- 1. 以平衡记分卡推动绩效管理崔长清
2003-8
- 2. 现状分析
计划
关于绩效管理
平衡计分卡
- 3. 公司现行制度:
关于印发<公司员工考核条例等制度的通知>泰康人发(2002)第017号 2002年3月8日
公司员工考核条例
公司员工试用考核实施办法
公司员工半年年度考核实施办法
公司2002年分公司总经理室成员考核办法
- 4. 我们用了何种方式它们适合何种群体?平衡计分卡?
KPI?
360度评估?
MBO?
综合考核?
- 5. (本页无文本内容)
- 6. 平衡计分卡360度评估KPI管理委员会成员总公司B类员工总公司C类及以下员工分公司总经理室成员分公司非业务系列C级管理者分公司业务系列C级管理者分公司其他员工各类人员的考核方式
- 7. 平衡计分卡:全体应用、战略分解、全面考核、管理工具、员工发展
360度评估:面对管理者,多层次、多领域评价
KPI:面对经营者,经营业绩评价、与绩效奖金直接连接
三种考核方式的应用特点
- 8. 挑战体系不完善-多少种工具、各种工具的应用范围、与其它职能的关系及如何联结、如何管理、如何发挥作用?
绩效管理的目标不清晰-公司要什么?
各层级管理者重视程度不够, 参与度低,对工具不熟悉-谁是绩效管理的责任人?
员工的认知少-绩效管理与自己、与公司的真正关系?
技能不足-人力资源应该提供怎样的服务与咨询?
- 9. 公司战略公司战略绩效管理目标沟通执行评估反馈改进职业发展薪酬福利绩效管理模型
- 10. 现状分析
计划
关于绩效管理
平衡计分卡
- 11. 实施计划目标及要求:
1、形成绩效管理体系;
总、分公司人力资源将工具、方法、管理办法系统化,建立模型:2003-9----2003-10
2、2004年全系统内勤推行平衡计分卡式绩效管理;
分公司人力资源培训:2003-8
分公司、中心支公司推广、培训,建立岗位平衡计分卡式考核表、指标词典、管理办法:2003-9----2003-12,并将结果于12月底前报总公司人力资源部.
2004-1----2004-3全系统员工签定平衡计分卡式绩效考核表/合同
- 12. 现状分析
计划
关于绩效管理
平衡计分卡
- 13. 绩效考核(不是绩效管理)的误区经理和员工视绩效考核为“形式”,对员工的表现和发展没有功效
员工认为业绩考核制度没有注重员工技能的学习和职业的发展,感觉不公平
经理认为绩效考核制度没有帮助他们工作更好,没有反馈机制
经理认为绩效/考核管理是人力资源的工作
没有与公司的战略/远景挂钩
- 14. 员工绩效考核和绩效管理的区别绩效考核
效率和效果
薪酬管理
了解员工的品行
为了考核而考核
上司对下属的审查(结果)
决定奖励
没有员工发展机制
考核员工是否适合该岗位
欠缺公司梯队计划的机制绩效管理
效率和效果
表现回报
清楚员工的能力和潜力
根据公司的远景、战略目标去评估
提供员工和主管对工作表现的持续对话渠道,不断交流(管理过程)
提供员工对工作表现反馈加以辅导
提供员工不断发展、学习和创新的计划
提供职业发展计划
人才评估和公司梯队计划
- 15. 绩效管理的目的战略性目的
绩效管理系统将员工的活动目标与公司的远景/目标/战略连接起来
如果想要员工能够执行公司的目标,要确认:
——工作目标
——工作成果
建立一套有效的衡量和管理制度及反馈系统以使公司不断改善,达到公司的目标
- 16. 绩效管理的目的(续)行政性目的
——用绩效管理的信息作为公司行政上的一些决定:
薪酬管理
转岗、离职
嘉奖
员工升迁
发现人才
员工职业发展
学习和培训计划
- 17. 绩效管理的目的(续)开发性目的
——客观清楚地和有系统地反映员工的才能、强弱之处、需要发展及改善的地方
让员工知道自己哪方面做得好,继续保持高水平,精益求精
让员工知道自己哪方面有待发展,指导员工的职业发展,扩大工作职能
让员工知道自己哪一方面未如理想,需要改进及补救
为公司的使命/愿景/战略,首先在公司内部发掘人才,加以培养为梯队成员
- 18. 绩效管理基本原则公司总体战略目标逐层分解,强化目标一致原则
关键绩效指标和基本目标值设置相结合,强化关键绩效导向原则
考核与指导、反馈相结合,加强双向沟通、增强考核效果原则
客观、公正、公开、实事求是的原则
- 19. 绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力,并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标?能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准
能提供一条纽带,把员工的工作职责和公司的目标相连接
能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
能为有根据的决策提供支持信息
能帮助及时发现问题,鼓励持续的改进
对达不到预期目标的实际绩效表现,分析原因
对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然
能评估流程改进的有效性
能鼓励团队和协作精神
能代表一个企业怎样评价它的员工
能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的?绩效管理体系能为泰康人寿达到组织调整的预期效果,实现其公司策略目标和提高管理水平提供一个重要的工具。
- 20. 现状分析
计划
关于绩效管理
平衡计分卡
- 21. 全新的绩效管理工具:
平衡记分卡
BALANCED SCORE CARD(BSC)
- 22. BSC发表于1992年的《哈佛商业评论》
《财富》排名前1000家公司中,55%使用平衡计分卡
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的学说。
创始人:罗伯特.卡普兰及诺顿教授。卡普兰现执教于哈佛商学院领导力开发专业,曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久,其中1977-1983年任该研究生院主任 ,先后出版10本专著并发表120余篇文章,其中10篇发表于《哈佛商业评论》。他最近的著作包括:《平衡计分卡:变战略为行动》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》背景资料
- 23. 我们该学习它么?利用管理工具建立你的内部业绩衡量系统
站在世界管理战略的前沿
分享全球公认的最先进的管理工具的知识
学习利用管理工具专注于公司的透明度和业绩
利用特殊的资源激励你的团队
从仅仅关注汇报职能转向关注公司的业绩的财务因素和非财务因素
- 24. 什么是平衡计分卡模式?平衡计分卡是一种绩效考核的工具,它不同于传统基于财务与生产力的指标
平衡计分卡提供的关键指标要求管理层看到过去的绩效(财务指标)以及将来的绩效影响因素(营运指标)
非财务类指标同等重要,但往往会在业务报告中被遗漏。这些衡量办法能够帮助找到问题所在,而不是简单的报告
平衡的衡量框架鼓励建立跨职能整合,持续改进,以及团队的重要性
平衡计分卡是一种战略工具,有助於确定和跟踪公司的关键指标
平衡计分卡平衡了客户,员工,股东,以及质量的需要.
平衡计分卡是决定指标的主要环节,推动以下方面:
设计开发公司的运营
绩效
企业持续的改进
确保指标自上而下,而且覆盖各个领域
以更有效的方式充分提供管理层的信息
要求部门间很好的合作以确保实现共同的目标
提供发现关键问题的能力并明确绩效发展机会
作为检查与平衡体系控制公司短期绩效与战略的实施
为更好的提高绩效提供先行及后向的指标平衡计分卡的优点
- 25. 平衡记分卡导向的评估制度之优点将员工绩效管理跟公司的战略管理挂钩
通过持续对话,增加经理与员工之间的的沟通,明白公司的战略和双方的期望
鼓励经理与员工交流意见,以便了解及解决
准确衡量员工绩效/表现
识别表现好的员工,使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会
根据公司的战略(发展方向)向员工提供发展的意见,使他们去装备所需要的技巧/能力和知识
- 26. 推广绩效管理体系的必备要素需要人事部门/其它部门负责人熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接
需要公司各部门管理人员充分参与并支持工作的开展
需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分
需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识,并树立以业绩为衡量标准的意识
需要完善财务信息系统并规范统计工作,以提供客观充分的考核依据人员组织信息
- 27. 员工从该管理系统中得到什么指引
激励
工作做得更好,可以得到赏识
改善工作表现的方法
职业发展的帮助
- 28. 系统化的绩效管理系统可以提供什么评估员工的表现/业绩
提供员工的反馈和辅导
找出员工的潜能
确认员工的培训(学习)和个人发展计划
作为薪酬管理(奖金\调薪)的基础
员工的职业发展计划
- 29. 绩效管理的流程——基于商业目标的持续对话
由经理带领
由员工个人发起
正式的回顾(REVIEW)
根据公司的战略不断更新
正式和非正式的讨论
教练/辅导(COACHING/MENTORING)
反馈
- 30. 提供员工的反馈和教练/辅导——反馈的重要性
提供经理和员工之间的沟通和反馈渠道
反馈的目的是为了员工不断的发展/学习和创新
反馈是为了对公司的使命、远景、目标有认识
反馈是为了公司的整体业绩
反馈会帮助员工有更好的表现
经理成为员工的教练,加以辅导,不是审判和责备
- 31. 平衡计分卡从四个方面来衡量绩效:我们的财务营运表现如何?
(投资者观点:财务数字)
客户是如何看待我们公司?
(客户观点:客户满意)
我们必须在哪些领域中有杰出专长?
(内部观点:核心流程)
我们未来能够维持优势吗?
(长期观点:成长学习与创新)
- 32. 平衡计分卡的难度 平衡计分卡之所以难度较高,因为关键在于企业必须先有明确的「经营策略」及「竞争优势」,再将其转化成为可以衡量的绩效指标,最后还要详细展开并连结到员工的绩效指标。这些过程说来简单,执行起来恐怕不甚容易,必须得全体动员(包括最高管理者),耗费几个月(甚至历经几年的修正),这样的过程不但复杂,又要投入大量资源,又无法在短期看到成果,如果没有有强烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志,恐怕多数企业都得半途而废。
- 33. ——困难吗?
我们需要的是 持续的行动
- 34. 请提问!
- 35. 经常听到的抱怨:“我们做得很好,但考核没有反映我们的成绩”
“业绩不好,因为绩效考核有问题”
“大家没有积极性,因为绩效考核有问题”
“我做出这么多贡献,但就拿了这么多钱(工资、奖金),考核有问题!”
“XX分公司XX业务半年就完成了全年的任务,7月份业务全面下滑,大家(指领导)都不愿意做业务了,因为做的越多,拿到的越少,绩效考核太有问题了。”
……研讨
- 36. 研讨绩效考核的根本是利益分配
我们的问题在那里?我们该如何行动?
考核的目的清楚吗? ——公司要什么,即公司的战略问题
我们有合适的管理、技术、办法去衡量和推动么?——绩效考核问题
是否体现了激励以及公司的绩效文化?——结果应用问题—薪酬激励问题