- 1. 管理经济学综合分析图片XXX 主讲
- 2. 企业市场经营管理—市场导向执行
检查
控制
修正 环境/现状分析
确定企业面临的机会与挑战
Internal Analysis External Analysis
目标和能力 用户和竞争对手 市场经营战略
确定企业的价值所在
Segmentation Targeting Positioning
找出潜在市场 选择目标市场 确定公司定位 市场经营要素
确定企业的价值交付体系
Product Place Price Promotion People Process
产品 渠道 定价 宣传 人员 工作程序
- 3. 目标市场的选择—市场细分 将一个大市场分隔成若干个小市场,
而每个小市场中的用户有类似的
消费需求﹑购买心态﹑消费模式﹑购买方式。 这样就能有针对性地去选择
目标客户群,
去了解竞争对手的状况,并制定
相应的市场经营战略和战术以达成
企业的经营目标。甜冷热
- 4. ●资源有限
●供求关系●竞争状况●用户状况消费者的分化与差异性
目标客户得到极大的满足
在局部战场/地区形成优势
1
2为什么要进行市场细分3
- 5. 市场细分在计划过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手
- 6. 市场细分在执行过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手
- 7. 市场细分的参考工具之一工业品可定义的目标市场消费品行业/领域年龄/性别用途/目的收入/阶层使用者/操作者职业/学历地域/省市地域/省市
- 8. 服装市场的细分案例 行业
应用 西装配套产品休闲装中式服装运动装工作服 老年男子中青年男子 男孩子 女孩子中青年女子 老年女子
- 9. 市场定位与机会分析●大企业与大市场,小企业与小市场
机会与实力的平衡点?●定位决定了竞争的战场
与谁竞争,在什么地方竞争?●大型企业为什么不能“通吃”?●小型企业为什么越来越多?●中型企业为什么越来越多?性能质量价格档次
- 10. 市场预测与量化分析-未来能否预测?预测准确度意义何在?-市场细分是前提条件和成败关键历史数据内部数据数据/信息的量化是难度最大的一个方面假 设经 验证实?否定?变量与风险修 正不确定性
- 11. 市场的定义与竞争的定义市场竞争白色家电
烘干机
洗衣机厨房用品黑色家电自来水
软饮料
可 乐
矿泉水果汁
奶牛茶
啤酒
果酒分散与集中的平衡
- 12. 竞争优势的建立与保持竞争优势来自何处加入竞争的
新对手 供应商的
讨价还价资格现有的直接
竞争对手 用户的
讨价还价资格替代品的威胁
- 13. 现有企业间的竞争—什么情况下竞争更激烈竞争结构
★行业中的小企业过多,实力相当
★行业中只有几个规模相当的大企业
★竞争对手分散(战略,地区,特色)
★战收益越高成本条件
★固定成本越高——相对于增值税来说
★储存成本越高
★竞争者之间成本差别越大 需求和市场条件
★市场需求弹性越大
★市场增长缓慢
★产品生命周期短
★产品和服务的差异性小
★市场横向透明度越低,纵向透明度越高
★转换厂家成本越低市场退出条件
★退出市场的“沉没成本”越高
★退出市场的固定成本越高
★退出市场的“感情”障碍越大
★公司内部业务单位之间的战略关系越密切
★政府和社会的限制越多
- 14. 替代品的威胁
★成本远低于现有的产品(原材料、能耗、工艺)
★技术上先进,代表一种发展趋势
★比现有产品更有利于健康
★比现有产品更有利于环境保护
★某些产品人们有更换品牌的习惯(喜新厌旧)
具有同样或类似的功能
达成同样的目的加入竞争的
新对手 供应商的
讨价还价资格现有的直接
竞争对手 用户的
讨价还价资格替代品的威胁
- 15. 加入竞争的障碍—一把双刃剑★规模经济效益限制了小公司加入(单位成本)
★进入该市场的资金需求很大(如半导体)
★产品可替代性低,转化产品代价高(软件)
★品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家
★专用技术、专利、地点优势,学习周期长
★无法利用现有的销售渠道
★政府严格控制的一些行业加入竞争的
新对手 供应商的
讨价还价资格现有的直接
竞争对手 用户的
讨价还价资格替代品的威胁
- 16. 供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势:﹡只有少数几家供应商,相对垄断
﹡没有更便宜或更适当的替代品
﹡对供应商来说该行业并不重要
﹡供应商的产品是企业产品的核心部件
﹡产品独特,转换产品代价高
﹡供应商很容易制造最终产品加入竞争现有的直接
竞争对手加入竞争的
新对手供应商的讨价
还价资格用户的讨价
还价资格
替代品
的威胁
- 17. 用户的讨价还价能力在下列情况下用户占有优势:﹡采购量占总产量非常大的大用户
﹡产品对用户来讲成本很高,选择慎重
﹡产品标准化,缺乏独特性,很容易替代
﹡改变供应商的转换成本低
﹡用户的最终产品利润低(指工业品)
﹡产品对用户的最终产品质量影响不大(工业品)
﹡用户可自行设计或制造
﹡产品横向透明度高,用户了解得很清楚现有的直接
竞争对手加入竞争的
新对手
供应商的讨价
还价资格
用户的讨价
还价资格替代品
的威胁
- 18. 市场形势与竞争状况纵向透明度高供应商
合作商低市场,用户,价格高横向透明度★
★ ★●●●△△
△无序过度竞争
△△
●●
★★适度和平竞争适度垄断竞争★●◆△
- 19. 竞争状况的演变与影响4123BAC厂家数目初级竞争少弱厂家实力强垄断竞争完全竞争无序竞争多
- 20. 竞争焦点的演变与预测 性能质量
(Performance & Quality) 运作
(Operation & HR) 市场
(Marketing)80年代以前竞争的焦点是
质量和性能,成本与服务
日本车vs美国车90年代竞争的焦点是市场
营销和“商业生态环境”
Mac vs PC21世纪竞争的焦点将是企
业运作的有效性和人力资源
Dell vs 其他PC厂家
- 21. 协同竞争—新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功
当大家在一起做陷饼时,商场上是合作
当大家在一起做陷饼时,商场上是竞争 成功秘诀
在于塑造自己参与的游戏
在于制造自己期望的游戏
在于不被动地接收游戏竞争对手供应商配套厂家用 户自己
- 22. 销售渠道的选择与管理●中间商的动力来源于利益大小
●销售渠道是企业资源的一个重要部分
●中间商的兴趣点
1、经营利润率
2、经营难度(市场需求)
3、厂家支持与服务水平
4、厂家的管理水平(市场控制力)
5、厂家的长期承诺
6、资金需求和付款方式
- 23. 不同销售渠道的利弊分析优 点缺 点直 销代 销
- 24. 销售渠道的评估与考核考核因素
■地域覆盖
■业务范围
■公司规模
■财务状况
■人员素质
■产品结构 说明
■有多少网点,在哪里
■行业,专长,客户网
■营业额,利润率
■资产负债状况
■学历,技术等级
■产品范围,档次相对重要性总分100定量分析
- 25. 销售渠道的评估与考核考核因素
■成长潜力
■人员干劲
■信息交流
■计划能力
■公司文化
■经营水平 说明
■公司实力,专长
■工作热情,态度
■提供用户/市场信息
■中长期经营战略
■价值观念,行为准则
■管理经验,领导素质相对重要性总分100定性分析
- 26. 市场开发的三种策略◆争取市场份额 ◆与市场共同成长◆从无到有创造市场
- 27. 市场营售的宗旨与作用掌握目标市场的现
实需求与潜在需求 达成企业的经营目标
(销售额、利润、成长)权衡企业实力与
市场机会的平衡提供恰当的产品
和贴切的服务计划 执行 检查 修正 分析
- 28. 21世纪市场营销的特点全球化,国际化趋势加剧
环保及经商规则更加严格
以改善生活质量为目标
市场更趋离散,用户要求多样化
信息技术将扮演越来越重要的角色生物链
社会
导向营销
市场
导向推销
用户
导向产品
内部
导向
- 29. 市场竞争的焦点及层次1、有无产品2、产品质量3、服务水平4、名牌形象5、战略联盟互利感觉软件硬件高低 用户忠诚度
更换厂家成本
- 30. 穷则思变与居安思危企业发展“1、2、5”1、适应型企业
2、学习型企业
3、创新型企业★浮躁心态
★线性思维
★人才瓶颈
★规章瓶颈
★组织瓶颈理行 VS 感性1000万2000万5000万1亿2亿5亿10亿50亿20亿~~~~~
- 31. 规模经济效益之规律单位
成本规模与产量规模经济与成本递减
企业规模与成本递增总平均成本组织成本生产成本
- 32. 成长的困惑—放权与控制体系简单放权 直接控制1、一放即乱,严重失控
2、中高层管理人员乱来
3、自作主张,我行我素
4、为自己(或小团体)利益奔波
5、决策分散,无统一战略
6、对公司战略执行不起劲1、一统即死,效率不高
2、中高层管理人员无积极性
3、上有政策,下有对策
4、总裁忙得团团转
5、一人决策风险加大
6、对市场,用户把握不住
- 33. 企业的生存与发展三种成长模式
1、Intensive growth
内在型成长(市场份额)
2、Integrative growth
延伸式成长(上下游企业)
3、Diversification growth
扩散式成长(多元化经营)三种发展战略
1、Overall Cost Leadership
成本最低(运作效率)
2、Differentiation
性能与指标独特(拉开距离)
3、Focus
针对特定市场
- 34. 企业成长三步曲123 复制
(机械性模仿) 改进
(革新性提高)独立自主,自力更生,“探索”
古为今用,洋为中用,“复制”
- 35. 再见!