财务部门必须借助于网络经济手段加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究,通过各种形式的内部市场化建设,以及内部结算中心(如内部银行、财务公司)的建设来优化财务管理行为。如把企业集团内的公司或部门确立为利润中心,允许在企业内部市场或者直接从外部市场中获取完成任务所需的各种最经济的资源(包括人、财、物、服务等),也可以在企业内部市场甚至外部市场采取兼并、收购等方式进行发展。其次,广泛应用现代化的网络、信息技术。为适应组织结构扁平化的发展趋势,集团财务管理应加快信息的集成化速度,如在企业中实施企业资源规划系统(ERP),具体包括财务资源配置系统、供应链统筹管理和全面流程管理等内容。通过将企业流程再造及供应链统筹管理纳人企业财务资源规划系统,能使企业有限的资源得到充分的发挥,提高企业的经济效益。再次,促进企业经营的虚拟化。网络业务组织是与传统的企业与市场不同的组织,基于交易费用经济学,网络业务组织是将企业与市场的各种特征有机融合而形成的一种中间性组织,网络业务组织是将内部的交易外部化。网络业务经营组织能够实现比单个企业更高的效益,具体表现是:(1)网络式业务经营具有高效率,性。参加网络业务组织的企业,能够产生比各自业务更高的效率,业务的高效率性联结着成本的削减,依据此削减实现收益性的提高;(2)围绕网络业务组织开展的企业间交易,能够实现比通常市场交易更少的交易费用,这也意味着收益性的提高。 2、加强企业集团文化建设。网络时代的企业集团财务管理尤其应当重视企业文化的建设。如在网络经营中,加强激励机制的建设,真正做到尊重人、关心人、理解人、爱护人,充分调动广大员工的生产积极性、创造性和主动精神,能显著增强企业的凝聚力和向心力。在当前网络经济条件下,网络业务组织之间的会计信息不规范,短期内无法真正实现财会制度统一化,部分联盟企业发生“道德风险”的可能性很大。譬如,选择能提高或降低收益计算的办法等,侵占其他联盟企业的利益;再如,不同的加盟企业因性质不同,有的除从网络经营中获利外,还能从外部市场中获利,而有的企业只能从网络经营中获利。如何公平分配,建立一套有效的转移价格体系将成为网络经济下集团财务收益分配的新课题。从现阶段看,本着协调矛盾,通过加强企业文化建设有时能收到很好的效果,即从“软硬”两个方面促进集团财务的监督与管理:“硬”的方面是集团财务运用内部价格、内部审计、内部企业破产、兼并等各种“硬”手段进行有效监督,发现问题,及时解决,以有效地调控整个企业,保证企业内“分而不乱”;“软”的一面是通过完善企业文化(C1S),以企业文化规范来引导全体员工的行为(包括网络加盟企业);同时运用战略计划等手段引导各内部公司(包括网络企业)向符合企业整体利益的方向发展。 3、培育和提高企业集团的核心能力。核心能力对于竞争优势很重要,为了取胜于对手,每个公司需要建立一个在市场环境中获取竞争优势的战略,如果没有满足市场需要的某种优势,公司不可能期望超越竞争对手。集团文化建设可以看作一种对策,但追求分权化的企业集团没有必要放松对下属公司核心能力的管理和控制,首席财务官必须谨慎分析构成核心能力,采取切实有效的方法,通过核心能力来联结总部与分权化公司之间的联系。管理和建立跨业务单位组合的“核心能力”是一个不同的过程,需要总部扮演一个不同的角色。在核心能力存在的地方,总部在管理上扮演着“媒体”的角色,参与这些业务单位的工作,加速核心能力的开发并确保这些利益被扩展到公司内部的其他业务单位。 三、企业集团财务管理的重要工具:电子预算和电子预警 电子预算(E一budgeting)是由人工智慧结合企业组织规则发展起来的一种网络式预算编制方法,将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系,从而使预算的编制更正确、更富效率。电子预算代表着企业竞争战略进入一个革命性的时代,在企业集团财务管理工作中的应用,具有效率性、合理性、战略性等基本特征。电子预算是传统财务预算的发展,能使规划和计划落到实处,预算的过程是不断协调完善的过程,是一种有效的控制手段。如它作为市场经济条件下的计划管理方式,由企业内部各方协商确定并依照执行,能有效地解决产供销之间的矛盾;是企业竞争战略有效落实的保证。传统的预算手段,容易出现编制过程的随意性,预算目标的偏差过大,规划与计划脱节现象严重等情况,电子预算既能避免这些问题,还能大大提高工作效率。 电子预算是基于传统预算编制方法的不足而产生的:首先,从预算编制的流程来看,传统的财务预算不论是人工编制或用工作底稿来编,每个参与预算编制的工作人员都必须具备一定的财务知识,否则将会使预算编制工作十分困难,而且也难以形成一份有建设性意见的预算方案。其次,从集团财务部门的角度来看,当有关部门将预算编制出来之后,集团财务部门必须对这些预算工作底稿加以汇总、整理。由于各部门在预算过程中采用的手段和方法不尽相同,加之一些部门预算工作存在的滞后性,致使集团财务部门既要担负繁重的调整业务,还要不断催促有关部门提交预算报表。当某一数字需要调整时,其整个预算工作又将重新再算,这大大降低了整个预算编制的效率。传统预算最大的缺点在于,预算编制者在预算编制过程中无法将历史资料加总、存取和及时运用,无法对企业现有资金进行整合,相互之间是孤立的,难以融合应用。没有历史资料的交互融合,预算编制只能对资金进行交换分配,缺乏建设性和发展性,使预算失去原有的实质内涵。 电子预算从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发,设置了一系列转换程序,即应用相同的标准,编制具有共同语言的预算,使不具有财务知识的人也能参与到预算的编制之中来。同时,电子预算系统依据不同编制者的需要,设置了不同的预算形态,使各个部门的预算编制既轻松又富有弹性。如财务部门可以直接从系统中删减支出,并能立即获知影响情况,而不需要再透过跨部门的沟通找到该部门的主管,等评估回应后方知结果如何,也不用再重新输入资料,重新核算。同时,电子预算不需要再从各个不同的预计表格中核算、删减,也不需要不断地储存资料,将预测基础统一等,这些繁琐的工作都不需要再做。首席财务官只需要考虑企业投人与产出、现金流人与流出等盈利情况能否与预算保持一致等的竞争战略问题。电子预算系统作为一种在线管理工具,不再受地点、场所的影响,可以随时上线运作,并使预算始终保持在最新的状态。电子预算的最大价值是将预算转化为管理具,彻底改变了企业集团财务工作中的传统观念,使他们朝着战略性的竞争财务方向发展。 与电子预算的发展相适应,电子预警也是企业集团财务管理应当着力研究的一个重大问题。财务预警的目的是为了发现重大问题,集团财务的预警系统是指集团财务管理机构通过专门的方法监测、分析集团财务经济活动和理财环境,预先警示集团现在及将来可能存在的重大财务问题,是整个集团经济预警系统的核心。财务预警活动由母公司财务管理部门组织,视其必要可在子公司及其成员单位设置“监测站”,具体承担实地观察和收集信息的任务。财务预警的方法多种多样,如财务失败预测模型、风险预测模式等。 ——摘自《四川会计》2001年第2期 企业预算管理研究 武汉大学商学院 谢获宝   预算是管理会计的重要内容,就定义而言,预算是以数量化方式表述的对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测,是设定目标、促进对后续业绩评价的活动。预算是一种综合性的财务计划,包括经营预算、资本预算和财务预算。 经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性资产投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排,以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。相当多的国内外企业在其发展壮大过程中实施了预算管理"笔者在此对企业预算管理中存在的问题作以下探讨。 一、预算管理及其作用 1.预算促进了企业计划工作的开展与完善,减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划,因此,预算能促使企业的各级经理提前制定计划,避免企业盲目发展,遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上,制定和执行预算的过程,就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。 2.预算促进了企业内部各部门间的合作与交流,减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系,明确各部门的责任,便于各部门之间的协调,避免由于责任不清造成相互推诱的事件发生,它能调动企业各部门的积极性,促成企业长期目标的最终实现。 3.预算提供了企业绩效的评价标准,便于考核,强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现,因此,预算为业绩评价提供了标准,便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范,便企业的经营活动有目标可循,有制度可依,消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见,开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。 二、企业预算管理存在的问题 预算管理对企业的发展有许多益处,不少企业在实践中推行了预算管理制度,但是,很多企业实施的效果并不好,主要原因是: 1、预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下摘预算管理,会重视短期活动,忽视长期目标,便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预期效果。 2.预算经不起市场的检验。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测,使很多预算指标与企业外部环境不相容,整个预算指标体系难以被市场接受"而且由于预算指标缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力,这也使企业的预算工作难以推行。 3.预算与企业的实践相脱节,缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础,确定未来的预算指标值,没有认真地对企业的未来活动作评估,预算指标值缺乏客观性,难以成为考核和评价员工的有效基准。 4.预算工作缺乏整合思想。没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系,没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算,不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,而只对成本费用或现金支出进行预算控制;有的企业则只有利润预算的意识,没有亏损预算的意识,造成对亏损心中无数的局面。 5.执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果来执行奖惩时,被考核方过多地强调了客观因对绩效的不利影响。故意回避了主观方面的原因;考核方则常常参杂个人情感,便考核在“有色眼镜”下进行,或者没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核流于形式。 可见,缺乏企业战略的指导摘预算,无视市场环境的约束做预算,基于过去、凭空地设计预算,在没有价值链分析的余件下实施预算,都将使预算管理的效果大打折扣。 三、实施预订管理的理念 要解决预算管理中存在的问题,使预算管理工作取得预期的效果,必须树立以下新理念。 1.确立“以企业战略为基础”的理念,使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映,是落实企业发展战略的一种有效手段。因此,企业在实施预算管理之前,应该认束进行市场调研和企业资源分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,这样可以使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算工作的盲目性。 2.确立“面向市场”的理念,便预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算,只有预计的销售额确定了,一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。可见,整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且,为了应对市场的变化,企业制定的预算指标应该具有一定的弹性,为预算工作的顺利开展留有余地,减少预算过大所带来的风险。 3.确立“面向未来和基于活动分解作预算”的理念,便预算指标客观公正,易于接受。企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因,企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。以企业未来活动的预测为基础,并将这些活动在各部门之间进行合理的分解,才能便企业的预算指标接近实际。保障企业各项增值活动的顺利实施。 4.确立“基于企业价值链分析作预算”的理念,便预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样,企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合,各部门应通力合作,努力为顾客提供更多的价值,部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动,这样才能确保企业在市场中的竞争力。 5.确立“恰当的假定是预算的基点”的理念,便预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上,便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理中最令人头痛的问题是,预算管理者不得不面对一些不确定的因素,也不得不预定一些预算指标之间的关系。比如,在确定采购预算的现金支出时,必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定销售费用时,一般是通过其占销售收入的比重来决定;在确定利息费用时,又得假定未来的借款金额和利率水平。可见,没有一些合理的假定,预算是无法制定的,预算工作也无法展开。 6.确立“考核与奖惩是生命线”的理念,确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,激励员工共同努力,确保企业战略目标的最终实现。 7.确立以人为本,关注道德的理念,全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者,也是预算工作的主体,是预算工作效果好坏的决定性因素。因此,预算工作应该以人为本,离开了对人的关注,企业的预算工作便无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益,预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如,不少部门为了小团体的利益,在制定预算时经常表现出本位主义的思想,作出较为宽松的预算,这违背了预算指标应该尽量客观、公证、可靠的要求。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。另外,在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作,培养他们主人翁的意识,不给员工造成一种强加的感觉。 降低成本的战略性思考 南昌 余华   目前我国传统降低成本的方法和范围过多地局跟在生产领域、生产性费用和生产规模、规模效益三个方面。因此;建立降低成本的新思路和新方法,对于有效进行市场竞争,提高企业的竞争能力和经济效益有着重大的现实意义。本文就此谈谈以下观点: 1、运用价值链分析方法 价值链分析将企业视为互为联系的活动的集合体,通过分析各项活动的成本,使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括:①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程,而且要关注生产之前和之后的作业,以找出它们之间的内在联系,最终达到降低产品成本的目的。②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用于价值链的一种产品或服务,而且在其他方面也影响着企业,如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。顾客也有其价值链,如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大,事先确定的顾客成本要高。   2、重视无形成本动因和企业竞争优势 成本动因包括导致成本发生的任何因素,重视无形成本动因的分析能为企业改变成本地位、增强竞争力提供契机。无形成本动因目前已引起广泛的重视,以无形成本动因为突破口,创造企业竞争优势的例子举不胜举。例如,克莱斯特汽车公司在80年代中期以员工对企业的向心力这一无形成本动因为突破口。采用成本领先的战略,要求员工降薪以达到降低成本。取得竞争优势的目的。从无形成本动因着手来加强成本管理,创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。 3、通过资源共享来降低成本 资源可以分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源,产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关,分享这类资源的产品数量越多,分摊到单位产品中的成本就越低。例如,企业固定资产就是典型的共享资源,除了固定资产以外,还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。信息使用费用。③信息传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率,可以降低产品成本。 4、利用信息管理系统来降低成本 在信息时代,降低成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。如果没有一套高效的信息管理系统,降低成本将一筹莫展。因此,企业首先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法有:①利用电子数据交换系统进行市场交易,降低交易成本,缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布信息,达到降低成本的目的。③利用计算机集成制造系统(CIMS),将企业全部生产经营活动所需的信息 (市场需求信息、资源信息、管理信息等),以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统、电子收款系统、电子数据交换系统于一体,集合了生产商、批发商私零售商在内的连锁供应系统。 王永庆的“六种武器” 丸子   82岁高龄,拥有58亿美元资 产,排名全球第51名富豪,世界著 名的塑胶大王,台湾地区最大的石 化集团的缔造者,王永庆之名如今 中外传扬。王永庆成功的背后有着 不为人所知的"六种武器"。   勤 王永庆有句名言:"一勤天下无难事。"祖籍福建省安溪县金田乡的王永庆,高祖为贫困所迫,于清朝道光年间漂洋过海到台湾台北县谋生。王永庆的父亲王长庚种了儿块茶田,靠卖茶勉强维持生计,而母亲为了贴补家用还要养猪种菜。王永庆虽然上了国民小学,用的书包却是一条粗布巾做的,穿的衣服是补丁擦补丁,整天赤着脚,几乎没有穿过一双鞋。 15岁的王永庆小学毕业了,开始在一家小米店里当小工,次年靠父亲借来的200元钱开了一家米店。不巧的是,他的隔壁就是一家日本人开的米店。当时日本人在台湾是一一等公民,况且这家米庙开业时间又很长,居民们习惯上那里买米,他的小米佑生意冷清。   如何和对手竞争?初涉商场的王永庆抓准了一个"勤"字。当时,由于稻谷加工的技术很落后,米里加有米糠、沙粒、小石头等,买卖双方都是见怪不怪,认为是很平常的事。为了提高米的质量,他把米中的杂质、一粒粒拣干净,为此大受顾客的欢迎。他还坚持送米上门和收款,帮顾客把米缸擦洗干净,再把米倒进去。他还在二个本子上记录了各家有多少人,一个月吃多少米,何时发 薪,何时需要买米,到时候便送米上 门和收款,努力使顾客不为买米操 心费神。结果生意一下子火起来,原 来一天才卖12斗米,后来一天就可 卖100多斗米。他乘胜追击,又办起了碾米厂。   他一起步就奠定了他成功的基 础:"克勤克俭,不惜劳累,善于经· 营。"果然,几年以后,他的米厂在当 时台湾粮食集散地嘉义的20多家 米厂中名列第三,把日本人办的厂 子都甩在了后面。   1945年抗日战争结束后,日本人被赶出了台湾,当时的台湾百废待兴,建筑业蓬勃而起,王永庆经营的木材厂开始红火起来。到1951年,他积累资本5000万元,当时他只有35岁。 "一勤天下无难事。"王永庆常常说:"要常常警惕自己,稍一松懈就会导致衰退,经常要有 '富不三代"的警觉。"有了这种危机意识,便能常常以勤俭来做事,这也是后来台塑企业一直坚持的经营观念。   韧 从米店的创业经历,王永庆总结了这样的经验:失意时要卧薪尝胆,不言放弃;为新的机遇到来做好一切准备。带巷这种自强不息的信念,王永庆开始向塑胶业进军。 1954年3月,王永庆与人合作筹建了台湾塑胶工业股份有限公司力年以后,公司建成投产,年产塑胶1200吨,而台湾本地需要量最多只有240吨。他们的产品一出来便出现了严重滞销局面,积压的产品就像一块沉重的巨石压在王永庆的心头。绝大多数股东们眼看台塑面临倒闭,纷纷退股,王永庆被逼上了绝路。但他没有被压垮。他采取"针锋相对,以毒攻毒"的大胆策略,以大幅度地增加产量来压低成本和售价,吸引更多的海外客户,从而增强自己与日本企业竞争的能力。于是,他变卖了自己所有的产业,购买下台塑公司所有的产权,完全彻底独立经营。 经过几十年奋斗,王永庆建立了石化工·业中、下游完整的原料生产体系,堪称世界塑胶王。而王永庆的目标是迸人石化业上游的乙烯与炼油生产领域。 早期台湾生产乙烯的轻油裂解厂由"中国石油公司"垄断,生产规模小,不能满足? 本文档由香当网(https://www.xiangdang.net)用户上传

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