IT成攀升情况IT治理道
1999年众汽车美国公司外面聘请IT外包商IT成迅速升公司方中断期10年合改IT项目包众公司部GedasAG负责家IT服务提供商时完全德国母公司——众汽车公司 AllenPiercy众汽车美国公司IT基础设施架构运营治理部门CTO兼总理回忆道：时想法需IT治理Gedas众公司部分 没久IT成开始攀升年间部门添加新相兼容软件功时添加应软件必须通部开发套复杂软件接口进行集成久久软件接口削弱系统稳定性月末计算汽车销量日常务成规模IT运营时常出现延迟需笔费更糟糕IT公司带引注目重错误譬法准确进行预测法市场开发出相应车型Piercy回忆道：猛然发现面庞IT基础设施 众汽车美国公司官员知道时明显缺少IT业务间致性局面迟迟没改观直AndreasHestermeyer2004年聘CIO情况发生变化务加快IT转型两年众汽车美国公司业务IT密分汽车制造销售服务执行套系统 第步稳固IT基础设施Piercy话说意味着加强行确定技术标准设计IT运营基础设施PiercyIT理队伍10成员分派针应数基础设施服务4领域说：现IT队伍中成员负责IT基础设施部分负责确定标准确保德国总部标准相致确保：美国启动新项目标准方式加实施 第二步采IT基础设施库（ITIL）2005年开始众汽车美国公司开始实施严格服务标准采ITIL佳实践理外部提供商IT服务包括Gedas（众公司）ITIL获IT运营质量价值概述套详细理程序程序赖供应商涵盖IT基础设施开发运营 然详细记录公司活动执行项活动需技术信息应起项困难工作 没特权部门 众汽车美国公司没纯粹IT项目传统IT员实际性IT工作（譬编写程序测试应软件等）全部交外面承包商完成留公司部极重战略性务：理项目业务部门合作分析执行项目需业务流程信息支持业务绩效评估负责工作该公司极精简IT治理部门（33）负责Hestermeyer IT指导委员会季度会确定项目重性委员会成员包括业务财务IT等部门代表该组采项目组合理流程流程考虑方面：长期业务目标效益整公司IT架构标准成着业务环境变化会出现机会 公司里面没部门项目紧财务项目新保修服务系统者零部件订购软件等项目搁置者排面IT治理队伍成员称样做业务部门负责间着良性紧张状态Hestermeyer说：年业务部门代表起进行规划活动检查百项目然确定重性公司始终保持着良性紧张状态 业务关系理队伍负责TroyMcLean说：没喜欢告知项目项目整公司说更重拖延领导业务关系理队伍IT业务间充联系方说：没喜欢治理家喜欢治理带效益 计划项目理部门总理LisaDalmia说效益包括够迅速进行创新应断变化商业形势例子众公司宣布戴姆勒克莱斯勒公司合作北美市场开发款新型货车两年开始生产众牌型货车该车型基代克莱斯勒道奇型货车汽车行业说时间短 McLean说严格条理项目规划重性确定觉浪费时间家公司新机会出现时迅速变换方法说：果必须迅速采取行动项目进行规划确定重性帮助快明确：采取行动余项目计划会带样影响 旦确定项目项目队伍会成立成员包括流程理项目理业务关系理技术设计师项目队伍四类成员单独完成项目Hestermeyer强调流程理业务户密切合作弄清楚究竟需什然逐步分析关务建议种支持性技术业务关系理户IT部门间充联系技术设计师确保该项目符合众公司技术流程方面整体标准作全面协调员项目理确保项目时完成Hestermeyer强调：整队伍互相配合种组织会起作譬说业务关系理单独完成项目果某流程没流程衔接接口法工作接口需符合技术标准 队伍成员说时候会出现紧张状态代表针需求三派代表需求进行权衡价值影响方面作短期权宜计项目符合长期技术架构标准项目进行Hestermeyer说种项目流程时会引发争收成效年项目预算百万美元超支5Hestermeyer说种项目流程时会引发争收成效年项目预算百万美元超支5 普华永道IT效业务部门高级合伙MarkLutchen说意义Lutchen说：IT治理业务IT结合起粘合剂建立套规终目IT方面开支更效更合理 实现灵活步 众汽车美国公司进行IT治理关键确定技术标准设计IT运营基础设施Piercy说降低成关键强调：果IT基础设施里面加入全新东西会增加成 技术角度终目众公司业务运营远德国母公司保持步目降低成 种步目标绝Piercy说：家跨国公司希实现合理步达目标整众公司开发统技术指数（UTI）Piercy说UTI评估量减少IT基础设施诸定素获标准化基础设施 UTI考虑方面：正技术标准标准德国总部采标准相符程度公司标准年会出现少偏差生产环节中出现少偏差 Piercy说：设技术治理委员会项目角度审查东西整进度项目审查点确保符合标准确保没环境引入外东西 CIO重信息流程 Hestermeyer说：CIO重信息流程服务器存储系统网络者交换机重 样重众汽车美国公司招聘新时重技流程进入家公司敲门砖编程方面知识Piercy说：众汽车美国公司IT专业员会Unix服务器者理思科路器密码负责开发技术路线图McLean样认：寻求员较广泛综合验理方面验终拥业务验越越 领导流程支持队伍言负责EvelynModders说：寻找具备预见力够通树木见森林（微观宏观力）够树木整生态系统中起样作（着眼细节力）Modders认流程强调整体事物需关注客户 链接：评估重指标 作众汽车美国公司流程支持队伍领导EvelynModder职责首先知道业务部门执行活动然确定支持活动佳技术关键步：开发绩效指标衡量领导队伍完成工作获正确评估方法关键建立流程技术关指标譬说支持采购零部件者材料系统例关键绩效指标应合批准时间时系统交易数量 Modders解释原评估指标促采取合适行动果发现没采取合适行动分析执行行动否误者分析评估指标否误整流程运系统思考方法
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1999年众汽车美国公司外面聘请IT外包商IT成迅速升公司方中断期10年合改IT项目包众公司部GedasAG负责家IT服务提供商时完全德国母公司——众汽车公司 AllenPiercy众汽车美国公司IT基础设施架构运营治理部门CTO兼总理回忆道：时想法需IT治理Gedas众公司部分 没久IT成开始攀升年间部门添加新相兼容软件功时添加应软件必须通部开发套复杂软件接口进行集成久久软件接口削弱系统稳定性月末计算汽车销量日常务成规模IT运营时常出现延迟需笔费更糟糕IT公司带引注目重错误譬法准确进行预测法市场开发出相应车型Piercy回忆道：猛然发现面庞IT基础设施 众汽车美国公司官员知道时明显缺少IT业务间致性局面迟迟没改观直AndreasHestermeyer2004年聘CIO情况发生变化务加快IT转型两年众汽车美国公司业务IT密分汽车制造销售服务执行套系统 第步稳固IT基础设施Piercy话说意味着加强行确定技术标准设计IT运营基础设施PiercyIT理队伍10成员分派针应数基础设施服务4领域说：现IT队伍中成员负责IT基础设施部分负责确定标准确保德国总部标准相致确保：美国启动新项目标准方式加实施 第二步采IT基础设施库（ITIL）2005年开始众汽车美国公司开始实施严格服务标准采ITIL佳实践理外部提供商IT服务包括Gedas（众公司）ITIL获IT运营质量价值概述套详细理程序程序赖供应商涵盖IT基础设施开发运营 然详细记录公司活动执行项活动需技术信息应起项困难工作 没特权部门 众汽车美国公司没纯粹IT项目传统IT员实际性IT工作（譬编写程序测试应软件等）全部交外面承包商完成留公司部极重战略性务：理项目业务部门合作分析执行项目需业务流程信息支持业务绩效评估负责工作该公司极精简IT治理部门（33）负责Hestermeyer IT指导委员会季度会确定项目重性委员会成员包括业务财务IT等部门代表该组采项目组合理流程流程考虑方面：长期业务目标效益整公司IT架构标准成着业务环境变化会出现机会 公司里面没部门项目紧财务项目新保修服务系统者零部件订购软件等项目搁置者排面IT治理队伍成员称样做业务部门负责间着良性紧张状态Hestermeyer说：年业务部门代表起进行规划活动检查百项目然确定重性公司始终保持着良性紧张状态 业务关系理队伍负责TroyMcLean说：没喜欢告知项目项目整公司说更重拖延领导业务关系理队伍IT业务间充联系方说：没喜欢治理家喜欢治理带效益 计划项目理部门总理LisaDalmia说效益包括够迅速进行创新应断变化商业形势例子众公司宣布戴姆勒克莱斯勒公司合作北美市场开发款新型货车两年开始生产众牌型货车该车型基代克莱斯勒道奇型货车汽车行业说时间短 McLean说严格条理项目规划重性确定觉浪费时间家公司新机会出现时迅速变换方法说：果必须迅速采取行动项目进行规划确定重性帮助快明确：采取行动余项目计划会带样影响 旦确定项目项目队伍会成立成员包括流程理项目理业务关系理技术设计师项目队伍四类成员单独完成项目Hestermeyer强调流程理业务户密切合作弄清楚究竟需什然逐步分析关务建议种支持性技术业务关系理户IT部门间充联系技术设计师确保该项目符合众公司技术流程方面整体标准作全面协调员项目理确保项目时完成Hestermeyer强调：整队伍互相配合种组织会起作譬说业务关系理单独完成项目果某流程没流程衔接接口法工作接口需符合技术标准 队伍成员说时候会出现紧张状态代表针需求三派代表需求进行权衡价值影响方面作短期权宜计项目符合长期技术架构标准项目进行Hestermeyer说种项目流程时会引发争收成效年项目预算百万美元超支5Hestermeyer说种项目流程时会引发争收成效年项目预算百万美元超支5 普华永道IT效业务部门高级合伙MarkLutchen说意义Lutchen说：IT治理业务IT结合起粘合剂建立套规终目IT方面开支更效更合理 实现灵活步 众汽车美国公司进行IT治理关键确定技术标准设计IT运营基础设施Piercy说降低成关键强调：果IT基础设施里面加入全新东西会增加成 技术角度终目众公司业务运营远德国母公司保持步目降低成 种步目标绝Piercy说：家跨国公司希实现合理步达目标整众公司开发统技术指数（UTI）Piercy说UTI评估量减少IT基础设施诸定素获标准化基础设施 UTI考虑方面：正技术标准标准德国总部采标准相符程度公司标准年会出现少偏差生产环节中出现少偏差 Piercy说：设技术治理委员会项目角度审查东西整进度项目审查点确保符合标准确保没环境引入外东西 CIO重信息流程 Hestermeyer说：CIO重信息流程服务器存储系统网络者交换机重 样重众汽车美国公司招聘新时重技流程进入家公司敲门砖编程方面知识Piercy说：众汽车美国公司IT专业员会Unix服务器者理思科路器密码负责开发技术路线图McLean样认：寻求员较广泛综合验理方面验终拥业务验越越 领导流程支持队伍言负责EvelynModders说：寻找具备预见力够通树木见森林（微观宏观力）够树木整生态系统中起样作（着眼细节力）Modders认流程强调整体事物需关注客户 链接：评估重指标 作众汽车美国公司流程支持队伍领导EvelynModder职责首先知道业务部门执行活动然确定支持活动佳技术关键步：开发绩效指标衡量领导队伍完成工作获正确评估方法关键建立流程技术关指标譬说支持采购零部件者材料系统例关键绩效指标应合批准时间时系统交易数量 Modders解释原评估指标促采取合适行动果发现没采取合适行动分析执行行动否误者分析评估指标否误整流程运系统思考方法
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