持续项目理架构十项原
系统交付环境变复杂化组织开发系统方面竭全力做更迅速更重复迭代应正系统交付结构计划效理重性前未显现出必须里老调重弹：项目会没开始编写行代码前失败总结出十项原够帮助您实施效程序理项目理架构
1简单灵活方法支持开发类型
系统交付方面发现趣矛盾现象：交付环境然日益复杂求实施交付方法变更简化天种新回源方法否取业务成功关重说意味着点：
确保种方法象样具备企业级实力时简单：应易理解记忆时信息划分层级越少越
易接受术语沟通更畅公司里统建模语言许交付项目基础时支持定制化开发包开发两种方式
根项目理设计师开发员决策层工作性质阐述关方法视角
运市场先进方法时勇尝试源业领先方法
2采阶段发布计划
什庞复杂系统运转呢研究发现做阶段性发布计划中关键
想效进行程序理必须需求分解分阶段发布必须做阶段性发布中严格控
制项目范围计划时间必部门应该协行动职保证时完成计划
样做规划点处：
快捷实现商业价值
早检验认证基系统组件
效控制程序变更频率减少户影响户更参
时更正项目中错误
提高IT效率
3理踪项目保持控制规模
项目理黄金法：工作分组太太正正确时间实现应价值水发现果理工作控制三六月发布期成功发布项目佳保证
意味着持续项目理部分涉工作合理分组遇合理情况变合理满足需项目团队计划分析设计组建测试终部署采交付方法需反映出理工作组
4 通转换点阶段门槛控制工作流程质量
阶段门槛指交付项目团队转团队程中应点转换点典型说已定义工作阶段(例分析设计设计组建组建测试)间项目理者必须提供进出标准(时工作完成标准)清单亏精心设计点完划定标准交付项目阶段交付者准确知道需制作容阶段接收者会准确解会什样容拥更清晰预期目标成功保障
举例说家高科技制造企业中项目团队规定项目阶段起点时应交付出产品描述描述细致程度早期设计阶段交付出产品出口标准甚统造成结果项目期需做量额外工作找出没明确指出需求重新返工
工作应该项目早期已完成例子相反家旅游运输公司项目初期专门设立项目办公室团队采非常简单效技术通细节握控制交付产品质量方便理者解项目进展保持信息步项目取应价值实现预算范围时完成务
5理跨区工作
跨国公司言系统开发更时区区展开前面说转换点仅仅需团队团队产品交付……更区区交付方式
全球化开发项目中企业需正点发生项目理结构方法进行优化指导环境中解决问题办法会千差万项目采方法必须握做发布理沟通合作时间计划预算理资源理进程报告问题理根商业远景规划项目必须中高层理者成质量优时时完成
6结构效控制项目范围
发现设计师出良意愿客户沟通时时短短句话会庞复杂项目范围进步失控客户说 系统做XXX设计师立点头附哦做结果：客户现期系统XXX功实已超出项目范围果项目变更需求严格流程控制项目范畴项目成功率会增项目团队养成结构惯点难做针客户求正确回答：检查您需求原计划否出入果行您需作需求变更请求结构设置障碍项目整体成功
7客户保持良关系
点第6点相辅相成系统开发团队说仅仅客户起项目初计划划定项目范围范畴然计划完成部署然客户报告成功够商业客户仅项目成功成功衡量标准项目否创造应价值仅仅简单时完成务效保持客户关系做两方面：
(1)客户立场发理解项目目标期值
(2)客户公司高级理层建立维持良关系知道组织高需战略性思维决策力性正直等方面素质解抽象概念付诸实践程通常捉摸
8量化方法衡量进程
观察项目理面理周期评估务时表现会发现没什更揭示性特点审查项目进展项目理常采取逃避手段责分摊出结果：理听报告说切进展利然短期缓解压力绝长远计样做会带成升正确作法应该定性分析方法更直接问评估工作时采取定量法严格踪衡量项目进程软件开发项目行目标写入文档重样做够时踪实际结果绩效项目计划进行实际结果原始计划产生明显偏差时够采取校正措施保证项目回正确轨道踪项目进展仅仅标出已投入天数剩余天数项目理通正确衡量踪项目找出握项目成功行动方案里请关注三方面问题：
必须里老调重弹：项目会没开始编写行代码前失败
发现现系统交付方面趣矛盾现象：交付环境然日益复杂实施交付手法必须变更简化
采取衡量框架开发IT跨维度标准通常推荐衡记分卡令关键跨IT标准目然
成功评估项目需恰设计收集关键绩效指标(KPI)
开发出适合角色相应标准说项目理团队领导者需更详细理解关键标准指标
9动着手风险理
项目失败原项目理者风险理问题理混谈效风险理意味着发生问题提前作出预测风险理家保险公司投保象
发生火灾损害盗窃事件进行预测程果够效应问题根没做风险理风险理结构应该迫团队成员引起某种程度关注——强迫断觉预测未发生事情
10项目中公司动保持职沟通关系
许20年中系统交付领域变化庞复杂项目牵涉家公司否合作理样关系十分关键成功条诀窍：
明确职责中跨公司合作环境持现实期值
项目开始时定义划清角色职责效团队合作展开谈判
供应商创建运营协议
项目实施中项目理结构保持致意见
力解项目重合作方业务职责
识理需通跨供应商合作交付产品相应赖性素
书面记录供应商谈话动保留指派务风险日志问题日志
保持供应商高定期
结：计划控制结构
然项目结构会取代训练素精明胜项目执行者实际发现项目必须赖着项目理验领导者方面力独特系统长期训练结果找交付复杂型项目验合适员项目计划初必须做件事否项目根法开始
验项目理者外文讨十原会带效组织结构流程理程开发员更发挥干更规定时间预算成功交付项目
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系统交付环境变复杂化组织开发系统方面竭全力做更迅速更重复迭代应正系统交付结构计划效理重性前未显现出必须里老调重弹：项目会没开始编写行代码前失败总结出十项原够帮助您实施效程序理项目理架构
1简单灵活方法支持开发类型
系统交付方面发现趣矛盾现象：交付环境然日益复杂求实施交付方法变更简化天种新回源方法否取业务成功关重说意味着点：
确保种方法象样具备企业级实力时简单：应易理解记忆时信息划分层级越少越
易接受术语沟通更畅公司里统建模语言许交付项目基础时支持定制化开发包开发两种方式
根项目理设计师开发员决策层工作性质阐述关方法视角
运市场先进方法时勇尝试源业领先方法
2采阶段发布计划
什庞复杂系统运转呢研究发现做阶段性发布计划中关键
想效进行程序理必须需求分解分阶段发布必须做阶段性发布中严格控
制项目范围计划时间必部门应该协行动职保证时完成计划
样做规划点处：
快捷实现商业价值
早检验认证基系统组件
效控制程序变更频率减少户影响户更参
时更正项目中错误
提高IT效率
3理踪项目保持控制规模
项目理黄金法：工作分组太太正正确时间实现应价值水发现果理工作控制三六月发布期成功发布项目佳保证
意味着持续项目理部分涉工作合理分组遇合理情况变合理满足需项目团队计划分析设计组建测试终部署采交付方法需反映出理工作组
4 通转换点阶段门槛控制工作流程质量
阶段门槛指交付项目团队转团队程中应点转换点典型说已定义工作阶段(例分析设计设计组建组建测试)间项目理者必须提供进出标准(时工作完成标准)清单亏精心设计点完划定标准交付项目阶段交付者准确知道需制作容阶段接收者会准确解会什样容拥更清晰预期目标成功保障
举例说家高科技制造企业中项目团队规定项目阶段起点时应交付出产品描述描述细致程度早期设计阶段交付出产品出口标准甚统造成结果项目期需做量额外工作找出没明确指出需求重新返工
工作应该项目早期已完成例子相反家旅游运输公司项目初期专门设立项目办公室团队采非常简单效技术通细节握控制交付产品质量方便理者解项目进展保持信息步项目取应价值实现预算范围时完成务
5理跨区工作
跨国公司言系统开发更时区区展开前面说转换点仅仅需团队团队产品交付……更区区交付方式
全球化开发项目中企业需正点发生项目理结构方法进行优化指导环境中解决问题办法会千差万项目采方法必须握做发布理沟通合作时间计划预算理资源理进程报告问题理根商业远景规划项目必须中高层理者成质量优时时完成
6结构效控制项目范围
发现设计师出良意愿客户沟通时时短短句话会庞复杂项目范围进步失控客户说 系统做XXX设计师立点头附哦做结果：客户现期系统XXX功实已超出项目范围果项目变更需求严格流程控制项目范畴项目成功率会增项目团队养成结构惯点难做针客户求正确回答：检查您需求原计划否出入果行您需作需求变更请求结构设置障碍项目整体成功
7客户保持良关系
点第6点相辅相成系统开发团队说仅仅客户起项目初计划划定项目范围范畴然计划完成部署然客户报告成功够商业客户仅项目成功成功衡量标准项目否创造应价值仅仅简单时完成务效保持客户关系做两方面：
(1)客户立场发理解项目目标期值
(2)客户公司高级理层建立维持良关系知道组织高需战略性思维决策力性正直等方面素质解抽象概念付诸实践程通常捉摸
8量化方法衡量进程
观察项目理面理周期评估务时表现会发现没什更揭示性特点审查项目进展项目理常采取逃避手段责分摊出结果：理听报告说切进展利然短期缓解压力绝长远计样做会带成升正确作法应该定性分析方法更直接问评估工作时采取定量法严格踪衡量项目进程软件开发项目行目标写入文档重样做够时踪实际结果绩效项目计划进行实际结果原始计划产生明显偏差时够采取校正措施保证项目回正确轨道踪项目进展仅仅标出已投入天数剩余天数项目理通正确衡量踪项目找出握项目成功行动方案里请关注三方面问题：
必须里老调重弹：项目会没开始编写行代码前失败
发现现系统交付方面趣矛盾现象：交付环境然日益复杂实施交付手法必须变更简化
采取衡量框架开发IT跨维度标准通常推荐衡记分卡令关键跨IT标准目然
成功评估项目需恰设计收集关键绩效指标(KPI)
开发出适合角色相应标准说项目理团队领导者需更详细理解关键标准指标
9动着手风险理
项目失败原项目理者风险理问题理混谈效风险理意味着发生问题提前作出预测风险理家保险公司投保象
发生火灾损害盗窃事件进行预测程果够效应问题根没做风险理风险理结构应该迫团队成员引起某种程度关注——强迫断觉预测未发生事情
10项目中公司动保持职沟通关系
许20年中系统交付领域变化庞复杂项目牵涉家公司否合作理样关系十分关键成功条诀窍：
明确职责中跨公司合作环境持现实期值
项目开始时定义划清角色职责效团队合作展开谈判
供应商创建运营协议
项目实施中项目理结构保持致意见
力解项目重合作方业务职责
识理需通跨供应商合作交付产品相应赖性素
书面记录供应商谈话动保留指派务风险日志问题日志
保持供应商高定期
结：计划控制结构
然项目结构会取代训练素精明胜项目执行者实际发现项目必须赖着项目理验领导者方面力独特系统长期训练结果找交付复杂型项目验合适员项目计划初必须做件事否项目根法开始
验项目理者外文讨十原会带效组织结构流程理程开发员更发挥干更规定时间预算成功交付项目
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