战略选择
51 基市场般战略：战略钟〞
n 基价格战略（路径12）
n 附加值差异化战略（路径4）
n 混合战略（路径3）
n 集中差异化（路径5）
n 失败战略（路径678）
52 维持实施般战略
n 钱价值链：部效率（验曲线）供关系竞争手弱点
n 差异化价值链中联系：顾客需求价值取技术驱动需求驱动价值链环节配合
n 通价值链中联系进行差异化：客户转移钱形成游开发信息系统战略
n 般战略面理挑战
n 顾客需求市场中价值
1 般战略条路径适合该组织
2 利完全竞争手活动组合满足顾客需求
3 实现钱效率
4 保证组织战略方方法般战略致
53 战略开展选方
531 退出
退出方案常视然许种情况市场中全部局部退出明智行例子说明点
532 稳固
n 增长型市场中稳固：资金
n 成熟市场中稳固：质量营销改善钱生产力
n 降市场中稳固：购置退出者定单压缩生产力
n 成熟市场降市场渡期稳固：收获战略准备撤退
533 市场渗透
n 细分市场渗透
n 成熟市场非常困难
534 产品开发
n 现产品提供足够时机：变变转
n 产品生命周期
n 产品开发两难局面：BCG分析
n 产品开发没固定成功模式
535 市场开发
n 险进入新市场时保持现产品安
n 进入新细分市场
n 产品开发新途
n 扩新区：出口
n 产品开发密切相关
536 样化（diversification）
1相关样化（related diversification）
优势
举例说明
1 控制供
n 数量
n 质量
n 价格
2 控制市场
3 获信息
4 削减钱
5 根底
n 专业技
n 技术
6 分散风险
7 资源利
茶叶生产商拥茶场保证持续供
关键汽车零部件公司生产
桌面印设备会廉价
英国鞋生产商拥零售分店保证分销
英国鞋生产商参制造机器公司活动保证步开展
联合钢铁厂重新加热运输方面节约钱
会计公司转税收咨询公司开展等业务
精密仪器设备生产商进入相技术求市场
防止分赖某产品市场总结关验
利富裕生产力生产兼容产品
图54 相关样化原
垂直整合（vertical integration）
n 整合（backward integration）
n 前整合（forward integration）
n 水整合（horizontal integration）
2关样化（unrelated diversification）
优势
举例说明
1 需利富裕现金保证利润率
2 价值权物目标
3 挖掘未充分利资源
4 脱离现业务
5 分散风险
6 排某部门组织周期性影响
7 源协效益利益
购置税收亏损企业
全国形象推动力
农场利土方机构利塑料废品
通关样化摆脱前夕阳业务
鸡蛋放篮子里
玩具生产商工业制做塑料模具
会计公司转税收咨询公司开展等业务
参正文
图55 关样化原
54 战略开展选方法
541 部开发（internal development）
n 核心技术
n 研发力
n 钱考虑长期利益
n 高新技术公司：公司公司差异公司创造性强：风险总损失公司愿意开发高风险产品宁愿收购前途产品公司
n 新倾：工程中心组织方式虚拟企业
542 购（merge and acquisition）
n 快速进入
n 强强联合双赢
n 财务利益
n 业务力互补
n 购风险：买厂子买心IBM购置莲花
n 购风险二：摩擦
n 购风险三：新垄断
课堂思考：面世界兼潮中国电信业行动？
例51 90年代中期美国电信业购浪潮
100年美国工业历五次购浪潮：1895~19041915~19301960~19701975~19921995~美国电信业购致历四阶段：1904年贝尔专利期20年代初期80年代初期80年代中期90年代中期
前三次相数量规模垄断程度均创历史高水特点：
n 力度规模
n 方式新组合等互利交叉换股
n 国际化
n 垄断化
n 战略行动迎接21世纪全球电信竞争作战
背景：
n 技术开展驱动数字化三网合〞宽带媒体化技术开展高度确定性
n 市场竞争结果
n 美国反垄断法松动
图56 1996年世界信息产业购事记
No
事件
时间
金额
亿美元
意义
1
南贝尔SBC太洋电信PTG
9641
157
开两家前贝尔公司合先河
2
西洋贝尔Nynex
97814
220
3
WorldCom 兼MCI
9710
370
鱼吃鱼
4
AT&T收购Teleport
981
113
AT&T进入城市商业电信市场
5
SBC收购新英格兰电信
981
40
SBC进入美国东北部方市场
6
康柏收购Digital
98126
96
跃升全球第二电脑公司计算机业次购
7
SBC购亚美达科
985
620
美国历史兼案
8
北方电信购Bay Networks
98615
91
IT业担忧系统供商数网络系统提供商合事件
9
AT&T收购TCI线公司
98626
480
破垄断进入internet
10
AT&T收购TCG
987
129
MCIWorldCom抗衡
11
AT&TBT组建合资公司
98726
100
提供跨国户全球缝业务
12
西洋贝尔GTE
98728
528
联合资高达1250亿美元成美国第二运营公司
13
美国线收购网景公司
981124
42
全球特网网霸〞
14
AT&T兼IBM全球数业务部
9812
50
填补AT&T高速数空白
15
朗讯科技购Ascend
99113
200
16
Vodafone购Airtouch
99115
560
出现移动通信运营新巨头
17
AtHome购Excite
99119
67
18
Yahoo收购GeoCities
99128
46
543 联合开发联盟（joint development or alliances）
联盟形式受素影响：
n 资产理：资产需需联合理程度
n 资产独立性：否分开方涉资产
n 资产挪性：联盟方方挪盗资产风险
〔注意里资产仅仅指实物资产财务资产包括市场技专业知识等形资产〕
图57 概括现存联盟形式总结素联盟形式影响说明样素会影响选择购联盟
图57 战略联盟种类形成原
松散（市场）关系
契约关系
正式
关系
正式体化
联盟形式
网络组织时机性联盟
分包营许证营特权营
联营合资企业
购
影响资产理
资产需联合理
资产理隔离
资产需联合理
资产独立性
资产独立出
资产技术独立出
资产独立出
资产盗
资产盗风险低
资产盗风险高
资产盗风险高
n 合资企业（joint ventures）通常做种协议组织合资双方保持相互独立建立母公司联合拥新企业90年代初期东欧西欧公司开始合作业务颇受欢送方法合资时东欧公司提供劳动力市场时提供产厂房西欧公司提供技术资金
n 联营（Consortia）（假设干组织目标时组成国际财团公司协会等）包含两两组织合营企业通常更集中某特定目标业务工程中包括型国工程中国三峡工程黄河浪底工程欧洲空中客车工程等
述情况部组织关系权形式资产利益享形式正式化
n 网络组织（networks）极端两更组织相互协作没正式关系通种互相信机制进行合作前面实例28示丹麦Jutland区纺织行业形成松散网络组织
n 时机性联盟（opportunistic alliances）常出现集中某特定业务工程样没正式化形式意义说联盟更接市场关系契约关系存种形式原：
l 需资产进行联合理资金专门知识等正式形式聚集起
l 容易资产相关企业中独立出独立出会产生坏影响中合作者提供销售渠道
l 果资产分散某独立组织会高风险组织拥专门技知识时尤
虚拟企业出现
n 特许品牌营（franchising）例子麦劳口乐里特许营者承专门活动生产分销销售等特权转者负责品牌营销包括培训
n 许证营（licensing）科学研究行业拟普遍行业中专利产品生产权收费 Dolby系统CDMA系统
n 分包（subcontracting）提供特定效劳者完成某工序局部
例52 世界电信联盟
联盟名称
Concert
Worldpartners
Global One
合作伙伴
BT MCI
AT&T
Sprint FTGT
合资权例
BT 75
MCI 25
AT&T 36
KDD 18
参公司国家
英国美国
美国日
美英法
组织方式营策略拟
关键素
Concert
Worldpartners
Global One
齐心协力
l Concert控制产品网络决策
l MCIBT销售战略
l 国际集团式思维
l 没全球户负责鼓励
l 集中理产品销售网络市场
l Global One负责
业务范围
11994年底40国家提供120套帧中继交换机
2包括成员国网络外点
局部覆盖范围限成员国家
包括Sprint国际帧中继网已覆盖20国家外21国家网络设备软件升级
方实现
1 英国控制
2 BTMCI更国际化
成员国家行
1 已国际化
2 法德垄断意识面挑战
验教训
1 MCI起步较慢
2 BT全力支持积极帧中继方案
国帧中继取般性成功
1 严重亏损
2 德意联盟三家床异梦
优势
年领先理
惯竞争
亚洲坚实根底
AT&T实力雄厚
Sprint首先提供业务
EunetCom网络提供良欧洲根底
劣势
间接销售渠道
市场模型缺陷
欧洲业务稳定
德法伙伴惯竞争
时世界电信市场形成三足鼎立格局影响轰动似预示着新时代然暂短风光番境况Worldpartners结构松散难达预期目标ConcertWorldCom市场险导致BTMCI联盟破裂危机重重眼Global One严重亏损
Global One1996年创立寻求全球通信方案户提供效劳短短年时间获飞速开展营业额市场占率成跨国公司通信领域佼佼者然高速开展带副产品亏损1997年4月份联盟进行调整限制亏损容完全职划分取代域划分结构销售技术跨国公司户三局部取代欧洲世界全球业务三老分部收效甚微报道Global One 1996年营业额8亿美元亏损4亿美元1997年亏损突破Global One创立两年已争取全球500家世界性公司中50家户Global One弱点缺乏电信网营者合作限简单代理更重联盟亚洲英国没找合作者挑战三股东网络集成问题德意电信合激怒法国电信Global One两股东床异梦前景堪忧
鉴新利益组合正形成MCIWorldCom收购BT转AT&T合资建立新公司收购KDD局部股份日NTT国际数字通信IDC合作正英国东电信公司C&W合作前全球电信市场中NTT年营业额781亿美元全球排名第德意电信合700亿美元营业额取代AT&T513亿美元成老二
55 战略评价
551 评价标准
n 适性（Suitability）
种评估标准评估提出战略战略分析中确定组织情况适应程度保持改良组织竞争位标准称致性〞
l 战略完全利组织优势环境提供机遇？
l 战略解决战略分析发现组织劣势环境威胁什程度？
l 战略组织目标致？
n 行性（feasibility）
分析否成功实施该战略
l 资金支持？
l 达求营水？
l 实现必须市场位？具必须营销技巧？
l 处理竞争性活动？
l 理力营力保障？
l 技术进行效竞争？
l 获必须材料效劳？
n 接受性（acceptability）
难领域〞接受性期密切相关
l 利润率角度组织财务状况会样？钱收益？
l 财务风险会样变化？
l 资结构产生样影响？
l 提出变动符合组织般期？
l 部门团体职变化？
l 组织外部利害相关者关系需改变？
l 组织环境接受战略？
552 评价战略框架
553 战略逻辑
50年代起战略逻辑理性济评估直占战略评估中心位分析特定战略选择组织市场情况相战略力核心力相匹配旨建立种关什某类战略会提高组织竞争优势根理
n 生命周期分析 评价新战略否适应产品生命周期特定阶段组织市场中相位
n 价值系统分析 目分析战略选择改善整价值系统状况协作种分析特例
n 组合分析 评价新战略会样改善组织活动衡
554 文化适应
n 萌芽阶段 创立者形成
n 增长阶段 亚文化期样化
n 成熟阶段 俗化
n 降阶段 聚文化
555 实证
数组织战略调整目旨保持改良营情况战略规划研究（SPI）市场战略利润影响（PIMS）数库数库包括约3000家企业验面PIMS重发现研究结
n 市场占率重性 市场份额利润率相关
n 稳固战略 产品效劳质量升级增加营销开销令满意方法通资投资提高生产力长期市场增长
n 相关开展
n 样化营状况
n 公事业组织战略
556 方案筛选
n 拟标准 什做进行差距分析
n 排队 方案优劣排队
n 决策树 根种条件组合筛选方案
556 投资收益分析
n 获利力分析 已资收益静态回收期动态回收期
n 钱效益分析 形收益社会效益难估计
n 者价值分析 者权益SVA
n 风险分析 资产负债率敏感性分析风险决策矩阵模型模拟
557 分析利害相关者反映
n
558 行性分析
n 资金流分析
n 盈亏衡分析
n 资源配置分析
559 战略选择
n 根目标选择
n 参考级观点
n 局部实施
n 外部机构
第六章 战略实施
61 组织结构设计
611 结构类型
n 简单结构（simple structure） 没正式结构
n 职型结构（functional structure） 完成工作活动根底
n 分部结构（multidivisional structure） 组织划分根样子单位分形理
n 控股公司结构（holding company） 实际投资公司
n 矩阵结构（functional structure） 组合结构常采取产品区分部形式者常采取职分部结构
n 中间结构结构变异
n 国公司结构类型
n 矩阵结构（functional structure） 组合结构常采取产品区分部形式者常采取职分部结构
n 中间结构结构变异
n 国公司结构类型
612 组织设计素
l 集权分权 决定营责战略决策责处结构中什位置
l 组织构成 需详细结构组织营业务相匹配
l 理系统 样系统结构相关联样影响行
n 集权分权
分权（devolution）始终现代理争热点GooldCampbell通种组织理风格研究提出关组织总部组织部门间关系决策责应该样进行安排分配关模型理三模型战略规划财务控制战略控制种情况总部分部关系特点图65示
特点
优点
危险
举例
战略规划
·总方案制定者
·
·详细规定
·详细控制
协调
总部分部失接触
BOC Cadbury Lex STC 90年代前公事业组织
财务控制
·股东银行
·财务目标
·投资控制
·
反响迅速
·失方
·总部增加价值
BTR
Hanson plc
Tarmac
战略控制
·战略制定者
·财务战略目标
·
·太进行细节控制
·总部分部互相帮助
·协调工作
·相互鼓励
·太讨价价
·必文化变革
·产生新官僚
ICICourtaulds
90年代公事业组织
图65 总部分部关系
62 资源分配控制
621 资源构造
622 资源准备方案
623 分配控制程
624 信息：关键资源
63 战略转变理
图612 理战略转变框架
631 战略转变类型
转变程度
渐变式
转型式
转变类型
预防性
微调
方案转型
反响性
适应
迫转型
图613 战略转变类型
例65 方案战略转变框架
Gemini咨询公司关战略转变理程
Gemini组织作具头脑机体精神环境互动活机体相信企业转型四维进行：思重组恢复活力更新
n 思
思涉组织头脑〞问组织底什存？组织开创什新机遇挑战？〞程第阶段达头脑开放需转变组织创造变革希渴求阶段创造思想识前景：组织未走架构然建立起制定目标定义达目标需行动指标体系
n 重组
重组处理组织机体〞——结构问题常涉组织文化转变第阶段构造组织运行济模型出价值环节创造出关细节保证资源够时需分配组织部门阶段组织物理根底设施调整确保公司战略方相适应然重新设计工作流组织运行程序种缝配合增加企业价值
n 恢复活力
恢复活力程组织环境间寻求匹配匹配〞公司成长繁荣第阶段达市场聚焦客户聚焦组织够发现新业务——第二阶段务组织注入生命够新增强方式利现力第三阶段通技术改变竞争规特信息技术够竞争提供新根底许通产品流程差异化
n 更新
更新涉组织精神〞保证获公司前进必技接受文化变革第阶段创造鼓励机制形成种强力推动力然建立员工学方案——鼓励获公司转型成功必需新技阶段开展组织特学力断适应变化环境
632 战略转变诊断
n 发觉战略游离
n 确认阻碍战略转变力量 文化网分析
n 转变中开放
633 战略转变理程
n 组织结构控制系统转变
n 理转变风格
n 组织日常惯例转变
n 理转变标志性程
n 理转变权力政治程
n 交流方式转变
n 转变策略
例66 理转变风格
高级理员采风格理转变
电子工业教育交流参
90年代初期Philips NV总理简蒂默（Jan Timmer）试图公司注重重型技术组织复杂化转更面市场更强调顾客1992年1月组织顾客日〞活动中蒂默通造卫星整欧洲约80000名员工讲话进行交流工作位雇员进行1时谈话区分组组员工讨面顾客组织应该什样员工应该样接顾客需求做出什反响等问题天区组观点蒂默提问送Eindhoven公司总部办公空午蒂默次通卫星员工交流答复问题解释评观点Eindhoven观众中找现场问题进行解答
石油工业预
某石油公司荷兰理命该公司南欧某国家子公司总理家公司长期政府控制价格面沉睡理队伍负责理分销石油产品没考虑竞争年必须面市场意味着进行竞争现正努力告诉应该做什没做知道必须改变知道放该变成什样样改变组织工程组负贵解决问题提出问题寻找答案清楚告诉问题集团中公司营水根底已解决知道解决例样钱降30？样市场占率提高50？样生产率提高50？工程组成员参观国家公司解做找提出问题出建议带参谋进行讨找出难题务6月设计未工作方案制定出进行讨然领导组方案收集起确定进步工作方案〞
例67 美国电信企业竞争历史现状
100年全世界电信业着美国走走弯路
美国电信企业竞争历史阶段：
l 1877~1893年 专利保护垄断
l 1893~1913年 竞争
l 1913~1984年 政府制垄断割
l 1984~1996年 长途业引入竞争
l 1996~ 全面竞争
1876年 贝尔专利期
1877年 贝尔 公司成立
1878年 贝尔诉讼西联电报公司
西联公司退出 业务
贝尔进入西联已电报领域
贝尔专利权保护垄断位建立
贝尔 公司专利垄断开展：
l 城市
1878年11000部 3局
1892年266431部
l 取丰厚垄断利润
l 1882年西电公司成贝尔公司设备制造公司
l 1885年成立ATT长途子公司维尔总裁：One policy One system Universal service
l 公司目标
现投资谋取利益
合理利润条件争取市场
集资贝尔公司失ATT控股权第种观点占风维尔辞总裁职位
l 教训
贝尔公司垄断位谋取利润短期利益牺牲长远目标
法律保护形成优势暂时
二1893~1913年 竞争时期 （贝尔专利13年失效）
l 1983年 量 公司进入竞争
竞争农村开始
1890年中期进入城市
公司达6000家
贝尔损失沉重
l 1899年 ATT兼贝尔 公司
l 1902年 ATT拥1317178部 占55份额公司拥1053866部 占45
l ATT竞争期开展（维尔二次出山）
1900年开始兼 公司（全面进攻）
利长途入网权
市话降价长途业务市话交叉补贴（竞争策略）
1910年ATT兼西联公司
1913年全国仅剩1500家 公司34倒闭兼
l 时期特点：
利优势
交叉补贴
三1913~1984年 政府制期
l 1913年 第次反垄断起诉院外调停
l 1913年 ATT提出Kingsburg承诺：
停止兼符合技术标准条件提供长途接续
退出西联股份进入电报业
全国实现普遍效劳：方收入权享受 普遍效劳
l 1910~1920年州成立公事业委员会（PUC）
l 1921年 国会法案：国家成认电信天然垄断性受政府制
l 1934年 电信法通普遍效劳目标成立联邦通信委员会（FCC）开始ATT进行调查政府制垄断割形成：
技术：明线载波
业务：单
长途 业务：根ATT垄断
业务：冻结1922年营区域ATT24 公司（BOC）1452家 公司分区垄断
l 政府制
目：普遍效劳
容：资费制：FCC审批长途资费PUC审批资费
资费制原：设置资金利润率限10~14
目：防止利垄断谋取暴利
效果：促进开展提高质量企业扩钱投资
ATT股票包赚赔成美国国家第二债券
l 1929年美国萧条失业率达25ATT样分红（高度分散股民高02）
l 1982年 ATT业务收入达700亿
l ATT营政策
全程全网全封闭
ATT网路端端联结户
ATT提供户端端效劳
设备端端
ATT通西电公司提供全部设备50年代ATT全国电信业形成高度垄断（连 机租ATT名官司 防噪音嘴）
效扩钱
ATT总裁成第二总统第二预算
垄断割时期竞争（）
1电信设备垄断破
l 1949年 第二次反垄断求西电公司划分出院外调停
l 1956年 ATT求保存西电公司承诺：
西电公司产品供ATT
开放贝尔实验室专利（千项年）
营数业务
l 1956年 美国政府接受ATT条件（FJ）结果
电信设备厂商开始进入电信市场
太洋贝尔购置北电DMS10交换机
贝尔合理出卖专利
垄断割时期竞争（二）
2终端设备放开
l 1956年 Hushaphone （橡皮套事件）裁决（法院）
l 1969年 Carterfone裁决（FCC）：影响网络运行条件允许非ATT户设备入网 （油田野外作业讲机扣 机允许）
l 1975年 FCC建立户终端设备入网登记制度结果
70年代量非ATT终端设备（尤户交换机）入网
l 长途市话结算原：
普遍效劳市话资费低钱
市话钱根业务量关
长途钱业务量密切相关
长途资费高钱含市话接入费间接补贴普遍效劳
l 结果
业务量户补贴业务量户
导致长途专网开展
垄断割时期竞争（三）
3长途户（专网）竞争
战微波卫星技术提供ATT更济长途电路ATT愿采
l 1959年 FCC批准890MHz建立微波专网
l 1964年 MCI成立（ATT作战生）
l 1969年 FCC批准MCI提供长途专网业务（特殊公众业务）结果
ATT损失量户长途业务
ATT迫调户长途资费
l 长途业务均资费原
区长途钱区：户密度业务量区钱低
户密度业务量区钱高
距离资费原：均资费考虑钱区距离相资费相
l 均资费导致长途公众业务竞争
垄断割时期竞争（四）
4竞争进入长途公众业务
l 1974年 MCI申请长途公众业务
l 1975年 FCC驳回MCI申请
l 1977年 法院裁决MCI权提供长途公众业务
l 1978年 ATT声明拒绝MCI提供网接入法院裁决ATT必须MCI提供网接入ATT开始网号方式MCI提供网接入结果
ATT开始损失量厚利区长途公众业务
ATT解体
l 1974年 第三次反垄断诉讼求ATT24子公司西电公司离
l 1981年 ATT意子公司离求：
保存西电公司
进入计算机行业（NCR）
进入数处理业务
l 1982年 法院接受ATT求（格林法官院外调停）
l 1984年1月1日 ATT解体（MFJ）分解成ATT七网（贝尔）
四1984~1996年 长途业务竞争业务垄断时期
根结构：
l 解体前24子公司营业务
l ATT长途西电公司组成新ATT
l 原ATT24子公司变7贝尔
l 长途业务竞争：ATTMCISprint（铁路专线）
l ：分区垄断
l 1982年 18000网（ATT占7000）MFJ划分160接入传输区（LATA）
LATA间长途公司营
局间户间业务网营
LATA短长途业务长途公司营（实际营）
时期政府制：
l 网等接入（1986年9月1日）
l 长途公司公司交接续费
l 资费限制渡
l 公司营信息影视业务
制目：鼓励技术进步降低钱
制影响：
l 电信企业转追求利润额
l 电信企业努力降低钱扩市场开展新业务
l 电信企业钱核算定价演变
分摊钱：回收投资出发考虑竞争（会计钱营钱）
增量钱边际钱竞争条件效利资源利规模济性优势
长期预期增量钱竞争手采低钱新技术时决定新业务开展竞争钱决定业务开办
l 网接续费
目：
表达网长途业务奉献（资金劳务）
普遍效劳长途业务业务补贴
效果：
公司二种户：零售批发
公司利垄断位高收费
出现旁路公司旁路业务兴起直接户提供电信业务（TCG MFS 长途公司收购）技术手段光缆
网损失利润高户业务（数）
长途业务户普遍效劳奉献缩
五1996~年 全面竞争时期
新电信法〞出台全面竞争
l 长途公司营业务
l 公司营长途业务
l 电缆电视公司营电信业务
l 电信公司营信息影视业务
l 公司参竞争营述种业务
l 电信公司必须竞争者提供入网接续
网接入
l 交换传输分解
l 户线分MF 交接箱 分线盒 户
l 竞争者租设备意局部
l 详细分解钱资费
焦点：CATV电信业竞争FCC屡屡败诉新电信法受挫折购风潮出现
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51 基市场般战略：战略钟〞
n 基价格战略（路径12）
n 附加值差异化战略（路径4）
n 混合战略（路径3）
n 集中差异化（路径5）
n 失败战略（路径678）
52 维持实施般战略
n 钱价值链：部效率（验曲线）供关系竞争手弱点
n 差异化价值链中联系：顾客需求价值取技术驱动需求驱动价值链环节配合
n 通价值链中联系进行差异化：客户转移钱形成游开发信息系统战略
n 般战略面理挑战
n 顾客需求市场中价值
1 般战略条路径适合该组织
2 利完全竞争手活动组合满足顾客需求
3 实现钱效率
4 保证组织战略方方法般战略致
53 战略开展选方
531 退出
退出方案常视然许种情况市场中全部局部退出明智行例子说明点
532 稳固
n 增长型市场中稳固：资金
n 成熟市场中稳固：质量营销改善钱生产力
n 降市场中稳固：购置退出者定单压缩生产力
n 成熟市场降市场渡期稳固：收获战略准备撤退
533 市场渗透
n 细分市场渗透
n 成熟市场非常困难
534 产品开发
n 现产品提供足够时机：变变转
n 产品生命周期
n 产品开发两难局面：BCG分析
n 产品开发没固定成功模式
535 市场开发
n 险进入新市场时保持现产品安
n 进入新细分市场
n 产品开发新途
n 扩新区：出口
n 产品开发密切相关
536 样化（diversification）
1相关样化（related diversification）
优势
举例说明
1 控制供
n 数量
n 质量
n 价格
2 控制市场
3 获信息
4 削减钱
5 根底
n 专业技
n 技术
6 分散风险
7 资源利
茶叶生产商拥茶场保证持续供
关键汽车零部件公司生产
桌面印设备会廉价
英国鞋生产商拥零售分店保证分销
英国鞋生产商参制造机器公司活动保证步开展
联合钢铁厂重新加热运输方面节约钱
会计公司转税收咨询公司开展等业务
精密仪器设备生产商进入相技术求市场
防止分赖某产品市场总结关验
利富裕生产力生产兼容产品
图54 相关样化原
垂直整合（vertical integration）
n 整合（backward integration）
n 前整合（forward integration）
n 水整合（horizontal integration）
2关样化（unrelated diversification）
优势
举例说明
1 需利富裕现金保证利润率
2 价值权物目标
3 挖掘未充分利资源
4 脱离现业务
5 分散风险
6 排某部门组织周期性影响
7 源协效益利益
购置税收亏损企业
全国形象推动力
农场利土方机构利塑料废品
通关样化摆脱前夕阳业务
鸡蛋放篮子里
玩具生产商工业制做塑料模具
会计公司转税收咨询公司开展等业务
参正文
图55 关样化原
54 战略开展选方法
541 部开发（internal development）
n 核心技术
n 研发力
n 钱考虑长期利益
n 高新技术公司：公司公司差异公司创造性强：风险总损失公司愿意开发高风险产品宁愿收购前途产品公司
n 新倾：工程中心组织方式虚拟企业
542 购（merge and acquisition）
n 快速进入
n 强强联合双赢
n 财务利益
n 业务力互补
n 购风险：买厂子买心IBM购置莲花
n 购风险二：摩擦
n 购风险三：新垄断
课堂思考：面世界兼潮中国电信业行动？
例51 90年代中期美国电信业购浪潮
100年美国工业历五次购浪潮：1895~19041915~19301960~19701975~19921995~美国电信业购致历四阶段：1904年贝尔专利期20年代初期80年代初期80年代中期90年代中期
前三次相数量规模垄断程度均创历史高水特点：
n 力度规模
n 方式新组合等互利交叉换股
n 国际化
n 垄断化
n 战略行动迎接21世纪全球电信竞争作战
背景：
n 技术开展驱动数字化三网合〞宽带媒体化技术开展高度确定性
n 市场竞争结果
n 美国反垄断法松动
图56 1996年世界信息产业购事记
No
事件
时间
金额
亿美元
意义
1
南贝尔SBC太洋电信PTG
9641
157
开两家前贝尔公司合先河
2
西洋贝尔Nynex
97814
220
3
WorldCom 兼MCI
9710
370
鱼吃鱼
4
AT&T收购Teleport
981
113
AT&T进入城市商业电信市场
5
SBC收购新英格兰电信
981
40
SBC进入美国东北部方市场
6
康柏收购Digital
98126
96
跃升全球第二电脑公司计算机业次购
7
SBC购亚美达科
985
620
美国历史兼案
8
北方电信购Bay Networks
98615
91
IT业担忧系统供商数网络系统提供商合事件
9
AT&T收购TCI线公司
98626
480
破垄断进入internet
10
AT&T收购TCG
987
129
MCIWorldCom抗衡
11
AT&TBT组建合资公司
98726
100
提供跨国户全球缝业务
12
西洋贝尔GTE
98728
528
联合资高达1250亿美元成美国第二运营公司
13
美国线收购网景公司
981124
42
全球特网网霸〞
14
AT&T兼IBM全球数业务部
9812
50
填补AT&T高速数空白
15
朗讯科技购Ascend
99113
200
16
Vodafone购Airtouch
99115
560
出现移动通信运营新巨头
17
AtHome购Excite
99119
67
18
Yahoo收购GeoCities
99128
46
543 联合开发联盟（joint development or alliances）
联盟形式受素影响：
n 资产理：资产需需联合理程度
n 资产独立性：否分开方涉资产
n 资产挪性：联盟方方挪盗资产风险
〔注意里资产仅仅指实物资产财务资产包括市场技专业知识等形资产〕
图57 概括现存联盟形式总结素联盟形式影响说明样素会影响选择购联盟
图57 战略联盟种类形成原
松散（市场）关系
契约关系
正式
关系
正式体化
联盟形式
网络组织时机性联盟
分包营许证营特权营
联营合资企业
购
影响资产理
资产需联合理
资产理隔离
资产需联合理
资产独立性
资产独立出
资产技术独立出
资产独立出
资产盗
资产盗风险低
资产盗风险高
资产盗风险高
n 合资企业（joint ventures）通常做种协议组织合资双方保持相互独立建立母公司联合拥新企业90年代初期东欧西欧公司开始合作业务颇受欢送方法合资时东欧公司提供劳动力市场时提供产厂房西欧公司提供技术资金
n 联营（Consortia）（假设干组织目标时组成国际财团公司协会等）包含两两组织合营企业通常更集中某特定目标业务工程中包括型国工程中国三峡工程黄河浪底工程欧洲空中客车工程等
述情况部组织关系权形式资产利益享形式正式化
n 网络组织（networks）极端两更组织相互协作没正式关系通种互相信机制进行合作前面实例28示丹麦Jutland区纺织行业形成松散网络组织
n 时机性联盟（opportunistic alliances）常出现集中某特定业务工程样没正式化形式意义说联盟更接市场关系契约关系存种形式原：
l 需资产进行联合理资金专门知识等正式形式聚集起
l 容易资产相关企业中独立出独立出会产生坏影响中合作者提供销售渠道
l 果资产分散某独立组织会高风险组织拥专门技知识时尤
虚拟企业出现
n 特许品牌营（franchising）例子麦劳口乐里特许营者承专门活动生产分销销售等特权转者负责品牌营销包括培训
n 许证营（licensing）科学研究行业拟普遍行业中专利产品生产权收费 Dolby系统CDMA系统
n 分包（subcontracting）提供特定效劳者完成某工序局部
例52 世界电信联盟
联盟名称
Concert
Worldpartners
Global One
合作伙伴
BT MCI
AT&T
Sprint FTGT
合资权例
BT 75
MCI 25
AT&T 36
KDD 18
参公司国家
英国美国
美国日
美英法
组织方式营策略拟
关键素
Concert
Worldpartners
Global One
齐心协力
l Concert控制产品网络决策
l MCIBT销售战略
l 国际集团式思维
l 没全球户负责鼓励
l 集中理产品销售网络市场
l Global One负责
业务范围
11994年底40国家提供120套帧中继交换机
2包括成员国网络外点
局部覆盖范围限成员国家
包括Sprint国际帧中继网已覆盖20国家外21国家网络设备软件升级
方实现
1 英国控制
2 BTMCI更国际化
成员国家行
1 已国际化
2 法德垄断意识面挑战
验教训
1 MCI起步较慢
2 BT全力支持积极帧中继方案
国帧中继取般性成功
1 严重亏损
2 德意联盟三家床异梦
优势
年领先理
惯竞争
亚洲坚实根底
AT&T实力雄厚
Sprint首先提供业务
EunetCom网络提供良欧洲根底
劣势
间接销售渠道
市场模型缺陷
欧洲业务稳定
德法伙伴惯竞争
时世界电信市场形成三足鼎立格局影响轰动似预示着新时代然暂短风光番境况Worldpartners结构松散难达预期目标ConcertWorldCom市场险导致BTMCI联盟破裂危机重重眼Global One严重亏损
Global One1996年创立寻求全球通信方案户提供效劳短短年时间获飞速开展营业额市场占率成跨国公司通信领域佼佼者然高速开展带副产品亏损1997年4月份联盟进行调整限制亏损容完全职划分取代域划分结构销售技术跨国公司户三局部取代欧洲世界全球业务三老分部收效甚微报道Global One 1996年营业额8亿美元亏损4亿美元1997年亏损突破Global One创立两年已争取全球500家世界性公司中50家户Global One弱点缺乏电信网营者合作限简单代理更重联盟亚洲英国没找合作者挑战三股东网络集成问题德意电信合激怒法国电信Global One两股东床异梦前景堪忧
鉴新利益组合正形成MCIWorldCom收购BT转AT&T合资建立新公司收购KDD局部股份日NTT国际数字通信IDC合作正英国东电信公司C&W合作前全球电信市场中NTT年营业额781亿美元全球排名第德意电信合700亿美元营业额取代AT&T513亿美元成老二
55 战略评价
551 评价标准
n 适性（Suitability）
种评估标准评估提出战略战略分析中确定组织情况适应程度保持改良组织竞争位标准称致性〞
l 战略完全利组织优势环境提供机遇？
l 战略解决战略分析发现组织劣势环境威胁什程度？
l 战略组织目标致？
n 行性（feasibility）
分析否成功实施该战略
l 资金支持？
l 达求营水？
l 实现必须市场位？具必须营销技巧？
l 处理竞争性活动？
l 理力营力保障？
l 技术进行效竞争？
l 获必须材料效劳？
n 接受性（acceptability）
难领域〞接受性期密切相关
l 利润率角度组织财务状况会样？钱收益？
l 财务风险会样变化？
l 资结构产生样影响？
l 提出变动符合组织般期？
l 部门团体职变化？
l 组织外部利害相关者关系需改变？
l 组织环境接受战略？
552 评价战略框架
553 战略逻辑
50年代起战略逻辑理性济评估直占战略评估中心位分析特定战略选择组织市场情况相战略力核心力相匹配旨建立种关什某类战略会提高组织竞争优势根理
n 生命周期分析 评价新战略否适应产品生命周期特定阶段组织市场中相位
n 价值系统分析 目分析战略选择改善整价值系统状况协作种分析特例
n 组合分析 评价新战略会样改善组织活动衡
554 文化适应
n 萌芽阶段 创立者形成
n 增长阶段 亚文化期样化
n 成熟阶段 俗化
n 降阶段 聚文化
555 实证
数组织战略调整目旨保持改良营情况战略规划研究（SPI）市场战略利润影响（PIMS）数库数库包括约3000家企业验面PIMS重发现研究结
n 市场占率重性 市场份额利润率相关
n 稳固战略 产品效劳质量升级增加营销开销令满意方法通资投资提高生产力长期市场增长
n 相关开展
n 样化营状况
n 公事业组织战略
556 方案筛选
n 拟标准 什做进行差距分析
n 排队 方案优劣排队
n 决策树 根种条件组合筛选方案
556 投资收益分析
n 获利力分析 已资收益静态回收期动态回收期
n 钱效益分析 形收益社会效益难估计
n 者价值分析 者权益SVA
n 风险分析 资产负债率敏感性分析风险决策矩阵模型模拟
557 分析利害相关者反映
n
558 行性分析
n 资金流分析
n 盈亏衡分析
n 资源配置分析
559 战略选择
n 根目标选择
n 参考级观点
n 局部实施
n 外部机构
第六章 战略实施
61 组织结构设计
611 结构类型
n 简单结构（simple structure） 没正式结构
n 职型结构（functional structure） 完成工作活动根底
n 分部结构（multidivisional structure） 组织划分根样子单位分形理
n 控股公司结构（holding company） 实际投资公司
n 矩阵结构（functional structure） 组合结构常采取产品区分部形式者常采取职分部结构
n 中间结构结构变异
n 国公司结构类型
n 矩阵结构（functional structure） 组合结构常采取产品区分部形式者常采取职分部结构
n 中间结构结构变异
n 国公司结构类型
612 组织设计素
l 集权分权 决定营责战略决策责处结构中什位置
l 组织构成 需详细结构组织营业务相匹配
l 理系统 样系统结构相关联样影响行
n 集权分权
分权（devolution）始终现代理争热点GooldCampbell通种组织理风格研究提出关组织总部组织部门间关系决策责应该样进行安排分配关模型理三模型战略规划财务控制战略控制种情况总部分部关系特点图65示
特点
优点
危险
举例
战略规划
·总方案制定者
·
·详细规定
·详细控制
协调
总部分部失接触
BOC Cadbury Lex STC 90年代前公事业组织
财务控制
·股东银行
·财务目标
·投资控制
·
反响迅速
·失方
·总部增加价值
BTR
Hanson plc
Tarmac
战略控制
·战略制定者
·财务战略目标
·
·太进行细节控制
·总部分部互相帮助
·协调工作
·相互鼓励
·太讨价价
·必文化变革
·产生新官僚
ICICourtaulds
90年代公事业组织
图65 总部分部关系
62 资源分配控制
621 资源构造
622 资源准备方案
623 分配控制程
624 信息：关键资源
63 战略转变理
图612 理战略转变框架
631 战略转变类型
转变程度
渐变式
转型式
转变类型
预防性
微调
方案转型
反响性
适应
迫转型
图613 战略转变类型
例65 方案战略转变框架
Gemini咨询公司关战略转变理程
Gemini组织作具头脑机体精神环境互动活机体相信企业转型四维进行：思重组恢复活力更新
n 思
思涉组织头脑〞问组织底什存？组织开创什新机遇挑战？〞程第阶段达头脑开放需转变组织创造变革希渴求阶段创造思想识前景：组织未走架构然建立起制定目标定义达目标需行动指标体系
n 重组
重组处理组织机体〞——结构问题常涉组织文化转变第阶段构造组织运行济模型出价值环节创造出关细节保证资源够时需分配组织部门阶段组织物理根底设施调整确保公司战略方相适应然重新设计工作流组织运行程序种缝配合增加企业价值
n 恢复活力
恢复活力程组织环境间寻求匹配匹配〞公司成长繁荣第阶段达市场聚焦客户聚焦组织够发现新业务——第二阶段务组织注入生命够新增强方式利现力第三阶段通技术改变竞争规特信息技术够竞争提供新根底许通产品流程差异化
n 更新
更新涉组织精神〞保证获公司前进必技接受文化变革第阶段创造鼓励机制形成种强力推动力然建立员工学方案——鼓励获公司转型成功必需新技阶段开展组织特学力断适应变化环境
632 战略转变诊断
n 发觉战略游离
n 确认阻碍战略转变力量 文化网分析
n 转变中开放
633 战略转变理程
n 组织结构控制系统转变
n 理转变风格
n 组织日常惯例转变
n 理转变标志性程
n 理转变权力政治程
n 交流方式转变
n 转变策略
例66 理转变风格
高级理员采风格理转变
电子工业教育交流参
90年代初期Philips NV总理简蒂默（Jan Timmer）试图公司注重重型技术组织复杂化转更面市场更强调顾客1992年1月组织顾客日〞活动中蒂默通造卫星整欧洲约80000名员工讲话进行交流工作位雇员进行1时谈话区分组组员工讨面顾客组织应该什样员工应该样接顾客需求做出什反响等问题天区组观点蒂默提问送Eindhoven公司总部办公空午蒂默次通卫星员工交流答复问题解释评观点Eindhoven观众中找现场问题进行解答
石油工业预
某石油公司荷兰理命该公司南欧某国家子公司总理家公司长期政府控制价格面沉睡理队伍负责理分销石油产品没考虑竞争年必须面市场意味着进行竞争现正努力告诉应该做什没做知道必须改变知道放该变成什样样改变组织工程组负贵解决问题提出问题寻找答案清楚告诉问题集团中公司营水根底已解决知道解决例样钱降30？样市场占率提高50？样生产率提高50？工程组成员参观国家公司解做找提出问题出建议带参谋进行讨找出难题务6月设计未工作方案制定出进行讨然领导组方案收集起确定进步工作方案〞
例67 美国电信企业竞争历史现状
100年全世界电信业着美国走走弯路
美国电信企业竞争历史阶段：
l 1877~1893年 专利保护垄断
l 1893~1913年 竞争
l 1913~1984年 政府制垄断割
l 1984~1996年 长途业引入竞争
l 1996~ 全面竞争
1876年 贝尔专利期
1877年 贝尔 公司成立
1878年 贝尔诉讼西联电报公司
西联公司退出 业务
贝尔进入西联已电报领域
贝尔专利权保护垄断位建立
贝尔 公司专利垄断开展：
l 城市
1878年11000部 3局
1892年266431部
l 取丰厚垄断利润
l 1882年西电公司成贝尔公司设备制造公司
l 1885年成立ATT长途子公司维尔总裁：One policy One system Universal service
l 公司目标
现投资谋取利益
合理利润条件争取市场
集资贝尔公司失ATT控股权第种观点占风维尔辞总裁职位
l 教训
贝尔公司垄断位谋取利润短期利益牺牲长远目标
法律保护形成优势暂时
二1893~1913年 竞争时期 （贝尔专利13年失效）
l 1983年 量 公司进入竞争
竞争农村开始
1890年中期进入城市
公司达6000家
贝尔损失沉重
l 1899年 ATT兼贝尔 公司
l 1902年 ATT拥1317178部 占55份额公司拥1053866部 占45
l ATT竞争期开展（维尔二次出山）
1900年开始兼 公司（全面进攻）
利长途入网权
市话降价长途业务市话交叉补贴（竞争策略）
1910年ATT兼西联公司
1913年全国仅剩1500家 公司34倒闭兼
l 时期特点：
利优势
交叉补贴
三1913~1984年 政府制期
l 1913年 第次反垄断起诉院外调停
l 1913年 ATT提出Kingsburg承诺：
停止兼符合技术标准条件提供长途接续
退出西联股份进入电报业
全国实现普遍效劳：方收入权享受 普遍效劳
l 1910~1920年州成立公事业委员会（PUC）
l 1921年 国会法案：国家成认电信天然垄断性受政府制
l 1934年 电信法通普遍效劳目标成立联邦通信委员会（FCC）开始ATT进行调查政府制垄断割形成：
技术：明线载波
业务：单
长途 业务：根ATT垄断
业务：冻结1922年营区域ATT24 公司（BOC）1452家 公司分区垄断
l 政府制
目：普遍效劳
容：资费制：FCC审批长途资费PUC审批资费
资费制原：设置资金利润率限10~14
目：防止利垄断谋取暴利
效果：促进开展提高质量企业扩钱投资
ATT股票包赚赔成美国国家第二债券
l 1929年美国萧条失业率达25ATT样分红（高度分散股民高02）
l 1982年 ATT业务收入达700亿
l ATT营政策
全程全网全封闭
ATT网路端端联结户
ATT提供户端端效劳
设备端端
ATT通西电公司提供全部设备50年代ATT全国电信业形成高度垄断（连 机租ATT名官司 防噪音嘴）
效扩钱
ATT总裁成第二总统第二预算
垄断割时期竞争（）
1电信设备垄断破
l 1949年 第二次反垄断求西电公司划分出院外调停
l 1956年 ATT求保存西电公司承诺：
西电公司产品供ATT
开放贝尔实验室专利（千项年）
营数业务
l 1956年 美国政府接受ATT条件（FJ）结果
电信设备厂商开始进入电信市场
太洋贝尔购置北电DMS10交换机
贝尔合理出卖专利
垄断割时期竞争（二）
2终端设备放开
l 1956年 Hushaphone （橡皮套事件）裁决（法院）
l 1969年 Carterfone裁决（FCC）：影响网络运行条件允许非ATT户设备入网 （油田野外作业讲机扣 机允许）
l 1975年 FCC建立户终端设备入网登记制度结果
70年代量非ATT终端设备（尤户交换机）入网
l 长途市话结算原：
普遍效劳市话资费低钱
市话钱根业务量关
长途钱业务量密切相关
长途资费高钱含市话接入费间接补贴普遍效劳
l 结果
业务量户补贴业务量户
导致长途专网开展
垄断割时期竞争（三）
3长途户（专网）竞争
战微波卫星技术提供ATT更济长途电路ATT愿采
l 1959年 FCC批准890MHz建立微波专网
l 1964年 MCI成立（ATT作战生）
l 1969年 FCC批准MCI提供长途专网业务（特殊公众业务）结果
ATT损失量户长途业务
ATT迫调户长途资费
l 长途业务均资费原
区长途钱区：户密度业务量区钱低
户密度业务量区钱高
距离资费原：均资费考虑钱区距离相资费相
l 均资费导致长途公众业务竞争
垄断割时期竞争（四）
4竞争进入长途公众业务
l 1974年 MCI申请长途公众业务
l 1975年 FCC驳回MCI申请
l 1977年 法院裁决MCI权提供长途公众业务
l 1978年 ATT声明拒绝MCI提供网接入法院裁决ATT必须MCI提供网接入ATT开始网号方式MCI提供网接入结果
ATT开始损失量厚利区长途公众业务
ATT解体
l 1974年 第三次反垄断诉讼求ATT24子公司西电公司离
l 1981年 ATT意子公司离求：
保存西电公司
进入计算机行业（NCR）
进入数处理业务
l 1982年 法院接受ATT求（格林法官院外调停）
l 1984年1月1日 ATT解体（MFJ）分解成ATT七网（贝尔）
四1984~1996年 长途业务竞争业务垄断时期
根结构：
l 解体前24子公司营业务
l ATT长途西电公司组成新ATT
l 原ATT24子公司变7贝尔
l 长途业务竞争：ATTMCISprint（铁路专线）
l ：分区垄断
l 1982年 18000网（ATT占7000）MFJ划分160接入传输区（LATA）
LATA间长途公司营
局间户间业务网营
LATA短长途业务长途公司营（实际营）
时期政府制：
l 网等接入（1986年9月1日）
l 长途公司公司交接续费
l 资费限制渡
l 公司营信息影视业务
制目：鼓励技术进步降低钱
制影响：
l 电信企业转追求利润额
l 电信企业努力降低钱扩市场开展新业务
l 电信企业钱核算定价演变
分摊钱：回收投资出发考虑竞争（会计钱营钱）
增量钱边际钱竞争条件效利资源利规模济性优势
长期预期增量钱竞争手采低钱新技术时决定新业务开展竞争钱决定业务开办
l 网接续费
目：
表达网长途业务奉献（资金劳务）
普遍效劳长途业务业务补贴
效果：
公司二种户：零售批发
公司利垄断位高收费
出现旁路公司旁路业务兴起直接户提供电信业务（TCG MFS 长途公司收购）技术手段光缆
网损失利润高户业务（数）
长途业务户普遍效劳奉献缩
五1996~年 全面竞争时期
新电信法〞出台全面竞争
l 长途公司营业务
l 公司营长途业务
l 电缆电视公司营电信业务
l 电信公司营信息影视业务
l 公司参竞争营述种业务
l 电信公司必须竞争者提供入网接续
网接入
l 交换传输分解
l 户线分MF 交接箱 分线盒 户
l 竞争者租设备意局部
l 详细分解钱资费
焦点：CATV电信业竞争FCC屡屡败诉新电信法受挫折购风潮出现
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