前 言
着千年新世纪曙光初露知识科技信息产生创新流通分配应基础知识济正走顾客需求瞬息万变技术创新断加速产品生命周期断缩短市场竞争日趋剧烈企业理面着越越挑战击
知识济核心力资源知识资中心新济1992年诺贝尔济学奖美国济学家贝克尔深刻指出发达国家资75物质资力资①李啸尘新力资源理石油工业出版社2000年
力资成类财富济进步源泉生产力诸素中重素切知识科技信息载体企业理领域已成实现企业身战略目标非常关键素企业中心背员工工作投入程度程度决定企业兴衰成败保持企业员工工作责感激励工作热情减少流失已成困扰企业高层领导力资源理部门日益尖锐问题企业理根讲理
国际20世纪末高新技术发展劳动者社会生产中位发生质变化回顾工业革命历史工业革命日劳动者成机器附庸劳动异化资奴隶制造机器反成宰相应工业革命时代理学构架长时期围绕着事中心建造完成事存
高新技术发展改变工业革命传统格局劳动者生产中位迅速升知识创新高科技成果应劳动次超越资成价值增值源泉知识济时代企业中力资源理必须突破工业济时代模式构建新激励机制限度发挥劳动者积极性创造性企业形成具持续发展竞争力
力资源开发理发达国家已六七十年前直传统事理模式真正代意义力资源开发理起步年理实践欠缺太然必须面扑面严峻挑战
前中国企业面环境越越复杂：市场确定性技术创新性组织变革性员流动性尤世界济体化浪潮席卷全球中国加入WTO面挑战？保持竞争优势？现代企业间竞争根底竞争优秀员工成企业核心竞争力样获取领导发展已成力资源理重点
员工绩效评定？改进？企业必须面难题国际许企业通建立健全绩效理体系解决难题传统绩效考核体系重视员工绩效考核身种事评估绩效理系统控制程企业战略转化行动程企业战略理子系统深层目标基企业发展战略通员工理者持续动态沟通明确员工工作务绩效目标确定员工工作结果衡量办法程中影响员工行实现公司目标员工发展文拟绩效理思想BZ公司原绩效考核体系进行重新设计实现公司战略目标促进员工成长公司持续发展
目 录
前 言 1
第部分 绩效理理研究 3
11 绩效理概述 3
111 绩效意义 3
112 绩效理含义 3
113 绩效理系统目 4
114 绩效理重性 6
12 绩效理容 9
121 绩效理基础工作 9
122 绩效指标设定 10
123 绩效计划 11
124 绩效实施理 11
125 绩效考核 12
126 绩效反馈面谈 12
127 绩效考核结果利 13
13 绩效理组织战略关系 14
14 绩效理力资源理中定位 16
141 绩效理力资源理中定位 16
142 绩效理力资源中环节关系 17
15 绩效理关键素普遍存问题 18
151 绩效理关键素 18
152 绩效理中普遍存问题 19
第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价 21
21 公司现状 21
22 BZ公司绩效考核体系现状评价 21
221 BZ公司绩效考核体系现状 21
222 BZ公司绩效考核体系现状评价 22
第三部分 BZ公司绩效理体系设计 25
31 项目流程 25
32 企业基情况诊断 26
321 PM组织测评系统分析 26
322 BZ公司基情况调查结果 27
33 组织机构调整 34
34 工作分析 35
35 绩效理体系设计 37
351 绩效理体系设计思路原 37
352 BZ公司绩效理体系设计方案 39
第四部分 BZ公司绩效理体系运行评估总结 55
41 BZ公司原绩效考核体系新绩效理体系 55
411 绩效理进行明确定位 55
412 绩效指标体系更具科学性 55
413 明确考核关系 55
414 加强绩效考核前工作衔接 56
42 BZ公司现行绩效理体系评价 56
43 BZ公司绩效理体系实施中启示 57
结束语 59
参考文献 60
附录 61
第部分 绩效理理研究
竞争永远推动企业理变革原动力市场济发展初期部分企业成长源国消费市场快速增长着竞争加剧企业成长高效理体系制度培育独特竞争力中尤绩效理企业理中具核心控制作组织实现战略目标效控制手段重性引起越越理者关注绩效理思想方法正世界范围众公司采越越中国企业家重视绩效理中国企业培育世界级竞争力重理制度体系
11 绩效理概述
111 绩效意义
组织绩效少取决三素相互作控制三素资技术力资源资获收益通精密会计制度评测技术获收益通相似控制系统评估组织力资源生产力贡献难精确衡量恰恰生产力三素中核心素② 郑晓明： 现代企业力资源理导机械工业出版社2002年
通段时间员工工作结果员工工作行评价员工业绩考核仅仅发现问题解决问题更重员工种持续改进提高绩效信心聪明理者绩效理作员工沟通员工解企业希做什机会
员工工作绩效指员工工作岗位工作行表现工作结果体现员工组织贡献价值组织言绩效务数量质量效率等方面完成情况员工说级事工作状况评价③ 余凯成程文文陈维政：力资源理连理工学出版社1999年
112 绩效理含义
传统绩效考核忽略绩效理程绩效考核绩效理等价绩效理指达成组织目标通持续开发沟通程形成组织目标预期利益产出推动团队做出利目标达成行④ 武欣：绩效理实务手册石油工业出版社2001年
绩效理广义说包括绩效理基础性工作（目标理工作分析）绩效指标设定绩效计划绩效实施理绩效考核绩效反馈绩效考核结果利环节狭义说绩效理通常作循环循环周期通常分4步骤绩效计划绩效实施理绩效考核绩效反馈面谈
绩效理绩效考核作系统认识系统中绩效考核仅包含应某种方法考核员工工作绩效核心程企业文化企业战略力资源政策绩效考核影响作纳入中时考核结果反馈较孤立环节员工培训甚力资源开发紧密联系起
绩效理完整系统图1—1表示系统中环节间关联
113 绩效理系统目
绩效理系统目：
1定义沟通员工期
2提供员工关绩效反馈
3改进员工绩效
4组织目标目标联系起
5提供绩效表现认准
图1－1 绩效理系统⑤ 武欣：绩效理实务手册石油工业出版社2001年
5指导解决绩效问题
6员工现工作力提高
7员工未职位发展
8提供薪酬决策关信息
9识培训需求
10员工职业生涯发展规划组织整体力资源规划联系起
通常绩效理系统中立实现述目重点针中目者套绩效理体系建立时某目然着绩效理系统发展实现目
114 绩效理重性
组织角度理者员工角度绩效理带益处首先绩效理物质激励（工资调整奖金分配）员调配日常精神激励提供评判标准效激励员工次通绩效计划设定绩效考核反馈工作改进提高理者理力成效促进考核者工作绩效改进终实现组织整体绩效提升绩效理成理者效理手段第三通层层目标分解绩效理成保证组织战略目标实现重手段
1组织什需绩效理
图1－2 组织目标绩效理⑥ 武欣：绩效理实务手册石油工业出版社2001年
图1－2示整组织角度组织目标分解业务单元目标职位工作者目标目标达成构成业务单元目标达成组织整目标业务单元绩效支持员工绩效支持
然样组织避免关心问题：
（1）组织需目标效分解业务单元员工业务单元员工积极着组织目标努力
（2）组织需监控目标达成程中环节工作情况解环节工作产出时发现阻碍目标效达成问题予解决
（3）组织需效力资源便高效完成目标方面通员调配员充分发挥作方面加强现员培训发展增强组织整体实力
绩效理恰恰解决述问题效途径通绩效目标设定绩效计划程组织目标效分解业务单元通团队绩效目标监控程绩效结果考核组织效解目标达成情况发现阻碍目标达成原绩效考核结果员培训发展提供效信息绩效理组织需项活动
2理者什需绩效理
理者承担着组织赋予目标理者通业务单元者团队实现理目标理者渴理取成功：
（1）理者需机会组织目标传递团队中员工取目标认便团队成员够着目标努力
（2）理者需组织赋予目标分解员工头知道目标通努力实现必须通团队中员工努力实现
（3）理者需机会告诉员工工作期员工解工作重工作员工做出决策理者需员工知道项工作衡量标准什
（4）理者常常希够掌握必信息信息关工作计划项目执行情况关员工状况
问题绩效理程中需解决绩效理提供理者组织目标分解员工机会理者够员工说明工作期工作衡量标准绩效理理者够绩效计划实施情况进行监控
3员工什需绩效理
员工绩效理中通常理者考核者角色出现考核说件压力事情愉快情感联系起理解员工工作需会发现绩效考核理员工说成长程中必需
根马斯洛需层次理知道员工基生理需满足更高级需满足员工心希够解绩效解工作做样解评价首先出安全稳定需避免解绩效带焦虑次员工希工作绩效够认尊重外员工需解目前提高方力提高技更加完善
员工希解绩效表现更提高绩效提高技增强竞争力员工特需通绩效理解提高绩效解方面发展提高胜力
12 绩效理容
121 绩效理基础工作
目标理概念早著名理师德鲁克提出德鲁克认工作目标目标确定工作认企业命务必须转化目标果领域没目标领域工作会受忽略理者必须通目标属进行理组织高层理者确定组织目标必须进行效分解转变成部门目标理者根分目标完成情况属进行考核评估奖惩
目标理具体形式种样基容致谓目标理种程序组织中级起协商根组织命确定定时期组织总目标决定级责分目标目标作组织营评估奖励标准
员工绩效员工外显行表现种行表现受素影响影响行绩效素分成层次处深层动力素次价值观哲学等观念意识层面素组织观念哲学等决定组织政策影响组织命目标组织命目标分解成工作单元目标工作单元目标决定职位描述处外层职位描述直接影响行绩效素想效进行绩效理必须首先清晰职位描述信息
次职位职者进行绩效理应该设定关键绩效指标关键职责决定然目标理角度考核者关键指标根组织战略目标逐渐分解形成目标终究职位关键职责确定定关键职责密切相关
职责职位较稳定核心特征表现职者事核心活动目标常时间变化职位工作职责会年稳定变变化目标年较稳定基础性职位工作目标直接控制工作职责完成工作绩效指标设定需工作核心职责
然职位描述绩效理非常重职位描述信息呢？工作分析工作分析指运系统方法收集关工作种信息明确组织中职位工作目标职责务权限工作中组织外关联关系职者基求等根工作分析提供工作关信息工作目职责务等转化成关键绩效指标根关键绩效指标进行绩效评估理
122 绩效指标设定
理者说设定绩效指标员工绩效进行理实施理需理专业士者团队说果没绩效指标法知什期目标法目前状况进行评估知道什员工反馈绩效评估结果设定绩效指标法知道现绩效表现期否差距知道该提高什程度缺乏绩效提高前数信息法知道绩效提高高绩效团队通常清晰目标清晰知道做什做什程度
设定绩效指标时通常需考虑两类标准：基标准卓越标准
基标准指某考核象言期达水种标准考核象努力够达水定职位说基标准限度描述出基标准作判断考核者绩效否够满足基求考核结果决定非激励性事遇基绩效工资等
卓越标准指考核象未做求期达绩效水卓越标准水非考核象达部分考核象达卓越标准达卓越标准识角色榜样卓越标准考核结果决定激励性事遇例额外奖金分红职位晋升
123 绩效计划
绩效计划指理者理者沟通理者工作目标标准达成致意见形成契约程绩效计划发生新绩效期间开始制定绩效计划工作目标工作职责绩效计划阶段理者理者间需理者绩效期问题达成识识基础理者工作目标做出承诺
理者理者沟通完成绩效计划时应结果：
1员工工作目标公司总体目标紧密相联员工清楚知道工作目标组织整体目标间关系
2员工工作职责描述已现组织环境进行修改反映绩效期工作容
3理者理者理者工作务项工作务重程度完成务标准理者完成务程中享权限已达成识
4理者理者十分清楚完成工作目标程中遇困难障碍明确理者提供支持帮助
5形成双方协商讨文档该文档中包括理者工作目标实现工作目标工作结果衡量工作结果指标标准项工作占权重理者理者双方该文档签字
124 绩效实施理
制定绩效计划考核者开始计划开展工作工作程中理者考核者工作进行指导监督发现问题时予解决绩效计划进行调整绩效计划制定成变着工作开展会根实际情况断调整整绩效期间需理者断员工进行指导反馈
绩效实施理程中需做事情两：持续绩效沟通二工作表现记录
员工理者通沟通制定绩效计划达成绩效契约等说面绩效计划执行程会完全利俗话说：计划赶变化工作环境样稳定环境中竞争断加剧变化素逐渐增加绩效实施程中进行持续绩效沟通第目适应环境中变化需适时计划做出调整绩效期开始时制定绩效计划着环境素变化变切实际法实现通绩效实施程中员工理者沟通绩效计划进行调整更加适应环境变化需
考虑整绩效理循环时候较注意力放绩效考核力图做客观公正客观公正绩效考核定会感觉绩效实施理程中收集记录信息绩效实施理程中定考核者绩效表现做观察记录收集必信息绩效实施程中员工绩效信息进行记录收集绩效考核中充足客观提供改进绩效事实发现绩效问题优秀绩效原争议仲裁中保护事员工利益
125 绩效考核
绩效期结束时候预先制定计划理者属绩效目标完成情况进行考核绩效考核绩效期间开始时双方达成致意见关键绩效指标时绩效实施理程中收集够说明考核者绩效表现数事实作判断考核者否达关键绩效指标求
126 绩效反馈面谈
绩效理程绩效考核出分数结束理者需属进行次面面交谈通绩效反馈面谈属解理者期解绩效认识改进方面属提出完成绩效目标中遇困难请求司指导
绩效反馈面谈目：
1考核者表现达成双方致法样行表现会法理者员工考核结果代表理者法员工会绩效外法必须进行沟通达成致法样制定步绩效改进计划
2员工认识成优点认需做出成时需承认肯定绩效反馈面谈重目员工认识成优点员工起积极激励作
3指出员工改进方面员工绩效中存足处者员工目前绩效表现较优秀果想做更然需改进方面绩效反馈面谈程中应该指出通常说员工想听肯定表扬话需中肯指出改进方面
4制定绩效改进计划双方绩效考核结果达成致意见员工理者绩效反馈面谈程中制定绩效改进计划通绩效反馈面谈双方充分沟通关改进绩效计划方法具体计划
5协商绩效周期目标绩效标准绩效周期结束时绩效周期开始绩效周期绩效反馈面谈绩效周期绩效计划面谈合起进行刚刚讨完员工绩效周期中绩效结果绩效改进计划制定绩效目标时候参绩效周期中结果存改进问题制定样放矢员工绩效改进绩效理活动连贯进行
127 绩效考核结果利
年实施绩效考核认识绩效考核实施成功否关键点绩效考核结果应绩效考核实施未成功原没处理绩效考核结果应问题
传统绩效考核目帮助做出薪酬方面决策例奖金分配工资晋升等显然种做法片面企业组织说需保留住够取绩效员工断促做出更绩效薪酬素保留员工说仅仅种保健素说方面足话员工会产生满意会员工感特满意员工重许激励素例培训提高机会绩效考核目改进提高员工绩效绩效考核结果种途：
1报酬分配调整绩效考核结果种非常普遍途般说增强报酬激励作员工报酬体系中部分报酬绩效挂钩事性质工作部分绩效挂钩报酬占例外薪酬调整绩效决定
2职位变动绩效考核结果职位变动提供定信息员工某方面绩效突出方面承担更责果员工某方面绩效够目前事职位适合通职位调整事更加适合工作
3员工培训发展计划绩效考核结果重途通绩效考核员工知道方做方做够做够方培训发展空间
4作员工选拔培训效标谓效标衡量某事物效性指标绩效考核结果衡量招聘选拔培训效性果选拔出优秀实际绩效考核结果确实说明选拔效反说明选拔够效绩效考核结果问题员工接受培训效果呢？通培训段时期绩效表现反映出果绩效提高提高显著说明培训确实效果果绩效没什变化说明培训没达预期效果
13 绩效理组织战略关系
图1－3 绩效理组织战略关系
图1－3中系统流程核心业务流程作业程序说明实现战略必须做事事情做组织结构部门职责岗位职责说明事情谁做样组织起公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标说明做事情阶段性分解目标什绩效理告诉保证事情做做
企业战略企业根外部环境部资源力求生存持续发展做出全局性长远性总体谋划绩效理战略理非常重机组成部分战略理战略形成实施程理包括四组成部分（步骤）：1企业外环境分析2战略制定3战略实施4测评监控绩效理战略理第四部分测评监控重构成素具战略高度理体系外绩效理仅仅衡量系统利衡量系统传播企业战略企业战略相连接
战略实现命目标系列行动实施必须落实具体行动体员工基战略绩效理企业战略已仅仅企业决策层少数务CEO位员工事
14 绩效理力资源理中定位
141 绩效理力资源理中定位
传统力资源理通常认种事务性工作着社会发展力资源理参谋咨询作制定执行企业战略方面作日益加强越越企业意识力资源优势获取企业核心竞争力方面作力资源理成许企业获企业竞争优势工具手段
绩效理企业战略目标分解业务单元分解员工绩效进行理改进提高提高企业整体绩效企业生产力价值提高企业竞争优势获
企业力资源理机系统系统中环节紧密相联绩效理系统中占核心位起重作作位图1－4示
图1－4 绩效理力资源理中定位⑦ 武欣：绩效理实务手册石油工业出版社2001年
142 绩效理力资源中环节关系
1绩效理工作分析
工作分析绩效理重基础广义角度说工作分析绩效理容通工作分析确定职位工作职责提供重工作产出制定职位进行考核关键绩效指标关键绩效指标确定该职位职者进行考核绩效标准说工作分析提供绩效理基
2绩效理薪酬体系
目前较盛行制定薪酬体系原理3P模型职位价值决定薪酬（Pay for position）绩效决定薪酬(Pay for performance)职者胜力决定薪酬(Pay for person)机结合绩效决定薪酬重素组织中性质职位薪酬体系中绩效决定薪酬成分例区通常说职位价值决定薪酬中较稳定部分绩效决定薪酬中变化部分绩效工资奖金等
2绩效理员招聘选拔
员招聘程中员进行开发程中通常采种测评手段包括纸笔形式力测验性测验行性面谈情境模拟技术等测评方法针潜部分进行侧重考察潜力倾性格行风格特征推断未情境中表现出行特征绩效考核显质评估侧重考察已表现出业绩行表现评估两者时会采表面相似手段目进行全面解两种评估手段相辅相成提供体特征信息
4绩效理培训开发
绩效理目解目前绩效状况中优势足进改进提高绩效培训开发绩效考核重工作绩效考核员需根考核者绩效现状结合考核者发展愿考核者制定绩效改进计划未发展计划 力资源部门根员工目前绩效中改进方面设计整体培训开发计划帮助员工实施培训开发
15 绩效理关键素普遍存问题
151 绩效理关键素
通绩效理员工解表现样员工解够改进提高绩效激励做出改进提高绩效行绩效理程中理者理者进行沟通交流容易达成双方理解承诺会提高理者绩效
绩效理中关键素：
1关注目标相关工作职责贡献产出绩效理具明确目标导性关注员工工作目标范围工作产出工作表现工作目标外员工表现作绩效考核
2开放沟通行持续贯穿绩效理活动全程绩效目标制定绩效计划形成达成目标程中目标调整务变更工作贡献产出考核绩效改进计划形成提出新绩效目标会通员工直接沟通实现员工直接沟通程中必定形成达成目标契约种契约基未组织目标具体工作目标理解承诺
3绩效考核必须伴绩效改进计划提高计划行动绩效考核理者需员工进行绩效反馈面谈绩效考核结果反馈事员工制定绩效改进提高计划
152 绩效理中普遍存问题
1绩效理观念定位
绩效考核力资源理中越越熟悉概念提起绩效考核许绩效考核浪费时间流形式等评价联系起出现种结果原绩效考核行绩效理观念定位误区绩效考核完整绩效理程中环节绩效理片面认识绩效考核完整绩效理割裂开组织绩效理系统没组织战略目标联系起绩效考核仅仅视力资源理工具没视整理程中效工具
2绩效理系统设计
绩效理系统设计方面问题单方面强调绩效考核没充分重视考核前准备工作绩效目标设定绩效计划工作程中绩效信息收集整绩效理程
次绩效理体系设计方面通常缺乏系统良绩效标准设定方法首先工作分析中出绩效衡量指标次考核标准设定观性程度高
外绩效理体系设计方面没充分考虑应运绩效考核结果
3绩效理程
绩效理程中存问题绩效考核前考核者考核者间缺乏绩效标准沟通承诺体现考核者清楚解工作目标标准者工作标准法导致职者工作中法确定努力方知道工作做什程度
4组织绩效理观念行动
整组织角度讲效绩效理操作没组织目标设定绩效目标绩效考核重点
外没绩效理作组织中项重理职突出问题绩效理应该位理者甚职责理者责理属绩效权利义务评估提供工作产出象
第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价
21 公司现状
BZ公司1985年组建成立乡镇企业GA进出口包装限公司改制成注册资金68万元事包装纸箱生产销售年产值达2000万元
该公司然改制资产规模济效益快速发展面知识济济全球化浪潮特中国加入WTO带机遇挑战业传统产业BZ公司说面二次创业BZ公司乡镇企业改制组建成员工素质低企业没建立现代企业理制度理极规范着企业断发展带弊端显现疑适应市场竞争需保证公司产业规模序扩张良性发展BZ公司希公司现组织机构进行调整建立员工绩效理体系规范公司部理公司产业扩张做准备
22 BZ公司绩效考核体系现状评价
221 BZ公司绩效考核体系现状
BZ公司目前绩效考核1999年制定实施车间绩效考核表表2－1示
表2－1 车间绩效考核表
序号
考核容
总分
考核标准
1
出勤率100％
10
缺勤1天扣2分三天0分迟早退次扣1分旷工0分
2
遵守公司规章制度
5
违反次0分
3
确保产品期交货
15
未做次扣4分二次扣8分三次0分
4
发出产品降价超3000元
10
扣100元扣1分
5
督察工序工艺卡配料单操作制止违章避免安全事
10
发生损失200元质量事次扣2分损失200元质量事次扣4分质量事未处理项0分
6
搞车间安全
10
发生减员治疗费100元损失500元项0分般安全事次扣3分发生事未处理0分
7
原材料月消耗未超标
10
超1000元扣1分
8
做设备日常维护保养
10
级检查合格1次扣5分
9
周检查车间周边环境1次次记录
10
未检查检查记录次扣2分三次0分级检查合格1次扣5分
10
校队复核生产工艺卡误
5
核复核失误1次扣2分造成损失0分
11
辖部门文明生产吵架架斗殴
5
发生1次扣2分2次0分
合计
100
222 BZ公司绩效考核体系现状评价
1考核定位模糊偏差
考核定位绩效考核核心问题谓考核定位问题实质通绩效考核解决什问题绩效考核工作理目标什考核定位直接影响考核实施定位必然带实施方法差异BZ公司现体系绩效考核定位模糊表现考核缺乏明确目仅仅考核进行考核样做结果通常考核流形式考核结束考核结果充分利起耗费量时间力物力结果
2绩效指标确定缺乏科学性
选择确定什样绩效指标考核中重时较难解决问题许公司采绩效指标通常方面营指标完成情况方面工作态度思想觉悟等系列素科学确定绩效考核指标体系考核指标具操作性BZ公司考虑周
般说员工绩效中评价指标部分应该工作产出直接相关直接工作结果评价国外理学家部分绩效称务绩效部分绩效指标工作结果造成影响素结果形式表现出般工作程中表现通常称周边绩效务绩效评价通常质量数量时效成反应等指标进行评价周边绩效评价通常采行性描述进行评价样绩效考核指标形成套体系时操作化评价BZ公司绩效指标中务绩效方面仅仅营指标衡量单化指标没囊括进尤工作说仅仅营指标特理者考核仅仅营指标衡量没衡量理力理者考核等普通员工考核样通绩效考核判定工作否达职资格
3考核关系明确
想考核效进行必须确定谁实施考核确定考核者考核者关系
通常说获绩效指标信息需体处获应该某绩效指标发言权体该绩效指标进行评价考核关系理关系保持致种效方式理者理者绩效发言权BZ公司绩效考核文件中没考核关系进行详细说明规定样造成绩效考核实施程中流形式
4绩效考核前工作环节衔接
想做绩效考核必须做考核期开始时工作目标绩效指标确诊工作考核期时结果反馈工作样前提基绩效考核放完整绩效理程中BZ公司没绩效考核放绩效理体系中考虑孤立考核重视考核前期期相关工作例考核前员需员工沟通确认工作目标应达成绩效标准考核结束员需员工进行绩效面谈制定工作改进方案样会造成员工绩效考核理解抵触情绪BZ公司考核前考核者没考核者进行必沟通员工绩效考核理解抵触情绪
5BZ公司制定绩效考核体系时没进行绩效考核基础工作——工作分析造成员工间职责清法进行正确考核
6没绩效结果进行充分利绩效考核流形式
第三部分 BZ公司绩效理体系设计
31 项目流程
BZ公司绩效理体系进行重新设计仅解决目前BZ公司绩效考核制度面问题更重通绩效理体系建立级理者树立现代企业理意识BZ公司战略目标实现基础特项目实施流程做出精心安排图3－1示
企业基情况诊断
组织机构调整
工作分析
绩效理体系建立
图3－1 项目实施流程
第步：企业基情况诊断采PM组织测评系统BZ公司基情况进行调查分析理员关键岗位员工进行深度访谈形成企业诊断评估报告企业组织机构调整提供
第二步：组织机构调整针目前公司组织机构存问题BZ公司组织机构进行调整期建立切合企业身特点高效组织结构提高公司工作绩效
第三步：工作分析建立详细部门职责说明书解决原部门分散带协调难问题提高工作效率工作质量降低成利公司进步发展绩效理体系建立基础
第四步：绩效理体系建立 建立套科学追求实效绩效理体系支持企业运转提高企业绩效企业产业扩张基础
32 企业基情况诊断
更协助BZ公司进行组织机构调整建立绩效理体系加强企业规范性运作采PM组织测评系统BZ公司基情况进行调查分析理员关键岗位员工进行深度访谈形成诊断评估报告
321 PM组织测评系统分析
1PM组织测评系统说明
调查采PM组织测评系统系统P素量表M素量表情景素量表制度素量表构成三方面评估：(1)领导行评估中P量表（包括十问题）测量领导完成生产务执行领导职考擦领导专业知识水工作计划性计划规章制度级实施领导效M量表（包括十问题）测量领导完成工作务表现出工作集体关心维系领导组织协调效（2）企业工作情景状况评价考察部态度士气满意度情景素八：工作激励遇满意程度福利保健心理保健集体工作精神会议成效信息沟通绩效规范素包括五问题（3）企业工作制度状况评价考察BZ公司纸厂制度员工激励十九问题组成
谓PM指团体职概念团体具二种职：种团体目标实现职种团体维系职前种职简称P(performance)种职简称M(maintenance)PM理认企业领导者作圆满执行两种团体职根两种职执行程度差异领导者划分四种类型：PM型（重视工作绩效重视团体维系）P型（重视工作绩效）M型（重视团体维系）pm型（重视工作绩效重视团体维系）
2调查结果分析
关报告表中涉项说明：PM1卷BZ公司基层生产员工PM2卷BZ公司职部门基层员工PM3卷BZ公司基层生产理者PM4卷BZ公司职部门理者PM5卷BZ公司副总级理者题高分5分低分1分PM1均值表示BZ公司基层生产员工回答题均分PM2均值表示BZ公司职部门基层员工回答题均分PM3均值表示BZ公司基层生产理者回答题均分PM4均值表示BZ公司职部门理者回答题均分PM5均值表示BZ公司副总级理者回答题均分全公司均值表示BZ公司员工回答题均分标准差（
σ）表示样点σ偏离均值程度
322 BZ公司基情况调查结果
1领导行（PM）
工作绩效行（P素）
表3－1 级理者调查统计结果
类型
PM1
PM2
PM3
PM4
PM5
公 司
评
数
77
19
2
3
2
102
题号
均
σ
均
σ
均
σ
均
σ
均
σ
41
356
144
234
104
350
050
367
047
350
361
134
300
42
332
125
303
050
300
100
367
047
450
358
122
400
43
394
118
447
099
400
100
350
082
450
404
115
400
44
356
130
313
138
350
100
333
047
300
356
130
200
45
312
125
324
107
300
000
417
047
350
327
123
300
46
331
111
353
099
300
000
333
047
350
336
107
300
47
382
125
395
094
250
050
400
082
500
385
117
300
48
383
129
311
072
300
000
300
082
500
385
120
200
49
342
136
395
100
250
050
400
0
300
355
129
300
50
369
124
316
087
300
100
433
047
400
381
118
500
合计
3557
3391
3100
3700
3950
3648
3200
表3－1中：
PM1卷基层生产员工基层生产理者工作绩效行评价包括方面容：基层生产理者否级理解工作计划设想级工作指导详程度否严格督促级完成工作务否解级职责否求级做工作进展报告工作计划性强否否严格规章制度求级级工作努力程度求级工作量限定否掌握相应知识技工作否明确方针等
PM2卷职部门般员工部门负责工作绩效行评价包括方面容：部门负责否求级做工作进展报告否严格规章制度求级级工作努力程度求级工作量限定业务方面做出决定速度否常研究工作中出现问题否掌握相应知识技工作中应变性工作中带头性工作否明确方针等
PM3卷基层生产理者级工作绩效行评价包括方面容：基层生产理者直接级公司方针明确否否吸取验教训备培养否严格求级完成工作务否级适指示必指导否运会议协调工作新事物挑战欲分析问题力等
PM4卷职部门负责公司副总级理者工作绩效行评价包括方面容：公司副总级制定工作计划指导性级理解公司方针设想努力程度工作计划实施否重点明确否严格求级完成工作务工作中否创新性否级适指示分析问题力意见态度否掌握相应知识技工作中否予级必指导新事物挑战欲等
PM5卷副总公司总理工作绩效行评价包括方面容：公司理级理解公司方针设想努力程度工作中独创性环境变化应变性否严格求级完成工作务公司情况掌握程度意见态度学新知识努力程度否注意培养级工作力工作中否予级适指导
调查统计结果(略)
团体维系行（M素）
表3－2 公司级理者调查统计结果
类型
PM1
PM2
PM3
PM4
PM5
公 司
评
数
77
5
5
5
2
102
题号
均
σ
均
σ
均
σ
均
σ
均
σ
51
349
125
332
113
200
0
300
047
25
345
120
300
52
3
141
358
104
300
0
300
047
35
314
133
400
53
274
128
274
096
250
05
300
047
3
295
126
300
54
286
129
342
123
250
05
267
094
4
299
129
200
55
282
128
329
106
300
05
333
082
45
307
129
400
56
265
141
256
135
3
0
3
047
3
278
138
2
57
29
119
308
118
35
05
267
082
3
305
12
2
58
27
136
2
126
3
0
267
047
3
277
131
3
59
297
135
318
092
35
05
367
047
4
317
129
3
60
327
122
405
069
3
0
3
0
3
341
115
4
合计
294
3122
2900
3001
335
3078
30
表3－2中：
PM1卷基层生产员工基层生产理者团体维系行评价包括方面容：部门负责工作全面安排否充分否理解级处境工作中民作风否公级否关心级问题级信赖程度级良行认否支持级工作等
PM2卷职部门般员工部门负责团体维系行评价包括方面容：部门理排解纠纷力否理解级处境工作中民作风级沟通气氛否公级否关心级问题级信赖程度否考虑级晋升提薪级良行认否支持级工作等
PM3卷基层生产理者级团体维系行评价包括方面容：基层生产理者直接级否采纳言否客观评价级工作否承担责级否恰责备否认真听取级意见否尊重级决定否考虑级处境级沟通气氛工作中否感情事否公级等
PM4卷职部门负责副总级理者团体维系行评价包括方面容：副总否采纳言否客观评价级工作否承担责级否恰责备否认真听取级意见否尊重级决定否考虑级处境级沟通气氛工作中否感情事等
PM5卷副总公司总理团体维系行评价包括方面容：总理民作风否客观评价级工作否承担责级否恰责备部门利益整体利益态度否尊重级决定否考虑级处境否公级工作中否感情事等
调查统计结果分析（略）
2公司理者四类型图：
3078
图3－2 公司理者四类型图
图3－2中：
系列1：公司基层生产员工基层生产理者评价PM图中位置
系列2：公司基层生产理者职部门员工中层部门理者评价PM图中位置
系列3：公司中层部门理者公司副总级理者评价PM图中位置
系列4：公司副总级理者总理评价PM图中位置
系列5：总理评价PM图中位置
图中系列1系列5处位置出级级评价集中公司P素（工作绩效行）M素（团体维系行）均值周围处低P低M中等水PM界度状态提示BZ公司方面较缺乏绩效目标理理缺乏计划性没建立完善公司规章制度约束组织员工行方面BZ公司未形成良团体关系公司民气氛浓合作气氛较差
系列1处低P低M区域说明BZ公司基层生产理者绩效目标理重视够时团体维系方面做
系列2处低P中M区域说明BZ公司中层部门理者绩效目标理重视够时团体维系方面做较般
系列3处中P低M区域说明BZ公司副总级理者绩效目标理重视程度般团体维系方面做够
图中三样点处具体位置相说工作绩效行公司副总级理者做较次基层生产理者中层部门理者做较差团体维系行中层部门理者做较次公司副总级理者基层生产理者做较差
图中系列4系列5处区域说明BZ公司总理领导行评价属评价定差异中尤P素（工作绩效行）评价差异较产生种差异原分析：方面公司总理身具强烈制度进行理观愿实际工作中喜欢制度规范组织员工行绩效目标理具体应缺乏较系统方法造成抓某目标时候效果次问卷回答中涉方面问题分偏低方面公司民气氛浓级回答问题时顾虑分偏高综合素深度访谈信息认公司总理属中P中M类型P型领导类型领导喜欢采规章制度等硬手段规范公司理
现代领导行理现代企业理实践中PM均高领导行效BZ公司级理者应该努力提升P行M行二者相互匹配衡通二者双重作搞企业理量高
P高M领导类型做点级理者途径系统学现代企业理中绩效目标控制际关系维持系列理方法手段技术组织行学理心理学等相关知识
3职部门理者四类型图：
图3－3 职部门理者四类型图
图3－3中：
系列1：销售部员工销售部理评价PM图中位置
系列2：办公室财务科员工办公室兼财务科科长评价PM图中位置
系列3：生产车间设备科装潢室质检部员工生技部兼质检部理评价PM图中位置
前面公司理者四类型图中出职部门理者PM图中处低P中M区域具体职部门理者处位置图中系列1系列2系列3示
系列1处中P中M区域说明销售部理绩效目标理重视程度般团体维系方面做尚
系列2处低P中M区域说明办公室兼财务科科长绩效目标理重视程度够团体维系方面做般
系列3处低P低M区域说明生技部兼质检部理绩效目标理重视程度够时团体维系方面做较差
PM理想部门理说公司应该通培训加强绩效目标理团体维系两方面知识技提高理水
工作情景状况评价企业工作制度状况评价调查结果分析（略）
33 组织机构调整
根企业基情况诊断深度访谈结果企业现状较清楚认识针目前BZ公司组织机构存问题理统精简高效分工协作权责明晰机构设置原BZ公司组织机构进行调整（图3－4示）利BZ公司更开展业务进行市场开拓
常务副总
营销副总
销副总
公司总理
财
务
科
科
供
应
部
部
生产车间
办公室
室
技术部
部
装潢设计室
设
备
科
科
质部
销
售部
部
客户服务部
图3－4 BZ公司组织机构图
34 工作分析
众周知工作分析绩效目标绩效指标源职位工作关系决定绩效考核关系工作岗位工作特点决定绩效理方式BZ公司组织机构进行调整采深度访谈方法BZ公司调整工作岗位（限理层）进行工作分析编制职务说明书
现车间职务说明书例说明：
岗位名称车间
直接级：公司常务副总理
属岗位：班组长
岗位性质：全面持生产车间工作
理权限：生产车间职责范围工作指导指挥协调监督理权力
承担执行公司规章制度理规程工作指令义务
理责：分工作全面负责
职责：
1公司常务副总理领导负责持生产车间全面工作组织督促车间员全面完成生产车间职责范围项工作务
2负责制定生产车间岗位责制工作标准认真做协调指导调度检查考核工作加强关部门协作配合工作
3负责制定生产车间工作计划目标组织实施计划目标完成负责
4负责达生产务安排控制生产作业进度
5负责产品生产踪生产作业计划情况进行控制
6负责组织产品产品数量劳动量统计工作负责组织生产物资消耗统计工作生产消耗控制负责
7合理组织生产员生产材料生产设备工具调度理工作
8负责控制道工序生产质量整产品质量负责
9参加合格品评审负责合格品处置
10定期定期组织生产员生产中出现问题进行分析讨提出改进措施组织实施
11负责车间安全生产消防理员工进行安全操作安全知识教育培训工作
12负责生产区域环境卫生做文明生产工作
13负责协调车间部员关系
14负责组织印版刀模具验收工作
15协助技术部做生产工艺卡编制工作
16负责组织生产设备保养工作协助做生产设备计质量器具检验维护工作
17协助技术部做新产品开发技改新技术研究引进产品制样等方面工作
18执行ISO9000质量理体系关规定
19负责属员培训考核激励
20属员事推荐权评价权
21时领导汇报工作情况
22时完成公司领导交办工作务
参加会议：
1参加公司召开科级关会议
2参加公司召开技改研发等相关会议
3参加公司工作协调会生产调度会
4参加公司年度考核评会
35 绩效理体系设计
351 绩效理体系设计思路原
次绩效理体系涉岗位进行工作分析编制职位说明书岗位工作范围工作容绩效标准定解步工作设计绩效理体系根通企业基情况诊断深度访谈解企业具体情况BZ公司高层领导意图次绩效理体系设计着思路原：
1重结果指标轻行指标通前面解情况出BZ公司级理者理方面更权威处理问题方式较简单惯制度化理方式意性容易挫伤员工工作积极性方面制度执行观色彩浓员工抵触情绪降低员工工作绩效降低制度执行成减少理者进行绩效考核时观意性带负面影响设计绩效考核指标体系时量做重结果指标轻行指标
2绩效标准量量化做具体理解位员工清楚知道工作完成样达没达求增强绩效理体系透明度公性
3考核容全面基础突出务绩效考核务绩效员工工作职责工作务直接联系活动结果周边绩效相互影响相互作
4发挥绩效计划重作通企业基情况诊断深度访谈解BZ公司然工作计划操作性较差方面计划周期跨度计划制定够详细方面级级工作计划安排采口头传递方式详细书面计划样计划容传递程中易丢失会造成工作失误难界定工作责利工作监控外工作中缺少计划造成理者工作中意性容易挫伤员工工作积极性强调绩效计划重作方面较解决述问题方面通理者理者制定绩效计划理者工作达绩效标准较清楚认识加强绩效理体系透明性公性
5强调绩效沟通作绩效理持续沟通程目提高员工绩效保证组织战略目标实现员工理者进行持续绩效沟通目3点：
（1）通持续绩效沟通绩效计划进行调整工作环境稳定竞争加剧绩效实施程开始制定绩效计划着环境变化变切实际法实现绩效沟通第目便适应环境变化需适时计划做出调整
（2）员工需执行绩效计划程中解关信息方面员工需解关解决工作中困难信息便处困境时候够相应资源帮助方面员工希工作程中断关绩效反馈信息便断改进绩效提高力
（3）理者需解员工完成工作程中工作进展情况便协调团队中工作
6重视绩效反馈面谈企业中重视绩效反馈面谈环节认填完考核表格算出绩效考核分数算绩效考核结束实仅仅做完考核够达考核者改进绩效目通绩效反馈面谈考核者解绩效状况理者期传递理者终达效改进绩效目
7合理运绩效考核结果绩效理实施成功否关键点绩效考核结果运绩效理实施未成功原没处理绩效考核结果应中问题
352 BZ公司绩效理体系设计方案
1绩效考核容选择
考什考核容绩效考核首先须明白问题员工工作绩效进行考核时容选择中包括员工特征员工行员工工作结果员工特征员工行原员工行帮助解员工否努力完成工作务员工工作结果证实员工行组织目标间联系表3－3中列出作绩效考核容项目
表3－3 绩效考核容
员工特征
员工行
工作结果
工作知识
眼手协调力
商业知识
成欲
社会需
性
忠诚
诚实
创造性
领导力
潜
完成务
服指令
报告难题
维护设备
维护记录
遵守规
时出勤
提交建议
吸烟
销售额
生产水
生产质量
浪费
事
设备维修
服务客户数量
客户满意程度
然确定绩效考核容时许项目供选择绩效理作战略理构成素仅仅衡量系统利衡量系统传播企业战略企业战略相连接选择考核指标时定符合公司战略时应结合公司现状外客观观察员工绩效考核容两基求
（1）公司战略：BZ公司处理位置制约方面远离产品销售市场产品原料市场方面投资环境较差公司进步发展受极限制包装纸箱属工业低值消耗品价格素产品竞争力素述两方面原BZ公司产品价格竞争手相毫优势造成BZ公司销售额持续高速增长年出现降趋势BZ公司高层领导清楚认识走出公司更发展方面通城市域优势吸引优秀公司获取技术优势方面降低产品销售成生产成提高公司产品竞争力外BZ公司通走出改善企业投资环境企业发展创造良空间
（2）公司现状：BZ公司乡镇企业改制企业职工特理员素质较低思想落缺乏现代企业理思想仅严重影响企业进步发展更严重理者思想落工作中意性观色彩浓造成企业部员工矛盾重重公司生存带严重危机
BZ公司高层领导希通次绩效理体系建立实现企业效控制公司高层领导日常理琐事中解脱出时位理者树立现代企业理意识公司战略目标实现做准备
基述方面原选择考核容时着全面性操作性强原考核容员工工作结果员工特征员工行方面选取领导力遵守规提交合理化建议项目作考核容时考虑果求绩效期间提出合理化建议太现实企业非常提倡种行项容作额外加分容
2确定绩效考核指标绩效标准
确定考核容接问题针考核容设计出反映质特征指标体系考核容抽象概念转化成具体观测客观指标体系复杂考核容变条理化简单化考核程操作性更强选择足反映考核象质特征行关键点进行考核关键绩效指标法
设计关键绩效指标时通考核职责体外客户提供工作产出客户提供工作产出分什客户提供工作产出分什进行绩效考核时考虑外客户工作产出满意标准标准衡量体绩效
例车间工作职责：
（1）负责制定生产车间工作计划目标组织实施计划目标完成负责
（2）负责达生产务安排控制生产作业进度
（3）负责组织生产物资消耗统计工作生产消耗控制负责
（4）合理组织生产员生产材料生产设备工具调度理工作
（5）负责控制道工序生产质量整产品质量负责
（6）负责车间安全生产消防理
（7）负责生产区域环境卫生
解车间职责明确界定工作产出衡量工作产出绩效标准基础根SMART原（S代表SpecificM代表MeasurableA代表AttainableR代表RealisticT代表Timebound）关键指标分数量质量时间成行五种类型形成较完整绩效指标体系时设定绩效标准时候方案中绩效分基标准卓越标准通基指标方面考核清楚工作必须达什样标准方面考核够明确判断考核绩效否满足基求通卓越指标考核知道公司期什工作中升空间正面引导考核通身努力达公司期更高绩效水
车间关键指标体系绩效标准表3－4示：
表3－4 车间关键指标体系绩效标准表
考核素
指标类型
具体指标
绩效标准
基标准
卓越标准
理 力
工作计划性
数量时间
工作计划制定
时完整完成计划制定
数量时间
计划完成情况
时完成计划
超额完成计划
力资源理
时间行质量
属考核
时考核
属制定绩效计划
考核结果考核沟通
考核数准确
行质量
属培养
工作中属授权
指导属工作
时属代工作
消耗分析
时间
消耗分析
时提交消耗分析报告
领导力
质量行
领导力
确保部门目标完成
时排解工作中纠纷
保证信息传递准确性
根具体情况做出正确决策
控制力
质量行
控制力
监督措施办法
工作中偏差提出纠正措施
工 作 业 绩
生产消耗控制
成
生产消耗控制
生产消耗指标达标
生产消耗低标准5％
生产消耗低标准5％
产品质量
质量
产品质量控制
废品率达标1批次产品出现200300合格品
废品率低指标10％1批次产品出现100200合格品
废品率低指标10％1批次产品出现100合格品
产品降价控制
成
发出产品降价控制
发出产品质量问题降价3000元
发出产品质量问题降价20003000元
发出产品质量问题降价2000元
生产进度
时间
生产进度控制
时完成生产计划保证生产期
生产安全
时间行成
安全生产
定期进行安全检查
定期进行安全教育
时处理安全隐患
安全事造成济损失
环境卫生
时间行质量
环境卫生理
时进行卫生检查
发现问题时督促整改
负责区域环境卫生达标
工作规范
执行工作流程
行
执行工作流程
规定高效出日常事务失误
遵守公司制度
行
遵守公司制度
遵守公司制度违规现象
部门协调
行
部门支持
时公司相关部门协调配合
配合容形式符合公司求
行
提合理化建议
提出技改合理化建议
3制定绩效计划
绩效理持续沟通程程通级员工合作方式达成目标协议保证完成绩效计划绩效理循环第环节发生新绩效期间开始通级员工参员工绩效期间工作职责项务重性等级授权水绩效衡量级提供帮助遇障碍解决方法等系列问题进行探讨达成识整绩效理体系中重环节
绩效计划作帮助员工找准路线认清目标具前瞻性孤立绩效考核绩效完成进行评价总结具回顾性时绩效计划加强级员工参感绩效理更具操作性
基绩效计划绩效理体系中重作BZ公司设计绩效理体系时次项目中涉员起制定绩效计划
表3－5车间绩效计划表：
表3－5 车间绩效计划表
受约： 职位：车间
直接：常务副总理
绩效期间：2002年5月25日2002年6月25日
工作目标
产出
完成期限
衡量标准
评估源
占权重
加强工作计划性
制定工作计划
5月25日前
时完整完成工作计划
常务副总理评估
5％
工作计划完成
6月25日前
时完成工作计划
常务副总理评估
5％
加强公司力资源理工作
完成属考核
6月25日前
时绩效考核
考核数准确
级制定绩效计划
进行考核反馈面谈
常务副总理评估
5％
属培养
6月25日前
属工作进行指导
工作中属授权
常务副总理评估
属评估
5％
完成消耗分析
消耗分析表
6月25日前
时完成消耗分析
常务副总理评估
5％
部门工作效领导
部门目标完成情况
工作协调
信息传递
6月25日前
完成目标务
时排解工作中出现纠纷
正确传达公司关信息
常务副总理评估
属评估
5％
工作效控制
监督手段行
6月25日前
监督措施办法
工作出现偏差提出纠正措施
纠偏具效益
常务副总理评估
5％
控制生产消耗
生产消耗指标
6月25日前
生产消耗指标达标
财务数
10％
提高产品质量
废品率
6月25日前
废品率达标1批次产品出现200300合格品
质检记录
10％
控制意外损失
发出产品降价额
6月25日前
发出产品质量问题降价3000元
财务数
10％
控制生产进度
生产进度目标
6月25日前
时完成生产计划保证生产期
常务副总理评估
10％
控制安全事
安全生产
6月25日前
定期生产员工进行安全生产教育
定期进行安全检查
时处理安全隐患
常务副总理评估
10％
改善工作环境
环境卫生
6月25日前
公司规定进行检查
时督促相关员进行整改
负责区域整洁
常务副总理评估
10％
规范部理工作
执行工作流程
6月25日前
公司相关规定高效处理日常事务
常务副总理评估
5％
遵守公司制度
6月25日前
遵守公司相关理制度
常务副总理评估
5％
部门支持
6月25日前
时公司相关部门协调配合
配合形式符合公司关规定
配合容符合公司规定
常务副总理评估
部门负责意见
5％
受约签字： 签字：
时间：
注：绩效计划实施程中发生变更应填写绩效计划变更表终绩效考核变更绩效计划准
4绩效实施理
绩效理循环制定绩效计划开始绩效实施理程然进行绩效考核绩效反馈面谈程中绩效计划绩效考核绩效反馈短短天时间完成耗时长绩效实施理贯穿着整绩效期间绩效实施理耗时长活动绩效计划否够落实完成赖绩效实施理绩效考核绩效实施理程中绩效实施理重中间程程做样直接影响着绩效理成败
绩效实施理程中需做事情两：持续绩效沟通二工作表现记录
（1）持续绩效沟通：沟通种样方式口头方式书面方式会议方式谈话方式等等鉴BZ公司具体情况提高沟通效性该方案种沟通方式适应性做出明确规定表3－6示：
表3－6 沟通方式适应性
沟通方式
适象
时间
形式
目
正式沟通
书面报告
全体级
月10日
填写工作计划完成情况表
通书面报告形式级工作完成情况工作绩效清楚解
会议
全体级
月11日
召开部门工作会议
位会者宣讲公司期绩效什时表扬高绩效者发挥榜样作
正式会谈
绩效较差者
月11－12日
面谈
分析绩效佳原找出改进措施
非正式沟通
工作间歇时沟通
绩效中等较差者
整绩效期间
利工作时间间歇进行沟通
监督绩效改进情况做出现场指导
（2）工作表现记录：BZ公司级理者普遍缺乏现代企业理意识日常工作中意性处理问题观色彩较浓数员工意见较外BZ公司前绩效考核中理者考核时客观事实员工抵触情绪造成绩效考核流形式没充分发挥绩效考核作加强绩效理公正性客观性该方案强调工作表现记录重性求位理者属工作表现进行认真记录便考核时查时避免级理者陷入日常琐事中求位理者记录属工作表现时采关键事件记录法认真细致填写关键事件记录卡
表3－7 关键事件记录卡
事件容
（时间点事件描述事件涉事件处理结果）
理 力
工 作 业 绩
工 作 规 范
5绩效考核方法选择
根BZ公司具体情况绩效标准量量化做具体理解原该方案数指标选择等级鉴定法种考核方法时避免传统等级鉴定法等级评价标准表述较抽象模糊考核时令产生歧义造成考核时标准会统现象定义等级评价标准时仅等级评价标准进行详细定义描述时等级评价标准出详细指征样提高考核公正性操作性避免传统等级鉴定法操作中容易遇问题
例：生产进度目标控制：（10分）
（1）时完成生产计划保证生产期（10分）
（2）延误生产期1次影响批次产品生产期1天（8分）
（3）延误生产期1次影响批次产品生产期2天（5分）
（4）延误生产期2次（2分）
（5）延误生产期3次（含3次）影响批次产品生产期3天（含3天）（0分）
行指标等级评价标准难进行准确定义描述类指标该方案采关键行评价法行指标关键行进行详细定义描述赋予关键行描述相应分值例：
属考核：（5分）
（1）公司规定时间完成考核（1分）
（2）制定考核指标级参 （1分）
（3）考核数真实 （2分）
（4）时考核结果考核进行沟通（1分）
6绩效反馈面谈
绩效理持续沟通程绩效反馈面谈作绩效理循环环节绩效持续改进重动力BZ公司前绩效考核中重视绩效反馈面谈环节该方案绩效考核容绩效考核程序绩效考核表格做出相应规定确保绩效反馈面谈实施
（1）设计考核容时该方案理者考核结果理者进行沟通作考核容位理者明白绩效反馈沟通作名理者必须完成工作例：
属考核：（5分）
① 公司规定时间完成考核（1分）
② 制定考核指标级参 （1分）
③ 考核数真实 （2分）
④ 时考核结果考核进行沟通（1分）
（2）考核程序：事助理发放考核表→考核者填写（评分签署意见） 交考核者（沟通签署意见）→交公司考核组（签署意见）→ 交事助理备案
（3）绩效考核表考核填写意见份效绩效考核表必须考核签名方面保证绩效反馈面谈实施（车间绩效考核表见附录）
然通面项规定方法保证绩效反馈面谈实施保证绩效反馈面谈起应作考核双方制定绩效改进计划缺少环该方案设计绩效改进计划表（表3－8示）便考核双方制定绩效改进计划
表3－8 绩效计划改进表
姓名： 职位： 属部门：
制定计划时间：
序号
必须改进方面
（优先序排序）
改进意义
达目标
改进方法
改进时限
1
2
3
4
5
签名：
时 间：
7绩效结果利
绩效考核身目种手段应重视考核结果运考核目标达成程时检验考核活动效性块试金石BZ公司绩效理体系方面考核结果加运
（1）结果直接薪酬挂钩考核重目增强报酬激励作员工报酬体系中部分绩效挂钩绩效考核分绩效工资系数转换标准（表3－9示）中详细规定岗位考核结果报酬应关系
表3－9 绩效考核分绩效工资系数转换标准
岗
位
分
数
系
数
岗位
分数
系数
常务副总理
营销副总理
技术部理
质部理
销售部理
客户服务部理
供应部理
办公室
财务科科长
装潢设计室负责
设备科科长
车间
销售员
05
50
50
55
65
55
65
60
70
70
65
65
62
45
06
5054
5054
5559
6569
5559
6569
6064
7074
7074
6569
6569
6367
4549
07
5559
5559
6064
7074
6064
7074
6569
7579
7579
7074
7074
6872
5054
08
6064
6064
6569
7579
6569
7579
7074
8084
8084
7579
7579
7377
5559
09
6569
6569
7074
8084
7074
8084
7579
8589
8589
8084
8084
7882
6064
10
7074
7074
7579
8589
7579
8589
8084
9094
9094
8589
8589
8387
6569
11
7579
7579
8084
9094
8084
9094
8589
9599
9599
9094
9094
8892
7074
12
8084
8084
8589
9599
8589
9599
9094
100
100
9599
9599
9296
7579
13
8589
8589
9094
100
9094
100
9599
100
100
9799
8084
14
9094
9094
9599
9599
100
100
8589
15
95
95
100
100
90
（2）发展计划指根员工发展提高方面制定定时期完成系统计划计划建立基两目：帮助员工现工作基础改进绩效二帮助员工发挥潜力系列事先安排学升迁该方案中发展计划两表格（表3－10表3－11）组成考核指导填写
表3－10 发展计划表
姓名： 职位： 属部门：
制定计划时间： 姓名：
发展项目
发展原
目前水
期水
发展措施需资源
评估时间
表3－11 发展计划表二（升迁）
姓名： 职位： 属部门：
制定计划时间： 姓名：
理想职位
准备步骤
达成否
考核次数
（3）连续考核结果员工晋升调迁提供通考核结果职资格标准较（图：35）根员工绩效表现发展计划组织计划调换做适事事功
考核结果
考核次数
图35 考核结果职资格标准较
A类员工工作绩效直职资格标准呈升趋势说明实力潜力
B类员工稳定暂宜
C类员工走坡路时分析原促改进调迁
D类员工合标准停滞前
CD类员工应考虑适应工作原时调换职位
方案中职位职资格标准表3－12示：
表3－12 职位职资格标准
常务副总理
营销副总理
技术部理
质部理
销售部理
客户服务部理
供应部理
办公室
财务科科长
装潢设计室负责
设备科科长
车间
销售员
职资格标准
7074分
7074分
7579分
8589分
7579分
8589分
8084分
9094分
9094分
8589分
8589分
8387分
6569分
第四部分 BZ公司绩效理体系运行评估总结
41 BZ公司原绩效考核体系新绩效理体系
411 绩效理进行明确定位
BZ公司原绩效考核定位模糊表现考核缺乏明确目仅仅考核进行考核样做结果通常考核流形式考核结束考核结果充分利起耗费量时间力物力结果时BZ公司孤立绩效考核行绩效考核完整绩效理割裂开组织绩效理系统没组织战略目标联系起没绩效考核视整理程中效工具
新绩效理体系中绩效考核作完整绩效理程环节组织绩效理体系组织战略目标紧密联系起绩效理目性更强真正成组织整理程中效工具
412 绩效指标体系更具科学性
BZ公司原绩效指标中务绩效方面仅仅营指标衡量单化指标没囊括进尤工作说仅仅营指标特理者考核仅仅营指标衡量没衡量理力理者考核等普通员工考核样通绩效考核判定工作否达职资格新绩效理体系中根SMART原关键指标分数量质量时间成行五种类型形成较完整绩效指标体系时设定绩效标准时候方案中绩效分基标准卓越标准通基指标方面考核清楚工作必须达什样标准方面考核够明确判断考核绩效否满足基职求通卓越指标考核知道公司期什工作中升空间正面引导考核通身努力达公司期更高绩效水
413 明确考核关系
BZ公司原绩效考核文件中没考核关系进行详细说明规定样造成绩效考核实施程流形式新绩效理体系中考核关系做出明确规定考核关系理关系保持致绩效考核准确性操作性更强
414 加强绩效考核前工作衔接
BZ公司原绩效考核没绩效考核放绩效理体系中考虑孤立考核重视考核前期期相关工作结果造成员工绩效考核理解抵触情绪新绩效理体系中非常强调持续沟通程考核前员工确认工作目标应达成绩效标准考核结束员工进行绩效面谈制定工作改进方案样增强绩效考核透明度减轻员工抵触情绪
42 BZ公司现行绩效理体系评价
BZ公司绩效理体系已年5月份开始实施检验评估绩效理体系运行效果时发现改进新问题笔者体系实施两月针性进行专门调研总体言BZ公司员工绩效理体系反响较纳起
1绩效理体系设计中坚持重结果指标轻程指标原整绩效理体系操作性增强降低执行成
2绩效标准具体化减少考核者考核程中观色彩增加员工公感降低新体系实施程中负面影响
3新绩效理体系强调理者理者持续沟通增强员工参感BZ公司凝聚力提高员工工作中责心公司绩效明显提高
4强调工作计划性减少级理者工作中意性加强公司高层公司营活动控制
5明确员工部门工作权限职责减少工作中相互推诿
6通绩效期间持续沟通位员工清楚公司期时绩效考核结果报酬挂钩位员工工作中压力充满动力
7通建立绩效理体系增强理者现代企业理意识企业员工转变观念起积极促进作
BZ公司绩效理体系专门调研中方面反馈中证实绩效理体系广泛认成功点BZ公司领导许场合次进行肯定笔者业清楚绩效理体系存许需解决问题
第BZ公司员素质方面制约方案设计程中分强调务绩效忽略周边绩效致绩效理体系实施程中出现员工重绩效轻团队绩效情况
第二企业处环境制约解决效财务部门进行考核企业财务数保密间矛盾
第三研发工作进行效考核
第四BZ公司部没力资源理制度绩效考核结果利较单绩效理体系作没充分发挥
第五BZ公司没较明确战略规划没体现出绩效理体系战略规划实施中作
通次绩效理体系设计笔者清楚认识BZ公司绩效理体系取定成功意义绝仅仅绩效理体系身企业带益处更重现代企业力资源理理改变中型民营企业粗放式验式理模式中重作
43 BZ公司绩效理体系实施中启示
绩效理作力资源理前提核心作约束机制作言喻实际工作中果忽略绩效理作激励机制作会引起员工普遍抵触情绪绩效理体系形虚设绩效理体系应员工发展计划紧密相连员工工作绩效否达标准清楚步发展方样员工会绩效理体系产生强烈抵触情绪绩效考核落实处
绩效理持续沟通程需理者直接属进行沟通求理者必须具备较强际沟通技激励解释倾听说服等果理者具备基际沟通技绩效理法正常进行时员工应动参绩效标准绩效计划制定绩效理程中样员工工作绩效提高理者员工期员工身愿充分沟通外组织应建立健全力资源理制度样绩效理体系作充分发挥
绩效理工作实践中企业理者希绩效标准量化降低绩效理体系执行成绩效标准数字衡量定准确定符合实际情况量绩效标准做验证真正行方法
结束语
绩效理企业理中具核心控制作组织实现战略目标效控制手段重性引起越越理者关注绩效理思想方法正许企业采工作实践中企业理者绩效理等绩效考核绩效理流形式文通绩效理理基础进行深入探讨阐明绩效理组织战略间关系绩效理力资源理中位作 强调绩效理持续沟通程结合BZ公司实际情况设计出套行效绩效理体系BZ公司战略目标实现提供效保障该体系设计MBA课程实际结合次尝试探索祈愿类企业建立绩效理体系裨益深知理实际结合永休止限接程时间篇幅限制参考资料足水限文研究深度够尚显够许方面存足需工作中进步深化研究
参考文献
1 李啸尘新力资源理石油工业出版社2000
2 郑晓明： 现代企业力资源理导机械工业出版社2002
3 余凯成程文文陈维政：力资源理连理工学出版社1999
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6 武欣：绩效理实务手册石油工业出版社2001
7 郑晓明吴志明：工作分析实务手册机械工业出版社2002
8 张弛：力资源理教程北京学出版社1999
9 秦伟林泽炎：现代力资源理北京事出版社1999
10 李剑：力资源理实务手册中国言实出版社2000
11 涂台良：现代力资源理手册清华学出版社2000
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13 王庆海：做业绩考核连理工学出版社2000
14 廖泉文：力资源理济学出版社1991
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16 陈国嘉：绩效考核三联书店1997
17 萧鸣政：现代事考评技术应中国民学出版社1997
18 刘永仁：现代企业事理中国事出版社1998
19 汪家常：绩效理文汇出版社2001
20英理查德·威廉姆斯：组织绩效理清华学出版社2002
21美斯蒂芬·P·罗宾斯：理学中国民学出版社1999
22美 R·韦恩·蒙迪罗伯特·M·诺埃：力资源理济科学出版社1998
23美加里·德斯勒：力资源理中国民学出版社2000
24美弗雷德·R·戴维：战略理济科学出版社1998
25 John ·M·IvancevichHuman Resource Management(7th edition)机械工业出版社1998
26 Gary Dessler Human Resource Management(7th edition)清华学出版社1997
27 David J CherringtonThe Management of Human ResourcesAllyn&BaconA Division of Simon & SchusterInc1991
附录
车间绩效考核表
理指标：（35分）
1工作计划性：（10分）
（1）工作计划制定 （5分）
① 时性：（2分）
月25日前制定出部门项工作计划
3月10日6月10日9月10日12月10日前制定出季度项工作计划
12月10日前制定出年度工作计划
② 完整性：（3分）
制定计划项目符合公司规定（15分缺项扣05分扣完止）
制定项计划符合公司规定容详实缺项（15分）
（2） 工作计划完成情况：（5分）
① 超额完成工作计划（5分）
② 时完成工作计划（4分）
③ 工作计划完成率80％－99％（3分）
④ 工作计划完成率60％－79％（2分）
⑤ 工作计划完成率60％（0分）
2力资源理：（10分）
（1）属考核：（5分）
① 公司规定时间完成考核（1分）
② 制定绩效计划级参 （1分）
③ 考核数真实 （2分）
④ 时考核结果考核进行沟通（1分）
（2）属培养：（5分）
① 根工作需进行授权（2分）
② 级工作进行指导 （1分）
③ 时级代工作 （2分）
3消耗分析：（5分）
时提交消耗分析报告未时扣2分
4领导力：（5分）
① 确保部门目标务完成 （2分）
② 时排解工作中出现纠纷（1分）
③ 正确传达公司关信息未造成级未知情情况出现工作失误错误 （1分）
④ 迅速正确做出决策（1分）
5控制力：（5分）
① 监督措施办法（：现场监督求口头书面汇报等）（1分）
② 确定工作中重环节（1分）
③ 工作出现偏差提出纠正措施（1分）
④ 纠偏具效益（2分）
业绩指标：（50分）
6生产消耗控制：（10分）
① 严格控制生产消耗生产消耗低标准5％（10分）
② 严格控制生产消耗生产消耗低标准5％（8分）
③ 严格控制生产消耗生产消耗指标达标（5分）
④ 生产消耗超标5％（2分）
⑤ 生产消耗超标5％（0分）
7产品质量控制：（10分）
① 废品率低指标10％1批次产品出现100合格品（10分）
② 废品率低指标10％1批次产品出现100200合格品（8分）
③ 废品率达标1批次产品出现200300合格品（5分）
④ 废品率超指标10％1批次产品出现300500合格品（2分）
⑤ 废品率超指标10％1批次产品出现500合格品（0分）
8发出产品降价控制：（5分）
① 发出产品质量问题降价2000元（5分）
② 发出产品质量问题降价20003000元（4分）
③ 发出产品质量问题降价3000元（3分）
④ 发出产品质量问题降价30004000元（2分）
⑤ 发出产品质量问题降价4000元（0分）
9生产进度目标控制：（10分）
① 时完成生产计划保证生产期（10分）
② 延误生产期1次影响批次产品生产期1天（8分）
③ 延误生产期1次影响批次产品生产期2天（5分）
④ 延误生产期2次（2分）
⑤ 延误生产期3次（含3次）影响批次产品生产期3天（含3天）（0分）
10安全生产：（10分）
①定期生产员工进行安全生产教育（2分）
②定期进行安全检查（3分）
③时处理安全隐患（5分未时扣2分未采取处理措施扣5分）
④直接济损失500元安全事出现1次扣3分出现直接济损失500元安全事项分0分
11环境卫生理：（5分）
①公司规定进行检查（1分）
②时督促相关员进行整改（1分）
③负责区域整洁（3分）
工作规范指标：（15分）
12执行工作流程：（5分）
① 公司相关规定高效处理日常事务（5分）
② 公司相关规定处理日常事务失误1次（4分）
③ 公司相关规定处理日常事务失误2次（3分）
④ 公司相关规定处理日常事务失误3次（2分）
⑤ 公司相关规定处理日常事务失误4次（含4次）次工作失误造成影响较（0分）
13遵守公司制度：（5分）
① 遵守公司相关理制度（包括ISO9000规定）（5分）
② 遵守公司相关理制度（包括ISO9000规定）违反制度1次（4分）
③ 遵守公司相关理制度（包括ISO9000规定）违反制度2次（3分）
④ 遵守公司相关理制度（包括ISO9000规定）违反制度3次（2分）
⑤ 遵守公司相关理制度（包括ISO9000规定）违反制度4次（含4次）次违反制度情节较严重（0分）
14部门支持：（5分）
①时公司相关部门协调配合（2分出现次未时情况扣1分）
②配合形式符合公司关规定（1分出现1次符合规定情况扣05分）
③配合容符合公司规定（2分出现1次符合规定情况扣1分）
15额外加分：
① 常提出技改合理化建议公司采纳实际工作重取较效果（5分）
② 常提出技改合理化建议公司采纳（4分）
③ 常提出技改合理化建议（3分）
④ 偶尔提出技改合理化建议（2分）
车间绩效考核表
月度考核□ 季度考核□ 年度考核□
考核姓名 考核日期
考核： 啊
考核容
目标分值
实际分
领导意见
理
指标
工作计划
工作计划制定
5
考核意见：
领导组意见：
工作计划完成情况
5
力资源理
属考核
5
属培养
5
消耗分析
5
领导力
5
控制力
5
业绩
指标
生产消耗控制
10
产品质量控制
10
发出产品降价控制
5
生产进度目标控制
10
安全生产
10
环境卫生理
5
工作规
范指标
执行工作流程
5
遵守公司制度
5
部门支持
5
额外加分指标
提合理化建议
合 计
100
考核意见：
考核签名：
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前 言
着千年新世纪曙光初露知识科技信息产生创新流通分配应基础知识济正走顾客需求瞬息万变技术创新断加速产品生命周期断缩短市场竞争日趋剧烈企业理面着越越挑战击
知识济核心力资源知识资中心新济1992年诺贝尔济学奖美国济学家贝克尔深刻指出发达国家资75物质资力资①李啸尘新力资源理石油工业出版社2000年
力资成类财富济进步源泉生产力诸素中重素切知识科技信息载体企业理领域已成实现企业身战略目标非常关键素企业中心背员工工作投入程度程度决定企业兴衰成败保持企业员工工作责感激励工作热情减少流失已成困扰企业高层领导力资源理部门日益尖锐问题企业理根讲理
国际20世纪末高新技术发展劳动者社会生产中位发生质变化回顾工业革命历史工业革命日劳动者成机器附庸劳动异化资奴隶制造机器反成宰相应工业革命时代理学构架长时期围绕着事中心建造完成事存
高新技术发展改变工业革命传统格局劳动者生产中位迅速升知识创新高科技成果应劳动次超越资成价值增值源泉知识济时代企业中力资源理必须突破工业济时代模式构建新激励机制限度发挥劳动者积极性创造性企业形成具持续发展竞争力
力资源开发理发达国家已六七十年前直传统事理模式真正代意义力资源开发理起步年理实践欠缺太然必须面扑面严峻挑战
前中国企业面环境越越复杂：市场确定性技术创新性组织变革性员流动性尤世界济体化浪潮席卷全球中国加入WTO面挑战？保持竞争优势？现代企业间竞争根底竞争优秀员工成企业核心竞争力样获取领导发展已成力资源理重点
员工绩效评定？改进？企业必须面难题国际许企业通建立健全绩效理体系解决难题传统绩效考核体系重视员工绩效考核身种事评估绩效理系统控制程企业战略转化行动程企业战略理子系统深层目标基企业发展战略通员工理者持续动态沟通明确员工工作务绩效目标确定员工工作结果衡量办法程中影响员工行实现公司目标员工发展文拟绩效理思想BZ公司原绩效考核体系进行重新设计实现公司战略目标促进员工成长公司持续发展
目 录
前 言 1
第部分 绩效理理研究 3
11 绩效理概述 3
111 绩效意义 3
112 绩效理含义 3
113 绩效理系统目 4
114 绩效理重性 6
12 绩效理容 9
121 绩效理基础工作 9
122 绩效指标设定 10
123 绩效计划 11
124 绩效实施理 11
125 绩效考核 12
126 绩效反馈面谈 12
127 绩效考核结果利 13
13 绩效理组织战略关系 14
14 绩效理力资源理中定位 16
141 绩效理力资源理中定位 16
142 绩效理力资源中环节关系 17
15 绩效理关键素普遍存问题 18
151 绩效理关键素 18
152 绩效理中普遍存问题 19
第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价 21
21 公司现状 21
22 BZ公司绩效考核体系现状评价 21
221 BZ公司绩效考核体系现状 21
222 BZ公司绩效考核体系现状评价 22
第三部分 BZ公司绩效理体系设计 25
31 项目流程 25
32 企业基情况诊断 26
321 PM组织测评系统分析 26
322 BZ公司基情况调查结果 27
33 组织机构调整 34
34 工作分析 35
35 绩效理体系设计 37
351 绩效理体系设计思路原 37
352 BZ公司绩效理体系设计方案 39
第四部分 BZ公司绩效理体系运行评估总结 55
41 BZ公司原绩效考核体系新绩效理体系 55
411 绩效理进行明确定位 55
412 绩效指标体系更具科学性 55
413 明确考核关系 55
414 加强绩效考核前工作衔接 56
42 BZ公司现行绩效理体系评价 56
43 BZ公司绩效理体系实施中启示 57
结束语 59
参考文献 60
附录 61
第部分 绩效理理研究
竞争永远推动企业理变革原动力市场济发展初期部分企业成长源国消费市场快速增长着竞争加剧企业成长高效理体系制度培育独特竞争力中尤绩效理企业理中具核心控制作组织实现战略目标效控制手段重性引起越越理者关注绩效理思想方法正世界范围众公司采越越中国企业家重视绩效理中国企业培育世界级竞争力重理制度体系
11 绩效理概述
111 绩效意义
组织绩效少取决三素相互作控制三素资技术力资源资获收益通精密会计制度评测技术获收益通相似控制系统评估组织力资源生产力贡献难精确衡量恰恰生产力三素中核心素② 郑晓明： 现代企业力资源理导机械工业出版社2002年
通段时间员工工作结果员工工作行评价员工业绩考核仅仅发现问题解决问题更重员工种持续改进提高绩效信心聪明理者绩效理作员工沟通员工解企业希做什机会
员工工作绩效指员工工作岗位工作行表现工作结果体现员工组织贡献价值组织言绩效务数量质量效率等方面完成情况员工说级事工作状况评价③ 余凯成程文文陈维政：力资源理连理工学出版社1999年
112 绩效理含义
传统绩效考核忽略绩效理程绩效考核绩效理等价绩效理指达成组织目标通持续开发沟通程形成组织目标预期利益产出推动团队做出利目标达成行④ 武欣：绩效理实务手册石油工业出版社2001年
绩效理广义说包括绩效理基础性工作（目标理工作分析）绩效指标设定绩效计划绩效实施理绩效考核绩效反馈绩效考核结果利环节狭义说绩效理通常作循环循环周期通常分4步骤绩效计划绩效实施理绩效考核绩效反馈面谈
绩效理绩效考核作系统认识系统中绩效考核仅包含应某种方法考核员工工作绩效核心程企业文化企业战略力资源政策绩效考核影响作纳入中时考核结果反馈较孤立环节员工培训甚力资源开发紧密联系起
绩效理完整系统图1—1表示系统中环节间关联
113 绩效理系统目
绩效理系统目：
1定义沟通员工期
2提供员工关绩效反馈
3改进员工绩效
4组织目标目标联系起
5提供绩效表现认准
图1－1 绩效理系统⑤ 武欣：绩效理实务手册石油工业出版社2001年
5指导解决绩效问题
6员工现工作力提高
7员工未职位发展
8提供薪酬决策关信息
9识培训需求
10员工职业生涯发展规划组织整体力资源规划联系起
通常绩效理系统中立实现述目重点针中目者套绩效理体系建立时某目然着绩效理系统发展实现目
114 绩效理重性
组织角度理者员工角度绩效理带益处首先绩效理物质激励（工资调整奖金分配）员调配日常精神激励提供评判标准效激励员工次通绩效计划设定绩效考核反馈工作改进提高理者理力成效促进考核者工作绩效改进终实现组织整体绩效提升绩效理成理者效理手段第三通层层目标分解绩效理成保证组织战略目标实现重手段
1组织什需绩效理
图1－2 组织目标绩效理⑥ 武欣：绩效理实务手册石油工业出版社2001年
图1－2示整组织角度组织目标分解业务单元目标职位工作者目标目标达成构成业务单元目标达成组织整目标业务单元绩效支持员工绩效支持
然样组织避免关心问题：
（1）组织需目标效分解业务单元员工业务单元员工积极着组织目标努力
（2）组织需监控目标达成程中环节工作情况解环节工作产出时发现阻碍目标效达成问题予解决
（3）组织需效力资源便高效完成目标方面通员调配员充分发挥作方面加强现员培训发展增强组织整体实力
绩效理恰恰解决述问题效途径通绩效目标设定绩效计划程组织目标效分解业务单元通团队绩效目标监控程绩效结果考核组织效解目标达成情况发现阻碍目标达成原绩效考核结果员培训发展提供效信息绩效理组织需项活动
2理者什需绩效理
理者承担着组织赋予目标理者通业务单元者团队实现理目标理者渴理取成功：
（1）理者需机会组织目标传递团队中员工取目标认便团队成员够着目标努力
（2）理者需组织赋予目标分解员工头知道目标通努力实现必须通团队中员工努力实现
（3）理者需机会告诉员工工作期员工解工作重工作员工做出决策理者需员工知道项工作衡量标准什
（4）理者常常希够掌握必信息信息关工作计划项目执行情况关员工状况
问题绩效理程中需解决绩效理提供理者组织目标分解员工机会理者够员工说明工作期工作衡量标准绩效理理者够绩效计划实施情况进行监控
3员工什需绩效理
员工绩效理中通常理者考核者角色出现考核说件压力事情愉快情感联系起理解员工工作需会发现绩效考核理员工说成长程中必需
根马斯洛需层次理知道员工基生理需满足更高级需满足员工心希够解绩效解工作做样解评价首先出安全稳定需避免解绩效带焦虑次员工希工作绩效够认尊重外员工需解目前提高方力提高技更加完善
员工希解绩效表现更提高绩效提高技增强竞争力员工特需通绩效理解提高绩效解方面发展提高胜力
12 绩效理容
121 绩效理基础工作
目标理概念早著名理师德鲁克提出德鲁克认工作目标目标确定工作认企业命务必须转化目标果领域没目标领域工作会受忽略理者必须通目标属进行理组织高层理者确定组织目标必须进行效分解转变成部门目标理者根分目标完成情况属进行考核评估奖惩
目标理具体形式种样基容致谓目标理种程序组织中级起协商根组织命确定定时期组织总目标决定级责分目标目标作组织营评估奖励标准
员工绩效员工外显行表现种行表现受素影响影响行绩效素分成层次处深层动力素次价值观哲学等观念意识层面素组织观念哲学等决定组织政策影响组织命目标组织命目标分解成工作单元目标工作单元目标决定职位描述处外层职位描述直接影响行绩效素想效进行绩效理必须首先清晰职位描述信息
次职位职者进行绩效理应该设定关键绩效指标关键职责决定然目标理角度考核者关键指标根组织战略目标逐渐分解形成目标终究职位关键职责确定定关键职责密切相关
职责职位较稳定核心特征表现职者事核心活动目标常时间变化职位工作职责会年稳定变变化目标年较稳定基础性职位工作目标直接控制工作职责完成工作绩效指标设定需工作核心职责
然职位描述绩效理非常重职位描述信息呢？工作分析工作分析指运系统方法收集关工作种信息明确组织中职位工作目标职责务权限工作中组织外关联关系职者基求等根工作分析提供工作关信息工作目职责务等转化成关键绩效指标根关键绩效指标进行绩效评估理
122 绩效指标设定
理者说设定绩效指标员工绩效进行理实施理需理专业士者团队说果没绩效指标法知什期目标法目前状况进行评估知道什员工反馈绩效评估结果设定绩效指标法知道现绩效表现期否差距知道该提高什程度缺乏绩效提高前数信息法知道绩效提高高绩效团队通常清晰目标清晰知道做什做什程度
设定绩效指标时通常需考虑两类标准：基标准卓越标准
基标准指某考核象言期达水种标准考核象努力够达水定职位说基标准限度描述出基标准作判断考核者绩效否够满足基求考核结果决定非激励性事遇基绩效工资等
卓越标准指考核象未做求期达绩效水卓越标准水非考核象达部分考核象达卓越标准达卓越标准识角色榜样卓越标准考核结果决定激励性事遇例额外奖金分红职位晋升
123 绩效计划
绩效计划指理者理者沟通理者工作目标标准达成致意见形成契约程绩效计划发生新绩效期间开始制定绩效计划工作目标工作职责绩效计划阶段理者理者间需理者绩效期问题达成识识基础理者工作目标做出承诺
理者理者沟通完成绩效计划时应结果：
1员工工作目标公司总体目标紧密相联员工清楚知道工作目标组织整体目标间关系
2员工工作职责描述已现组织环境进行修改反映绩效期工作容
3理者理者理者工作务项工作务重程度完成务标准理者完成务程中享权限已达成识
4理者理者十分清楚完成工作目标程中遇困难障碍明确理者提供支持帮助
5形成双方协商讨文档该文档中包括理者工作目标实现工作目标工作结果衡量工作结果指标标准项工作占权重理者理者双方该文档签字
124 绩效实施理
制定绩效计划考核者开始计划开展工作工作程中理者考核者工作进行指导监督发现问题时予解决绩效计划进行调整绩效计划制定成变着工作开展会根实际情况断调整整绩效期间需理者断员工进行指导反馈
绩效实施理程中需做事情两：持续绩效沟通二工作表现记录
员工理者通沟通制定绩效计划达成绩效契约等说面绩效计划执行程会完全利俗话说：计划赶变化工作环境样稳定环境中竞争断加剧变化素逐渐增加绩效实施程中进行持续绩效沟通第目适应环境中变化需适时计划做出调整绩效期开始时制定绩效计划着环境素变化变切实际法实现通绩效实施程中员工理者沟通绩效计划进行调整更加适应环境变化需
考虑整绩效理循环时候较注意力放绩效考核力图做客观公正客观公正绩效考核定会感觉绩效实施理程中收集记录信息绩效实施理程中定考核者绩效表现做观察记录收集必信息绩效实施程中员工绩效信息进行记录收集绩效考核中充足客观提供改进绩效事实发现绩效问题优秀绩效原争议仲裁中保护事员工利益
125 绩效考核
绩效期结束时候预先制定计划理者属绩效目标完成情况进行考核绩效考核绩效期间开始时双方达成致意见关键绩效指标时绩效实施理程中收集够说明考核者绩效表现数事实作判断考核者否达关键绩效指标求
126 绩效反馈面谈
绩效理程绩效考核出分数结束理者需属进行次面面交谈通绩效反馈面谈属解理者期解绩效认识改进方面属提出完成绩效目标中遇困难请求司指导
绩效反馈面谈目：
1考核者表现达成双方致法样行表现会法理者员工考核结果代表理者法员工会绩效外法必须进行沟通达成致法样制定步绩效改进计划
2员工认识成优点认需做出成时需承认肯定绩效反馈面谈重目员工认识成优点员工起积极激励作
3指出员工改进方面员工绩效中存足处者员工目前绩效表现较优秀果想做更然需改进方面绩效反馈面谈程中应该指出通常说员工想听肯定表扬话需中肯指出改进方面
4制定绩效改进计划双方绩效考核结果达成致意见员工理者绩效反馈面谈程中制定绩效改进计划通绩效反馈面谈双方充分沟通关改进绩效计划方法具体计划
5协商绩效周期目标绩效标准绩效周期结束时绩效周期开始绩效周期绩效反馈面谈绩效周期绩效计划面谈合起进行刚刚讨完员工绩效周期中绩效结果绩效改进计划制定绩效目标时候参绩效周期中结果存改进问题制定样放矢员工绩效改进绩效理活动连贯进行
127 绩效考核结果利
年实施绩效考核认识绩效考核实施成功否关键点绩效考核结果应绩效考核实施未成功原没处理绩效考核结果应问题
传统绩效考核目帮助做出薪酬方面决策例奖金分配工资晋升等显然种做法片面企业组织说需保留住够取绩效员工断促做出更绩效薪酬素保留员工说仅仅种保健素说方面足话员工会产生满意会员工感特满意员工重许激励素例培训提高机会绩效考核目改进提高员工绩效绩效考核结果种途：
1报酬分配调整绩效考核结果种非常普遍途般说增强报酬激励作员工报酬体系中部分报酬绩效挂钩事性质工作部分绩效挂钩报酬占例外薪酬调整绩效决定
2职位变动绩效考核结果职位变动提供定信息员工某方面绩效突出方面承担更责果员工某方面绩效够目前事职位适合通职位调整事更加适合工作
3员工培训发展计划绩效考核结果重途通绩效考核员工知道方做方做够做够方培训发展空间
4作员工选拔培训效标谓效标衡量某事物效性指标绩效考核结果衡量招聘选拔培训效性果选拔出优秀实际绩效考核结果确实说明选拔效反说明选拔够效绩效考核结果问题员工接受培训效果呢？通培训段时期绩效表现反映出果绩效提高提高显著说明培训确实效果果绩效没什变化说明培训没达预期效果
13 绩效理组织战略关系
图1－3 绩效理组织战略关系
图1－3中系统流程核心业务流程作业程序说明实现战略必须做事事情做组织结构部门职责岗位职责说明事情谁做样组织起公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标说明做事情阶段性分解目标什绩效理告诉保证事情做做
企业战略企业根外部环境部资源力求生存持续发展做出全局性长远性总体谋划绩效理战略理非常重机组成部分战略理战略形成实施程理包括四组成部分（步骤）：1企业外环境分析2战略制定3战略实施4测评监控绩效理战略理第四部分测评监控重构成素具战略高度理体系外绩效理仅仅衡量系统利衡量系统传播企业战略企业战略相连接
战略实现命目标系列行动实施必须落实具体行动体员工基战略绩效理企业战略已仅仅企业决策层少数务CEO位员工事
14 绩效理力资源理中定位
141 绩效理力资源理中定位
传统力资源理通常认种事务性工作着社会发展力资源理参谋咨询作制定执行企业战略方面作日益加强越越企业意识力资源优势获取企业核心竞争力方面作力资源理成许企业获企业竞争优势工具手段
绩效理企业战略目标分解业务单元分解员工绩效进行理改进提高提高企业整体绩效企业生产力价值提高企业竞争优势获
企业力资源理机系统系统中环节紧密相联绩效理系统中占核心位起重作作位图1－4示
图1－4 绩效理力资源理中定位⑦ 武欣：绩效理实务手册石油工业出版社2001年
142 绩效理力资源中环节关系
1绩效理工作分析
工作分析绩效理重基础广义角度说工作分析绩效理容通工作分析确定职位工作职责提供重工作产出制定职位进行考核关键绩效指标关键绩效指标确定该职位职者进行考核绩效标准说工作分析提供绩效理基
2绩效理薪酬体系
目前较盛行制定薪酬体系原理3P模型职位价值决定薪酬（Pay for position）绩效决定薪酬(Pay for performance)职者胜力决定薪酬(Pay for person)机结合绩效决定薪酬重素组织中性质职位薪酬体系中绩效决定薪酬成分例区通常说职位价值决定薪酬中较稳定部分绩效决定薪酬中变化部分绩效工资奖金等
2绩效理员招聘选拔
员招聘程中员进行开发程中通常采种测评手段包括纸笔形式力测验性测验行性面谈情境模拟技术等测评方法针潜部分进行侧重考察潜力倾性格行风格特征推断未情境中表现出行特征绩效考核显质评估侧重考察已表现出业绩行表现评估两者时会采表面相似手段目进行全面解两种评估手段相辅相成提供体特征信息
4绩效理培训开发
绩效理目解目前绩效状况中优势足进改进提高绩效培训开发绩效考核重工作绩效考核员需根考核者绩效现状结合考核者发展愿考核者制定绩效改进计划未发展计划 力资源部门根员工目前绩效中改进方面设计整体培训开发计划帮助员工实施培训开发
15 绩效理关键素普遍存问题
151 绩效理关键素
通绩效理员工解表现样员工解够改进提高绩效激励做出改进提高绩效行绩效理程中理者理者进行沟通交流容易达成双方理解承诺会提高理者绩效
绩效理中关键素：
1关注目标相关工作职责贡献产出绩效理具明确目标导性关注员工工作目标范围工作产出工作表现工作目标外员工表现作绩效考核
2开放沟通行持续贯穿绩效理活动全程绩效目标制定绩效计划形成达成目标程中目标调整务变更工作贡献产出考核绩效改进计划形成提出新绩效目标会通员工直接沟通实现员工直接沟通程中必定形成达成目标契约种契约基未组织目标具体工作目标理解承诺
3绩效考核必须伴绩效改进计划提高计划行动绩效考核理者需员工进行绩效反馈面谈绩效考核结果反馈事员工制定绩效改进提高计划
152 绩效理中普遍存问题
1绩效理观念定位
绩效考核力资源理中越越熟悉概念提起绩效考核许绩效考核浪费时间流形式等评价联系起出现种结果原绩效考核行绩效理观念定位误区绩效考核完整绩效理程中环节绩效理片面认识绩效考核完整绩效理割裂开组织绩效理系统没组织战略目标联系起绩效考核仅仅视力资源理工具没视整理程中效工具
2绩效理系统设计
绩效理系统设计方面问题单方面强调绩效考核没充分重视考核前准备工作绩效目标设定绩效计划工作程中绩效信息收集整绩效理程
次绩效理体系设计方面通常缺乏系统良绩效标准设定方法首先工作分析中出绩效衡量指标次考核标准设定观性程度高
外绩效理体系设计方面没充分考虑应运绩效考核结果
3绩效理程
绩效理程中存问题绩效考核前考核者考核者间缺乏绩效标准沟通承诺体现考核者清楚解工作目标标准者工作标准法导致职者工作中法确定努力方知道工作做什程度
4组织绩效理观念行动
整组织角度讲效绩效理操作没组织目标设定绩效目标绩效考核重点
外没绩效理作组织中项重理职突出问题绩效理应该位理者甚职责理者责理属绩效权利义务评估提供工作产出象
第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价
21 公司现状
BZ公司1985年组建成立乡镇企业GA进出口包装限公司改制成注册资金68万元事包装纸箱生产销售年产值达2000万元
该公司然改制资产规模济效益快速发展面知识济济全球化浪潮特中国加入WTO带机遇挑战业传统产业BZ公司说面二次创业BZ公司乡镇企业改制组建成员工素质低企业没建立现代企业理制度理极规范着企业断发展带弊端显现疑适应市场竞争需保证公司产业规模序扩张良性发展BZ公司希公司现组织机构进行调整建立员工绩效理体系规范公司部理公司产业扩张做准备
22 BZ公司绩效考核体系现状评价
221 BZ公司绩效考核体系现状
BZ公司目前绩效考核1999年制定实施车间绩效考核表表2－1示
表2－1 车间绩效考核表
序号
考核容
总分
考核标准
1
出勤率100％
10
缺勤1天扣2分三天0分迟早退次扣1分旷工0分
2
遵守公司规章制度
5
违反次0分
3
确保产品期交货
15
未做次扣4分二次扣8分三次0分
4
发出产品降价超3000元
10
扣100元扣1分
5
督察工序工艺卡配料单操作制止违章避免安全事
10
发生损失200元质量事次扣2分损失200元质量事次扣4分质量事未处理项0分
6
搞车间安全
10
发生减员治疗费100元损失500元项0分般安全事次扣3分发生事未处理0分
7
原材料月消耗未超标
10
超1000元扣1分
8
做设备日常维护保养
10
级检查合格1次扣5分
9
周检查车间周边环境1次次记录
10
未检查检查记录次扣2分三次0分级检查合格1次扣5分
10
校队复核生产工艺卡误
5
核复核失误1次扣2分造成损失0分
11
辖部门文明生产吵架架斗殴
5
发生1次扣2分2次0分
合计
100
222 BZ公司绩效考核体系现状评价
1考核定位模糊偏差
考核定位绩效考核核心问题谓考核定位问题实质通绩效考核解决什问题绩效考核工作理目标什考核定位直接影响考核实施定位必然带实施方法差异BZ公司现体系绩效考核定位模糊表现考核缺乏明确目仅仅考核进行考核样做结果通常考核流形式考核结束考核结果充分利起耗费量时间力物力结果
2绩效指标确定缺乏科学性
选择确定什样绩效指标考核中重时较难解决问题许公司采绩效指标通常方面营指标完成情况方面工作态度思想觉悟等系列素科学确定绩效考核指标体系考核指标具操作性BZ公司考虑周
般说员工绩效中评价指标部分应该工作产出直接相关直接工作结果评价国外理学家部分绩效称务绩效部分绩效指标工作结果造成影响素结果形式表现出般工作程中表现通常称周边绩效务绩效评价通常质量数量时效成反应等指标进行评价周边绩效评价通常采行性描述进行评价样绩效考核指标形成套体系时操作化评价BZ公司绩效指标中务绩效方面仅仅营指标衡量单化指标没囊括进尤工作说仅仅营指标特理者考核仅仅营指标衡量没衡量理力理者考核等普通员工考核样通绩效考核判定工作否达职资格
3考核关系明确
想考核效进行必须确定谁实施考核确定考核者考核者关系
通常说获绩效指标信息需体处获应该某绩效指标发言权体该绩效指标进行评价考核关系理关系保持致种效方式理者理者绩效发言权BZ公司绩效考核文件中没考核关系进行详细说明规定样造成绩效考核实施程中流形式
4绩效考核前工作环节衔接
想做绩效考核必须做考核期开始时工作目标绩效指标确诊工作考核期时结果反馈工作样前提基绩效考核放完整绩效理程中BZ公司没绩效考核放绩效理体系中考虑孤立考核重视考核前期期相关工作例考核前员需员工沟通确认工作目标应达成绩效标准考核结束员需员工进行绩效面谈制定工作改进方案样会造成员工绩效考核理解抵触情绪BZ公司考核前考核者没考核者进行必沟通员工绩效考核理解抵触情绪
5BZ公司制定绩效考核体系时没进行绩效考核基础工作——工作分析造成员工间职责清法进行正确考核
6没绩效结果进行充分利绩效考核流形式
第三部分 BZ公司绩效理体系设计
31 项目流程
BZ公司绩效理体系进行重新设计仅解决目前BZ公司绩效考核制度面问题更重通绩效理体系建立级理者树立现代企业理意识BZ公司战略目标实现基础特项目实施流程做出精心安排图3－1示
企业基情况诊断
组织机构调整
工作分析
绩效理体系建立
图3－1 项目实施流程
第步：企业基情况诊断采PM组织测评系统BZ公司基情况进行调查分析理员关键岗位员工进行深度访谈形成企业诊断评估报告企业组织机构调整提供
第二步：组织机构调整针目前公司组织机构存问题BZ公司组织机构进行调整期建立切合企业身特点高效组织结构提高公司工作绩效
第三步：工作分析建立详细部门职责说明书解决原部门分散带协调难问题提高工作效率工作质量降低成利公司进步发展绩效理体系建立基础
第四步：绩效理体系建立 建立套科学追求实效绩效理体系支持企业运转提高企业绩效企业产业扩张基础
32 企业基情况诊断
更协助BZ公司进行组织机构调整建立绩效理体系加强企业规范性运作采PM组织测评系统BZ公司基情况进行调查分析理员关键岗位员工进行深度访谈形成诊断评估报告
321 PM组织测评系统分析
1PM组织测评系统说明
调查采PM组织测评系统系统P素量表M素量表情景素量表制度素量表构成三方面评估：(1)领导行评估中P量表（包括十问题）测量领导完成生产务执行领导职考擦领导专业知识水工作计划性计划规章制度级实施领导效M量表（包括十问题）测量领导完成工作务表现出工作集体关心维系领导组织协调效（2）企业工作情景状况评价考察部态度士气满意度情景素八：工作激励遇满意程度福利保健心理保健集体工作精神会议成效信息沟通绩效规范素包括五问题（3）企业工作制度状况评价考察BZ公司纸厂制度员工激励十九问题组成
谓PM指团体职概念团体具二种职：种团体目标实现职种团体维系职前种职简称P(performance)种职简称M(maintenance)PM理认企业领导者作圆满执行两种团体职根两种职执行程度差异领导者划分四种类型：PM型（重视工作绩效重视团体维系）P型（重视工作绩效）M型（重视团体维系）pm型（重视工作绩效重视团体维系）
2调查结果分析
关报告表中涉项说明：PM1卷BZ公司基层生产员工PM2卷BZ公司职部门基层员工PM3卷BZ公司基层生产理者PM4卷BZ公司职部门理者PM5卷BZ公司副总级理者题高分5分低分1分PM1均值表示BZ公司基层生产员工回答题均分PM2均值表示BZ公司职部门基层员工回答题均分PM3均值表示BZ公司基层生产理者回答题均分PM4均值表示BZ公司职部门理者回答题均分PM5均值表示BZ公司副总级理者回答题均分全公司均值表示BZ公司员工回答题均分标准差（
σ）表示样点σ偏离均值程度
322 BZ公司基情况调查结果
1领导行（PM）
工作绩效行（P素）
表3－1 级理者调查统计结果
类型
PM1
PM2
PM3
PM4
PM5
公 司
评
数
77
19
2
3
2
102
题号
均
σ
均
σ
均
σ
均
σ
均
σ
41
356
144
234
104
350
050
367
047
350
361
134
300
42
332
125
303
050
300
100
367
047
450
358
122
400
43
394
118
447
099
400
100
350
082
450
404
115
400
44
356
130
313
138
350
100
333
047
300
356
130
200
45
312
125
324
107
300
000
417
047
350
327
123
300
46
331
111
353
099
300
000
333
047
350
336
107
300
47
382
125
395
094
250
050
400
082
500
385
117
300
48
383
129
311
072
300
000
300
082
500
385
120
200
49
342
136
395
100
250
050
400
0
300
355
129
300
50
369
124
316
087
300
100
433
047
400
381
118
500
合计
3557
3391
3100
3700
3950
3648
3200
表3－1中：
PM1卷基层生产员工基层生产理者工作绩效行评价包括方面容：基层生产理者否级理解工作计划设想级工作指导详程度否严格督促级完成工作务否解级职责否求级做工作进展报告工作计划性强否否严格规章制度求级级工作努力程度求级工作量限定否掌握相应知识技工作否明确方针等
PM2卷职部门般员工部门负责工作绩效行评价包括方面容：部门负责否求级做工作进展报告否严格规章制度求级级工作努力程度求级工作量限定业务方面做出决定速度否常研究工作中出现问题否掌握相应知识技工作中应变性工作中带头性工作否明确方针等
PM3卷基层生产理者级工作绩效行评价包括方面容：基层生产理者直接级公司方针明确否否吸取验教训备培养否严格求级完成工作务否级适指示必指导否运会议协调工作新事物挑战欲分析问题力等
PM4卷职部门负责公司副总级理者工作绩效行评价包括方面容：公司副总级制定工作计划指导性级理解公司方针设想努力程度工作计划实施否重点明确否严格求级完成工作务工作中否创新性否级适指示分析问题力意见态度否掌握相应知识技工作中否予级必指导新事物挑战欲等
PM5卷副总公司总理工作绩效行评价包括方面容：公司理级理解公司方针设想努力程度工作中独创性环境变化应变性否严格求级完成工作务公司情况掌握程度意见态度学新知识努力程度否注意培养级工作力工作中否予级适指导
调查统计结果(略)
团体维系行（M素）
表3－2 公司级理者调查统计结果
类型
PM1
PM2
PM3
PM4
PM5
公 司
评
数
77
5
5
5
2
102
题号
均
σ
均
σ
均
σ
均
σ
均
σ
51
349
125
332
113
200
0
300
047
25
345
120
300
52
3
141
358
104
300
0
300
047
35
314
133
400
53
274
128
274
096
250
05
300
047
3
295
126
300
54
286
129
342
123
250
05
267
094
4
299
129
200
55
282
128
329
106
300
05
333
082
45
307
129
400
56
265
141
256
135
3
0
3
047
3
278
138
2
57
29
119
308
118
35
05
267
082
3
305
12
2
58
27
136
2
126
3
0
267
047
3
277
131
3
59
297
135
318
092
35
05
367
047
4
317
129
3
60
327
122
405
069
3
0
3
0
3
341
115
4
合计
294
3122
2900
3001
335
3078
30
表3－2中：
PM1卷基层生产员工基层生产理者团体维系行评价包括方面容：部门负责工作全面安排否充分否理解级处境工作中民作风否公级否关心级问题级信赖程度级良行认否支持级工作等
PM2卷职部门般员工部门负责团体维系行评价包括方面容：部门理排解纠纷力否理解级处境工作中民作风级沟通气氛否公级否关心级问题级信赖程度否考虑级晋升提薪级良行认否支持级工作等
PM3卷基层生产理者级团体维系行评价包括方面容：基层生产理者直接级否采纳言否客观评价级工作否承担责级否恰责备否认真听取级意见否尊重级决定否考虑级处境级沟通气氛工作中否感情事否公级等
PM4卷职部门负责副总级理者团体维系行评价包括方面容：副总否采纳言否客观评价级工作否承担责级否恰责备否认真听取级意见否尊重级决定否考虑级处境级沟通气氛工作中否感情事等
PM5卷副总公司总理团体维系行评价包括方面容：总理民作风否客观评价级工作否承担责级否恰责备部门利益整体利益态度否尊重级决定否考虑级处境否公级工作中否感情事等
调查统计结果分析（略）
2公司理者四类型图：
3078
图3－2 公司理者四类型图
图3－2中：
系列1：公司基层生产员工基层生产理者评价PM图中位置
系列2：公司基层生产理者职部门员工中层部门理者评价PM图中位置
系列3：公司中层部门理者公司副总级理者评价PM图中位置
系列4：公司副总级理者总理评价PM图中位置
系列5：总理评价PM图中位置
图中系列1系列5处位置出级级评价集中公司P素（工作绩效行）M素（团体维系行）均值周围处低P低M中等水PM界度状态提示BZ公司方面较缺乏绩效目标理理缺乏计划性没建立完善公司规章制度约束组织员工行方面BZ公司未形成良团体关系公司民气氛浓合作气氛较差
系列1处低P低M区域说明BZ公司基层生产理者绩效目标理重视够时团体维系方面做
系列2处低P中M区域说明BZ公司中层部门理者绩效目标理重视够时团体维系方面做较般
系列3处中P低M区域说明BZ公司副总级理者绩效目标理重视程度般团体维系方面做够
图中三样点处具体位置相说工作绩效行公司副总级理者做较次基层生产理者中层部门理者做较差团体维系行中层部门理者做较次公司副总级理者基层生产理者做较差
图中系列4系列5处区域说明BZ公司总理领导行评价属评价定差异中尤P素（工作绩效行）评价差异较产生种差异原分析：方面公司总理身具强烈制度进行理观愿实际工作中喜欢制度规范组织员工行绩效目标理具体应缺乏较系统方法造成抓某目标时候效果次问卷回答中涉方面问题分偏低方面公司民气氛浓级回答问题时顾虑分偏高综合素深度访谈信息认公司总理属中P中M类型P型领导类型领导喜欢采规章制度等硬手段规范公司理
现代领导行理现代企业理实践中PM均高领导行效BZ公司级理者应该努力提升P行M行二者相互匹配衡通二者双重作搞企业理量高
P高M领导类型做点级理者途径系统学现代企业理中绩效目标控制际关系维持系列理方法手段技术组织行学理心理学等相关知识
3职部门理者四类型图：
图3－3 职部门理者四类型图
图3－3中：
系列1：销售部员工销售部理评价PM图中位置
系列2：办公室财务科员工办公室兼财务科科长评价PM图中位置
系列3：生产车间设备科装潢室质检部员工生技部兼质检部理评价PM图中位置
前面公司理者四类型图中出职部门理者PM图中处低P中M区域具体职部门理者处位置图中系列1系列2系列3示
系列1处中P中M区域说明销售部理绩效目标理重视程度般团体维系方面做尚
系列2处低P中M区域说明办公室兼财务科科长绩效目标理重视程度够团体维系方面做般
系列3处低P低M区域说明生技部兼质检部理绩效目标理重视程度够时团体维系方面做较差
PM理想部门理说公司应该通培训加强绩效目标理团体维系两方面知识技提高理水
工作情景状况评价企业工作制度状况评价调查结果分析（略）
33 组织机构调整
根企业基情况诊断深度访谈结果企业现状较清楚认识针目前BZ公司组织机构存问题理统精简高效分工协作权责明晰机构设置原BZ公司组织机构进行调整（图3－4示）利BZ公司更开展业务进行市场开拓
常务副总
营销副总
销副总
公司总理
财
务
科
科
供
应
部
部
生产车间
办公室
室
技术部
部
装潢设计室
设
备
科
科
质部
销
售部
部
客户服务部
图3－4 BZ公司组织机构图
34 工作分析
众周知工作分析绩效目标绩效指标源职位工作关系决定绩效考核关系工作岗位工作特点决定绩效理方式BZ公司组织机构进行调整采深度访谈方法BZ公司调整工作岗位（限理层）进行工作分析编制职务说明书
现车间职务说明书例说明：
岗位名称车间
直接级：公司常务副总理
属岗位：班组长
岗位性质：全面持生产车间工作
理权限：生产车间职责范围工作指导指挥协调监督理权力
承担执行公司规章制度理规程工作指令义务
理责：分工作全面负责
职责：
1公司常务副总理领导负责持生产车间全面工作组织督促车间员全面完成生产车间职责范围项工作务
2负责制定生产车间岗位责制工作标准认真做协调指导调度检查考核工作加强关部门协作配合工作
3负责制定生产车间工作计划目标组织实施计划目标完成负责
4负责达生产务安排控制生产作业进度
5负责产品生产踪生产作业计划情况进行控制
6负责组织产品产品数量劳动量统计工作负责组织生产物资消耗统计工作生产消耗控制负责
7合理组织生产员生产材料生产设备工具调度理工作
8负责控制道工序生产质量整产品质量负责
9参加合格品评审负责合格品处置
10定期定期组织生产员生产中出现问题进行分析讨提出改进措施组织实施
11负责车间安全生产消防理员工进行安全操作安全知识教育培训工作
12负责生产区域环境卫生做文明生产工作
13负责协调车间部员关系
14负责组织印版刀模具验收工作
15协助技术部做生产工艺卡编制工作
16负责组织生产设备保养工作协助做生产设备计质量器具检验维护工作
17协助技术部做新产品开发技改新技术研究引进产品制样等方面工作
18执行ISO9000质量理体系关规定
19负责属员培训考核激励
20属员事推荐权评价权
21时领导汇报工作情况
22时完成公司领导交办工作务
参加会议：
1参加公司召开科级关会议
2参加公司召开技改研发等相关会议
3参加公司工作协调会生产调度会
4参加公司年度考核评会
35 绩效理体系设计
351 绩效理体系设计思路原
次绩效理体系涉岗位进行工作分析编制职位说明书岗位工作范围工作容绩效标准定解步工作设计绩效理体系根通企业基情况诊断深度访谈解企业具体情况BZ公司高层领导意图次绩效理体系设计着思路原：
1重结果指标轻行指标通前面解情况出BZ公司级理者理方面更权威处理问题方式较简单惯制度化理方式意性容易挫伤员工工作积极性方面制度执行观色彩浓员工抵触情绪降低员工工作绩效降低制度执行成减少理者进行绩效考核时观意性带负面影响设计绩效考核指标体系时量做重结果指标轻行指标
2绩效标准量量化做具体理解位员工清楚知道工作完成样达没达求增强绩效理体系透明度公性
3考核容全面基础突出务绩效考核务绩效员工工作职责工作务直接联系活动结果周边绩效相互影响相互作
4发挥绩效计划重作通企业基情况诊断深度访谈解BZ公司然工作计划操作性较差方面计划周期跨度计划制定够详细方面级级工作计划安排采口头传递方式详细书面计划样计划容传递程中易丢失会造成工作失误难界定工作责利工作监控外工作中缺少计划造成理者工作中意性容易挫伤员工工作积极性强调绩效计划重作方面较解决述问题方面通理者理者制定绩效计划理者工作达绩效标准较清楚认识加强绩效理体系透明性公性
5强调绩效沟通作绩效理持续沟通程目提高员工绩效保证组织战略目标实现员工理者进行持续绩效沟通目3点：
（1）通持续绩效沟通绩效计划进行调整工作环境稳定竞争加剧绩效实施程开始制定绩效计划着环境变化变切实际法实现绩效沟通第目便适应环境变化需适时计划做出调整
（2）员工需执行绩效计划程中解关信息方面员工需解关解决工作中困难信息便处困境时候够相应资源帮助方面员工希工作程中断关绩效反馈信息便断改进绩效提高力
（3）理者需解员工完成工作程中工作进展情况便协调团队中工作
6重视绩效反馈面谈企业中重视绩效反馈面谈环节认填完考核表格算出绩效考核分数算绩效考核结束实仅仅做完考核够达考核者改进绩效目通绩效反馈面谈考核者解绩效状况理者期传递理者终达效改进绩效目
7合理运绩效考核结果绩效理实施成功否关键点绩效考核结果运绩效理实施未成功原没处理绩效考核结果应中问题
352 BZ公司绩效理体系设计方案
1绩效考核容选择
考什考核容绩效考核首先须明白问题员工工作绩效进行考核时容选择中包括员工特征员工行员工工作结果员工特征员工行原员工行帮助解员工否努力完成工作务员工工作结果证实员工行组织目标间联系表3－3中列出作绩效考核容项目
表3－3 绩效考核容
员工特征
员工行
工作结果
工作知识
眼手协调力
商业知识
成欲
社会需
性
忠诚
诚实
创造性
领导力
潜
完成务
服指令
报告难题
维护设备
维护记录
遵守规
时出勤
提交建议
吸烟
销售额
生产水
生产质量
浪费
事
设备维修
服务客户数量
客户满意程度
然确定绩效考核容时许项目供选择绩效理作战略理构成素仅仅衡量系统利衡量系统传播企业战略企业战略相连接选择考核指标时定符合公司战略时应结合公司现状外客观观察员工绩效考核容两基求
（1）公司战略：BZ公司处理位置制约方面远离产品销售市场产品原料市场方面投资环境较差公司进步发展受极限制包装纸箱属工业低值消耗品价格素产品竞争力素述两方面原BZ公司产品价格竞争手相毫优势造成BZ公司销售额持续高速增长年出现降趋势BZ公司高层领导清楚认识走出公司更发展方面通城市域优势吸引优秀公司获取技术优势方面降低产品销售成生产成提高公司产品竞争力外BZ公司通走出改善企业投资环境企业发展创造良空间
（2）公司现状：BZ公司乡镇企业改制企业职工特理员素质较低思想落缺乏现代企业理思想仅严重影响企业进步发展更严重理者思想落工作中意性观色彩浓造成企业部员工矛盾重重公司生存带严重危机
BZ公司高层领导希通次绩效理体系建立实现企业效控制公司高层领导日常理琐事中解脱出时位理者树立现代企业理意识公司战略目标实现做准备
基述方面原选择考核容时着全面性操作性强原考核容员工工作结果员工特征员工行方面选取领导力遵守规提交合理化建议项目作考核容时考虑果求绩效期间提出合理化建议太现实企业非常提倡种行项容作额外加分容
2确定绩效考核指标绩效标准
确定考核容接问题针考核容设计出反映质特征指标体系考核容抽象概念转化成具体观测客观指标体系复杂考核容变条理化简单化考核程操作性更强选择足反映考核象质特征行关键点进行考核关键绩效指标法
设计关键绩效指标时通考核职责体外客户提供工作产出客户提供工作产出分什客户提供工作产出分什进行绩效考核时考虑外客户工作产出满意标准标准衡量体绩效
例车间工作职责：
（1）负责制定生产车间工作计划目标组织实施计划目标完成负责
（2）负责达生产务安排控制生产作业进度
（3）负责组织生产物资消耗统计工作生产消耗控制负责
（4）合理组织生产员生产材料生产设备工具调度理工作
（5）负责控制道工序生产质量整产品质量负责
（6）负责车间安全生产消防理
（7）负责生产区域环境卫生
解车间职责明确界定工作产出衡量工作产出绩效标准基础根SMART原（S代表SpecificM代表MeasurableA代表AttainableR代表RealisticT代表Timebound）关键指标分数量质量时间成行五种类型形成较完整绩效指标体系时设定绩效标准时候方案中绩效分基标准卓越标准通基指标方面考核清楚工作必须达什样标准方面考核够明确判断考核绩效否满足基求通卓越指标考核知道公司期什工作中升空间正面引导考核通身努力达公司期更高绩效水
车间关键指标体系绩效标准表3－4示：
表3－4 车间关键指标体系绩效标准表
考核素
指标类型
具体指标
绩效标准
基标准
卓越标准
理 力
工作计划性
数量时间
工作计划制定
时完整完成计划制定
数量时间
计划完成情况
时完成计划
超额完成计划
力资源理
时间行质量
属考核
时考核
属制定绩效计划
考核结果考核沟通
考核数准确
行质量
属培养
工作中属授权
指导属工作
时属代工作
消耗分析
时间
消耗分析
时提交消耗分析报告
领导力
质量行
领导力
确保部门目标完成
时排解工作中纠纷
保证信息传递准确性
根具体情况做出正确决策
控制力
质量行
控制力
监督措施办法
工作中偏差提出纠正措施
工 作 业 绩
生产消耗控制
成
生产消耗控制
生产消耗指标达标
生产消耗低标准5％
生产消耗低标准5％
产品质量
质量
产品质量控制
废品率达标1批次产品出现200300合格品
废品率低指标10％1批次产品出现100200合格品
废品率低指标10％1批次产品出现100合格品
产品降价控制
成
发出产品降价控制
发出产品质量问题降价3000元
发出产品质量问题降价20003000元
发出产品质量问题降价2000元
生产进度
时间
生产进度控制
时完成生产计划保证生产期
生产安全
时间行成
安全生产
定期进行安全检查
定期进行安全教育
时处理安全隐患
安全事造成济损失
环境卫生
时间行质量
环境卫生理
时进行卫生检查
发现问题时督促整改
负责区域环境卫生达标
工作规范
执行工作流程
行
执行工作流程
规定高效出日常事务失误
遵守公司制度
行
遵守公司制度
遵守公司制度违规现象
部门协调
行
部门支持
时公司相关部门协调配合
配合容形式符合公司求
行
提合理化建议
提出技改合理化建议
3制定绩效计划
绩效理持续沟通程程通级员工合作方式达成目标协议保证完成绩效计划绩效理循环第环节发生新绩效期间开始通级员工参员工绩效期间工作职责项务重性等级授权水绩效衡量级提供帮助遇障碍解决方法等系列问题进行探讨达成识整绩效理体系中重环节
绩效计划作帮助员工找准路线认清目标具前瞻性孤立绩效考核绩效完成进行评价总结具回顾性时绩效计划加强级员工参感绩效理更具操作性
基绩效计划绩效理体系中重作BZ公司设计绩效理体系时次项目中涉员起制定绩效计划
表3－5车间绩效计划表：
表3－5 车间绩效计划表
受约： 职位：车间
直接：常务副总理
绩效期间：2002年5月25日2002年6月25日
工作目标
产出
完成期限
衡量标准
评估源
占权重
加强工作计划性
制定工作计划
5月25日前
时完整完成工作计划
常务副总理评估
5％
工作计划完成
6月25日前
时完成工作计划
常务副总理评估
5％
加强公司力资源理工作
完成属考核
6月25日前
时绩效考核
考核数准确
级制定绩效计划
进行考核反馈面谈
常务副总理评估
5％
属培养
6月25日前
属工作进行指导
工作中属授权
常务副总理评估
属评估
5％
完成消耗分析
消耗分析表
6月25日前
时完成消耗分析
常务副总理评估
5％
部门工作效领导
部门目标完成情况
工作协调
信息传递
6月25日前
完成目标务
时排解工作中出现纠纷
正确传达公司关信息
常务副总理评估
属评估
5％
工作效控制
监督手段行
6月25日前
监督措施办法
工作出现偏差提出纠正措施
纠偏具效益
常务副总理评估
5％
控制生产消耗
生产消耗指标
6月25日前
生产消耗指标达标
财务数
10％
提高产品质量
废品率
6月25日前
废品率达标1批次产品出现200300合格品
质检记录
10％
控制意外损失
发出产品降价额
6月25日前
发出产品质量问题降价3000元
财务数
10％
控制生产进度
生产进度目标
6月25日前
时完成生产计划保证生产期
常务副总理评估
10％
控制安全事
安全生产
6月25日前
定期生产员工进行安全生产教育
定期进行安全检查
时处理安全隐患
常务副总理评估
10％
改善工作环境
环境卫生
6月25日前
公司规定进行检查
时督促相关员进行整改
负责区域整洁
常务副总理评估
10％
规范部理工作
执行工作流程
6月25日前
公司相关规定高效处理日常事务
常务副总理评估
5％
遵守公司制度
6月25日前
遵守公司相关理制度
常务副总理评估
5％
部门支持
6月25日前
时公司相关部门协调配合
配合形式符合公司关规定
配合容符合公司规定
常务副总理评估
部门负责意见
5％
受约签字： 签字：
时间：
注：绩效计划实施程中发生变更应填写绩效计划变更表终绩效考核变更绩效计划准
4绩效实施理
绩效理循环制定绩效计划开始绩效实施理程然进行绩效考核绩效反馈面谈程中绩效计划绩效考核绩效反馈短短天时间完成耗时长绩效实施理贯穿着整绩效期间绩效实施理耗时长活动绩效计划否够落实完成赖绩效实施理绩效考核绩效实施理程中绩效实施理重中间程程做样直接影响着绩效理成败
绩效实施理程中需做事情两：持续绩效沟通二工作表现记录
（1）持续绩效沟通：沟通种样方式口头方式书面方式会议方式谈话方式等等鉴BZ公司具体情况提高沟通效性该方案种沟通方式适应性做出明确规定表3－6示：
表3－6 沟通方式适应性
沟通方式
适象
时间
形式
目
正式沟通
书面报告
全体级
月10日
填写工作计划完成情况表
通书面报告形式级工作完成情况工作绩效清楚解
会议
全体级
月11日
召开部门工作会议
位会者宣讲公司期绩效什时表扬高绩效者发挥榜样作
正式会谈
绩效较差者
月11－12日
面谈
分析绩效佳原找出改进措施
非正式沟通
工作间歇时沟通
绩效中等较差者
整绩效期间
利工作时间间歇进行沟通
监督绩效改进情况做出现场指导
（2）工作表现记录：BZ公司级理者普遍缺乏现代企业理意识日常工作中意性处理问题观色彩较浓数员工意见较外BZ公司前绩效考核中理者考核时客观事实员工抵触情绪造成绩效考核流形式没充分发挥绩效考核作加强绩效理公正性客观性该方案强调工作表现记录重性求位理者属工作表现进行认真记录便考核时查时避免级理者陷入日常琐事中求位理者记录属工作表现时采关键事件记录法认真细致填写关键事件记录卡
表3－7 关键事件记录卡
事件容
（时间点事件描述事件涉事件处理结果）
理 力
工 作 业 绩
工 作 规 范
5绩效考核方法选择
根BZ公司具体情况绩效标准量量化做具体理解原该方案数指标选择等级鉴定法种考核方法时避免传统等级鉴定法等级评价标准表述较抽象模糊考核时令产生歧义造成考核时标准会统现象定义等级评价标准时仅等级评价标准进行详细定义描述时等级评价标准出详细指征样提高考核公正性操作性避免传统等级鉴定法操作中容易遇问题
例：生产进度目标控制：（10分）
（1）时完成生产计划保证生产期（10分）
（2）延误生产期1次影响批次产品生产期1天（8分）
（3）延误生产期1次影响批次产品生产期2天（5分）
（4）延误生产期2次（2分）
（5）延误生产期3次（含3次）影响批次产品生产期3天（含3天）（0分）
行指标等级评价标准难进行准确定义描述类指标该方案采关键行评价法行指标关键行进行详细定义描述赋予关键行描述相应分值例：
属考核：（5分）
（1）公司规定时间完成考核（1分）
（2）制定考核指标级参 （1分）
（3）考核数真实 （2分）
（4）时考核结果考核进行沟通（1分）
6绩效反馈面谈
绩效理持续沟通程绩效反馈面谈作绩效理循环环节绩效持续改进重动力BZ公司前绩效考核中重视绩效反馈面谈环节该方案绩效考核容绩效考核程序绩效考核表格做出相应规定确保绩效反馈面谈实施
（1）设计考核容时该方案理者考核结果理者进行沟通作考核容位理者明白绩效反馈沟通作名理者必须完成工作例：
属考核：（5分）
① 公司规定时间完成考核（1分）
② 制定考核指标级参 （1分）
③ 考核数真实 （2分）
④ 时考核结果考核进行沟通（1分）
（2）考核程序：事助理发放考核表→考核者填写（评分签署意见） 交考核者（沟通签署意见）→交公司考核组（签署意见）→ 交事助理备案
（3）绩效考核表考核填写意见份效绩效考核表必须考核签名方面保证绩效反馈面谈实施（车间绩效考核表见附录）
然通面项规定方法保证绩效反馈面谈实施保证绩效反馈面谈起应作考核双方制定绩效改进计划缺少环该方案设计绩效改进计划表（表3－8示）便考核双方制定绩效改进计划
表3－8 绩效计划改进表
姓名： 职位： 属部门：
制定计划时间：
序号
必须改进方面
（优先序排序）
改进意义
达目标
改进方法
改进时限
1
2
3
4
5
签名：
时 间：
7绩效结果利
绩效考核身目种手段应重视考核结果运考核目标达成程时检验考核活动效性块试金石BZ公司绩效理体系方面考核结果加运
（1）结果直接薪酬挂钩考核重目增强报酬激励作员工报酬体系中部分绩效挂钩绩效考核分绩效工资系数转换标准（表3－9示）中详细规定岗位考核结果报酬应关系
表3－9 绩效考核分绩效工资系数转换标准
岗
位
分
数
系
数
岗位
分数
系数
常务副总理
营销副总理
技术部理
质部理
销售部理
客户服务部理
供应部理
办公室
财务科科长
装潢设计室负责
设备科科长
车间
销售员
05
50
50
55
65
55
65
60
70
70
65
65
62
45
06
5054
5054
5559
6569
5559
6569
6064
7074
7074
6569
6569
6367
4549
07
5559
5559
6064
7074
6064
7074
6569
7579
7579
7074
7074
6872
5054
08
6064
6064
6569
7579
6569
7579
7074
8084
8084
7579
7579
7377
5559
09
6569
6569
7074
8084
7074
8084
7579
8589
8589
8084
8084
7882
6064
10
7074
7074
7579
8589
7579
8589
8084
9094
9094
8589
8589
8387
6569
11
7579
7579
8084
9094
8084
9094
8589
9599
9599
9094
9094
8892
7074
12
8084
8084
8589
9599
8589
9599
9094
100
100
9599
9599
9296
7579
13
8589
8589
9094
100
9094
100
9599
100
100
9799
8084
14
9094
9094
9599
9599
100
100
8589
15
95
95
100
100
90
（2）发展计划指根员工发展提高方面制定定时期完成系统计划计划建立基两目：帮助员工现工作基础改进绩效二帮助员工发挥潜力系列事先安排学升迁该方案中发展计划两表格（表3－10表3－11）组成考核指导填写
表3－10 发展计划表
姓名： 职位： 属部门：
制定计划时间： 姓名：
发展项目
发展原
目前水
期水
发展措施需资源
评估时间
表3－11 发展计划表二（升迁）
姓名： 职位： 属部门：
制定计划时间： 姓名：
理想职位
准备步骤
达成否
考核次数
（3）连续考核结果员工晋升调迁提供通考核结果职资格标准较（图：35）根员工绩效表现发展计划组织计划调换做适事事功
考核结果
考核次数
图35 考核结果职资格标准较
A类员工工作绩效直职资格标准呈升趋势说明实力潜力
B类员工稳定暂宜
C类员工走坡路时分析原促改进调迁
D类员工合标准停滞前
CD类员工应考虑适应工作原时调换职位
方案中职位职资格标准表3－12示：
表3－12 职位职资格标准
常务副总理
营销副总理
技术部理
质部理
销售部理
客户服务部理
供应部理
办公室
财务科科长
装潢设计室负责
设备科科长
车间
销售员
职资格标准
7074分
7074分
7579分
8589分
7579分
8589分
8084分
9094分
9094分
8589分
8589分
8387分
6569分
第四部分 BZ公司绩效理体系运行评估总结
41 BZ公司原绩效考核体系新绩效理体系
411 绩效理进行明确定位
BZ公司原绩效考核定位模糊表现考核缺乏明确目仅仅考核进行考核样做结果通常考核流形式考核结束考核结果充分利起耗费量时间力物力结果时BZ公司孤立绩效考核行绩效考核完整绩效理割裂开组织绩效理系统没组织战略目标联系起没绩效考核视整理程中效工具
新绩效理体系中绩效考核作完整绩效理程环节组织绩效理体系组织战略目标紧密联系起绩效理目性更强真正成组织整理程中效工具
412 绩效指标体系更具科学性
BZ公司原绩效指标中务绩效方面仅仅营指标衡量单化指标没囊括进尤工作说仅仅营指标特理者考核仅仅营指标衡量没衡量理力理者考核等普通员工考核样通绩效考核判定工作否达职资格新绩效理体系中根SMART原关键指标分数量质量时间成行五种类型形成较完整绩效指标体系时设定绩效标准时候方案中绩效分基标准卓越标准通基指标方面考核清楚工作必须达什样标准方面考核够明确判断考核绩效否满足基职求通卓越指标考核知道公司期什工作中升空间正面引导考核通身努力达公司期更高绩效水
413 明确考核关系
BZ公司原绩效考核文件中没考核关系进行详细说明规定样造成绩效考核实施程流形式新绩效理体系中考核关系做出明确规定考核关系理关系保持致绩效考核准确性操作性更强
414 加强绩效考核前工作衔接
BZ公司原绩效考核没绩效考核放绩效理体系中考虑孤立考核重视考核前期期相关工作结果造成员工绩效考核理解抵触情绪新绩效理体系中非常强调持续沟通程考核前员工确认工作目标应达成绩效标准考核结束员工进行绩效面谈制定工作改进方案样增强绩效考核透明度减轻员工抵触情绪
42 BZ公司现行绩效理体系评价
BZ公司绩效理体系已年5月份开始实施检验评估绩效理体系运行效果时发现改进新问题笔者体系实施两月针性进行专门调研总体言BZ公司员工绩效理体系反响较纳起
1绩效理体系设计中坚持重结果指标轻程指标原整绩效理体系操作性增强降低执行成
2绩效标准具体化减少考核者考核程中观色彩增加员工公感降低新体系实施程中负面影响
3新绩效理体系强调理者理者持续沟通增强员工参感BZ公司凝聚力提高员工工作中责心公司绩效明显提高
4强调工作计划性减少级理者工作中意性加强公司高层公司营活动控制
5明确员工部门工作权限职责减少工作中相互推诿
6通绩效期间持续沟通位员工清楚公司期时绩效考核结果报酬挂钩位员工工作中压力充满动力
7通建立绩效理体系增强理者现代企业理意识企业员工转变观念起积极促进作
BZ公司绩效理体系专门调研中方面反馈中证实绩效理体系广泛认成功点BZ公司领导许场合次进行肯定笔者业清楚绩效理体系存许需解决问题
第BZ公司员素质方面制约方案设计程中分强调务绩效忽略周边绩效致绩效理体系实施程中出现员工重绩效轻团队绩效情况
第二企业处环境制约解决效财务部门进行考核企业财务数保密间矛盾
第三研发工作进行效考核
第四BZ公司部没力资源理制度绩效考核结果利较单绩效理体系作没充分发挥
第五BZ公司没较明确战略规划没体现出绩效理体系战略规划实施中作
通次绩效理体系设计笔者清楚认识BZ公司绩效理体系取定成功意义绝仅仅绩效理体系身企业带益处更重现代企业力资源理理改变中型民营企业粗放式验式理模式中重作
43 BZ公司绩效理体系实施中启示
绩效理作力资源理前提核心作约束机制作言喻实际工作中果忽略绩效理作激励机制作会引起员工普遍抵触情绪绩效理体系形虚设绩效理体系应员工发展计划紧密相连员工工作绩效否达标准清楚步发展方样员工会绩效理体系产生强烈抵触情绪绩效考核落实处
绩效理持续沟通程需理者直接属进行沟通求理者必须具备较强际沟通技激励解释倾听说服等果理者具备基际沟通技绩效理法正常进行时员工应动参绩效标准绩效计划制定绩效理程中样员工工作绩效提高理者员工期员工身愿充分沟通外组织应建立健全力资源理制度样绩效理体系作充分发挥
绩效理工作实践中企业理者希绩效标准量化降低绩效理体系执行成绩效标准数字衡量定准确定符合实际情况量绩效标准做验证真正行方法
结束语
绩效理企业理中具核心控制作组织实现战略目标效控制手段重性引起越越理者关注绩效理思想方法正许企业采工作实践中企业理者绩效理等绩效考核绩效理流形式文通绩效理理基础进行深入探讨阐明绩效理组织战略间关系绩效理力资源理中位作 强调绩效理持续沟通程结合BZ公司实际情况设计出套行效绩效理体系BZ公司战略目标实现提供效保障该体系设计MBA课程实际结合次尝试探索祈愿类企业建立绩效理体系裨益深知理实际结合永休止限接程时间篇幅限制参考资料足水限文研究深度够尚显够许方面存足需工作中进步深化研究
参考文献
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27 David J CherringtonThe Management of Human ResourcesAllyn&BaconA Division of Simon & SchusterInc1991
附录
车间绩效考核表
理指标：（35分）
1工作计划性：（10分）
（1）工作计划制定 （5分）
① 时性：（2分）
月25日前制定出部门项工作计划
3月10日6月10日9月10日12月10日前制定出季度项工作计划
12月10日前制定出年度工作计划
② 完整性：（3分）
制定计划项目符合公司规定（15分缺项扣05分扣完止）
制定项计划符合公司规定容详实缺项（15分）
（2） 工作计划完成情况：（5分）
① 超额完成工作计划（5分）
② 时完成工作计划（4分）
③ 工作计划完成率80％－99％（3分）
④ 工作计划完成率60％－79％（2分）
⑤ 工作计划完成率60％（0分）
2力资源理：（10分）
（1）属考核：（5分）
① 公司规定时间完成考核（1分）
② 制定绩效计划级参 （1分）
③ 考核数真实 （2分）
④ 时考核结果考核进行沟通（1分）
（2）属培养：（5分）
① 根工作需进行授权（2分）
② 级工作进行指导 （1分）
③ 时级代工作 （2分）
3消耗分析：（5分）
时提交消耗分析报告未时扣2分
4领导力：（5分）
① 确保部门目标务完成 （2分）
② 时排解工作中出现纠纷（1分）
③ 正确传达公司关信息未造成级未知情情况出现工作失误错误 （1分）
④ 迅速正确做出决策（1分）
5控制力：（5分）
① 监督措施办法（：现场监督求口头书面汇报等）（1分）
② 确定工作中重环节（1分）
③ 工作出现偏差提出纠正措施（1分）
④ 纠偏具效益（2分）
业绩指标：（50分）
6生产消耗控制：（10分）
① 严格控制生产消耗生产消耗低标准5％（10分）
② 严格控制生产消耗生产消耗低标准5％（8分）
③ 严格控制生产消耗生产消耗指标达标（5分）
④ 生产消耗超标5％（2分）
⑤ 生产消耗超标5％（0分）
7产品质量控制：（10分）
① 废品率低指标10％1批次产品出现100合格品（10分）
② 废品率低指标10％1批次产品出现100200合格品（8分）
③ 废品率达标1批次产品出现200300合格品（5分）
④ 废品率超指标10％1批次产品出现300500合格品（2分）
⑤ 废品率超指标10％1批次产品出现500合格品（0分）
8发出产品降价控制：（5分）
① 发出产品质量问题降价2000元（5分）
② 发出产品质量问题降价20003000元（4分）
③ 发出产品质量问题降价3000元（3分）
④ 发出产品质量问题降价30004000元（2分）
⑤ 发出产品质量问题降价4000元（0分）
9生产进度目标控制：（10分）
① 时完成生产计划保证生产期（10分）
② 延误生产期1次影响批次产品生产期1天（8分）
③ 延误生产期1次影响批次产品生产期2天（5分）
④ 延误生产期2次（2分）
⑤ 延误生产期3次（含3次）影响批次产品生产期3天（含3天）（0分）
10安全生产：（10分）
①定期生产员工进行安全生产教育（2分）
②定期进行安全检查（3分）
③时处理安全隐患（5分未时扣2分未采取处理措施扣5分）
④直接济损失500元安全事出现1次扣3分出现直接济损失500元安全事项分0分
11环境卫生理：（5分）
①公司规定进行检查（1分）
②时督促相关员进行整改（1分）
③负责区域整洁（3分）
工作规范指标：（15分）
12执行工作流程：（5分）
① 公司相关规定高效处理日常事务（5分）
② 公司相关规定处理日常事务失误1次（4分）
③ 公司相关规定处理日常事务失误2次（3分）
④ 公司相关规定处理日常事务失误3次（2分）
⑤ 公司相关规定处理日常事务失误4次（含4次）次工作失误造成影响较（0分）
13遵守公司制度：（5分）
① 遵守公司相关理制度（包括ISO9000规定）（5分）
② 遵守公司相关理制度（包括ISO9000规定）违反制度1次（4分）
③ 遵守公司相关理制度（包括ISO9000规定）违反制度2次（3分）
④ 遵守公司相关理制度（包括ISO9000规定）违反制度3次（2分）
⑤ 遵守公司相关理制度（包括ISO9000规定）违反制度4次（含4次）次违反制度情节较严重（0分）
14部门支持：（5分）
①时公司相关部门协调配合（2分出现次未时情况扣1分）
②配合形式符合公司关规定（1分出现1次符合规定情况扣05分）
③配合容符合公司规定（2分出现1次符合规定情况扣1分）
15额外加分：
① 常提出技改合理化建议公司采纳实际工作重取较效果（5分）
② 常提出技改合理化建议公司采纳（4分）
③ 常提出技改合理化建议（3分）
④ 偶尔提出技改合理化建议（2分）
车间绩效考核表
月度考核□ 季度考核□ 年度考核□
考核姓名 考核日期
考核： 啊
考核容
目标分值
实际分
领导意见
理
指标
工作计划
工作计划制定
5
考核意见：
领导组意见：
工作计划完成情况
5
力资源理
属考核
5
属培养
5
消耗分析
5
领导力
5
控制力
5
业绩
指标
生产消耗控制
10
产品质量控制
10
发出产品降价控制
5
生产进度目标控制
10
安全生产
10
环境卫生理
5
工作规
范指标
执行工作流程
5
遵守公司制度
5
部门支持
5
额外加分指标
提合理化建议
合 计
100
考核意见：
考核签名：
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