企业边界边界外——项目理什
企业非企业化超企业化浪潮体化组织理项目理正历见证理革命种革命性趋势视会造成许理实践误区理理盲点
德鲁克理词理学直20世纪出现理活动已久——理历史类历史样漫长6000年前督造基奥斯金字塔建造者肯定天位CEO懂说位CEO懂理超型公司超型项目项目理理中繁复精微理
天常常理等企业理实狭义理时包括盈利性组织（企业）非盈利性组织理二者外少两种类型理——理项目理
然种划分种方便假说实际理行非纯粹种类型理间界线没泾渭分明知识资代货币资成财富资源公司中理理行中时发现种理素：领导者修炼常常寓企业修炼中公司资产员工资产（知识资组成）息息相关
切商务活动化项目
理学师明茨伯格半开玩笑说未工厂两雇员：条狗负责喂狗狗负责住碰工厂里完全动化生产线明茨伯格意思未企业中常规化生产营留空间越越少程序化生产计算机网络代表智化设备代然说未企业越越呈现清晰结构恰恰相反常规化生产理占企业生产力竞争力极部分企业竞争力核心法常规化程序化生产理肯定说果企业生产力越常规化程序化越容易形成核心竞争力时市场淘汰
类活动分两类：类称运作——重复性连续断周复始常规活动流水线批量生产类称项目——偶发性常常次性完成活动次聚会金字塔修建曼哈顿计划奥林匹克运动会样活动换言前者非创新性活动者创新性活动前者部班实现创意设计者创意设计身众周知前者获利润
程复制性变越甚出现亏（彩电业PC业已出现情形）企业想持续性增长必须赖源头活水——表现项目创新活动
项目领导常常称项目理实种理（manager）含义已传统意义生产线负责理者（manager词义）领导团队远层次分明指挥控制效代起激发引导通常领导者分四种类型：军型教练型乐团指挥型教师型作项目团队领导者项目理团队成员关系更教练员运动员关系工作场流程事先规划工厂工更场面预期剧场嘉年华会正意义汤姆·彼斯认现公司已进入结构（弱结构）时代结构时代理称解放型理实质项目中心理非固定组织结构展开职理
流程造 （Reengineering）理创始迈克尔·哈默指出信息技术发达外包盛行企业间业务互联度越越明显传统体化企业运营越越横超文化运营代说传统企业边界呈现逐渐消失苗头种背景企业营活动越越作项目运营项目中心组织结构中心营活动越越迄止商务（Business）词差总企业（Enterprise）词互换成长中企业说成Growing Business企业企业成Business to Business（B2B）已Business正时两方嬗变——方面Business变越越企业（怕IBM样超型企业）力承担战略联盟形式完成方面Business变越越需完成查尔斯·汉迪2001年1月号哈佛商业评撰文指出企业型态规模发生巨改变未企业两种类型——象型跳蚤型谓象型企业实企业相通业务结成战略联盟战略伙伴——超越企业企业超文超越文文超级企业（Super Enterprise）超企业(Hyperenterprise)
Don Tapscott谈波特新竞争格局视见时说波音家飞机制造企业已成家系统集成商梅赛德斯－奔驰公司生产E系列轿车Magna公司承担包括组装生产性工作IBM成真正生产计算机计算机公司生产工作协作网络承担
新竞争格局改变必然导致理方式改变传统体化商业实体（企业）理转项目理理解种改变重线索
谓跳蚤型企业实身惟雇员结点式企业单企业企业身份雇员身份外企业（怕超企业）工作种情况事意义发生变化——指组织里工作员工指非组织某项目聚起工作
说企业Business惟体Business体三：战略联盟企业
理涵外延改变时候理首先想企业理项目理财富杂志话说切商务活动化项目21世纪项目理世纪企业非企业化超企业化浪潮体化组织理项目理正历见证理革命种革命性趋势视会造成许理实践误区理理盲点
项目理悖
创新叠出硅谷项目理早已成相流行理模式工作团队作贯组织存种项目中心团队样团队具体生产项目建立旦项目完成解体种理方式称电影摄制组模式电影制片生产部电影会适合部影片属制片公司类专业员（导演演化妆师）召集起组成富创造性班子影片摄制完成班子告解体然排斥班子某会某部片子度走起电影摄制组工业时代超越组织边界项目理实农业社会里种超越组织时性组织农闲时节狩猎组家庭庄园农业社会生产组织农闲时节周期性组成时团队狩猎
电影摄制组中系列张力——边界（花时间钱找适选）必须边界（部影片投资限追加摄制期限固定）工作程非常规化（种艺术创作鼓励时出现突发奇想神笔）常规化（必须相固定制作程序）需创造性需规范性需创造力必须维护体制化生产力说谓项目理实际寻找调创新确定性资源确定性（局限性）间创造性劳动方式流水线式作业方式间突解决道通俗说法项目理典型带着铁链跳舞行
正项目理身包含悖性项目理常常表现艰难艺术遗憾艺术项目理善造成失败项目皆统计25％信息技术项目预算时完成客户满意半已完成项目预算高估60％190％性原承诺70％ PM Network
项研究结果表明约70％开放系统项目会实施方面发生时间拖延超出预算等问题者达重户预期
复合理
项目理具挑战性原项目理种复合理求事项目理必须具方面理力：
范围理：着眼画面事物例项目生命周期工作分工结构开发理流程变动实施等
时间理：求培养规划技巧效项目理员应该知道：项目出现偏离规划时重回规划
成理：求项目理员培养营技巧处理诸成估计计划预算成控制资预算基财务结算等事务
力资源理：着重组员理力包括突处理职员工作动力促进高效率组织结构规划团队工作团队形成际关系技巧
风险理：该课题检测理员信息完备情况作决定程风险理模式通常三步骤组成： 风险确定风险击分析风险应计划
质量理：求项目理员熟悉基质量理技术例制作说明质量控制图实施80：20规力达零缺陷等
合理：项目理员应掌握较强合理技巧例应理解定价合相成附加合隐含风险应解签约中关键法律原
交流理：求项目理员理客户厂商属进行效交流
集成理：终分析中项目理员必须述8种力综合起加协调
项目理根目效利时间技术力专业术语表述项目理确保时间费性指标限制条件高效率完成项目务达成项目目标运作中改善理员效率项目相关者满意理力缺项效融合种理力导致连串发症水参差齐团队客户需求模糊清配置资源 时常短路沟通味赖高手英雄……终导致整项目失败
许理解什德鲁克说6000年前埃天CEO懂 （联盟会员 杨涛 提供）
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正项目理身包含悖性项目理常常表现艰难艺术遗憾艺术项目理善造成失败项目皆统计25％信息技术项目预算时完成客户满意半已完成项目预算高估60％190％性原承诺70％ PM Network
项研究结果表明约70％开放系统项目会实施方面发生时间拖延超出预算等问题者达重户预期
复合理
项目理具挑战性原项目理种复合理求事项目理必须具方面理力：
范围理：着眼画面事物例项目生命周期工作分工结构开发理流程变动实施等
时间理：求培养规划技巧效项目理员应该知道：项目出现偏离规划时重回规划
成理：求项目理员培养营技巧处理诸成估计计划预算成控制资预算基财务结算等事务
力资源理：着重组员理力包括突处理职员工作动力促进高效率组织结构规划团队工作团队形成际关系技巧
风险理：该课题检测理员信息完备情况作决定程风险理模式通常三步骤组成： 风险确定风险击分析风险应计划
质量理：求项目理员熟悉基质量理技术例制作说明质量控制图实施80：20规力达零缺陷等
合理：项目理员应掌握较强合理技巧例应理解定价合相成附加合隐含风险应解签约中关键法律原
交流理：求项目理员理客户厂商属进行效交流
集成理：终分析中项目理员必须述8种力综合起加协调
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