引言
2000年11月2日中技总公司成立中国民学中技公司联合课题组专门研究中技公司战略转型组织理问题月紧张工作联合课题组提出项组织诊断报告供公司领导中技全体员工参考希获方面意见反馈便更握中技问题优势战略调整实施奠定基础
（）课题研究背景缘
中技公司业务幅滑坡量流失引起公司极度关注公司新领导受命危难际决心通机制调整实现中技公司变革中技公司市场化转变夯实理基础
（二）项报告务
理清中技前生存发展挑战问题解析中技公司理运行机制揭示中技公司持续发展关键点分析中技公司组织变革外部条件变革着眼点
（三）项报告基逻辑结构：
问题挑战集？
根源
中技公司面者问题挑战？
中技公司需变革
正素
中技公司变革切入点
中技方面需变革？
负素
（四）课题研究意义
透析中技公司现状提出中技公司生存持续发展基命题引入中技变革发展理念中技理层决策提供参考意见中技公司中高层理员进行集思考文化知识体培训激发中技公司全体员工重原性问题思考讨力求增进公司部识程度
（五）数源：
1 问卷调查：
中技公司400组织问卷调查分析结果（详见中技公司组织诊断问卷统计分析报告）
2 深度汇谈：
中技公司营领导层部门总理京子公司总理京外东北公司西北公司28位中高层非结构化深度访谈
3 实调研：
中技海公司南方公司深圳公司实调研访谈
4 文献研究：
国家贸委64号文件通集团战略规划中技公司1999年2000年财务分析报告中技公司领导部门座谈会容摘中技总公司分配机制变革思路量文献研究分析
5职定位：
中技公司职部门职定位调查分析部门总理营理团队力资源结构分析
（六）成果表达
报告联合课题组努力成果课题项目利开展完全益
公司领导层力推动亲参益公司全体员工特中层干部
力配合积极支持
中技公司成功分析
陷入危机公司说令感懊恼事实：恰恰条兴旺发展道路带步境
―――罗杰·马丁改变企业思维方式
分析中技公司问题必须中技成功辉煌谈起惟够说明中技现面问题挑战
长段时间中技公司方面保持着优势：
（1）政府关系：中技公司长期政府指定事专营技术进出口代理业务外贸公司进出口业务方面创造全国第政府着密切合作关系某种意义说更政府外贸进出口营执行机构
（2）商誉：中技公司具48年悠久历史成套技术设备进口技术引进长期国处前列国际着良商誉
（3）优势：中技公司积聚批外贸领域验丰富
（4）网络优势：中技全国区域城市设26家子公司办事处海外20代表处
（5）资金优势：净资产20亿固定资产80亿年税利润1亿
二中技公司面问题挑战
部分失败公司事先许征兆显示出已出问题然少数理者已察觉现象太留意整体言组织法厘清迫危机法体认危机果提出正确策
―――彼·圣吉第五项修炼第18页
（）外部问题：
11市场环境：群雄竞起险象环生
市场环境外生变量中技公司环境接受者中技公司言两方面考察市场环境变化：中国民营企业国家政策鼓励已真正成中国济中股强力量已继续挤占国企业市场份额中国改革开放20年外资企业已成中国济重组成部分更严重着中国加入WTO外国企业会更侵蚀国企业天十年艰苦开拓曲折发展培养中国民营企业犹狐狸般敏锐灵活百年优生优育优胜劣汰造外国企业犹狮子般厚重强国企业犹纸老虎般外强中干市场群雄竞起优势争天国企业优势着中国加入WTO中国企业说国国外市场纯粹理概念具济学意义中国济逐步真正融入济全球化潮中市场范围倍速扩专业分工倍速深化未发展竞争激烈实力天国企业面中国国企业面问题中技公司例外？坐亡孰起拯
12 政策环境：垄断约束旧
中技公司国家外关系中特殊作具更政策性垄断特色中技更国家政策执行机构企业中技公司说现正处种更尴尬境：方面中国济水提高国际组织外国政府中国合作援助政策变化中技公司国家政策性业务日趋萎缩5年中竟高达50更严重国家采购采取更市场化模式操作便存着传统业务国家中技公司独享中机中仪公司获传统业务定份额方面国家关部委公司市场营方面探索约束旧甚更严重方面取决宏观理理念力方面取决中央政策思想理解水结果企业营外部交易成极高更资源（特力资源）运部交易极降低中技公司外部环境关注适应降低公司市场竞争力
（二）部问题：
13 战略定位：模糊清犹豫决
中技战略定位中高层普通员工担忧问题：
（1）公司400名员工实施组织诊断问卷调查中战略维度均分2702788分7维度中分名列倒数第三仅高理制度组织学性说明战略问题中技迫解决核心问题
（2）战略维度结构维度包括三素：战略目标理解认核心力中战略目标分低仅2554分理解认核心力相较高说明外界环境急剧变化情况公司战略目标明确员工公司方员工然希中技够找明晰战略方摆脱困境
（3）实施类似组织诊断问卷调研访谈国企业―TCL销售公司天音通信公司唐电信股份限公司海电信公司粤美集团公司相中技公司战略维度分次序分均值低
（4）28位中技公司中高层访谈中22位认现中技公司没明确战略目标战略方中技公司没公司部门业务进行明晰定位公司部门没明确发展方目标
（5）公司领导部门座谈中家普遍反映公司目前缺乏切实行中长期发展规划影响公司长远发展问题反映业务部门表现分重期行短期利益 公司领导公司部门座谈情况总结2000年9月中技公司部材料
（6）年业务效益滑坡显示：中技公司业务发展尤业发展没找条够促进中技持续发展战略突破口
14 激励机制：水偏低结构失衡
公司激励机制课题组调查访谈程中碰具普遍性问题句话感情留事业留遇留遇影响吸纳留住优秀员工重素遗憾公司员工现恰恰认现公司遇留差强意
总体言认公司现激励机制存种倾值关注：
（1）公司现激励政策完备激励机制完善激励手段丰富激励时机位激励效果明显
（2）组织诊断问卷7维度34素评价中薪资分配素仅223分分低
（2）岗位工资确定缺乏科学没效反映职位职责职资格公司职部门奖金分配存锅饭现象时业务部门理员奖金职部门字员衡
（3）价值分配没业务部门进行倾斜没体现2：8原没利润区新利润增长点进行倾斜没效支持利润增长新市场开拓
（4）奖金分配部门考核结果没正确反映员工体绩效差异员工企业投入忠诚贡献没合理回报搭便车现象较严重没效防止道德风险逆选择发生
（5）员工未职业生涯发展趋知道努力会回报激励作强员工升迁异动缺乏具体明确标准程序资历群体属性获提拔现象较严重
（6）公司中培训发展机会分配透明许学力强潜力员工没应培训机会没形成脱产培训员合理机制培训机会激励作明显
（7）流失公司激励足重体现
15 考核评价：手段单成效微弱
竞争力薪酬水始终企业吸引激励员工效方式薪酬合理设计效实施考评体制建立完善考核报酬始终企业价值创造价值评价价值分配环节报酬应体现贡献企业设计报酬体系考评体系基倾仅应该价值创造体素区分开权重部分员工员工区分开20：80规律揭示重容
然次调查访谈结果少员工反映中技公司现报酬体系没区分出部门相价值没贡献差异化定程度限制员工积极性发挥体现面问题：
（1）公司营单位考核评价体现缺乏系统思考理念牵引结果衡量指标没程进行控制行进行导指标考核陷入刀切错误方式没根业务部门定位市场特点发展阶段项目开发难易度差异采取分层分类考核方式考核指标考核侧重点考核方式没反映部门身特点现实没支持未发展
（2）职部门理员考核缺乏量化指标没明确考核指标 正位受访象言公司没正式考核手段着公司感情做原良心做事
时缺乏具体明确具操作性考核素考核指标尤缺乏工作绩效信息收集整理分析年终考核评印象感觉分考核流形式职部门考核没效区分服务职理职公司现考核方式采取领导考核业务部门评价职部门互评三方面加权360度考核方式没根考核者工作接触点观察评价角度差异考核容考核方式进行区分
（3）中层干部考核周期太长缺乏科学合理标准程序丧失考核作工作理手段作没起透考核时监督激励督导培养属作
（4）考核结果运显著考核反馈考核教育培训薪酬奖励升迁异动挂钩现象较突出考核配套机制没完善利优秀员工脱颖出利进步调动企业员工积极性动性创造性
（5）现考核评价体系利公司营方针目标务传递现考核评价体系松散难时明确具体工作目标层层分解压力传增加工作目标务执行难度利促进理时改善
（6）公司目前考核制度考核部门员工体业绩力没正确衡量付出贡献没合理回报
16 组织体制权力驱动互配套
企业实现定目标存系统组织结构更通配置资源实现目标企业系统机细分相互支持子系统集合企业流程功组织结构设置基求企业目标导子系统间相互联接相互支持
组织结构存着四互相联系问题：理层次划分部门划分职权划分组织子系统间流程配套合理组织设计解决四问题中国数企业（包括部分国企业）直线职型组合作基础组织结构形式种组织结构果样前提：职部门间职部门直线部门间具事先规定合理工作程序（包括完整职责划分体系化工作程序等）种结构保证指挥系统权力系统运作效率基础发挥专业理力强作中技公司组织结构问题支持企业济目标似支持企业权力目标更象许独立组织硬性捏合整组织结构条块分割法形成系统缺乏运行理生产线
（1）组织架构集权分权关系没理度集权度分权现象时存方面总部领导班子关键性决策权力相互牵制（定考核系数问题）贻误商机造成部矛盾突方面子公司业务部负责没承担营责相等权力配置资源配置保证公司目标实现
（2）种治组织体系相应企业没够确立起种良性创新授权机制权力集中少数位老总身出问题老总出面协商摆部门缺乏权力般员工授权更知谈起
（3）单位间业务流程模糊实现公司目标产业链缺少许必环节者说公司没掌握环节拥调查中发现：仅总部职部门间总部子公司公司间没清楚业务流程关系单位够准确说明部门项工作接口责点责里没业务流程图知道求助网络日常服务象
（4）组织功公司理流程没通职部门业务部门间关系没理职部门设置职定位权责体系界定没围绕公司业务流程价值链展开没建立起业务流程畅运行保障机制风险防范机制部门建置衡公司拥庞职理机构会增加组织运营成会阻碍甚扭曲营理信息传递破坏组织运行效率
（5）没规范化职务说明书部门部工作容责权限否明晰？收集职部门资料职部门身工作职责范围界定清楚介绍部门职责工作务泛泛谈相粗糙没操作标准
（6）职部门间横交流形式没效果资源难享 正位受访象说：现总部财务企划业务单位间衔接脱钩面数提供
信息没够实现享造成结果遍遍业务部门收表格
缺乏系统思考整体观念位义局限单位利益造成时相互提供服务部门头变成相互制造工作
（7）总体中技公司组织定位合理业务部门营业务重叠交叉实际运作中出现部利益突严重损坏公司整体形象理部门职错位损害理效益发挥总部职部门支持系统偏弱公司责权分配称造成公司整体思想目标难效贯彻良结果查
17 职业务关系：方埋怨方奈
中技公司原运作模式组织体制导致业务部门职部门立关系
（1）次诊断提出7维度34素中突容忍度素分均值仅2269分仅高薪资分配素位列倒数第二
（2）总体职部门历史原具高素质专业整体理水相较低公司总部营销策划战略开发力资源理三直接线交道部门缺乏职业化策划队伍理员队伍制度制定部门专业素质够缺乏专业性素养职部门支持系统整体力度足
（3）时长期职部门理非市场导唯市场更难业务提供支持服务职部门服务理公司业务发展割裂终导致业务部门理部门怕恨瞧起心态 调研中位业务部门领导气愤声称现总部职部门卡压
认业务部门养活职部门职部门没业务部门提供什切实效支持服务
（4）业务部门指责职部门脸奈：现头顶五座山脚踩片红云支持系统位职业化水较低职部门权力弱化公司事务交老总审批企业家色彩企业营成败影响巨
造成种敌情绪原员工身专业分工理解足中技实际理水服务态度进步导致种理解非积极方发展明确专业（业务职）中技整价值链中位置作解决问题先决条件必须明确专业工作基规范目标专业构成机企业系统
18 力资：存量退化功异化
力资退化中技公司已成普遍现象重原形成：重复简单工作二缺乏培训深造机会（学职学交流挂职等）三公司缺乏明确职业生涯规划导致身学动力减弱四力资异化引起
（1）力资异化单员工发展路径官阶爬升引起官阶爬升专业力贡献确定忠诚群体属性确定获发展需导致力资异化显然力资异化会导致力资进步退化结果员工市场竞争力降市场力资定价完全取决专业力贡献解决问题办法离开中技行方式寻求力资增值
（2）中技外特严重现象：力资源恶性流动：流出优秀流入者出进导致中技公司力资总体水恶化严重力资结构性恶化
（3）年龄结构年轻流失严重专业结构优秀业务员专业量流失职位结构核心员工中层开始出现流失说公司丧失推动公司发展中坚力量
（4）中技公司量流失员沉淀时存没缺乏开放职位体系员流动机制中技公司员该进进该出出机制灵活中高层访谈时反映出普遍性问题
19 营销客户资源：难继
中技感公司没营销实际更准确说中技营销工作客户资源样公司部分说中技公司价值链营销客户资源理环节完全掌握控制角度说种行理性力资回报部分补偿认应报酬足公司角度说表明公司营理失败公司发展威胁
20 理信息系统：技术滞部割裂
进入90年代整济发展基础设施发生革命性变化公路机场等代表工业社会济基础设施开始逐步升级特网（发展成线特网）基础设施信息济显然时代获竞争优势生存机会具备信息基础设施基前提条件企业说特网技术发展完全改变商业模式核心效率极提高点中技现状确实令担忧种担忧中国加入WTO强化中技理信息系统根问题技术滞技术滞引起部割裂问题理信息系统态度终新济模式理解企业部动力——理信息系统建立配置成外定时期会公司承担定适应调整成包括工重新学适应
三问题集解析
中技公司面部外部问题核心集两方面：发现利润区事激活
作者
3．1 营陷井
中技公司业方面问题：中技陷入市场份额萎缩预期增长率偏低利润区BCG矩阵中瘦狗座（DOG）表示：
市场份额
预计增长率
高
低
？
高
吉星座
问号
低
COW 现金牛
DOG 瘦狗
3．2理陷井
中技公司理问题安盛咨询公司量表说明世界著名理咨询公司安盛咨询（Andersen consulting）公司百企业成功失败案例进行实证分析认素影响企业营理成败否关键素：
1 理员力素质（√）
2 战略计划制订否合理（√）
3 企业组织组织机构设置（√）
4 营销策略否适（√）
5 员工行规范否合理（√）
6 授权否合理（√）
7 控制否合理（√）
8 激励否合理（√）
9 否合理（√）
注：√表明中技公司现实存营理问题）
素分析中技公司现存问题难发现：中技正面着1952年成立严重营理陷井：中技公司面系统性问题中技公司面问题逻辑关系长期中技引豪中技政府密切合作已风光中技优势正逐步丧失中技公司网络优势正耗竭公司资源中技公司年称道商誉资金优势果公司战略业务领域找突破口根市场化业务发展求适时调整组织事机制话商誉资金优势必年涤荡存
根源？
四问题关联
羊毛出羊身
――――――佚名
观中技公司现存理问题条线：作家老牌国家级外贸公司实现行政体市场体转变？具体业务理两条线分析（图解详见图1－2示）：
1 基假定：中技行政体
2 业分析：
（1）中技业赖贷款项目代理业务国家政策中国原济发展水决定
（2）现垄断逐渐放开方面国际金融组织外国政府中国贷款项目份额会着中国济实力增强逐渐减方面盘子份额逐渐萎缩国竞争手中仪中机等参进瓜分部分业务方面加入WTO越越中国企业享外贸营权营产品进出口权
（3）中技业面窘境：日益萎缩盘子中获年日益增长份额效益（见考核办法）悖结果：业务部门规范运作潜盈潜亏压低年完成额度效益指标整公司层面反映出问题：公司效益逐年滑坡引起家恐慌
（4）种恐慌反映出罗列种表象问题：奖金考核日益萎缩盘子分割样职业务部门矛盾业务部门间矛盾总部子公司理体制矛盾显现
（5）原业赖直接果：中技新市场新业务开拓力强战略规划迟迟没突破中技总体没明确战略规划子公司业务部门种营单位业务更没明确定位
（6）中技尝试通实业投资扩业务涵盖面收益元化中技实业投资方面成功缺乏量专业导致集团财务集权度加中技公司身财务政策保守（稳健）业实业开发新市场新业务利直接导致营单位市场开拓时应支持
3理分析
（1）中技行政体色彩中技长期行导权力导非市场导中技理方面存问题：缺乏理性权威
（2）权力导理机制中技资源配置模式高空运作式：资源高度集中总部资源配置服务行政目业务单位面市场线承担市场压力提出责权利致求背离
（3）权力导理机制导致职部门面领导非线服务承担量事务性工作造成职业务部门工作割裂立
（4）企业组织设计真正目调节专业化整合力组织够适应企业项事业现未需求达成企业目标切权力围绕着目标实现资源配置产生中技长期目标市场目标行政导决定组织结构设计非市场化：设置岗位子公司代表处设立意性较
（5）行政导结果：裙带关系政治技巧获信组织中位群体属性中技言关重避免出现汇报系统张皮条线问题直接果中技决策效率低长期结果中技公司缺乏理性权威
（6）行政体背景理者员工素质技法进企业市场发展需力资中技缩水现象较突出
图1－2：中技公司问题关联图
WTO破垄断
丰厚利润收益
贷款项目份额减少
长期赖贷款项目
中国济增长
实业投资失误导致财务谨慎
业务单位压力增
新市场开拓动力足
中技行政体
缺乏理性权威
理权力导
职部门服务领导非线
矛盾
资源配置高空运作
超稳态系统
价值链扭曲
五思路策
幸存强壮物种聪明物种适应变化物种
－―――查尔斯·达尔文
（）思路：
认中技公司业务突破理创新探索中首先必须问题作出回答：
1 存续模式转变
中技扮演政府外贸代理执行机构角色中技未应扮演什样角色中技公司未持续成功持续发展关键什？说明中技公司存理愿景价值导够真正明白中技什活着
2 心智模式转变
中技公司改革发展需改变中技决策行动赖深层假设隐含前提种深层思维基础中技形成结总历解释体系产物决定中技组织社会行组织文化中技位义局限思考衡机关作风等行政体意识程度制约中技公司行模式思维惯点中技尤中技中高层理者必须实现超越
3 盈利模式转变
垄断破中技公司企业设计发生全新转变必然市场客户导强化市场体意识客户选择价值获取战略控制业务范围进行重新定位业方面强化专业化咨询力度实施性化量身定做专业化咨询服务客户提供客户化解决方案（专业化咨询延伸例客户提供融资担保信等方面服务）必须加强市场营销客户资源理力度
4 组织模式转变
根战略决定组织原组织结构着战略变化变化般言组织变革产生决定性影响战略容：新营模式新产业发展方核心竞争力资源配置竞争战略（低成差异化专门化高附加值速度等）围绕战略业务转变现职系统必须重新定位侧重服务线功员精简提高专业化水时围绕着新业务市场开拓客户关系拓展增设强化市场营销客户资源理部门功
5 模式转变
模式转变涉关键点：中技公司否真正建立开放职位体系进形成进出机制？激活沉淀层？建立效价值创造价值评价价值分配系统？
6 资源配置转变
中技变革发展转变原资源高空运作模式市场压力资源线倾斜效协调起时围绕战略导转变建立规范序权责体系方面改变客户资源占公司享间矛盾
7 领导基础改变
中技公司改革需治权力驱动理性权威转变时中技公司必须建立强力领导核心领导联盟彻底改变条线张皮问题
（二）策
1长期方案
中技公司目前反映出问题非日寒简单头痛医头脚痛医脚中技现面问题困境：存续模式镂空深层思维固化资源配置失调利润区缺失价值链扭曲根源中技长期行政体位质结果造成中技公司企业愿景目标必然行政非市场导
中技公司改革根出路产权制度改革通产权真正置换元化激活中技公司机制全面建立起中技公司市场体位参市场竞争意义说产权改革治疗中技公司病症治药方
产权改革长期言通手术式变革中技新鲜生命手术完成质量坏赖中技公司原体基础手术体质恢复训练外角度言体坏延缓控制中技病症裨益产权改革必非充分条件产权改革前中技公司应失时机实施体训练――推进制度创新价值链重建工作制度创新根探索企业新型营思路营理念寻求新型利润区方面突破围绕利润业务发展线全面改造中技公司组织体制理制度价值链重建整企业价值创造价值评价价值分配入手着重创造素吸纳开发评价机制工具选取分配机制形式确定面阐述中期短期方案中技公司体训练出发
根联合课题组项目运作整体思路结合中技公司变革动力定约束条件特考虑企业目前面迫切营理问题实现中技变革行佳效果课题组提出战略业务定位基准逐步推进制度创新解决办法解决办法涵盖面中期方案短期方案
2中期方案
面说公司正面营陷井理陷井举现实窘境两窘境认：理陷井产权制度关联系数高营陷井（结语部分负素中着重讨点）发现理陷井问题问题身开处方中技说行通现改革涉观念利益调整公司身处种超稳态状况果单单理角度解决公司目前理陷井问题会牵发动全身杀伤面期副作现理角度解决理陷井问题缺乏系统思考嫌疑公司正时接受四种医疗程序样负责消化道工作矫正骨折脚第三处理错位肩膀第四消胆结石项操作成功病休克死亡类似马进行规模裁员分流重新调整企业组织体系样工作围绕企业战略业务重新定位开展进行
中期方案重点：
（1）通中医疗法中技公司引入外部专家公司道研究公司战略发展方2001－2002年确定中技公司战略发展规划解决营陷井入手寻求新利润增长点新利润业务增长带动公司理方面变革关点面已出思路年时间必须积聚力量寻找机会战略业务环节建立见效取突破战略研究系统性工程侧重：中技公司优势劣势机会威胁（SWOT）？应审视中技公司业发展问题？中技公司元化营应定位？寻找中技公司实业投资突破口？业实业种营间应保持种什样关系业务发展方面否存突破口新思路？资源应配置？
战略决定组织事战略业务定位基础围绕公司战略线中技公司组织体系资源配置模式进行重新定位调整公司激励机制（薪酬制度力资源开发制度改革体）约束机制（考核制度职资格制度体）牵引机制（企业文化建设体）进行全面改革
（2）中技公司中期方案重点战略理中技公司权责体系建立效创新授权体制中技公司创新授权机制简单分权问题组织框架优化组织结构调整组织运行规范化实际稳定中层适度授权服务线前中技公司二次创业需相符必运行机制进步润滑中技公司成长发展
认中技公司明晰权责体系建立创新授权机制前提二次创业中企业层级员职重新定位认识（图示）
战略层—决策层
理层
部
门
１
部
门
２
…
…
…
…
业务层—操作层
●总部垂直分工应考虑战略层—理层—操作层分工现中技公司情况高层花事务性工作时间职理层支持系统力度足种分工旨高层该事情具体说企业进入二次创业时企业高层营者应日常事务中解脱出更时间战略方针组织文化资源建设整合领导艺术决策等方面促进企业发展企业中层职应放目标务理部门（分公司）组织气氛建设资源理影响促进决策绩效改进等方面垂直分工目标达高层做势中层做实基层员工做事良性运作体制具体言首先明确总部职部门职责理公司组织结构次成立战略财务力资源方面专门委员会定期讨重决策问题建立套新决策体系提高决策效率时老总专注公司发展重决策第三健全系统科学理程序特战略理规划程序建立严格部控制程序体制效防范营理中问题损失
●横分工应考虑业务流程工作职责明晰化现中技公司部门职责工作容业务流程方面存较问题沟通畅制度规范现象较严重解决工作流程存问题工作进行科学系统分析通流程需公司高层定决心聘请流专家帮助部门岗位明确工作容业务流程职资格考核标准等方面容事务性问题处理解决注意建立诸象Fayol Bridge（法约尔桥见图示）样沟通体制必事事转公司领导班子里够专注解决关公司前途营战略问题
公司高层 公司高层 法约尔桥
部门A 部门B 部门A 部门B
属 属 属 属
沟通建立法约尔桥
●总部营单位理体制必须明目标理（MBO）方式确营单位营责营单位总部确定营目标基础提出完成年营目标需支持资源配置完善总部营单位责权利关系
3短期方案
战略业务定位强调等现阶段应事激活方面作中技公司目前战略尚明确思路确定：应理陷井方面先张进行手术式变革确定先中技公司进行理体保健中技公司建立良业绩理机制首先规范合理组织结构关键建立理程序制定合理业绩指标体系评估体系辅合理激励机制
中技公司理制度事制度资源配置模式设计必须凸现中技公司价值链效理图示
价值链理
（价值实现价值增值）
价值分配
价值评价
价值创造
创造素吸纳开发
l 目前谁创造企业导价值
l 营单位知识创新者企业家中技公司目前价值创造导素2：8原
l 确认价值创造部门知识创新型员工中技公司价值吸纳流提升员工价值
评价机制工具
l 职部门部门定价
l 营单位KPI责中心
l 职位评价工作分析
l 选机制选机构承担责
l 力业绩政治技巧
l 分层分类职资格标准体系
l 绩效理循环
l 成果行差异评价工具
分配机制形式
l 营单位营成果确认效激励
l 新型权责体系理体制资源配置模式
l 价值创造体采取种价值分配形式：机会职权工资奖金红利股权信息学等
l 分享报酬体系建立
l 两金工程（金手铐金饭碗）
l 报酬结构差异
l 富竞争力报酬水确定
l 核心组织权权力济利益分享
通价值链分析难出结中技公司现阶段价值创造源营单位知识创新型员工企业家离开三素尤营单位价值创造中技公司改革发展缘水木职系统定位工具业务发展关联性系数业务支持服务程度定价基提出半年中技公司变革发展短期方案
（1）组织定位结构微调
组织公司目标实现载体中技公司目前组织结构问题：职系统庞职部门总体职资格水偏低职部门业务支持力度参差齐
认：
●组织定位结构微调首目标重新梳理公司目前组织结构部门职责部门部岗位结构基础重新确定部门职定位部结构责边界工作业务流程理职交叉部理职失衡部门进行适调整职重复时考虑强化战略研究市场营销客户资源理等方面功部门考虑明年进行战略调整组织造次调整梳理中技公司战略规划明晰全面进行组织结构调整
●组织定位重点类营单位进行重新调整定位营单位战略业务范围作出明确规定集中力财力京外二级机构重新调整集约化原配置公司资源
（2）营系统KPI考核营者年薪制设计
配合明年预算体系战略分解市场压力传导角度配合营单位重新调整定位设计中技公司营单位KPI体系营单位进行分层分类理收入增长（利润规模）收入结构性调整成长性（增长率目标达成率）资产安全性（资产负债率应收账款存货等）资产收益率新市场开拓培育制度执行情况营单位组织建设理客户资源理等素出发设计量化指标明年半年起着战略业务重新定位全面建立公司营单位KPI体系完善中技公司考核制度
营系统KPI考核基础张目标业绩导原强化营者奖酬营业绩间关系出台营单位营者年薪制提高营者企业家营意识促更业绩表现
基构成：
业绩工资
月例工资
职工资
职工资
月例工资
年薪
调整工资
年薪制种业绩义薪酬制度应该根力决定应更强调担负工作责突出工作业绩责营者薪酬影响年薪制更发挥激励作应事先规定果营单位业绩达什程度总部会什样标准奖励营者
（3）职系统定价体系薪酬设计
职系统定价组织定位第三重点引入职部门定价模式认：着价值创造相关性求强化公司职部门服务支持职确定职部门业务相关性系数业务运作起职否作成果职部门起期营支撑点作职体系改造重点确定职部门责贡献基条件结合目前中技公司职部门薪酬制度提出具体思路：
●职部门服务职理职支持职进行划分界定确定服务职业务关联性职部门价值评价中导位提出职部门部门系数排出职部门部门序列作职部门均奖金确定基础
●职部门提出年度工作目标责书强调考核期职部门业务部门提供什样支持服务通列出条具体详实目标务方式（包括职部门期做公司业务系统提供什？提供？完成时间？完成效果质量？）表述终公司领导业务部门确定职部门目标责书目标责书职部门考核
●部门系数目标责书基础考核期末公司领导根业务部门提供关职部门工作目标责书信息职部门实施考核考核结果部门系数相结合出职部门期奖金水
●职部门相似岗位（字文秘勤等）奖金差异公司力资源部制定调整奖金方案进行调节
值提职部门薪酬设计职位分析职位评价基础职位工资绩效工资（奖金）辅建议明年战略组织确定应着手进行定岗定编工作时引入职位分析职位评价确定职部门岗位中技公司价值职部门薪酬月薪奖金薪酬结构中占较部分
结语：
谈谈中技公司变革正素负素
（）正素
1．国家政治支持
中技变革政策动力国家国企业改革全力推动中央十五建议明确进步改革国企业提出改革国企业种模式点浙江国企业改革已取极成功中技改革提供鉴中国命运系国企业改革没想成历史罪中技公司例外
2．企业广泛识
问卷调查表明中技变革广员工迫切愿访谈中中层积极求公司变革变革献计献策企业高层更变革倡导者发起 组织诊断领导维度中促进变革素分达3018分说明企业领导层变革着强烈动机
特值提中技公司具特强烈危机意识公司变革形成广泛识 组织诊断文化维度中危机意识素分达3408分素中高分说明中技员工业务状况严重滑坡表现出危机感变革强烈求
通疏导培训够种识转换中技变革真正动力
3．核心资源支持
中技变革具充足核心资源支持重公司年够动充足资金实施促进中技公司战略组织调整变革够物质承受变革调整中试错效降低变革阻力
（二）负素
1家长部门控制
中技变革受双重控制：国家宏观济理部门国企业普遍控制二中技变革尚需集团支持家长部门利益需求理理念理力方面存良意义讲中技公司改革面着制度刚性问题突破制度刚性困恼节奏计划推进中技公司短期中期长期方案方面约束条件进行存量调整激活方面发现新型利润区方面推动突破外部约束条件中技公司改革发展中始终关注问题
2公司高层领导超越
约瑟夫·熊彼特说：企业家创造性破坏者中技公司改革伴着观念革新利益分配资源重新调整组织次定位需中技公司高层领导改革清醒认识断实现超越实际行动促进改革发展
面诗句结束报告
没梦想会理想
没理想然会变信念
没信念绝会计划
没计划会想实行
实行成果
没成果会喜悦
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引言
2000年11月2日中技总公司成立中国民学中技公司联合课题组专门研究中技公司战略转型组织理问题月紧张工作联合课题组提出项组织诊断报告供公司领导中技全体员工参考希获方面意见反馈便更握中技问题优势战略调整实施奠定基础
（）课题研究背景缘
中技公司业务幅滑坡量流失引起公司极度关注公司新领导受命危难际决心通机制调整实现中技公司变革中技公司市场化转变夯实理基础
（二）项报告务
理清中技前生存发展挑战问题解析中技公司理运行机制揭示中技公司持续发展关键点分析中技公司组织变革外部条件变革着眼点
（三）项报告基逻辑结构：
问题挑战集？
根源
中技公司面者问题挑战？
中技公司需变革
正素
中技公司变革切入点
中技方面需变革？
负素
（四）课题研究意义
透析中技公司现状提出中技公司生存持续发展基命题引入中技变革发展理念中技理层决策提供参考意见中技公司中高层理员进行集思考文化知识体培训激发中技公司全体员工重原性问题思考讨力求增进公司部识程度
（五）数源：
1 问卷调查：
中技公司400组织问卷调查分析结果（详见中技公司组织诊断问卷统计分析报告）
2 深度汇谈：
中技公司营领导层部门总理京子公司总理京外东北公司西北公司28位中高层非结构化深度访谈
3 实调研：
中技海公司南方公司深圳公司实调研访谈
4 文献研究：
国家贸委64号文件通集团战略规划中技公司1999年2000年财务分析报告中技公司领导部门座谈会容摘中技总公司分配机制变革思路量文献研究分析
5职定位：
中技公司职部门职定位调查分析部门总理营理团队力资源结构分析
（六）成果表达
报告联合课题组努力成果课题项目利开展完全益
公司领导层力推动亲参益公司全体员工特中层干部
力配合积极支持
中技公司成功分析
陷入危机公司说令感懊恼事实：恰恰条兴旺发展道路带步境
―――罗杰·马丁改变企业思维方式
分析中技公司问题必须中技成功辉煌谈起惟够说明中技现面问题挑战
长段时间中技公司方面保持着优势：
（1）政府关系：中技公司长期政府指定事专营技术进出口代理业务外贸公司进出口业务方面创造全国第政府着密切合作关系某种意义说更政府外贸进出口营执行机构
（2）商誉：中技公司具48年悠久历史成套技术设备进口技术引进长期国处前列国际着良商誉
（3）优势：中技公司积聚批外贸领域验丰富
（4）网络优势：中技全国区域城市设26家子公司办事处海外20代表处
（5）资金优势：净资产20亿固定资产80亿年税利润1亿
二中技公司面问题挑战
部分失败公司事先许征兆显示出已出问题然少数理者已察觉现象太留意整体言组织法厘清迫危机法体认危机果提出正确策
―――彼·圣吉第五项修炼第18页
（）外部问题：
11市场环境：群雄竞起险象环生
市场环境外生变量中技公司环境接受者中技公司言两方面考察市场环境变化：中国民营企业国家政策鼓励已真正成中国济中股强力量已继续挤占国企业市场份额中国改革开放20年外资企业已成中国济重组成部分更严重着中国加入WTO外国企业会更侵蚀国企业天十年艰苦开拓曲折发展培养中国民营企业犹狐狸般敏锐灵活百年优生优育优胜劣汰造外国企业犹狮子般厚重强国企业犹纸老虎般外强中干市场群雄竞起优势争天国企业优势着中国加入WTO中国企业说国国外市场纯粹理概念具济学意义中国济逐步真正融入济全球化潮中市场范围倍速扩专业分工倍速深化未发展竞争激烈实力天国企业面中国国企业面问题中技公司例外？坐亡孰起拯
12 政策环境：垄断约束旧
中技公司国家外关系中特殊作具更政策性垄断特色中技更国家政策执行机构企业中技公司说现正处种更尴尬境：方面中国济水提高国际组织外国政府中国合作援助政策变化中技公司国家政策性业务日趋萎缩5年中竟高达50更严重国家采购采取更市场化模式操作便存着传统业务国家中技公司独享中机中仪公司获传统业务定份额方面国家关部委公司市场营方面探索约束旧甚更严重方面取决宏观理理念力方面取决中央政策思想理解水结果企业营外部交易成极高更资源（特力资源）运部交易极降低中技公司外部环境关注适应降低公司市场竞争力
（二）部问题：
13 战略定位：模糊清犹豫决
中技战略定位中高层普通员工担忧问题：
（1）公司400名员工实施组织诊断问卷调查中战略维度均分2702788分7维度中分名列倒数第三仅高理制度组织学性说明战略问题中技迫解决核心问题
（2）战略维度结构维度包括三素：战略目标理解认核心力中战略目标分低仅2554分理解认核心力相较高说明外界环境急剧变化情况公司战略目标明确员工公司方员工然希中技够找明晰战略方摆脱困境
（3）实施类似组织诊断问卷调研访谈国企业―TCL销售公司天音通信公司唐电信股份限公司海电信公司粤美集团公司相中技公司战略维度分次序分均值低
（4）28位中技公司中高层访谈中22位认现中技公司没明确战略目标战略方中技公司没公司部门业务进行明晰定位公司部门没明确发展方目标
（5）公司领导部门座谈中家普遍反映公司目前缺乏切实行中长期发展规划影响公司长远发展问题反映业务部门表现分重期行短期利益 公司领导公司部门座谈情况总结2000年9月中技公司部材料
（6）年业务效益滑坡显示：中技公司业务发展尤业发展没找条够促进中技持续发展战略突破口
14 激励机制：水偏低结构失衡
公司激励机制课题组调查访谈程中碰具普遍性问题句话感情留事业留遇留遇影响吸纳留住优秀员工重素遗憾公司员工现恰恰认现公司遇留差强意
总体言认公司现激励机制存种倾值关注：
（1）公司现激励政策完备激励机制完善激励手段丰富激励时机位激励效果明显
（2）组织诊断问卷7维度34素评价中薪资分配素仅223分分低
（2）岗位工资确定缺乏科学没效反映职位职责职资格公司职部门奖金分配存锅饭现象时业务部门理员奖金职部门字员衡
（3）价值分配没业务部门进行倾斜没体现2：8原没利润区新利润增长点进行倾斜没效支持利润增长新市场开拓
（4）奖金分配部门考核结果没正确反映员工体绩效差异员工企业投入忠诚贡献没合理回报搭便车现象较严重没效防止道德风险逆选择发生
（5）员工未职业生涯发展趋知道努力会回报激励作强员工升迁异动缺乏具体明确标准程序资历群体属性获提拔现象较严重
（6）公司中培训发展机会分配透明许学力强潜力员工没应培训机会没形成脱产培训员合理机制培训机会激励作明显
（7）流失公司激励足重体现
15 考核评价：手段单成效微弱
竞争力薪酬水始终企业吸引激励员工效方式薪酬合理设计效实施考评体制建立完善考核报酬始终企业价值创造价值评价价值分配环节报酬应体现贡献企业设计报酬体系考评体系基倾仅应该价值创造体素区分开权重部分员工员工区分开20：80规律揭示重容
然次调查访谈结果少员工反映中技公司现报酬体系没区分出部门相价值没贡献差异化定程度限制员工积极性发挥体现面问题：
（1）公司营单位考核评价体现缺乏系统思考理念牵引结果衡量指标没程进行控制行进行导指标考核陷入刀切错误方式没根业务部门定位市场特点发展阶段项目开发难易度差异采取分层分类考核方式考核指标考核侧重点考核方式没反映部门身特点现实没支持未发展
（2）职部门理员考核缺乏量化指标没明确考核指标 正位受访象言公司没正式考核手段着公司感情做原良心做事
时缺乏具体明确具操作性考核素考核指标尤缺乏工作绩效信息收集整理分析年终考核评印象感觉分考核流形式职部门考核没效区分服务职理职公司现考核方式采取领导考核业务部门评价职部门互评三方面加权360度考核方式没根考核者工作接触点观察评价角度差异考核容考核方式进行区分
（3）中层干部考核周期太长缺乏科学合理标准程序丧失考核作工作理手段作没起透考核时监督激励督导培养属作
（4）考核结果运显著考核反馈考核教育培训薪酬奖励升迁异动挂钩现象较突出考核配套机制没完善利优秀员工脱颖出利进步调动企业员工积极性动性创造性
（5）现考核评价体系利公司营方针目标务传递现考核评价体系松散难时明确具体工作目标层层分解压力传增加工作目标务执行难度利促进理时改善
（6）公司目前考核制度考核部门员工体业绩力没正确衡量付出贡献没合理回报
16 组织体制权力驱动互配套
企业实现定目标存系统组织结构更通配置资源实现目标企业系统机细分相互支持子系统集合企业流程功组织结构设置基求企业目标导子系统间相互联接相互支持
组织结构存着四互相联系问题：理层次划分部门划分职权划分组织子系统间流程配套合理组织设计解决四问题中国数企业（包括部分国企业）直线职型组合作基础组织结构形式种组织结构果样前提：职部门间职部门直线部门间具事先规定合理工作程序（包括完整职责划分体系化工作程序等）种结构保证指挥系统权力系统运作效率基础发挥专业理力强作中技公司组织结构问题支持企业济目标似支持企业权力目标更象许独立组织硬性捏合整组织结构条块分割法形成系统缺乏运行理生产线
（1）组织架构集权分权关系没理度集权度分权现象时存方面总部领导班子关键性决策权力相互牵制（定考核系数问题）贻误商机造成部矛盾突方面子公司业务部负责没承担营责相等权力配置资源配置保证公司目标实现
（2）种治组织体系相应企业没够确立起种良性创新授权机制权力集中少数位老总身出问题老总出面协商摆部门缺乏权力般员工授权更知谈起
（3）单位间业务流程模糊实现公司目标产业链缺少许必环节者说公司没掌握环节拥调查中发现：仅总部职部门间总部子公司公司间没清楚业务流程关系单位够准确说明部门项工作接口责点责里没业务流程图知道求助网络日常服务象
（4）组织功公司理流程没通职部门业务部门间关系没理职部门设置职定位权责体系界定没围绕公司业务流程价值链展开没建立起业务流程畅运行保障机制风险防范机制部门建置衡公司拥庞职理机构会增加组织运营成会阻碍甚扭曲营理信息传递破坏组织运行效率
（5）没规范化职务说明书部门部工作容责权限否明晰？收集职部门资料职部门身工作职责范围界定清楚介绍部门职责工作务泛泛谈相粗糙没操作标准
（6）职部门间横交流形式没效果资源难享 正位受访象说：现总部财务企划业务单位间衔接脱钩面数提供
信息没够实现享造成结果遍遍业务部门收表格
缺乏系统思考整体观念位义局限单位利益造成时相互提供服务部门头变成相互制造工作
（7）总体中技公司组织定位合理业务部门营业务重叠交叉实际运作中出现部利益突严重损坏公司整体形象理部门职错位损害理效益发挥总部职部门支持系统偏弱公司责权分配称造成公司整体思想目标难效贯彻良结果查
17 职业务关系：方埋怨方奈
中技公司原运作模式组织体制导致业务部门职部门立关系
（1）次诊断提出7维度34素中突容忍度素分均值仅2269分仅高薪资分配素位列倒数第二
（2）总体职部门历史原具高素质专业整体理水相较低公司总部营销策划战略开发力资源理三直接线交道部门缺乏职业化策划队伍理员队伍制度制定部门专业素质够缺乏专业性素养职部门支持系统整体力度足
（3）时长期职部门理非市场导唯市场更难业务提供支持服务职部门服务理公司业务发展割裂终导致业务部门理部门怕恨瞧起心态 调研中位业务部门领导气愤声称现总部职部门卡压
认业务部门养活职部门职部门没业务部门提供什切实效支持服务
（4）业务部门指责职部门脸奈：现头顶五座山脚踩片红云支持系统位职业化水较低职部门权力弱化公司事务交老总审批企业家色彩企业营成败影响巨
造成种敌情绪原员工身专业分工理解足中技实际理水服务态度进步导致种理解非积极方发展明确专业（业务职）中技整价值链中位置作解决问题先决条件必须明确专业工作基规范目标专业构成机企业系统
18 力资：存量退化功异化
力资退化中技公司已成普遍现象重原形成：重复简单工作二缺乏培训深造机会（学职学交流挂职等）三公司缺乏明确职业生涯规划导致身学动力减弱四力资异化引起
（1）力资异化单员工发展路径官阶爬升引起官阶爬升专业力贡献确定忠诚群体属性确定获发展需导致力资异化显然力资异化会导致力资进步退化结果员工市场竞争力降市场力资定价完全取决专业力贡献解决问题办法离开中技行方式寻求力资增值
（2）中技外特严重现象：力资源恶性流动：流出优秀流入者出进导致中技公司力资总体水恶化严重力资结构性恶化
（3）年龄结构年轻流失严重专业结构优秀业务员专业量流失职位结构核心员工中层开始出现流失说公司丧失推动公司发展中坚力量
（4）中技公司量流失员沉淀时存没缺乏开放职位体系员流动机制中技公司员该进进该出出机制灵活中高层访谈时反映出普遍性问题
19 营销客户资源：难继
中技感公司没营销实际更准确说中技营销工作客户资源样公司部分说中技公司价值链营销客户资源理环节完全掌握控制角度说种行理性力资回报部分补偿认应报酬足公司角度说表明公司营理失败公司发展威胁
20 理信息系统：技术滞部割裂
进入90年代整济发展基础设施发生革命性变化公路机场等代表工业社会济基础设施开始逐步升级特网（发展成线特网）基础设施信息济显然时代获竞争优势生存机会具备信息基础设施基前提条件企业说特网技术发展完全改变商业模式核心效率极提高点中技现状确实令担忧种担忧中国加入WTO强化中技理信息系统根问题技术滞技术滞引起部割裂问题理信息系统态度终新济模式理解企业部动力——理信息系统建立配置成外定时期会公司承担定适应调整成包括工重新学适应
三问题集解析
中技公司面部外部问题核心集两方面：发现利润区事激活
作者
3．1 营陷井
中技公司业方面问题：中技陷入市场份额萎缩预期增长率偏低利润区BCG矩阵中瘦狗座（DOG）表示：
市场份额
预计增长率
高
低
？
高
吉星座
问号
低
COW 现金牛
DOG 瘦狗
3．2理陷井
中技公司理问题安盛咨询公司量表说明世界著名理咨询公司安盛咨询（Andersen consulting）公司百企业成功失败案例进行实证分析认素影响企业营理成败否关键素：
1 理员力素质（√）
2 战略计划制订否合理（√）
3 企业组织组织机构设置（√）
4 营销策略否适（√）
5 员工行规范否合理（√）
6 授权否合理（√）
7 控制否合理（√）
8 激励否合理（√）
9 否合理（√）
注：√表明中技公司现实存营理问题）
素分析中技公司现存问题难发现：中技正面着1952年成立严重营理陷井：中技公司面系统性问题中技公司面问题逻辑关系长期中技引豪中技政府密切合作已风光中技优势正逐步丧失中技公司网络优势正耗竭公司资源中技公司年称道商誉资金优势果公司战略业务领域找突破口根市场化业务发展求适时调整组织事机制话商誉资金优势必年涤荡存
根源？
四问题关联
羊毛出羊身
――――――佚名
观中技公司现存理问题条线：作家老牌国家级外贸公司实现行政体市场体转变？具体业务理两条线分析（图解详见图1－2示）：
1 基假定：中技行政体
2 业分析：
（1）中技业赖贷款项目代理业务国家政策中国原济发展水决定
（2）现垄断逐渐放开方面国际金融组织外国政府中国贷款项目份额会着中国济实力增强逐渐减方面盘子份额逐渐萎缩国竞争手中仪中机等参进瓜分部分业务方面加入WTO越越中国企业享外贸营权营产品进出口权
（3）中技业面窘境：日益萎缩盘子中获年日益增长份额效益（见考核办法）悖结果：业务部门规范运作潜盈潜亏压低年完成额度效益指标整公司层面反映出问题：公司效益逐年滑坡引起家恐慌
（4）种恐慌反映出罗列种表象问题：奖金考核日益萎缩盘子分割样职业务部门矛盾业务部门间矛盾总部子公司理体制矛盾显现
（5）原业赖直接果：中技新市场新业务开拓力强战略规划迟迟没突破中技总体没明确战略规划子公司业务部门种营单位业务更没明确定位
（6）中技尝试通实业投资扩业务涵盖面收益元化中技实业投资方面成功缺乏量专业导致集团财务集权度加中技公司身财务政策保守（稳健）业实业开发新市场新业务利直接导致营单位市场开拓时应支持
3理分析
（1）中技行政体色彩中技长期行导权力导非市场导中技理方面存问题：缺乏理性权威
（2）权力导理机制中技资源配置模式高空运作式：资源高度集中总部资源配置服务行政目业务单位面市场线承担市场压力提出责权利致求背离
（3）权力导理机制导致职部门面领导非线服务承担量事务性工作造成职业务部门工作割裂立
（4）企业组织设计真正目调节专业化整合力组织够适应企业项事业现未需求达成企业目标切权力围绕着目标实现资源配置产生中技长期目标市场目标行政导决定组织结构设计非市场化：设置岗位子公司代表处设立意性较
（5）行政导结果：裙带关系政治技巧获信组织中位群体属性中技言关重避免出现汇报系统张皮条线问题直接果中技决策效率低长期结果中技公司缺乏理性权威
（6）行政体背景理者员工素质技法进企业市场发展需力资中技缩水现象较突出
图1－2：中技公司问题关联图
WTO破垄断
丰厚利润收益
贷款项目份额减少
长期赖贷款项目
中国济增长
实业投资失误导致财务谨慎
业务单位压力增
新市场开拓动力足
中技行政体
缺乏理性权威
理权力导
职部门服务领导非线
矛盾
资源配置高空运作
超稳态系统
价值链扭曲
五思路策
幸存强壮物种聪明物种适应变化物种
－―――查尔斯·达尔文
（）思路：
认中技公司业务突破理创新探索中首先必须问题作出回答：
1 存续模式转变
中技扮演政府外贸代理执行机构角色中技未应扮演什样角色中技公司未持续成功持续发展关键什？说明中技公司存理愿景价值导够真正明白中技什活着
2 心智模式转变
中技公司改革发展需改变中技决策行动赖深层假设隐含前提种深层思维基础中技形成结总历解释体系产物决定中技组织社会行组织文化中技位义局限思考衡机关作风等行政体意识程度制约中技公司行模式思维惯点中技尤中技中高层理者必须实现超越
3 盈利模式转变
垄断破中技公司企业设计发生全新转变必然市场客户导强化市场体意识客户选择价值获取战略控制业务范围进行重新定位业方面强化专业化咨询力度实施性化量身定做专业化咨询服务客户提供客户化解决方案（专业化咨询延伸例客户提供融资担保信等方面服务）必须加强市场营销客户资源理力度
4 组织模式转变
根战略决定组织原组织结构着战略变化变化般言组织变革产生决定性影响战略容：新营模式新产业发展方核心竞争力资源配置竞争战略（低成差异化专门化高附加值速度等）围绕战略业务转变现职系统必须重新定位侧重服务线功员精简提高专业化水时围绕着新业务市场开拓客户关系拓展增设强化市场营销客户资源理部门功
5 模式转变
模式转变涉关键点：中技公司否真正建立开放职位体系进形成进出机制？激活沉淀层？建立效价值创造价值评价价值分配系统？
6 资源配置转变
中技变革发展转变原资源高空运作模式市场压力资源线倾斜效协调起时围绕战略导转变建立规范序权责体系方面改变客户资源占公司享间矛盾
7 领导基础改变
中技公司改革需治权力驱动理性权威转变时中技公司必须建立强力领导核心领导联盟彻底改变条线张皮问题
（二）策
1长期方案
中技公司目前反映出问题非日寒简单头痛医头脚痛医脚中技现面问题困境：存续模式镂空深层思维固化资源配置失调利润区缺失价值链扭曲根源中技长期行政体位质结果造成中技公司企业愿景目标必然行政非市场导
中技公司改革根出路产权制度改革通产权真正置换元化激活中技公司机制全面建立起中技公司市场体位参市场竞争意义说产权改革治疗中技公司病症治药方
产权改革长期言通手术式变革中技新鲜生命手术完成质量坏赖中技公司原体基础手术体质恢复训练外角度言体坏延缓控制中技病症裨益产权改革必非充分条件产权改革前中技公司应失时机实施体训练――推进制度创新价值链重建工作制度创新根探索企业新型营思路营理念寻求新型利润区方面突破围绕利润业务发展线全面改造中技公司组织体制理制度价值链重建整企业价值创造价值评价价值分配入手着重创造素吸纳开发评价机制工具选取分配机制形式确定面阐述中期短期方案中技公司体训练出发
根联合课题组项目运作整体思路结合中技公司变革动力定约束条件特考虑企业目前面迫切营理问题实现中技变革行佳效果课题组提出战略业务定位基准逐步推进制度创新解决办法解决办法涵盖面中期方案短期方案
2中期方案
面说公司正面营陷井理陷井举现实窘境两窘境认：理陷井产权制度关联系数高营陷井（结语部分负素中着重讨点）发现理陷井问题问题身开处方中技说行通现改革涉观念利益调整公司身处种超稳态状况果单单理角度解决公司目前理陷井问题会牵发动全身杀伤面期副作现理角度解决理陷井问题缺乏系统思考嫌疑公司正时接受四种医疗程序样负责消化道工作矫正骨折脚第三处理错位肩膀第四消胆结石项操作成功病休克死亡类似马进行规模裁员分流重新调整企业组织体系样工作围绕企业战略业务重新定位开展进行
中期方案重点：
（1）通中医疗法中技公司引入外部专家公司道研究公司战略发展方2001－2002年确定中技公司战略发展规划解决营陷井入手寻求新利润增长点新利润业务增长带动公司理方面变革关点面已出思路年时间必须积聚力量寻找机会战略业务环节建立见效取突破战略研究系统性工程侧重：中技公司优势劣势机会威胁（SWOT）？应审视中技公司业发展问题？中技公司元化营应定位？寻找中技公司实业投资突破口？业实业种营间应保持种什样关系业务发展方面否存突破口新思路？资源应配置？
战略决定组织事战略业务定位基础围绕公司战略线中技公司组织体系资源配置模式进行重新定位调整公司激励机制（薪酬制度力资源开发制度改革体）约束机制（考核制度职资格制度体）牵引机制（企业文化建设体）进行全面改革
（2）中技公司中期方案重点战略理中技公司权责体系建立效创新授权体制中技公司创新授权机制简单分权问题组织框架优化组织结构调整组织运行规范化实际稳定中层适度授权服务线前中技公司二次创业需相符必运行机制进步润滑中技公司成长发展
认中技公司明晰权责体系建立创新授权机制前提二次创业中企业层级员职重新定位认识（图示）
战略层—决策层
理层
部
门
１
部
门
２
…
…
…
…
业务层—操作层
●总部垂直分工应考虑战略层—理层—操作层分工现中技公司情况高层花事务性工作时间职理层支持系统力度足种分工旨高层该事情具体说企业进入二次创业时企业高层营者应日常事务中解脱出更时间战略方针组织文化资源建设整合领导艺术决策等方面促进企业发展企业中层职应放目标务理部门（分公司）组织气氛建设资源理影响促进决策绩效改进等方面垂直分工目标达高层做势中层做实基层员工做事良性运作体制具体言首先明确总部职部门职责理公司组织结构次成立战略财务力资源方面专门委员会定期讨重决策问题建立套新决策体系提高决策效率时老总专注公司发展重决策第三健全系统科学理程序特战略理规划程序建立严格部控制程序体制效防范营理中问题损失
●横分工应考虑业务流程工作职责明晰化现中技公司部门职责工作容业务流程方面存较问题沟通畅制度规范现象较严重解决工作流程存问题工作进行科学系统分析通流程需公司高层定决心聘请流专家帮助部门岗位明确工作容业务流程职资格考核标准等方面容事务性问题处理解决注意建立诸象Fayol Bridge（法约尔桥见图示）样沟通体制必事事转公司领导班子里够专注解决关公司前途营战略问题
公司高层 公司高层 法约尔桥
部门A 部门B 部门A 部门B
属 属 属 属
沟通建立法约尔桥
●总部营单位理体制必须明目标理（MBO）方式确营单位营责营单位总部确定营目标基础提出完成年营目标需支持资源配置完善总部营单位责权利关系
3短期方案
战略业务定位强调等现阶段应事激活方面作中技公司目前战略尚明确思路确定：应理陷井方面先张进行手术式变革确定先中技公司进行理体保健中技公司建立良业绩理机制首先规范合理组织结构关键建立理程序制定合理业绩指标体系评估体系辅合理激励机制
中技公司理制度事制度资源配置模式设计必须凸现中技公司价值链效理图示
价值链理
（价值实现价值增值）
价值分配
价值评价
价值创造
创造素吸纳开发
l 目前谁创造企业导价值
l 营单位知识创新者企业家中技公司目前价值创造导素2：8原
l 确认价值创造部门知识创新型员工中技公司价值吸纳流提升员工价值
评价机制工具
l 职部门部门定价
l 营单位KPI责中心
l 职位评价工作分析
l 选机制选机构承担责
l 力业绩政治技巧
l 分层分类职资格标准体系
l 绩效理循环
l 成果行差异评价工具
分配机制形式
l 营单位营成果确认效激励
l 新型权责体系理体制资源配置模式
l 价值创造体采取种价值分配形式：机会职权工资奖金红利股权信息学等
l 分享报酬体系建立
l 两金工程（金手铐金饭碗）
l 报酬结构差异
l 富竞争力报酬水确定
l 核心组织权权力济利益分享
通价值链分析难出结中技公司现阶段价值创造源营单位知识创新型员工企业家离开三素尤营单位价值创造中技公司改革发展缘水木职系统定位工具业务发展关联性系数业务支持服务程度定价基提出半年中技公司变革发展短期方案
（1）组织定位结构微调
组织公司目标实现载体中技公司目前组织结构问题：职系统庞职部门总体职资格水偏低职部门业务支持力度参差齐
认：
●组织定位结构微调首目标重新梳理公司目前组织结构部门职责部门部岗位结构基础重新确定部门职定位部结构责边界工作业务流程理职交叉部理职失衡部门进行适调整职重复时考虑强化战略研究市场营销客户资源理等方面功部门考虑明年进行战略调整组织造次调整梳理中技公司战略规划明晰全面进行组织结构调整
●组织定位重点类营单位进行重新调整定位营单位战略业务范围作出明确规定集中力财力京外二级机构重新调整集约化原配置公司资源
（2）营系统KPI考核营者年薪制设计
配合明年预算体系战略分解市场压力传导角度配合营单位重新调整定位设计中技公司营单位KPI体系营单位进行分层分类理收入增长（利润规模）收入结构性调整成长性（增长率目标达成率）资产安全性（资产负债率应收账款存货等）资产收益率新市场开拓培育制度执行情况营单位组织建设理客户资源理等素出发设计量化指标明年半年起着战略业务重新定位全面建立公司营单位KPI体系完善中技公司考核制度
营系统KPI考核基础张目标业绩导原强化营者奖酬营业绩间关系出台营单位营者年薪制提高营者企业家营意识促更业绩表现
基构成：
业绩工资
月例工资
职工资
职工资
月例工资
年薪
调整工资
年薪制种业绩义薪酬制度应该根力决定应更强调担负工作责突出工作业绩责营者薪酬影响年薪制更发挥激励作应事先规定果营单位业绩达什程度总部会什样标准奖励营者
（3）职系统定价体系薪酬设计
职系统定价组织定位第三重点引入职部门定价模式认：着价值创造相关性求强化公司职部门服务支持职确定职部门业务相关性系数业务运作起职否作成果职部门起期营支撑点作职体系改造重点确定职部门责贡献基条件结合目前中技公司职部门薪酬制度提出具体思路：
●职部门服务职理职支持职进行划分界定确定服务职业务关联性职部门价值评价中导位提出职部门部门系数排出职部门部门序列作职部门均奖金确定基础
●职部门提出年度工作目标责书强调考核期职部门业务部门提供什样支持服务通列出条具体详实目标务方式（包括职部门期做公司业务系统提供什？提供？完成时间？完成效果质量？）表述终公司领导业务部门确定职部门目标责书目标责书职部门考核
●部门系数目标责书基础考核期末公司领导根业务部门提供关职部门工作目标责书信息职部门实施考核考核结果部门系数相结合出职部门期奖金水
●职部门相似岗位（字文秘勤等）奖金差异公司力资源部制定调整奖金方案进行调节
值提职部门薪酬设计职位分析职位评价基础职位工资绩效工资（奖金）辅建议明年战略组织确定应着手进行定岗定编工作时引入职位分析职位评价确定职部门岗位中技公司价值职部门薪酬月薪奖金薪酬结构中占较部分
结语：
谈谈中技公司变革正素负素
（）正素
1．国家政治支持
中技变革政策动力国家国企业改革全力推动中央十五建议明确进步改革国企业提出改革国企业种模式点浙江国企业改革已取极成功中技改革提供鉴中国命运系国企业改革没想成历史罪中技公司例外
2．企业广泛识
问卷调查表明中技变革广员工迫切愿访谈中中层积极求公司变革变革献计献策企业高层更变革倡导者发起 组织诊断领导维度中促进变革素分达3018分说明企业领导层变革着强烈动机
特值提中技公司具特强烈危机意识公司变革形成广泛识 组织诊断文化维度中危机意识素分达3408分素中高分说明中技员工业务状况严重滑坡表现出危机感变革强烈求
通疏导培训够种识转换中技变革真正动力
3．核心资源支持
中技变革具充足核心资源支持重公司年够动充足资金实施促进中技公司战略组织调整变革够物质承受变革调整中试错效降低变革阻力
（二）负素
1家长部门控制
中技变革受双重控制：国家宏观济理部门国企业普遍控制二中技变革尚需集团支持家长部门利益需求理理念理力方面存良意义讲中技公司改革面着制度刚性问题突破制度刚性困恼节奏计划推进中技公司短期中期长期方案方面约束条件进行存量调整激活方面发现新型利润区方面推动突破外部约束条件中技公司改革发展中始终关注问题
2公司高层领导超越
约瑟夫·熊彼特说：企业家创造性破坏者中技公司改革伴着观念革新利益分配资源重新调整组织次定位需中技公司高层领导改革清醒认识断实现超越实际行动促进改革发展
面诗句结束报告
没梦想会理想
没理想然会变信念
没信念绝会计划
没计划会想实行
实行成果
没成果会喜悦
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