- 1. 销售管理销售人员的评价和控制
基本业绩测量统计
平均值(算术平均值)
销售总量
销售人数
命中率
286个订单/1425次访问=0.20订单(5次访问有一次销售)1
- 2. 销售管理销售人员的评价和控制
基本业绩测量统计
各部分百分比
在全部销售中,每个人的名次(根据贡献的大小)
X先生占全部销售的11.6%
百分比的变化
随着时间的变化,销售情况的相对改变或者在地区之间进行百分比变化的比较
X先生1981年销售1000,000件,1982年为120,000件,%变化=120,000=1.20x120-100=20%
百分比偏差
在实际销售与定额之间的差距以百分比来表示
2
- 3. 销售管理销售人员的评价与控制
评估业绩的问题
缺乏精确详细的信息
信息太多
无法控制的变量
竞争者推出的产品
产品质量,定价,营销策略
客户服务,交付期
3
- 4. 销售管理销售人员的评价与控制
评估业绩的问题
未将注意力集中在核心的销售工作上
销售访问的分配,销售访问的质量
时间管理,工作日
促销材料
着眼与未来的活动
地区差别4
- 5. 销售管理销售人员的评价与控制
销售业绩分析一般包括
公司影响力的评估
组织目标:清晰、有效
政策、步骤、文化
问题/机遇。识别
前三点指出了销售计划中的优势和弱点
纠正行动5
- 6. 销售管理销售人员的评价与控制
销售业绩分析一般包括
效果评估
达到的销售量
销售成本
实现利润
工作表现评估
进行过多少次的销售访问
进行过多少次的销售展示
客户支持
6
- 7. 销售人员的评估与控制
评估销售人员的准则
一.产品因素
A.订单
1.所获得的订单数
2.平均订单规模
3.消除的订单数
B.帐目
销售管理7
- 8. 二.输入因素
A.出访
1.出访数
2.有计划的出访数
3.无计划的出访数
B.时间与时间利用
1.工作天数
2.每天出访数(出访率)
3.销售时间比非销售时间
C.开支
1.总额
2.类型
3.占销售额的百分比
4.占定额的百分比
8
- 9. 二.输入因素
D.非销售活动
1.给潜在的客户写信数
2.给潜在客户打电话数
3.提交正式的提案数
4.安排的广告展示活动数
5.与客户开会数
6.对客户的培训次数
7.服务出访次数
8.收到客户的抱怨数
9.过期的帐户的回收数9
- 10. 三.销售技能
A.产品知识
B.客户知识
简单地说,销售人员是短视的,他们将主要意力主要集中在达到单一标准上,他们将忽略销售工作的其它重要方面。
C.公司政策知识
D.竞争知识
E.计划技能
F.销售技术知识
G.销售展示品质
四.开支比
A.销售开支占销售额的百分比
B.每次销售访问的成本
10
- 11.
五.帐目发展与服务比
A.帐目渗透比=售出的帐目/可得帐目的总数
B.新帐转换比=新帐数/全部帐目数
C.坏帐比=原先售出的帐目/全部的帐目数
D.每比帐目的 =销售金额/全部帐目数
E.平均定货规模比=销售金额/订货的总笔数
F.取消订货比=取消订货数/订货总比数11
- 12. 六.访问活动及/或生产力
A.每天访问比=访问次数/工作天数
B.每个帐户访问比=访问次数/帐户数
C.计划访问比=计划访问次数/全部访问次数
D.每次访问成功比=取消成交数/成交总笔数
12
- 13.
七.个人特点
A.激励
B.专致
C.主动
D.准时
E.和睦
F.外貌
G.自我发展
H.决策能力13
- 14. 激 励 销 售 人 员 的 激 励 因素
市场调查机构(PA咨询公司)
销售经理被要求排出8个要素(除了工资,奖金,佣金)来鼓励销售人员提高他们的表现。销售管理14
- 15. 激 励
销售人员愿意和销售经理讨论的主题
主题 %
一起分析问题并找出解决办法 75
销售目标 70
工作问题 68
提升 45
工作前景 45
一起总结工作业绩 30
报酬 22
个人问题 22
资料来源:Coulaux and Tobber 1999销售管理15
- 16. 激 励
什么使你的销售队伍士气低落?
对控制的反抗
销售人员一般不喜欢在工作上受到密切的监督
限制标准
工作成绩标准可能造成负面效果,特别是当这些标准是任意制度的时候。例如:将销售开支全部减少10%
不现实的工作目标
不断地任意提高标准(移动目标线)
销售管理16
- 17. 激 励
什么使你的销售队伍士气低落?
管理价值
公司是否支持销售人员?
工作业绩的衡量
许多公司用销售额之类的定量方法衡量工作业绩,因此当要求销售人员花时间在关心客户等不可定量的活动上时,销售人员就没有兴趣。
有些销售经理不能胜任对工作业绩的评估,如果工作业绩未达到标准,可能标准本身不对,原因可能在于市场而不在销售人员。销售管理17
- 18. 激 励
交流
销售经理没有明确表述他的目标,而销售人员自行其事交流是单方向的(不了解销售人员在想什么?)
销售队伍的地位
他们很重要这一点是否清楚?
管理缺乏自信
销售管理18
- 19. 激 励
认可他人的工作业绩
最好的销售经理懂得表扬和认可他人工作业绩的价值
糟糕的比较
与类似机构相比
在机构内部横向比较销售管理19
- 20. 激 励
工作与个性不匹配
工作安全感
工作业绩不良者
不解雇则对他人造成不良影响
不帮他改进等于对他奖励
不告诉他们做错了什么
销售管理20
- 21. 激 励
什么原因使销售人员工作困难
与销售经理很少接触
频繁旅行
无计划性
访问谁?/ 何时访问?
情绪起伏
成功与不成功的销售访问
因为这些困难条件,销售经理的任务是,发展出一种混合奖励方式,这种奖励方式将帮助销售人员自我激励销售管理21
- 22. 激 励
激励分析
激励销售人员的一种途径是根据他们的不同需要进行组合。
请看下列分类。他们需要是什么?如何激励不同类型的人。销售管理22
- 23. 激 励
激励分析
激励销售人员的一种途径是根据他们的不同需要进行组合。
请看下列分类。他们需要是什么?如何激励不同类型的人。销售管理23
- 24. 销售管理激 励
销售队伍的奖励计划
在你的单位里目前对销售人员何种奖励?请在下面列出。
1.工作头衔
24
- 25. 销售管理激 励
2.提升机会
2.1更好的客户
2.2高利润产品
2.3大客户
2.4高地位客户
2.5职位
双轨制25
- 26. 3.奖励和工作上的认可
3.1非金钱的奖励
专用商业信用卡
纪念品
墙上挂牌留名
行业内表彰
公司内表彰
珠宝
与高层经理人员接见
个人礼品
旅游,商品,衣服
允许各行业的销售人员见面,使他们的销售技巧更加完善销售管理26
- 27. 3.2工作上的认可
保证所有的销售人员都有合理的做出成绩的机会
经常认可人们所做的工作,但是……
如果大部分销售人员的工作始终能够得到认可,这种方法就贬值了。
使用一些不同的标准,这就使奖励分散了。
销售量
最多的新客户
销售增长销售管理27
- 28. 4.销售会议
最常用的激励工具
4.1主要目的
交流
管理-员工
员工-员工
销售-市场营销
由来:全部市场营销努力
销售管理28
- 29. 4.2销售会议的其它功能
培训
发布新产品
纠正销售缺陷
通报供销活动的情况
解释政策变化
改善管理销售人员之间的关系 销售管理29
- 30. 销售管理5.销售竞赛
5.2 目标
指定的\对每一个人\书面的
5.3 时间跨度
较短:以保持热情
但要足够长,以便在整个地区至少覆盖一次
5.4对外帮助
许多公司利用此来设计销售竞赛30
- 31. 销售管理5.销售竞赛
以激励销售人员取得短期目标
应考虑的关键因素
5.1预算
基于估计的销售增长(即:超过通常期望的销售增长)大奖
会计们可能不喜欢,但竞赛需要一些给人留下深刻印象的赢家,以把信息带回去31
- 32. 销售竞赛(续)
5.6如何使用竞赛方式
增加销售
寻求新客户
增加每次访问的销售量
特定产品的促销
克服季节性的销售萧条
推出新产品
减缓销售滑坡
32
- 33. 销售竞赛(续)
5.6如何使用竞赛方式
向老客户开展新业务
发展新的销售技巧
改善库存情况
改善面相客户的销售服务
创建刚好的产品展示
降低销售成本
减少销售时间
改善销售报告33
- 34. 5.销售竞赛(续)
5.7奖励
奖励金额必须具有吸引力
控制数据公司:国际销售会议
询问计算系统”旅游奖赏,通过获得销售额取得。
销售额越高,假期越长(或者可进行2次旅游)34
- 35. 5.销售竞赛(续)
5.8推动竞赛
在开始时和过程推动
如果竞赛是一个惊喜,效果最好
定期进行报告
在地区会议上宣布竞赛
带有奖品照片的小册子
每种奖品的样品供参观
“如何获得”介绍
去年获奖者发表简短讲话
业绩优秀者声称他们将获何种奖品
强调对于销售人员的收入增加,而不上对于公司来说销售的增加35
- 36. 5.销售竞赛(续)
5.9销售评估
是否达到组织目标
是否达到了个人目标
是否修复管理缺陷
是否起到激励作用
将钱花在其它的地方(如:奖励最佳销售人员)是否更好36
- 37. 5.销售竞赛(续)
5.10对销售竞赛的批评
难以停止销售竞赛
人们习惯于额外奖励
一旦没有,就不愿意工作
收效可能被夸大
赛前和赛后销售比较
造成竞赛效果的假象
有些客户可能增加采购,使赛后销售下降
37
- 38. 5.销售竞赛(续)
5.10对销售竞赛的批评
可能对士气带来负面影响
竞赛失败者
如果相互竞争,而不是定额进行挑战
销售人员就可能停止相互的支持
38
- 39. 5.销售竞赛(续)
花费时间
销售人员将会无视非销售活动
管理人员也可能如此!
做本质工作须额外奖励吗?
销售人员工作已有工资收入
竞赛应强调非日常性活动39