集团客户营销KEY MAN法
面集团客户营销员入手？产品技术价格致相条件KEY MAN 法失种效工作方法
■ 四川 刘仲铭
集团客户营销KEY MAN法
KEY MAN 法？
谓KEY MAN 法抓住项目决策权影响力获取证实项目信息初步评估决定参KEY MAN 法操作领：
1 摸清项目事图决策机制
弄清楚该项目负责职责范围权限该项目决策确定工作象（KEY MAN 范围）力度
般情况项目支持层决策层支持层般技术财务员担决策层领导办部门负责担技术员项目初接洽者技术财务员项目行性做出初步评估财务员项目资金预算合付款影响举足轻重根项目标额领导办部门负责决策果没特殊原决策层会否决支持层意见
果项目标额较事关社会公益项目参更重项目参者达四方：单位部门出资单位（贷款银行）中介机构（提供招标资信审查资质认证法律等方面服务）专家组甚方政府会直接间接干预领导指示成立领导组关法律规定型基础设施公事业等关系社会公利益公众安全项目全部者部分国资金投资者国家融资项目国际组织者外国政府贷款援助资金项目必须进行招标
项目决策机制根标额影响力形式：（1）领导授权办决策（2）单位领导决策（3）单位持招标（4）单位出资单位联合决策（5）政府持集体决策招标形式必须谨记遵守游戏规客户中告诉会议招标走走形式已
2分析KEY MAN 类型处境确定应策
KEY MAN 具双重格集团客户代理具情感欲总程度具两种需求文称项目需求需求两种需求性质说相互代量具定代效应说产品服务满足（少基满足）客户业务需求通客情关系培植获客户倾性支持（少认接受）两者缺果产品服务具明显竞争优势（技术优势）定程度弥补客情关系足相反果客户具特殊商业非商业联系（战略性伙伴关系政府倾斜政策受惠者公司客户决策物特殊纽带等）者客情关系培植非常成功定程度弥补公司产品服务足阻断技术优势者竞争什中企业时够击败知名型企业？关系位关键
客户项目需求需求认识握涉客户中KEY MAN 类型概括分类分君子型型型君子型严格忠实组织（实质代理）利益选择供应商惟标准组织利益化型忠实基忠实组织利益实质损害组织利益违反法律政策前提拒绝需求满足产品性价等情况倾选择够安全满足需求供应商型切利益甚惜放弃组织利益作交易三类数量两头中间弄清客户类型确定商务工作方重点策略切中肯綮否会事倍功半甚南辕北辙君子型言工作业绩重通项目合作奠起升迁基石型偏找准需求点型引导千万味迁更流合污商务运作限定法律范围
外分析客户处境重客户类型生观价值观体现表明贯思维方式行事原客户处境会行事风格起种制约放效应客户权限客户司关系客户否受僚掣肘项目决策机制等
案例：1999年初集团公司劳动部信息中心签定劳动力市场LMIS软件总代理协议5月底获悉D市职业介绍项目
项目负责职介HH劳动部门工作二十年该行业较高威较正直性格直爽做事雷厉风行易接初次拜访集团公司实力技术介绍H留良印象
步该样突破呢？获悉6月底劳动部G市召开规模较劳动力市场研讨会全国试点单位负责参加分析认果全程陪H参会仅接通做省厅试点单位工作G市离成较回程时动员公司总部参观H联系H爽快答应
番陪仅H结深厚交情外省试点单位领导较深入解回D市拜访位领导该省年济形势急转直项目资金未位项目启动已推明年省业局领导推荐轻松外省试点单位项目
3果项目关键物分析权重决定工作力度
职务判断谁决策物谁辅助者（技术财务方面）应注意时两办组织第负责亲疏程度职务低者反职务高者影响力情况项目建设单位没决定权决策权属幕级部门资金提供者——贷款银行行实际决定权组织非预期事变动正式事实保持应变力适时调整策略意气事
4接KEY MAN
许情况通项目初期接洽客户单位办公室引荐直接拜访客户单位决策物果KEY MAN 特殊顾忌竞争者已先入直接拜访迂回接
案例：公司获悉C市移动通信局进行高频开关电源选型信息次拜访相关技术员讲解公司实力技术优势售服务强调新产品进入市场老产品击带动电源厂家良性循环发展帮助公司良印象时建议局长加强联系做深入工作
C市移动局没关系短时期没想方法接触C局长解移动局属公司负责B总移动局负责关系时迅速拜访B总B公司规模较解公司海外市股票产品较选型销售利益关系便意合作强力引荐移动局C局长第次会谈C局长介绍感兴趣容记录笔记种认真态度增强选型工作信心两月时间里次C市次次电话次次接触明确显示诚意终移动局技术员支持配合公司电源产品利入选
5握住关键时机
情况项目进展程中存关键时机——客户决策物面谈两时时甚短短十分钟五分钟决定项目成败
二KEY MAN 法风险防范
KEY MAN 法隐含风险处置会导致项目失败
风险：客户部存派系派系两种情形：势均力敌两派流派反派种情形掉轻心更倚持派压派采取超脱姿态怀柔政策派系争合法合理名义出现处弱势反派更
风险二：客户部非预期事变动包括原接触KEY MAN 升迁降职调出新员加入KEY MAN 范围时必须踪事态新发展果稍加松懈心存侥幸功亏篑
风险三：项目决策机制招标引入竞争种集体决策机制时客户信誓旦旦保证事情包身身居职掂量招标采取合议制评委票法稳妥办法遵守招标游戏规投标方案获评委致认少数认
案例：公司投标G市政信息网通前期接触解该项目11月底进行公开招标该项目评委9评委负责G市市委机局局长
回成作标书决定机局局长作工作重点11月中旬赴G市通努力机局获更信息包括：该项目评标标准程序标等项目方案标书进行相应修改机局局长员认做方案切实行报价较合理公司实力相信便决定公司列首选方夺标希增
11月23日G市政网建设项目招标会期召开机局力推荐遭位评委反终未夺标
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
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■ 四川 刘仲铭
集团客户营销KEY MAN法
KEY MAN 法？
谓KEY MAN 法抓住项目决策权影响力获取证实项目信息初步评估决定参KEY MAN 法操作领：
1 摸清项目事图决策机制
弄清楚该项目负责职责范围权限该项目决策确定工作象（KEY MAN 范围）力度
般情况项目支持层决策层支持层般技术财务员担决策层领导办部门负责担技术员项目初接洽者技术财务员项目行性做出初步评估财务员项目资金预算合付款影响举足轻重根项目标额领导办部门负责决策果没特殊原决策层会否决支持层意见
果项目标额较事关社会公益项目参更重项目参者达四方：单位部门出资单位（贷款银行）中介机构（提供招标资信审查资质认证法律等方面服务）专家组甚方政府会直接间接干预领导指示成立领导组关法律规定型基础设施公事业等关系社会公利益公众安全项目全部者部分国资金投资者国家融资项目国际组织者外国政府贷款援助资金项目必须进行招标
项目决策机制根标额影响力形式：（1）领导授权办决策（2）单位领导决策（3）单位持招标（4）单位出资单位联合决策（5）政府持集体决策招标形式必须谨记遵守游戏规客户中告诉会议招标走走形式已
2分析KEY MAN 类型处境确定应策
KEY MAN 具双重格集团客户代理具情感欲总程度具两种需求文称项目需求需求两种需求性质说相互代量具定代效应说产品服务满足（少基满足）客户业务需求通客情关系培植获客户倾性支持（少认接受）两者缺果产品服务具明显竞争优势（技术优势）定程度弥补客情关系足相反果客户具特殊商业非商业联系（战略性伙伴关系政府倾斜政策受惠者公司客户决策物特殊纽带等）者客情关系培植非常成功定程度弥补公司产品服务足阻断技术优势者竞争什中企业时够击败知名型企业？关系位关键
客户项目需求需求认识握涉客户中KEY MAN 类型概括分类分君子型型型君子型严格忠实组织（实质代理）利益选择供应商惟标准组织利益化型忠实基忠实组织利益实质损害组织利益违反法律政策前提拒绝需求满足产品性价等情况倾选择够安全满足需求供应商型切利益甚惜放弃组织利益作交易三类数量两头中间弄清客户类型确定商务工作方重点策略切中肯綮否会事倍功半甚南辕北辙君子型言工作业绩重通项目合作奠起升迁基石型偏找准需求点型引导千万味迁更流合污商务运作限定法律范围
外分析客户处境重客户类型生观价值观体现表明贯思维方式行事原客户处境会行事风格起种制约放效应客户权限客户司关系客户否受僚掣肘项目决策机制等
案例：1999年初集团公司劳动部信息中心签定劳动力市场LMIS软件总代理协议5月底获悉D市职业介绍项目
项目负责职介HH劳动部门工作二十年该行业较高威较正直性格直爽做事雷厉风行易接初次拜访集团公司实力技术介绍H留良印象
步该样突破呢？获悉6月底劳动部G市召开规模较劳动力市场研讨会全国试点单位负责参加分析认果全程陪H参会仅接通做省厅试点单位工作G市离成较回程时动员公司总部参观H联系H爽快答应
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3果项目关键物分析权重决定工作力度
职务判断谁决策物谁辅助者（技术财务方面）应注意时两办组织第负责亲疏程度职务低者反职务高者影响力情况项目建设单位没决定权决策权属幕级部门资金提供者——贷款银行行实际决定权组织非预期事变动正式事实保持应变力适时调整策略意气事
4接KEY MAN
许情况通项目初期接洽客户单位办公室引荐直接拜访客户单位决策物果KEY MAN 特殊顾忌竞争者已先入直接拜访迂回接
案例：公司获悉C市移动通信局进行高频开关电源选型信息次拜访相关技术员讲解公司实力技术优势售服务强调新产品进入市场老产品击带动电源厂家良性循环发展帮助公司良印象时建议局长加强联系做深入工作
C市移动局没关系短时期没想方法接触C局长解移动局属公司负责B总移动局负责关系时迅速拜访B总B公司规模较解公司海外市股票产品较选型销售利益关系便意合作强力引荐移动局C局长第次会谈C局长介绍感兴趣容记录笔记种认真态度增强选型工作信心两月时间里次C市次次电话次次接触明确显示诚意终移动局技术员支持配合公司电源产品利入选
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情况项目进展程中存关键时机——客户决策物面谈两时时甚短短十分钟五分钟决定项目成败
二KEY MAN 法风险防范
KEY MAN 法隐含风险处置会导致项目失败
风险：客户部存派系派系两种情形：势均力敌两派流派反派种情形掉轻心更倚持派压派采取超脱姿态怀柔政策派系争合法合理名义出现处弱势反派更
风险二：客户部非预期事变动包括原接触KEY MAN 升迁降职调出新员加入KEY MAN 范围时必须踪事态新发展果稍加松懈心存侥幸功亏篑
风险三：项目决策机制招标引入竞争种集体决策机制时客户信誓旦旦保证事情包身身居职掂量招标采取合议制评委票法稳妥办法遵守招标游戏规投标方案获评委致认少数认
案例：公司投标G市政信息网通前期接触解该项目11月底进行公开招标该项目评委9评委负责G市市委机局局长
回成作标书决定机局局长作工作重点11月中旬赴G市通努力机局获更信息包括：该项目评标标准程序标等项目方案标书进行相应修改机局局长员认做方案切实行报价较合理公司实力相信便决定公司列首选方夺标希增
11月23日G市政网建设项目招标会期召开机局力推荐遭位评委反终未夺标
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