信息时代的人力资源管理

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1. 信息时代的人力资源管理主讲：熊通成1
2. 简介熊通成先生，毕业于中国人民大学劳动人事学院，博士，现任北京自在基业管理咨询有限公司董事长、高级顾问师、中国网通集团研究院高级研究员多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理体系、人才素质测评体系以及文化、营销、并购等多领域的研究与咨询工作曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监参与深圳云海通讯有限公司、中天企业股份有限公司（现更名为世纪中天）、江中药业集团、广州新科创新有限公司、中信国安世华金融信息有限公司、双鹤药业股份有限公司、中国航天科技集团空间技术研究院、中国航天科工集团35研究所、中国网通集团总部、北京市通信公司等企业管理顾问项目全面领导北京首信发展有限公司、北京德威特电力系统自动化有限公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司等企业的管理变革项目联系方式：13911909982，010-86759958，xtcng@sohu.com2
3. 目录第一部分：信息时代对人力资源管理的八大挑战第二部分：思考信息时代人力资源管理的三大基点第三部分：基于三大基点的人力资源管理系统建构第四部分：信息时代人力资源管理的职业化与信息化3
4. 第一部分信息时代对人力资源管理的八大挑战4
5. 信息时代的到来全球高新技术企业萌动和崛起的生动图景拉开了以信息技术发展为依托的信息时代的序幕。尽管学者们对信息时代的准确概念还争执不休，但是，这个时代所带来的一系列新的游戏规则已经鲜活地呈现在我们面前。在信息时代，一切资源都是流动的，对于企业来说，没有永恒不变的优势，成功和失败之间快速的转换常常让人眼花缭乱。如何在这样的时代谋求生存、发展，是任何一家企业都需要认真思考的重大命题。在信息时代，以人为载体的智力资本成为企业价值创造的核心要素，企业无法靠垄断性地占有某些物化资源保持竞争优势，人力资源的有效整合成为获取竞争优势的唯一途径。5
6. 日新月异的商务环境一体化经济@和e 的时代电子商务先锋知识经济因特网经济电子商务精通者信息精英注意力经济6
7. 信息时代的特点全球一体化信息网络化竞争白热化顾客主权组织扁平化资本流动化人才主权创新成为核心动力7
8. 挑战一：全球一体化全球资源、全球市场共享员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理；人才流动国际化、无边界；人才市场竞争的国际化； e hr （基于Internet/Intranet）的人力资源系统的建立人才网成为重要的人才市场形式；全球市场与人力资源管理（外派人员的管理、外派人员的文化再适应）跨文化人力资源管理如何实现人力资源本土化，成为国际型企业面临的最大挑战8
9. 挑战二：信息网络化Virtual HR 通信技术与网络技术的发展，使世界成为“地球村” 远程办公、网络型组织日益成为趋势无国界的工作场所，通过网络运作的组织（虚拟员工与虚拟经理）团队，工作组，资源利用，互相学习的组织共享服务中心，战略性利用外部资源如何对这些越来越普遍的非传统人力资源进行有效管理？ 9
10. 挑战三：竞争白热化竞争范围空前扩大。企业跨行业经营趋势；进入新兴产业不再缺少资本；全球化的竞争趋势竞争焦点从产品或服务的生产、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运作机制等流程因素上多层面的竞争的方式和手段（TQCS）。以前竞争靠价格，现在要靠质量、成本、速度、服务。例如：TCL以速度抗击规模竞争规则频频改写。层出不穷的新技术和随之而来的新兴竞争手段使旧规则失去作用。例如：美国司法部起诉微软表明这一点竞争结果空前残酷。规模再大的企业，一旦重大经营决策上出现失误，很少有机会卷土重来。例如：四通打字机企业模仿速度越来越快，“一招先，吃遍天”的时代一去不复返智力资本成为竞争取胜的最为核心因素 GE盈利模式的变换企业如何获取一流智力资本，并使其增值？10
11. 挑战四：顾客主权生产过剩，供大于求。市场需求饱和，消费者由更多选择，消费者自然更为挑剔价值链整合的威胁（主要针对企业客户而言）。消费者靠近价值链的前段，供应商靠近价值链的后端。工业消费者可以购买、雇佣和供应商相同的机器设备和职员，以前只能靠供应商做的事情，工业消费者也可以做广泛快速的信息来源。信息是改变买卖双方关系的助推器，市场经济中总是有铺天盖地的广告、商情向消费者展示许许多多新奇商品的性能、优点，有各种各样的购物指南、市场调查评估机构向消费者介绍他们对各个品牌的商品性能价格评比结果；消费者可以“货比百家千家” 顾客需求的个性化和多样化。消费者定制产品，弹性化制造，案例：戴尔定制电脑如何激发员工的市场意识和客户意识？11
12. 企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链12
13. 挑战五：组织扁平化对市场、顾客需求的反应速度狼与麋鹿的较量福特汽车的衰弱彩电业的比拼：长虹模式的终结，TCL以速度抗击规模战略状态组织状态如何通过人力资源管理体系获取速度？组织的扁平化使管理者承担更多的人力资源管理职责。员工的自主性增强与理性管理的矛盾（劳动契约与心理契约）人力资源管理如何适应和支持组织的扁平化？13
14. 挑战六：资本流动化企业上市融资、风险资本投资，资本以前所未有的速度在全球进行流动资本的流入流出直接决定一个企业的命运资本关注的焦点逐渐由现实的收益转向未来的收益，关键环节是对人力资源的预期如何构建人力资源的未来潜力，以吸引资本？14
15. 如何使人力资源价值增值?人力资源管理的核心是通过价值链管理，来实现人力资本价值的实现与增值。问题与难点：人力资源价值链管理图人力资源产品与服务的经营模式研究15
16. 人力资源价值链管理图16
17. 挑战七：人才主权信息时代是人才主权时代，是人才赢家通吃时代。人才具有更多就业选择权与自主决定权，素质高的稀缺人才获得的报酬越高，拥有独特人力资源优势的企业越能吸纳与留住一流的人才。问题与难点企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，知识与人才雇佣资本，货币资本与人力资本的矛盾凸显，职业经理人的价值的构成要素如何确定？如何选拔、培养、开发职业经理人队伍？人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径，如何留住企业的人才，人力资本投资的风险由谁来承担？17
18. 人才主权员工是客户，企业人力资源管理的新职能是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。重点与难点人力资源管理也是营销工作，如何深化与员工的关系？人力资源管理者的新角色：顾问师+销售员系统的人力资源产品与服务：total solution18
19. 留住人才人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业。员工由追求终身就业的饭碗转向终身就业的能力。问题与难点：如何强化人才的风险管理？企业如何留住人才？（通过整修渠道，对流水进行管理，控制流速与流向。）企业策略联盟与企业购并中的人才联盟与人才购并。企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。重点与难点：以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带；企业与员工之间建立信任与承诺关系，实现员工的自主开发与管理；企业与员工的双赢成长19
20. 挑战八：知识与创新成为核心动力人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理的重心是知识型员工。重点与难点：知识型员工的特点及管理策略20
21. 知识型员工的特点与管理知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中是有很强的独立性和自主性。授权赋能与人才风险管理企业价值要求与员工成就意愿的矛盾工作模式改变，虚拟工作团队知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业转向追求终身就业能力。信息时代员工忠诚的新涵义：忠诚企业与忠诚职业的矛盾企业人力投资风险应由谁来负担流动过频，集体跳槽与集体应聘21
22. 知识型员工的工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定。个体劳动成果与团队成果报酬与绩效的相关性工作定位与角色定位目标+过程+结果（绩效管理循环）目标与结果的差异化管理关键业绩指标体系建立知识型员工的特点与管理22
23. 知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性。如何建立富有竞争力的报酬体系内在需求模式转向混合需求摸式，使系统设计更为复杂。固定收入与可变收入的矛盾当期收入与预期收入的矛盾——分享报酬体系的建立知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。知识型员工的特点要求领导方式的变化。信任、沟通、承诺、授权赋能成为新的互动方式。知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统创新授权机制知识型员工的特点与管理23
24. 第二部分思考信息时代人力资源管理的基点24
25. 将现象拔高为逻辑起点信息时代人力资源体系的构建要围绕着信息时代的新特点以及它对人力资源管理的挑战而展开但如果从挑战本身出发去考虑人力资源管理，问题将变得没有逻辑，也失去整体的系统性因此，要从信息时代的新特点及其对人力资源管理提出的挑战出发，并拔高为思考信息时代人力资源管理的逻辑起点25
26. 思考信息时代人力资源管理的三大基点战略基点：人力资源管理要促使企业有前途组织基点：人力资源管理要促使组织有效率员工基点：人力资源管理要促使员工有成就26
27. 战略基点：企业有前途企业有前途的本质在于“员工认为企业有前途” 企业实现前途的战略思路，必须落实到员工的日常工作人力资源管理系统要从战略出发，通过人力资源管理的各个模块，实现战略的落地27
28. 组织基点：组织有效率组织效率的来源点（工序）效率线（流程）效率面（系统）效率组织有效率本质上依靠每个最基本组织单元（职位与员工）做正确的事情正确的做事情人力资源管理系统必须使得员工做正确的事情，并正确的做事情28
29. 员工基点：员工有成就员工成就来源于工作本身外部报酬人力资源管理体系要围绕这两个方面进行系统构建29
30. 第三部分基于三大基点的人力资源管理系统建构30
31. 人力资源管理在经营管理体系中的角色核心价值观企业的愿景战略落地使命与追求行业命题的思考企业文化事业理论盈利模式外部环境分析内部生态研究业务领域管理领域市场营销策略产品研发策略产品生产策略产品销售策略组织流程再造人力资源开发资本财务营运企业文化塑造31
32. 人力资源管理系统工作分析职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理三大基点是整个人力资源管理体系搭建的逻辑起点战略基点组织基点员工基点32
33. 组织设计组织结构部门职责职位设置工作分析实现战略将实现公司战略所需的职责进行逐级分解并进行有序化的有机整合过程。职位说明书33
34. 组织设计的关键点结构追随战略，企业有前途是组织设计的第一原则组织运行、管控模式、业务流程以组织效率为标准从员工成就角度，设计组织中的权利分配34
35. 组织结构的选择职能式组合事业部式组合区域性组合混合式组合矩阵式组合35
36. 组织管控制模式信息控制战略控制组织控制人力资源控制经营计划与预算控制36
37. 组织的权利设计——分权与授权权利：组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。或者说，权利是组织中影响其他成员的潜在力，其目的是达到权利拥有者的预期结果。组织中的权利属于职位，而不属于个人。通常是组织结构特征的结果。37
38. 工作分析工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础工作说明职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理38
39. 工作分析的要点从战略出发，以现有职位为基础，将企业战略赋予的职能落实到部门和职位以系统效率为依据，明确不同部门、不同职位的责任边界职位设置、工作内容的设计充分考虑人性化，使员工能够从工作本身获得成就感39
40. 1、工作分析与人力资源规划解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。 40
41. 2、工作分析与人员的甄选、录用解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验求职咨询个人职业发展展望人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 41
42. 3、工作分析与培训开发进行培训必要性分析；确定培训方针和政策；确定培训内容和选择培训方法；培训师与受训人选择；培训效果评估；培训工作的改善与发展等。员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBA也要有个选择，到底哪些职位需要MBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 42
43. 4、工作分析与职位评价工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确 43
44. 5、工作分析与薪酬管理工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础确定薪酬体系确定薪酬水平确定奖励制度进行人工成本的有效控制等薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 44
45. 6、工作分析与绩效管理确定员工绩效完成情况（明确任务）对员工进行绩效改进指导指导员工进行在职培训（执行指导）进行职业生涯指导等绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解 45
46. 7、工作分析与职涯规划工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道 46
47. 8、工作分析与公平管理公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性避免用人方面的不正之风；克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；有效地进行合同管理；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；工作的可比价值；47
48. 工作分析的流程信息收集流程梳理部门职责职位设置公司战略部门职能定位编写职位说明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认 48
49. 人力资源战略规划人力资源战略规划人工成本规划人员晋升规划人员补充规划培训开发规划人员调配规划公司战略人力资源核心能力人力资源现状分析人力资源基本策略49
50. 人力资源战略规划的要点根据企业何以有前途分析出企业要发育的人力资源核心能力，并将这种核心能力的获得具体落实到企业的招聘规划、培训规划、规划以及各种人力资源策略上从策略上解决保证组织运行效率所需要的人才资源问题，并提出如何让人才服从组织理性的人力资源基本政策思路从策略上解决员工的成就感问题50
51. 员工招聘甄选人力资源规划任职资格与能力素质模型招聘甄选人力资源战略公司战略公司战略51
52. 员工招聘甄选的要点要甄选出那些认同企业文化与战略的人员要甄选出能力素质适合职位的“天才” 要甄选出个人兴趣适合职位的“爱好者”52
53. 招聘甄选工作之基础系统化的招聘设计招聘渠道的分析甄选的方式方法选择招聘与甄选工具 53
54. 员工培训员工培训职位说明书绩效考核人力资源战略企业文化与管理模式专业技术知识职位业务专长与技能经营管理知识公司战略54
55. 员工培训的要点培养员工对企业文化与战略的了解和认同，并重点培训那些实现企业战略所需的核心能力补充任职者在工作中所需的知识与技能满足员工成长的需要55
56. 培训计划制订培训计划要以公司的经营计划、人力规划、培训任务等为依据，针对某一个培训项目而具体拟定培训项目培训目标培训对象培训负责人培训内容培训进度培训费用预算56
57. 员工培训的意义、内容、发展及其原则意义：充实员工的内蕴，跟随企业的发展，亦跟随社会的进步。员工培训内容知识的培训技能的培训态度的培训针对新员工的培训偏重于公司文化的灌输，知识与技能的学习老员工的培训偏重于技能和态度的培训57
58. 职位评价职位对组织的价值要求的知识，经验和技能行业中职位的市场价值职位评价薪酬激励公司战略职位说明书市场分析公司战略58
59. 职位评价的要点突出对实现战略起关键作用的职位价值建立组织体系内部的价值规则让任职者感受到职位价值贡献受到承认59
60. 薪酬管理公司战略职位评价绩效考核高绩效实现薪资政策市场调查内部激励基础薪资绩效薪资员工福利薪酬激励公司战略60
61. 薪酬管理的要点将员工个人利益与公司利益相结合，使员工关注企业的未来用利益杠杆牵引与激励员工的高效率工作对员工的成绩进行回报61
62. 薪酬制度的基本原则对内公平：明确不同性质工作对公司发展的价值大小对外公平：与社会同等人员比较，市场竞争力员工公平：同种性质工作人员的价值评价62
63. 奖励机制的驱动力63
64. 影响激励效果的因素个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力。个人必须了解什么样的绩效可以得到自己所期望的报酬。个人必须感到自己有能力产生这种绩效。个人必须看到绩效与报酬之间有直接的关系。个人必须看到自己的绩效得到准确、公正的评价。64
65. 绩效管理绩效考核公司战略分级业绩目标绩效指标绩效薪资绩效改进计划职位说明书员工培训技能提升高积极性绩效提升业绩目标实现公司战略沟通员工满意65
66. 绩效管理的要点从实现企业战略目标出发，寻找每个部门和职位的关键绩效驱动因素引导员工冲击更高目标，并由此约束员工进入组织状态通过绩效管理，为员工培训、绩效改进、奖金发放、职位晋升等提供依据，提升员工的绩效与能力、确认员工的绩效表现66
67. 绩效管理流程图绩效计划明确职位职责设置工作目标制定工作计划确定绩效标准绩效的实现被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/指导工具：绩效沟通绩效评价工作目标的完成情况成绩以及存在的问题完成/没完成目标的原因薪酬激励绩效薪资的发放其它激励67
68. 绩效管理良性循环能力努力程度奉献者懒惰者称职者68
69. 绩效管理重点的变化旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失双赢人力资源程序结果与行为威胁性激励性69
70. 组织绩效模型70
71. 绩效管理系统设计的三种思路外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）综合平衡记分卡——Balanced Scorecard 财务指标内部流程指标顾客指标学习与成长指标71
72. 第四部分信息时代人力资源管理的职业化与信息化72
73. 人力资源职能的转变从职能导向内部重点被动反应行政管理受活动驱动以活动为重点视野狭小方法传统互不信任决策权力集中行为型到战略导向顾客重点主动出击咨询者受价值驱动以有效性为重点视野广阔思考非传统方法合作伙伴决策权力分散解决问题型73
74. 人力资源管理如何成为战略职能人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理的三个层面：人力资源部门的专业职能管理、管理者的人力资源管理、员工的自我开发与管理。人力资源管理职能要参与组织战略管理层面。人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力。（不同类型战略的人力资源需求）74
75. 全员顾客理念员工是企业的内部顾客，人力资源管理是为内部顾客提供人力资源管理的产品和服务追求内部顾客满意，满足员工需求，通过待遇留人、事业留人、感情留人75
76. 全员人力资源管理者理念人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。战略人力资源管理强调职业管理者应成为人力资源管理专家。人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划、下属辅导培养、企业文化建设等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。人力资源管理的角色：服务、咨询、顾问专家76
77. 信息时代人力资源管理的职业化与信息化人力资源管理产品与服务，需要用人力资源管理的理论与企业的实际相结合，进行个性化的设计，这需要人力资源专家才可能真正实现，据此发育出职业化的人力资源专家队伍在信息时代，人力资源管理的日常工作要尽量通过信息化手段完成，应该有效的借助计算机技术、网络技术，提高招聘甄选、培训开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理事务的工作效率77
78. 感谢！感谢各位的参与！有什么问题，可以现在提出或者与我联系：13911909982、010-8675995878

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