利润中心入门指引 1
利润中心实施背景 2
利润中心运作机制 3
综合性公司利润中心制度 4
企业中利润中心位点思考 6
什类型公司适合利润中心制度 8
信息中心变成利润中心 9
利润中心实施类型 12
利润中心功性组织优缺点较 13
案例惠普公司利润中心组织 16
理部门变利润中心 19
利润中心分摊费 20
门市销售利润中心制度 21
利润中心书籍推荐 23
利润中心入门指引
概念
指成承担责收入利润承担责企业属单位利润等收入减成费利润中心实际利润负责责中心类责中心处企业中较高层次般指产品劳务生产营决策权部门通生产营决策单位盈利施加影响企业增加济效益分厂分公司益独立营权部门等利润中心权利责成中心
责象
利润中心利润利润中心影响控制控收入成计算决定营活动范围发生取直接关控收入成排利润中心利润计算外
类型
利润中心然
然利润中心指外界市场销售产品提供劳务取实际收入企业带利润利润中心类利润中心般企业部独立单位具材料采购权生产决策权价格制定权产品销售权独立性分公司分厂等直接外部市场发生业务联系销售终产品半成品提供劳务收入成计算利润完成利润责预算中预计利润评价考核工作业绩
利润中心指企业部部结算价格产品劳务提供企业责中心取收入实现部利润责中心类利润中心产品企业转移般外部市场发生业务联系少量外销售者全部外销售均企业专设销售机构完成生产车间运输队等利润中心够成中心相互提供产品劳务规定适部转移价格成中心取收入进评价收益数成中心总转化利润中心
利润中心应成中心发挥利润中心激励机制规定部结算价格发生业务关系部单位进行半成品劳务结算结算收入减成算利润责预算中确定预计利润进行进差异形成原责进行剖析工作业绩进行考核评价利润中心部结算价格制订否合理否正确考核评价工作业绩关键
条件
利润中心发挥应作利润中心般应具三条件：
(1)利润中心员决策够影响该中心利润
(2)利润中心生产营活动相独立性
(3)利润中心利润增加提高企业济效益
利润中心实施背景
利润中心涵义
利润中心（Profit Center）称事业部（Business Division）策略性事业单位通常指企业部存两独立计算盈亏单位事业部门事业部负责掌足公司包括产品开发制造销售财务事等项活动换言事业部形公司里公司负责必须营运结果——盈亏营者尚必须盈亏负责利润中心称责中心利润中心具备两项基特性：
1独立性——利润中心外法资格独立营体产品售价采购源员理设备投资等均享高度性
2获利性——利润中心会张独立损益表盈亏金额评估营绩效利润中心定收入支出非属外营业部门需设定部交易服务收入便计算利润
实施利润中心背景
年企业实施利润中心情形愈见普遍推究原：
1产品样化：基企业永续营许劳力密集传统工业譬纺织业制鞋业硬件业转非相关性产品发展例纺织公司部分厂改建房屋出售制鞋工厂增加电子产品生产线建筑公司投资金融业造成公司部两性质完全产品部门分计算营绩效必
2企业国际化：济条件恶化——基层劳力足价高涨治安恶化政治动荡等素会造成产业外移总公司然存世界设立分支机构解分支机构营成果便劣态存优必须核算利判
3市场区隔化：企业提高市场占率加强阶层消费者服务开发许相关性产品譬成衣公司扩产品线包括男装女装童装等电脑公司制造硬件外贩售软件提供维修服务谓亲兄弟明算帐必须分计算性质相产品服务盈亏决定扩充紧缩删减产品线项目
4销售连锁化：现商品贩售采取连锁店营方式已蔚然成风举便利品（譬7—11全家万客隆家乐福等）药品钟表电脑……家分店必须分结算营业结果作决定存废更张
5权责明确化：没实施利润中心前全公司张损益表总理结果负责员工普遍存吃锅饭心态权责清遇事推托实施利润中心计算盈亏中心拥定权利责譬警察局派出定辖区发生辖区事件必须负责处理侦破避免发生避重轻情况
6奖惩合理化：许企业奖赏员工常采取工等通通奖方式致丧失激励作根利润中心盈余寡作发放绩效奖金源提拔率谓功行赏够合理奖励员工
利润中心运作机制
企业追求未发展营运绩效现行功性组织已法适应利润中心制度推行变革组织结构达成公司策略规划
利润中心目标理
企业采利润中心事实实施分权制度求适控制总公司高需利润中心承担应负责：双方咨商订立中心目标时负执行权利成果负责目标执行程中设置套完整客观报告制度定期提出绩效报告中显示出目标达成差异促进中心采取改善措施作总公司考核奖惩
利润中心推行必须结合目标理制度致空组织构架缺乏达成公司目标评估利润中心绩效理方式
利润中心预算制度
总公司目标够分化利润中心目标够公正正确评估利润中心绩效目标设定必须量化等数量化绩效目标致分财务性非财务性属财务性指标营业收入资产报酬率均获利力等均预算制度产生资料数字作目标设定参考换言利润中心推行赖预算制度提供财务会计资讯
实际预算绩效标准非目标根预算建立目标通预算控制协助目标达成预算制度资料库财务性目标设定限值利润中心绩效指标更具挑战性
利润中心事考核
利润中心制度建立中心必定急知月份营成果解差异原提供次月执行参酌改进执行月绩效评估投入力物力必然少造成利润中心急功利做法妨碍企业长期目标达成
较理想利润中心绩效考评方式应该月追踪利润中心月填写实绩目标值较然说明差异原必时采取改善措施推行利润中心督导单位季度利润中心绩效做综合分析检讨提供理局参酌半年结束进行试评酌发奖金必时申请修改目标年度结束累计十二月实际值计算应奖金扣半年预发金额补发差额＇
利润中心绩效考评目标达成状况评估象考事传统员工工作态度力知识作考核容考方法
综合性公司利润中心制度
□ 总
第条 办法制定利润中心关基精神组织原理方式次产划分酬金分配等基事项
第二条 公司推行利润中心制度旨激励员工发挥动发精神工作更加勤奋俾全体股东获更投资报酬出力员工获合理酬金提高敬业精神加速公司成长发展
第三条 利润中心制度推行部(中心)均须制定必须达成年度盈利目标施分层负责限度发挥级员潜力收营效更须注重整体理样发挥公司体团队精神
第四条 公司属单位员均准制定项业务执行标准
□ 组织原
第五条 公司属单位营业(产品)类分成干部部单独盈利利润中心董事会决策总理指示董事会分配盈利目标营该中心属资材执行营利活动
第六条 部设理负责该部投资营业务营
第七条 部视业务需设科设科长承理命执行项业务活动
第八条 总公司设秘书室稽核室事室电脑室总务部会计部财务部支援利润中心营
()秘书室统筹理全公司文书收发资料理
(二)稽核室专司分析部营理状况研究更新营理方式协助部提高生产力协助推行年度营计划公司章制度部室办事细新产品开发投资计划审核
(三)事室统掌全公司关事资料考勤招聘支援协助部力
(四)电脑室掌理统计分析部关营统计资料
(五)总务部统筹理规划全公司通性庶务工作
(六)会计部统筹掌记载全公司类帐务外月分提供中心资产负债盈余损益等营分析必需项资料
(七)财务部掌公司金钱证券等统收统支外协助部财务调度
第九条 公司设列利润中心：
()超级市场部利润中心：负责连销超级市场连销商店货品批发业务
(二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国外式男女服饰销售理业务
(三)西点面包利润中心：负责式西点中点面包加工销售业务
(四)贸易利润中心：负责公司代理公司进出口业务
(五)业务利润中心：负责公司种加工制品销售促销机动贩卖
(六)奶品利润中心：负责奶品类食品生产
(七)调味食品利润中心：负责加工调制类肉类加工品速冻食品生产
(八)罐头食品利润中心：负责类食品罐头生产
□ 理方式
第十条 总理秉承董事长命执行董事会决议公司年度投资报酬率目标
第十条 部(中心)理秉承总理命指挥该利润中心负责执行该部年度盈利目标负责该部财务营达订盈利目标应请贤调职
第十二条 部(中心)盈利单位资产负债计算损益
第十三条 利润中心相互间物质收交力支援均视部交易部证行甲中心索价高外购价格时乙中心请求甲中心外购价格渡外购
第十四条 部(中心)营需资金总理批准财务部贷款
企业中利润中心位点思考
目前企业中利润中心位形成原
现代市场济 许企业加强理 提高效益采取分权理方式 中重举措实行责会计 企业部建立责中心 赋予责中心应济责 业绩进行记录考核评价责中心般分成中心利润中心投资中心成中心成负责利润中心成负责 收入利润负责 投资中心成利润投资负责
目前 业中成中心较普 推广范围较广投资中心颇受青睐 利润中心远远没重视积极作忽视 许企业没利润中心 相薄弱究原 笔者认点
1 成中心推广普 方面成中心易划分 成考核指标易 易进行考核评价 标准成制度样成熟规范加指导方面历史原 长期 计划济体制企业注重成计算 重视收益计量企业重视划分成中心 重视划分利润中心时 长期实践程中 确实形成较科学较成熟成中心划分办法
2 投资中心受青睐 定程度受西方国家跨国公司成投资中心影响加国集团化呼声高涨 企业集团中投资中心作企业 子公司 市场济中船调头优势时 成功投资中心利企业扩生产规模 发展规模济
3 利润中心缘冷落呢 首先 利润中心划分定模糊性 然利润中心 利润中心 具体应包含环节 部门 确定起绝非易事 尤利润中心更易界定次 利润中心间关系处理起较困难 表现部转移价格确定 象成中心间样 标准成结转便目前 利润中心间部转移价格选种方案 谁优谁劣 众说 利润中心考核评价缺乏具体效标准措施 制约着利润中心形成发展 企业产权关系够明晰 微观体位够明确 收益计量企业中未足够重视 利润考核评价忽视
二树立利润中心核心体位客观必然性
竞争激烈市场济条件 利润中心重视情况应解决笔者认 企业划分责中心时 应利润中心核心 体重点 围绕利润中心 划分定成中心投资中心样做原
第 利润中心体 利企业重视成控制 重视产品销售收益计量获取利润核心 企业作营 负盈亏约束 发展市场济实体相适应 利促进企业实现济增长方式转变利润中心体 企业部责中心会重视价值指标 实现利润化 承担市场风险 样利企业整体目标实现风险分解
第二 原成中心 保留 更划分利润中心进行种划分利润中心包含着更明确利益关系 利润中心业绩通利润中心工作员济利益直接相关利润指标考核评价 更利明确责加强理利润中心体 忽视成控制 排成中心定条件 单成中心存 成中心合利润中心利润中心部 保持原特征 时受利润中心调控 成控制会动型转变动型投资中心 目前国暂宜扩规模国数企业没足够实力建立众投资中心 没足够资金供投资中心灵活投资加 市场体制完善 市场机制健全 投资风险 投资中心独承担风险 目前情况 利润中心应加份额 树立体位
第三 利润中心体 更利企业部实行分级理 更利企业获方面市场信息时作出反映利润中心体 适划分成中心投资中心 利部竞争机制形成成绩卓著利润中心升级投资中心 成绩佳利润中心令降级成中心 样充分调动职工理者积极性
三树立利润中心体位应注意问题
1利润中心划分问题
划分时 紧密相连产供销环节责单位划分利润中心 相互提供产品成中心合利润中心 规模较企业中位较重成中心 单独划利润中心划分时 注意划清责区域 济责落实利润中心旦划分 应赋予济责相理决策权提高企业市场应变力盈利力利润中心中包含成中心 应保持特征赋予应济责权力 然应利润中心调控样 投资中心中包含利润中心应发挥应作
总 笔者认划分利润中心基原 划分 横合 责权划分形成格局 成中心基础 利润中心体 投资中心笼头
2业绩考核评价问题
利润中心业绩考核评价否合理 提高利润中心积极性 提高理者职工工作效率重意义求进行业绩考核评价时应公正标准效措施
首先 利润中心进行考核评价利润表利润指标避免利润中心盲目追求利润指标 通高估资产虚增利润显示业绩 终导致企业蒙受损失 应责会计财务会计联系起实行单轨制 利润中心成相独立济实体 求负盈亏财务会计资保全基础 收益计量核心 遵循谨慎性原 责会计 利润中心进行考核评价时选择 控边际贡献 收入 变动成 控固定成 作衡量指标具体执行时 企业首先根利润中心情况达控边际贡献目标务指标(指标应利润中心边际贡献增长增长) 利润中心完成指标 利润中心控边际贡献增长率作考评标准样 方面保证利润中心做资保全 虚增利润 方面利润中心长远整体实力发展功绩进行考评
次 采取适激励约束措施利润中心企业宏观调控发展 企业利润中心达务指标 全局整体规划利润中心二实行利润中心升降级制度保持利润中心体位前提 营差利润中心应降级成中心 利润中心应升级投资中心开展企业部兼组合 竞争机制引企业部三事升降级制度利润中心升降级时事调整 利润中心没发生等级调整 事调整尤理者升降级少样做 锻炼批专长年轻骨干 武 时企业高级理层提供备力量 理者积极性动性创造性发挥极激励作
3部转移价格问题
划分利润中心 较棘手问题便部转移价格制定问题果部转移价格制定 仅利部竞争机制形成 利提高效率 会损害整企业利益加强竞争 提高积极性 制定部转移价格时应市场导意味着时候市场价格作部转移价格 必时协商价格作部转移价格
采协商价格时 应时规定交易量买方标准量限 买卖求 市场价格企业(时扣销售费) 企业外解决样做会抑制部交易方积极性 认市场价格利方扩生产 利市场价格进行交易获利协商价市场价差方带损失 谨慎性原损失计入期损益 时采市场价格时采协商价格呢 般 市场价格介买方高买价卖方低卖价间时 市场价格作部转移价格 否协商价格
什类型公司适合利润中心制度
年许企业甚政府机构提升营成果改善理绩效尝试实施利润中心制度企业否适合实施利润中心应条件检视：
事业部
般言利润中心指公司产品顾客区销售渠道建立少两事业部换言企业项产品销售区域类顾客种通路建立产品区顾客通路利润中心
产品区域顾客通路建立利润中心先决条件非样企业必须设置事业部产品言果产品间制造技术服务象通路市场差异性部门提供产销活动种需求做理工作建立事业部必例纺织公司种布（棉纱CVC纱TC纱TR纱等）制造技术销售象未产品显著差异分设事业布必勉强分设立利润中心造成资源分散浪费会增加员技术交流困难
二力资源高层支持
利润中心里理必须览产品开发生产行销财务事等决策数基教育背景工作历扮演专角色旦纸事命令然利润中心通常会力心仓皇失措导致许重决策需高请示造成利润中心徒虚名
利润中心实施前必须员工调计划配合培养独面理否转事业部理前加数月职前训练起码求
方面利润中心实施必须获高支持乐授权事业部理权责致事业布营成果负责高破愿授权障碍避免事必躬亲高权利欲予新理信
三独立计算盈亏
利润中心盈亏作衡量绩效指标事业部否正确计算收支损益实施必条件公司必须期评核利润中心实施营绩效作奖惩参考必须权责划分原设计套独立衡量利润中心盈亏会计处理方法方实施换言会计力量质实施利润中心非常重条件
衡量利润中心绩效方法必须具备符合列条件：
1必须促利润中心追求绩效标准公司长期利益致
2必须够激励利润中心理采取公司利行动
3必须利润中心理觉衡量方法公
果企业尚满足条件想解部门绩效妨暂实施目标理责中心视业务部收入中心生产部门成中心部门费中心部门中心设定绩效指标全公司损益计算盈亏部门中心绩效评分发放奖金达功行赏激励效果特中企业会计热足情形等做法避免转拨价格设定费分摊事业部损益计算等造成障碍困扰
信息中心变成利润中心
A集团属公司营层实行关键绩效指标（KPI）中期述职制度相结合考核模式考核容四财务指标：销售额利润应收账款周转天数净资产收益率属公司理层薪酬奖金挂钩
信息中心A集团部做成中心非利润中心信息中心路肩倒没硬指标软指标：网络设备完率信息系统障率等年试运行半年集团公司呼中心（CTI）路决心董事会提出信息中心利润中心设想具体方案
利润中心误解
误会意思路开始赶忙声明说信息中心赚钱提起利润中心家感觉信息中心想办电脑公司路没少费口舌
家认信息中心成中心时候非说信息中心花钱部门年报计算机设备采购更新计划者应系统开发计划时候笔投入法法结起搞信息化开销见效少事情
年初公司开通CTI短短3月时间集团公司董事会属公司理层信息系统价值直观感受：客户服务响应时间1～2天缩短4时基达域限制时间限制水权威机构监测客户服务满意度足足提高15百分点
家呼中心赫赫战果刮目相时候路提出信息中心利润中心说法前面说误解信息中心想创收
什考核信息中心？
呼中心员工成感公司客户服务品质通呼中心工作极改善呼中心取成绩似信息中心运营维护存间接关系信息中心做数库维护路器维护服务器维护工作呼中心言职工作
说错准确衡量信息中心利润贡献？谓问题路怕说争功请赏认正确估价信息中心公司利润贡献必前提
路法果仅仅作肯定工作成绩信息中心员工付出努力予表扬容易掩盖信息中心作公司资产’部门属性
信息中心维护着集团数千台（套）计算机设备十规模网络系统十套应系统总价值数千万元
算年投入设备更新系统升级员工培训系统开发费路样解释观点量资产投入信息系统实际占公司宝贵资资源
资占否发挥足够效力？否公司创造观仅工作量工作效率质量考核
衡量资产率
衡量信息系统资产率路认体现信息中心利润中心初步想法利润中心法恰路觉实换角度信息化价值问题
信息中心工作相关部门带少价值应该衡量路
想法衡量绩效指标定服务质量安全水系统利率部客户满意度效评价信息中心创造价值实信息中心公司利润贡献
着公司信息化程度断提高信息系统已业务系统密分现状信息中心职提出新挑战：衡量信息中心绩效实际衡量企业业务绩效衡量企业信息化领域投资回报终衡量信息化投资价值
种想法目简单衡量信息中心价值贡献更评价信息系统投资方问题路番见解扭转公司股东董事会IT投资法某偏见办法莫量化方法计算出信息系统资效利价值
EVA：评价资产利效果新观点
利润成传统企业理关注两核心指标低成获利润传统公司理实现股东价值正确选择
果天告诉理样思考成利润关系完整时会感诧异正EVA（Economic ValueAdded济增加值）试图探讨现代公司理新理念
EVA较简单定义指扣产生利润投资资成剩利润济学家长期称剩余收入者济利润种概念理渊源出诺贝尔济学奖获者美国济学家默顿·米勒弗兰科·莫迪利亚尼1958年1961年关公司价值济模型系列文
传统计算公司利润财务方法EVA方法考虑全部资成——仅仅见直接成间接成欧洲工商理学院研究生院教授S·David Young美国股东价值顾问公司总裁Stephen F·O＇ Byrne2001年出版著作EVA价值理：实指南（EVA and ValueBased Management：A Practical Guide To Implementation）指出公司理必须牢记教训：资具高度流动性 资种流动性作权益资成必须作衡量股东价值回报重素
样考虑问题三方面处：EVA股东衡量利润正确方法投资——包括信息化投资——资公司资时候果计较资成公司营者认资免费样直接果投资行正确估价投资效性
二EVA理层决策股东财富相致EVA持续性增长会带公司市场价值增值EVA前绝水真起决定性作重EVA增长正EVA增长股东财富带连续增长
三EVA理核心薪酬挂钩赋予理者股东样关企业成功失败心态回报股东样回报理EVA奖励计划理具股东样思维动力
EVA观点企业衡量价值时候关注传统财务指标外关注非财务指标样利润词显较偏狭美国财富杂志评选受尊敬公司8项指标中3项指标财务指标外5项：创新理质量社会环境责心吸引开发留力产品服务质量
利润中心实施类型
企业根产品区顾客通路建立利润中心时利润中心认知产生面四种类型：
产销合型
美国通汽车事业部组织典型利润中心产销合形式根１９２１年１月３日美国通汽车组织表雪佛莱事业部包含生产销售两种专业功简单基利润中心类型财务研究实验工程采购设计行销事等幕僚功设置事业部外
产销合型利润中心维持基利润中心形态仅包含生产部门销售部门幕僚部门会计技术理等事业部外成立提供事业部需种专业服务产生费事业部分摊换言产销合型利润中心毛利润中心
二产销分离型
企业实施利润中心时未建立产销合形态然维持功性组织营者想知道生产部底绩效工厂生产种产品设定转拨价格卖销售部譬某电线电缆公司生产部制造出产品卖营业部生产部绩效毛利评估营业部卖顾客市价扣减转拨价格销售毛里衡量绩效
果营者目想解生产部绩效否定变成利润中心呢？实功性组织部门专业性功务年初部门职责设定目标然定期评估目标达成率掌握部门绩效水准说企业法功性组织改变产销合利润中心时实施目标理样达评估绩效目
三子公司型
企业集团营业项目散布国外公司作利润中心震旦集团组织系统中震旦行（母公司）转投资分公司子公司视利润中心营成果良莠决定否扩紧缩业务活动震旦行企业部产品通路基础建立事业部分公司作利润中心理
四部门型
企业营者希够解生产部销售部绩效产销外幕僚服务部门皆作利润中心分计算损益事实部门提供咨询支援性工作交易象部顾客
实施类型利润中心设计转拨价格关键应量避免引起部门纷争非部门转利润中心发挥利润中心功效应结合实际情况部门定位
利润中心功性组织优缺点较
功性组织形成
许企业实施利润中心制度前采取功性组织简单说功性组织制企业功包括生产行销财务事研发等建立部门企业界广泛采组织方式企业功行业异例银行企业包括放款存款汇兑出纳稽核等医院包括医疗护理药剂镭射等
存行业差功性组织着点企业机构营业服务收入功划营业部业务部支出成划生产部采购部换言功性组织特色企业基活动划分许专业部门外收入部门支出部门绝分开掌理说全公司张损益表总理营运结果负责——盈亏负责部门通常单独支出收入项负责
二功性组织优点
功性组织产业功建立部门业务范围较单纯种产品营业区域较企业特适合采种组织方式具备列项优点：
１部门专业化工作效率高
部门均企业功建立分工结果部门工作相专业化员配置较够符合专长技天事工作性质相仿发挥熟生巧触类旁通作
２员训练简单部沟通良
部门员执行质性高工作需单专业知识力培养训练加部门语言建立工作理念行规范较容易形成识助凝聚团队精神
３组织分工明确会重复浪费
功性组织部门分工明确会发生叠床架屋情形组织较简单单纯专业员集中部门彼够取长补短部门员编制较会重复力统合运全公司事费较会浪费
４高阶容易控制部门
功性组织形态部门部门事务做决定谓井水犯河水牵涉跨部门事情力必须高出面协调斡旋换言部门跨部门问题遵高意见高部门影响力相部门控制程度较深入
三功性组织缺点
谓阳光背必阴影功性组织然前述项优点缺点避免：
１高单独承担盈亏责
功性组织部门收入支出负责没部门方面收入时指出法编制损益表盈亏负责造成家浑水摸鱼心态缺乏积极做事心理气候难发挥激励作
２高日常工作繁重
企业跨部门间纷争相譬产销协调问题生产部门希量样少销售部门企求样量少类问题均赖高处理解决造成高花时间排日常工作疑难企业未发展营策略反法投入精力致远虑必忧遗症出现国企业缺乏百年老店原
３法实施差异化理
功性组织通常强调致性原换言公司允许套事行销财务政策公司规模营业范围限时理问题产品种类繁顾客需求差市场区域辽阔市场显著差异致性难维持
４培养专造通
功性组织熏陶员工容易培养成专部门外事务知半解部门沟通良甚妨碍造通公司接班继乏力专销售技术员专业领域出色表现提升理层然关注业务理解执行公司理方针致出现领导业绩出色部门绩效低现象
优缺点功性组织较适合产品固定效率优先企业钢铁水泥等制造企业旦企业走元化营注重市场顾客反应速度企业组织形态必须转利润中心模式
四利润中心优点
产品区顾客行销通路基础构建利润中心制度设置许事业部独立计算盈亏获列效益：
１容易衡量事业部绩效
盈亏然衡量绩效唯指标重指标盈亏数字协助营者判断部门子公司否公司利润贡献残余利益前者指总收入扣总变动成余额利总固定成收回净利产生者指总收入扣总支出尚需减资金成利益换言衡量利润中心绩效必须投资回报率评估事业部已利润中心升投资中心层次
盈亏投资回报率评量绩效直接反映单位营成果利润中心实施颇符合业期惜重构组织形态
２减轻总理负担专注企业战略
利润中心分权式组织事业部相权责特产销部门间突排解决定责权力利害关系促部相互协调免总理牵涉干预专注企业营方发展战略图长治久安
３培养总理
功性组织完善轮调制度培养出专业缺乏权衡全局通利润中心制度利造具跨功性部门理力总理候选培养考核提供通路通汽车理想型利润中心言事业部理够指挥产销部门甚够辖工程财务事等部门扮演公司总理角色
４提高企业整体竞争力工作效率
成立利润中心部门明确职责工作稍差池立反映出成费增加收入减少影响期损益表盈亏直接影响利润中心奖惩特奖金分配相关员责旁贷工作效率提升法衡量绩效部门法种制度继续混水摸鱼取消功性结构反功体全力赴公司整体竞争力极提高
五利润中心缺点
１历史包袱难卸
利润中心常身创造出盈亏作奖惩利润中心盈亏前种树凉前留烂摊子难划分前责属非利润中心绩效评估短期损益寡改变较长期投资报酬增减否利润中心奖惩完全符合前真正表现
２组织叠床架屋
利润中心相独立结构利润中心均出现性质相专业部门性质部门太事费增加工作时会划分清利润中心少交流相辅相成机会外部顾客言时直究竟利润中心部门该接洽窗口
３转拨计价难订费分摊困难
利润中心种挤出建立常会发生产品服务利润中心间转移转拨价格问题转出部门总希转拨价格越高越反转入部门设法争取较低价格订出公合理双方皆欢喜价格诚属易成市价设定转拨价格种资料取时相易正确性受怀疑
利润中心完全足许利润中心提供行政技术服务咨询引费分摊问题难避免
案例惠普公司利润中心组织
原组织
惠普科技时1939年Dave Packard & Bill Hewlett创立2000年止总员工数达88500名年收入488亿美元财富500强中排名第13位产品包括电脑相关产品电子测试仪医学仪器化学分析仪器电子零件设立电脑设备测量仪器组织（事业群）辖属产品（事业部）产销事宜
参见表1：
惠普组织（改组前）( 表 )
新组织
惠普达成营业收入超400亿维持年10成长速度转型服务导公司顾客需求推出市场需产品服务目标制定提升分权组织工作效率贯彻顾客满意度导运原惠普市场占率推动全新e—services产品服务策略更进步推动组织重整设立电子商务事业部惠普1999年11月正式分家成立家新公司——Ａgilent Technologies（安捷伦科技）换言改组惠普组织专责电脑相关产品产销参见表：
惠普组织（改组）(表 二)
表知改组惠普公司产品成立事业部分负责销售制造e—services等形成产销分离形式利润中心
安捷伦组织
安捷伦科技原惠普中测量仪器组织（事业群）中独立出子公司身产品部门设计部门负盈亏视产销合型利润中心组织
新惠普
2002年5月惠普科技康柏完成合称新惠普产品服务言企业机关存储系统工作站电脑服务器笔记电脑PDA印机等应俱全HP全球公司四核心事业群组成包括企业系统事业群服务事业群影响列印事业群系统事业群
理部门变利润中心
理部门营业部门勤单位销货承担勤支持成理然避免理部门难节制营业部门正确成观念理部门变成利润中心应简单效方法
某次企业研讨活动中家讨公司亏损原位营业部门站起说：营业部门公司赚钱理部门花费太公司亏损言出立引起理部门满情绪董事长甚感困扰请发表意见
认理名词企业常误解部控制似利润没正面功深入理部门作业会发现部门完成企业营业活动必环结营业部门外部门统称理部门实相恰种称呼实导早期会计制度中惯费分成销售费理费现仅已改成变动费固定费三类固定费项目部门显示费总金额利部门预算较部门统称支持部门彰显勤作业功理部门相称理员（改称间接员）绝非企业负担营业活动缺环
● 降低固定成赖双方合作
该营业听完意支持部门存必提出问题：支持部门花费整企业总成15合理？问题薪资水准数两层面解释
薪费水准方面支持部门须处理工作常较变化性需较知识验方应较高薪资水准通常必性需少间接员支持直接员完成工作呢？间接员效率素外业务性质更决定性素例邮购公司笔交易金额皆限销货手续较常发生退货换货客户抱怨然会支持部门成重增加营业部门抱怨间接员太余实应先检讨笔交易营业额太作业手续麻烦异常状况太交易循环太久等情形釜底抽薪策然支持部门应该检讨效率低落效作业太情况期努力降低固定成公司转亏盈
● 利润中心功引导效运作
解释原家接受具体做呢？建议支持部门变成利润中心利润中心功引导企业更效率运作功：
支持部门变成利润中心提高利润会设法提高效率降低成
二笔营业收入预定公式承担支持部门成营业员正确评估笔生意估计利润减少额麻烦生意间接部门负担减轻
三采利润中心营业部门须预定标准负担支持部门成必意间接员效率问题
四营业活动计入支持部门成会营业员较正确成观念减少心态
● 损益表反应费真实性
该公司利润中心规划便产出件利润中心损益表时损益表设计特点：
利润中心独立损益表部交易转拨关系损益扭曲合应该正确
二合损益表正确部虚设部交易转拨金额必须合相互销
三显示费真实性费应忠实全额显示需部门分摊应费转拨科目处理整体费直接分割
总理部门营业部门勤单位笔销货必须承担勤支持成理然避免理部门难节制营业部门正确成观念理部门变成利润中心应简单效方法
利润中心分摊费
分摊象
单独利润中心支出均直接属该中心担然毫疑问非直接属项目利润中心分摊呢？否项非直接属支出必须分摊呢？理说利润中心没贡献支出似已列入分摊项目实际区分指出利润中心帮助贡献支出没帮助没贡献似容易譬高阶（董事长总理）交际费争议性项目非直接属项目应分摊分摊方式分摊少问题
分摊方式
服务利润中心发生公利润费非直接属利润中心费分摊利润中心计算盈亏呢？分摊方式言企业规模（会计力否充足）中企业会计力足简易方式高利润中心营业额获利状况制定分摊率种分摊方式然甚合理减少反复计算工作中企业言避免会计力足窘状反中型企业求正确计算利润中心盈亏朵颐项费属性分选择合理分摊基础
费分摊方式通常列三种：
1率分摊方式：事先设定率费总额分摊事业部门部门费性质设定分摊基础
2费分摊方式：部门相费加总分设定分摊基础
3部门分摊方式：分费分固定变动费部门采分摊基础
门市销售利润中心制度
第条 利润中心组织系统
第二条 组织原
()公司业务理需分成理销直销等三事业部事业部设理全权负责该部营
(二)直销(门市)事业部独立工作干利润中心定方针分配盈利目标营该中心属资源执行盈利活动
(三)理(事业)部支援事业部营设：
1总务事：分支援部庶务事工作
2财务会计：部提供理需情报协助办理关帐务财务调度收支
3资材：提供商品零件品包装材料等采购仓储服务
4修护：加强售服务部修护障品
5企划：开发新产品分析部营理状况研究效营理方式协助部提高营效
第三条 理方式
()总裁公司高执行执行达成公司年度投资报酬率目标全盘营工作
(二)事业部负责(理)秉承总裁指示指挥属利润中心负责执行该部年度盈利目标达盈利目标应请贤调职风度决心
(三)理(事业)部费须予计入商品成加合理利润作部计价转拨销直销事业部
(四)事业部营需总裁批准理(事业)部贷款计息方式：
1事业部需周转金利息月息 ％计算
2事业部增添生财器具贷款月息 ％计收利息
(五)理(事业)部月十日前列报事业部资产负债表损益表供该事业部负责总裁决策需时列报属中心成费供作事业部负责理
(六)事业部营业活动外切外承诺签约等事项均理部代表统筹办理
(七)事免调动核薪关业员福利等事项事业部负责均参决定权惟须公司规定理部统筹办理发布
(八)商品关手续：
1订货流程：
订货(店长销商负责)开立订货单→事业部核准→总裁核备→理部备货
2送货流程(理部动配销流程)：
理部(物料)开立送货单→理部核准→送货单连商品点发→事业部点收→送货单签回→理部
3退货流程：
退货单位开立退货单→退货单位核准→退货单连障品运回理部点收→退货单签回→事业部
4列订货单送货单退货单均须日期编号日送出积压
5事业部商品销货退回须统发票办法营业税法规定办理
(九)财务会计事务办理规定：
1事业部关现金票收付原均集中理部财务单位办理零星开支事业部设定额周转金单先予支付周列清单报销次中心周转金额视业务需订
2理部财务单位日应已执行收支传票事业部属中心分编库存现金日报表
3支出原始证均须事业部手签章核章始支付权限3000元者均须事业部负责核定
4事业部财务独立历月会计年度终均须分计算盈亏
5事业部相互间商品调拨拨出部门开立事业部物品调拨单该单式三联拨入出部门存联联送财务会计入帐金额成计算计算部利益
第四条 资产划分
()事业部成立初均须建立资产负债
1公司现金中心申请贷款周转金转款方式拨入事业部部帐户现金保理部财务会计单位
2设备部实际需划分事业部
3零件品成品实存量拨事业部
4公司现负债资产负债例分配事业部
(二)部争取更利润必需新添生财器具设备时周转金足拟具计划总裁批准理部贷款需列规定计息
(三)利润中心实施日理部次点交设备视事业部资次点交零件品成品视事业部周转金点交数应事业部属中心分列册该中心切实保运
(四)事业部原生财器具设备等法须予谦弃出售者应叙明详情呈总裁核准始处理
第五条 奖励分配
()年度终结算盈余时应盈余先减税税剩余额优先弥补年度亏损提公积金发放股息业员奖励金
(二)事业部应业员奖励金额事业部理全权分配属员
(三)事业部年度结算奖励金原均应次年二月底前发放
(四)年度进行中事业部门均理预支暂支名义发放奖金
(五)事业部财物年终盘点时发现短少须发放奖金时扣回
(六)关事业部目标编定绩效评估关规定办理
第六条 制度呈总裁核准实施修正时
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利润中心—现代组织改造基础
二善利润中心度难关
三该实施利润中心
四中企业实施利润中心制度
五利润中心实施前准备工作
六利润中心组织规划理功
七利润中心理会计系统
八利润中心损益表设计
九部转拨价理业务部门
十成分摊理间接部门
十理部门变利润中心
十二出钱容易分钱难谈利润分享
十三设计激励效果薪资制度
十四利润中心两帐合
十五利润中心理制度规划
十六利润中心理诀
十七利润中心考核突破利润盲点
十八预算制度做授权理
十九利润中心事先理
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利润中心实施背景 2
利润中心运作机制 3
综合性公司利润中心制度 4
企业中利润中心位点思考 6
什类型公司适合利润中心制度 8
信息中心变成利润中心 9
利润中心实施类型 12
利润中心功性组织优缺点较 13
案例惠普公司利润中心组织 16
理部门变利润中心 19
利润中心分摊费 20
门市销售利润中心制度 21
利润中心书籍推荐 23
利润中心入门指引
概念
指成承担责收入利润承担责企业属单位利润等收入减成费利润中心实际利润负责责中心类责中心处企业中较高层次般指产品劳务生产营决策权部门通生产营决策单位盈利施加影响企业增加济效益分厂分公司益独立营权部门等利润中心权利责成中心
责象
利润中心利润利润中心影响控制控收入成计算决定营活动范围发生取直接关控收入成排利润中心利润计算外
类型
利润中心然
然利润中心指外界市场销售产品提供劳务取实际收入企业带利润利润中心类利润中心般企业部独立单位具材料采购权生产决策权价格制定权产品销售权独立性分公司分厂等直接外部市场发生业务联系销售终产品半成品提供劳务收入成计算利润完成利润责预算中预计利润评价考核工作业绩
利润中心指企业部部结算价格产品劳务提供企业责中心取收入实现部利润责中心类利润中心产品企业转移般外部市场发生业务联系少量外销售者全部外销售均企业专设销售机构完成生产车间运输队等利润中心够成中心相互提供产品劳务规定适部转移价格成中心取收入进评价收益数成中心总转化利润中心
利润中心应成中心发挥利润中心激励机制规定部结算价格发生业务关系部单位进行半成品劳务结算结算收入减成算利润责预算中确定预计利润进行进差异形成原责进行剖析工作业绩进行考核评价利润中心部结算价格制订否合理否正确考核评价工作业绩关键
条件
利润中心发挥应作利润中心般应具三条件：
(1)利润中心员决策够影响该中心利润
(2)利润中心生产营活动相独立性
(3)利润中心利润增加提高企业济效益
利润中心实施背景
利润中心涵义
利润中心（Profit Center）称事业部（Business Division）策略性事业单位通常指企业部存两独立计算盈亏单位事业部门事业部负责掌足公司包括产品开发制造销售财务事等项活动换言事业部形公司里公司负责必须营运结果——盈亏营者尚必须盈亏负责利润中心称责中心利润中心具备两项基特性：
1独立性——利润中心外法资格独立营体产品售价采购源员理设备投资等均享高度性
2获利性——利润中心会张独立损益表盈亏金额评估营绩效利润中心定收入支出非属外营业部门需设定部交易服务收入便计算利润
实施利润中心背景
年企业实施利润中心情形愈见普遍推究原：
1产品样化：基企业永续营许劳力密集传统工业譬纺织业制鞋业硬件业转非相关性产品发展例纺织公司部分厂改建房屋出售制鞋工厂增加电子产品生产线建筑公司投资金融业造成公司部两性质完全产品部门分计算营绩效必
2企业国际化：济条件恶化——基层劳力足价高涨治安恶化政治动荡等素会造成产业外移总公司然存世界设立分支机构解分支机构营成果便劣态存优必须核算利判
3市场区隔化：企业提高市场占率加强阶层消费者服务开发许相关性产品譬成衣公司扩产品线包括男装女装童装等电脑公司制造硬件外贩售软件提供维修服务谓亲兄弟明算帐必须分计算性质相产品服务盈亏决定扩充紧缩删减产品线项目
4销售连锁化：现商品贩售采取连锁店营方式已蔚然成风举便利品（譬7—11全家万客隆家乐福等）药品钟表电脑……家分店必须分结算营业结果作决定存废更张
5权责明确化：没实施利润中心前全公司张损益表总理结果负责员工普遍存吃锅饭心态权责清遇事推托实施利润中心计算盈亏中心拥定权利责譬警察局派出定辖区发生辖区事件必须负责处理侦破避免发生避重轻情况
6奖惩合理化：许企业奖赏员工常采取工等通通奖方式致丧失激励作根利润中心盈余寡作发放绩效奖金源提拔率谓功行赏够合理奖励员工
利润中心运作机制
企业追求未发展营运绩效现行功性组织已法适应利润中心制度推行变革组织结构达成公司策略规划
利润中心目标理
企业采利润中心事实实施分权制度求适控制总公司高需利润中心承担应负责：双方咨商订立中心目标时负执行权利成果负责目标执行程中设置套完整客观报告制度定期提出绩效报告中显示出目标达成差异促进中心采取改善措施作总公司考核奖惩
利润中心推行必须结合目标理制度致空组织构架缺乏达成公司目标评估利润中心绩效理方式
利润中心预算制度
总公司目标够分化利润中心目标够公正正确评估利润中心绩效目标设定必须量化等数量化绩效目标致分财务性非财务性属财务性指标营业收入资产报酬率均获利力等均预算制度产生资料数字作目标设定参考换言利润中心推行赖预算制度提供财务会计资讯
实际预算绩效标准非目标根预算建立目标通预算控制协助目标达成预算制度资料库财务性目标设定限值利润中心绩效指标更具挑战性
利润中心事考核
利润中心制度建立中心必定急知月份营成果解差异原提供次月执行参酌改进执行月绩效评估投入力物力必然少造成利润中心急功利做法妨碍企业长期目标达成
较理想利润中心绩效考评方式应该月追踪利润中心月填写实绩目标值较然说明差异原必时采取改善措施推行利润中心督导单位季度利润中心绩效做综合分析检讨提供理局参酌半年结束进行试评酌发奖金必时申请修改目标年度结束累计十二月实际值计算应奖金扣半年预发金额补发差额＇
利润中心绩效考评目标达成状况评估象考事传统员工工作态度力知识作考核容考方法
综合性公司利润中心制度
□ 总
第条 办法制定利润中心关基精神组织原理方式次产划分酬金分配等基事项
第二条 公司推行利润中心制度旨激励员工发挥动发精神工作更加勤奋俾全体股东获更投资报酬出力员工获合理酬金提高敬业精神加速公司成长发展
第三条 利润中心制度推行部(中心)均须制定必须达成年度盈利目标施分层负责限度发挥级员潜力收营效更须注重整体理样发挥公司体团队精神
第四条 公司属单位员均准制定项业务执行标准
□ 组织原
第五条 公司属单位营业(产品)类分成干部部单独盈利利润中心董事会决策总理指示董事会分配盈利目标营该中心属资材执行营利活动
第六条 部设理负责该部投资营业务营
第七条 部视业务需设科设科长承理命执行项业务活动
第八条 总公司设秘书室稽核室事室电脑室总务部会计部财务部支援利润中心营
()秘书室统筹理全公司文书收发资料理
(二)稽核室专司分析部营理状况研究更新营理方式协助部提高生产力协助推行年度营计划公司章制度部室办事细新产品开发投资计划审核
(三)事室统掌全公司关事资料考勤招聘支援协助部力
(四)电脑室掌理统计分析部关营统计资料
(五)总务部统筹理规划全公司通性庶务工作
(六)会计部统筹掌记载全公司类帐务外月分提供中心资产负债盈余损益等营分析必需项资料
(七)财务部掌公司金钱证券等统收统支外协助部财务调度
第九条 公司设列利润中心：
()超级市场部利润中心：负责连销超级市场连销商店货品批发业务
(二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国外式男女服饰销售理业务
(三)西点面包利润中心：负责式西点中点面包加工销售业务
(四)贸易利润中心：负责公司代理公司进出口业务
(五)业务利润中心：负责公司种加工制品销售促销机动贩卖
(六)奶品利润中心：负责奶品类食品生产
(七)调味食品利润中心：负责加工调制类肉类加工品速冻食品生产
(八)罐头食品利润中心：负责类食品罐头生产
□ 理方式
第十条 总理秉承董事长命执行董事会决议公司年度投资报酬率目标
第十条 部(中心)理秉承总理命指挥该利润中心负责执行该部年度盈利目标负责该部财务营达订盈利目标应请贤调职
第十二条 部(中心)盈利单位资产负债计算损益
第十三条 利润中心相互间物质收交力支援均视部交易部证行甲中心索价高外购价格时乙中心请求甲中心外购价格渡外购
第十四条 部(中心)营需资金总理批准财务部贷款
企业中利润中心位点思考
目前企业中利润中心位形成原
现代市场济 许企业加强理 提高效益采取分权理方式 中重举措实行责会计 企业部建立责中心 赋予责中心应济责 业绩进行记录考核评价责中心般分成中心利润中心投资中心成中心成负责利润中心成负责 收入利润负责 投资中心成利润投资负责
目前 业中成中心较普 推广范围较广投资中心颇受青睐 利润中心远远没重视积极作忽视 许企业没利润中心 相薄弱究原 笔者认点
1 成中心推广普 方面成中心易划分 成考核指标易 易进行考核评价 标准成制度样成熟规范加指导方面历史原 长期 计划济体制企业注重成计算 重视收益计量企业重视划分成中心 重视划分利润中心时 长期实践程中 确实形成较科学较成熟成中心划分办法
2 投资中心受青睐 定程度受西方国家跨国公司成投资中心影响加国集团化呼声高涨 企业集团中投资中心作企业 子公司 市场济中船调头优势时 成功投资中心利企业扩生产规模 发展规模济
3 利润中心缘冷落呢 首先 利润中心划分定模糊性 然利润中心 利润中心 具体应包含环节 部门 确定起绝非易事 尤利润中心更易界定次 利润中心间关系处理起较困难 表现部转移价格确定 象成中心间样 标准成结转便目前 利润中心间部转移价格选种方案 谁优谁劣 众说 利润中心考核评价缺乏具体效标准措施 制约着利润中心形成发展 企业产权关系够明晰 微观体位够明确 收益计量企业中未足够重视 利润考核评价忽视
二树立利润中心核心体位客观必然性
竞争激烈市场济条件 利润中心重视情况应解决笔者认 企业划分责中心时 应利润中心核心 体重点 围绕利润中心 划分定成中心投资中心样做原
第 利润中心体 利企业重视成控制 重视产品销售收益计量获取利润核心 企业作营 负盈亏约束 发展市场济实体相适应 利促进企业实现济增长方式转变利润中心体 企业部责中心会重视价值指标 实现利润化 承担市场风险 样利企业整体目标实现风险分解
第二 原成中心 保留 更划分利润中心进行种划分利润中心包含着更明确利益关系 利润中心业绩通利润中心工作员济利益直接相关利润指标考核评价 更利明确责加强理利润中心体 忽视成控制 排成中心定条件 单成中心存 成中心合利润中心利润中心部 保持原特征 时受利润中心调控 成控制会动型转变动型投资中心 目前国暂宜扩规模国数企业没足够实力建立众投资中心 没足够资金供投资中心灵活投资加 市场体制完善 市场机制健全 投资风险 投资中心独承担风险 目前情况 利润中心应加份额 树立体位
第三 利润中心体 更利企业部实行分级理 更利企业获方面市场信息时作出反映利润中心体 适划分成中心投资中心 利部竞争机制形成成绩卓著利润中心升级投资中心 成绩佳利润中心令降级成中心 样充分调动职工理者积极性
三树立利润中心体位应注意问题
1利润中心划分问题
划分时 紧密相连产供销环节责单位划分利润中心 相互提供产品成中心合利润中心 规模较企业中位较重成中心 单独划利润中心划分时 注意划清责区域 济责落实利润中心旦划分 应赋予济责相理决策权提高企业市场应变力盈利力利润中心中包含成中心 应保持特征赋予应济责权力 然应利润中心调控样 投资中心中包含利润中心应发挥应作
总 笔者认划分利润中心基原 划分 横合 责权划分形成格局 成中心基础 利润中心体 投资中心笼头
2业绩考核评价问题
利润中心业绩考核评价否合理 提高利润中心积极性 提高理者职工工作效率重意义求进行业绩考核评价时应公正标准效措施
首先 利润中心进行考核评价利润表利润指标避免利润中心盲目追求利润指标 通高估资产虚增利润显示业绩 终导致企业蒙受损失 应责会计财务会计联系起实行单轨制 利润中心成相独立济实体 求负盈亏财务会计资保全基础 收益计量核心 遵循谨慎性原 责会计 利润中心进行考核评价时选择 控边际贡献 收入 变动成 控固定成 作衡量指标具体执行时 企业首先根利润中心情况达控边际贡献目标务指标(指标应利润中心边际贡献增长增长) 利润中心完成指标 利润中心控边际贡献增长率作考评标准样 方面保证利润中心做资保全 虚增利润 方面利润中心长远整体实力发展功绩进行考评
次 采取适激励约束措施利润中心企业宏观调控发展 企业利润中心达务指标 全局整体规划利润中心二实行利润中心升降级制度保持利润中心体位前提 营差利润中心应降级成中心 利润中心应升级投资中心开展企业部兼组合 竞争机制引企业部三事升降级制度利润中心升降级时事调整 利润中心没发生等级调整 事调整尤理者升降级少样做 锻炼批专长年轻骨干 武 时企业高级理层提供备力量 理者积极性动性创造性发挥极激励作
3部转移价格问题
划分利润中心 较棘手问题便部转移价格制定问题果部转移价格制定 仅利部竞争机制形成 利提高效率 会损害整企业利益加强竞争 提高积极性 制定部转移价格时应市场导意味着时候市场价格作部转移价格 必时协商价格作部转移价格
采协商价格时 应时规定交易量买方标准量限 买卖求 市场价格企业(时扣销售费) 企业外解决样做会抑制部交易方积极性 认市场价格利方扩生产 利市场价格进行交易获利协商价市场价差方带损失 谨慎性原损失计入期损益 时采市场价格时采协商价格呢 般 市场价格介买方高买价卖方低卖价间时 市场价格作部转移价格 否协商价格
什类型公司适合利润中心制度
年许企业甚政府机构提升营成果改善理绩效尝试实施利润中心制度企业否适合实施利润中心应条件检视：
事业部
般言利润中心指公司产品顾客区销售渠道建立少两事业部换言企业项产品销售区域类顾客种通路建立产品区顾客通路利润中心
产品区域顾客通路建立利润中心先决条件非样企业必须设置事业部产品言果产品间制造技术服务象通路市场差异性部门提供产销活动种需求做理工作建立事业部必例纺织公司种布（棉纱CVC纱TC纱TR纱等）制造技术销售象未产品显著差异分设事业布必勉强分设立利润中心造成资源分散浪费会增加员技术交流困难
二力资源高层支持
利润中心里理必须览产品开发生产行销财务事等决策数基教育背景工作历扮演专角色旦纸事命令然利润中心通常会力心仓皇失措导致许重决策需高请示造成利润中心徒虚名
利润中心实施前必须员工调计划配合培养独面理否转事业部理前加数月职前训练起码求
方面利润中心实施必须获高支持乐授权事业部理权责致事业布营成果负责高破愿授权障碍避免事必躬亲高权利欲予新理信
三独立计算盈亏
利润中心盈亏作衡量绩效指标事业部否正确计算收支损益实施必条件公司必须期评核利润中心实施营绩效作奖惩参考必须权责划分原设计套独立衡量利润中心盈亏会计处理方法方实施换言会计力量质实施利润中心非常重条件
衡量利润中心绩效方法必须具备符合列条件：
1必须促利润中心追求绩效标准公司长期利益致
2必须够激励利润中心理采取公司利行动
3必须利润中心理觉衡量方法公
果企业尚满足条件想解部门绩效妨暂实施目标理责中心视业务部收入中心生产部门成中心部门费中心部门中心设定绩效指标全公司损益计算盈亏部门中心绩效评分发放奖金达功行赏激励效果特中企业会计热足情形等做法避免转拨价格设定费分摊事业部损益计算等造成障碍困扰
信息中心变成利润中心
A集团属公司营层实行关键绩效指标（KPI）中期述职制度相结合考核模式考核容四财务指标：销售额利润应收账款周转天数净资产收益率属公司理层薪酬奖金挂钩
信息中心A集团部做成中心非利润中心信息中心路肩倒没硬指标软指标：网络设备完率信息系统障率等年试运行半年集团公司呼中心（CTI）路决心董事会提出信息中心利润中心设想具体方案
利润中心误解
误会意思路开始赶忙声明说信息中心赚钱提起利润中心家感觉信息中心想办电脑公司路没少费口舌
家认信息中心成中心时候非说信息中心花钱部门年报计算机设备采购更新计划者应系统开发计划时候笔投入法法结起搞信息化开销见效少事情
年初公司开通CTI短短3月时间集团公司董事会属公司理层信息系统价值直观感受：客户服务响应时间1～2天缩短4时基达域限制时间限制水权威机构监测客户服务满意度足足提高15百分点
家呼中心赫赫战果刮目相时候路提出信息中心利润中心说法前面说误解信息中心想创收
什考核信息中心？
呼中心员工成感公司客户服务品质通呼中心工作极改善呼中心取成绩似信息中心运营维护存间接关系信息中心做数库维护路器维护服务器维护工作呼中心言职工作
说错准确衡量信息中心利润贡献？谓问题路怕说争功请赏认正确估价信息中心公司利润贡献必前提
路法果仅仅作肯定工作成绩信息中心员工付出努力予表扬容易掩盖信息中心作公司资产’部门属性
信息中心维护着集团数千台（套）计算机设备十规模网络系统十套应系统总价值数千万元
算年投入设备更新系统升级员工培训系统开发费路样解释观点量资产投入信息系统实际占公司宝贵资资源
资占否发挥足够效力？否公司创造观仅工作量工作效率质量考核
衡量资产率
衡量信息系统资产率路认体现信息中心利润中心初步想法利润中心法恰路觉实换角度信息化价值问题
信息中心工作相关部门带少价值应该衡量路
想法衡量绩效指标定服务质量安全水系统利率部客户满意度效评价信息中心创造价值实信息中心公司利润贡献
着公司信息化程度断提高信息系统已业务系统密分现状信息中心职提出新挑战：衡量信息中心绩效实际衡量企业业务绩效衡量企业信息化领域投资回报终衡量信息化投资价值
种想法目简单衡量信息中心价值贡献更评价信息系统投资方问题路番见解扭转公司股东董事会IT投资法某偏见办法莫量化方法计算出信息系统资效利价值
EVA：评价资产利效果新观点
利润成传统企业理关注两核心指标低成获利润传统公司理实现股东价值正确选择
果天告诉理样思考成利润关系完整时会感诧异正EVA（Economic ValueAdded济增加值）试图探讨现代公司理新理念
EVA较简单定义指扣产生利润投资资成剩利润济学家长期称剩余收入者济利润种概念理渊源出诺贝尔济学奖获者美国济学家默顿·米勒弗兰科·莫迪利亚尼1958年1961年关公司价值济模型系列文
传统计算公司利润财务方法EVA方法考虑全部资成——仅仅见直接成间接成欧洲工商理学院研究生院教授S·David Young美国股东价值顾问公司总裁Stephen F·O＇ Byrne2001年出版著作EVA价值理：实指南（EVA and ValueBased Management：A Practical Guide To Implementation）指出公司理必须牢记教训：资具高度流动性 资种流动性作权益资成必须作衡量股东价值回报重素
样考虑问题三方面处：EVA股东衡量利润正确方法投资——包括信息化投资——资公司资时候果计较资成公司营者认资免费样直接果投资行正确估价投资效性
二EVA理层决策股东财富相致EVA持续性增长会带公司市场价值增值EVA前绝水真起决定性作重EVA增长正EVA增长股东财富带连续增长
三EVA理核心薪酬挂钩赋予理者股东样关企业成功失败心态回报股东样回报理EVA奖励计划理具股东样思维动力
EVA观点企业衡量价值时候关注传统财务指标外关注非财务指标样利润词显较偏狭美国财富杂志评选受尊敬公司8项指标中3项指标财务指标外5项：创新理质量社会环境责心吸引开发留力产品服务质量
利润中心实施类型
企业根产品区顾客通路建立利润中心时利润中心认知产生面四种类型：
产销合型
美国通汽车事业部组织典型利润中心产销合形式根１９２１年１月３日美国通汽车组织表雪佛莱事业部包含生产销售两种专业功简单基利润中心类型财务研究实验工程采购设计行销事等幕僚功设置事业部外
产销合型利润中心维持基利润中心形态仅包含生产部门销售部门幕僚部门会计技术理等事业部外成立提供事业部需种专业服务产生费事业部分摊换言产销合型利润中心毛利润中心
二产销分离型
企业实施利润中心时未建立产销合形态然维持功性组织营者想知道生产部底绩效工厂生产种产品设定转拨价格卖销售部譬某电线电缆公司生产部制造出产品卖营业部生产部绩效毛利评估营业部卖顾客市价扣减转拨价格销售毛里衡量绩效
果营者目想解生产部绩效否定变成利润中心呢？实功性组织部门专业性功务年初部门职责设定目标然定期评估目标达成率掌握部门绩效水准说企业法功性组织改变产销合利润中心时实施目标理样达评估绩效目
三子公司型
企业集团营业项目散布国外公司作利润中心震旦集团组织系统中震旦行（母公司）转投资分公司子公司视利润中心营成果良莠决定否扩紧缩业务活动震旦行企业部产品通路基础建立事业部分公司作利润中心理
四部门型
企业营者希够解生产部销售部绩效产销外幕僚服务部门皆作利润中心分计算损益事实部门提供咨询支援性工作交易象部顾客
实施类型利润中心设计转拨价格关键应量避免引起部门纷争非部门转利润中心发挥利润中心功效应结合实际情况部门定位
利润中心功性组织优缺点较
功性组织形成
许企业实施利润中心制度前采取功性组织简单说功性组织制企业功包括生产行销财务事研发等建立部门企业界广泛采组织方式企业功行业异例银行企业包括放款存款汇兑出纳稽核等医院包括医疗护理药剂镭射等
存行业差功性组织着点企业机构营业服务收入功划营业部业务部支出成划生产部采购部换言功性组织特色企业基活动划分许专业部门外收入部门支出部门绝分开掌理说全公司张损益表总理营运结果负责——盈亏负责部门通常单独支出收入项负责
二功性组织优点
功性组织产业功建立部门业务范围较单纯种产品营业区域较企业特适合采种组织方式具备列项优点：
１部门专业化工作效率高
部门均企业功建立分工结果部门工作相专业化员配置较够符合专长技天事工作性质相仿发挥熟生巧触类旁通作
２员训练简单部沟通良
部门员执行质性高工作需单专业知识力培养训练加部门语言建立工作理念行规范较容易形成识助凝聚团队精神
３组织分工明确会重复浪费
功性组织部门分工明确会发生叠床架屋情形组织较简单单纯专业员集中部门彼够取长补短部门员编制较会重复力统合运全公司事费较会浪费
４高阶容易控制部门
功性组织形态部门部门事务做决定谓井水犯河水牵涉跨部门事情力必须高出面协调斡旋换言部门跨部门问题遵高意见高部门影响力相部门控制程度较深入
三功性组织缺点
谓阳光背必阴影功性组织然前述项优点缺点避免：
１高单独承担盈亏责
功性组织部门收入支出负责没部门方面收入时指出法编制损益表盈亏负责造成家浑水摸鱼心态缺乏积极做事心理气候难发挥激励作
２高日常工作繁重
企业跨部门间纷争相譬产销协调问题生产部门希量样少销售部门企求样量少类问题均赖高处理解决造成高花时间排日常工作疑难企业未发展营策略反法投入精力致远虑必忧遗症出现国企业缺乏百年老店原
３法实施差异化理
功性组织通常强调致性原换言公司允许套事行销财务政策公司规模营业范围限时理问题产品种类繁顾客需求差市场区域辽阔市场显著差异致性难维持
４培养专造通
功性组织熏陶员工容易培养成专部门外事务知半解部门沟通良甚妨碍造通公司接班继乏力专销售技术员专业领域出色表现提升理层然关注业务理解执行公司理方针致出现领导业绩出色部门绩效低现象
优缺点功性组织较适合产品固定效率优先企业钢铁水泥等制造企业旦企业走元化营注重市场顾客反应速度企业组织形态必须转利润中心模式
四利润中心优点
产品区顾客行销通路基础构建利润中心制度设置许事业部独立计算盈亏获列效益：
１容易衡量事业部绩效
盈亏然衡量绩效唯指标重指标盈亏数字协助营者判断部门子公司否公司利润贡献残余利益前者指总收入扣总变动成余额利总固定成收回净利产生者指总收入扣总支出尚需减资金成利益换言衡量利润中心绩效必须投资回报率评估事业部已利润中心升投资中心层次
盈亏投资回报率评量绩效直接反映单位营成果利润中心实施颇符合业期惜重构组织形态
２减轻总理负担专注企业战略
利润中心分权式组织事业部相权责特产销部门间突排解决定责权力利害关系促部相互协调免总理牵涉干预专注企业营方发展战略图长治久安
３培养总理
功性组织完善轮调制度培养出专业缺乏权衡全局通利润中心制度利造具跨功性部门理力总理候选培养考核提供通路通汽车理想型利润中心言事业部理够指挥产销部门甚够辖工程财务事等部门扮演公司总理角色
４提高企业整体竞争力工作效率
成立利润中心部门明确职责工作稍差池立反映出成费增加收入减少影响期损益表盈亏直接影响利润中心奖惩特奖金分配相关员责旁贷工作效率提升法衡量绩效部门法种制度继续混水摸鱼取消功性结构反功体全力赴公司整体竞争力极提高
五利润中心缺点
１历史包袱难卸
利润中心常身创造出盈亏作奖惩利润中心盈亏前种树凉前留烂摊子难划分前责属非利润中心绩效评估短期损益寡改变较长期投资报酬增减否利润中心奖惩完全符合前真正表现
２组织叠床架屋
利润中心相独立结构利润中心均出现性质相专业部门性质部门太事费增加工作时会划分清利润中心少交流相辅相成机会外部顾客言时直究竟利润中心部门该接洽窗口
３转拨计价难订费分摊困难
利润中心种挤出建立常会发生产品服务利润中心间转移转拨价格问题转出部门总希转拨价格越高越反转入部门设法争取较低价格订出公合理双方皆欢喜价格诚属易成市价设定转拨价格种资料取时相易正确性受怀疑
利润中心完全足许利润中心提供行政技术服务咨询引费分摊问题难避免
案例惠普公司利润中心组织
原组织
惠普科技时1939年Dave Packard & Bill Hewlett创立2000年止总员工数达88500名年收入488亿美元财富500强中排名第13位产品包括电脑相关产品电子测试仪医学仪器化学分析仪器电子零件设立电脑设备测量仪器组织（事业群）辖属产品（事业部）产销事宜
参见表1：
惠普组织（改组前）( 表 )
新组织
惠普达成营业收入超400亿维持年10成长速度转型服务导公司顾客需求推出市场需产品服务目标制定提升分权组织工作效率贯彻顾客满意度导运原惠普市场占率推动全新e—services产品服务策略更进步推动组织重整设立电子商务事业部惠普1999年11月正式分家成立家新公司——Ａgilent Technologies（安捷伦科技）换言改组惠普组织专责电脑相关产品产销参见表：
惠普组织（改组）(表 二)
表知改组惠普公司产品成立事业部分负责销售制造e—services等形成产销分离形式利润中心
安捷伦组织
安捷伦科技原惠普中测量仪器组织（事业群）中独立出子公司身产品部门设计部门负盈亏视产销合型利润中心组织
新惠普
2002年5月惠普科技康柏完成合称新惠普产品服务言企业机关存储系统工作站电脑服务器笔记电脑PDA印机等应俱全HP全球公司四核心事业群组成包括企业系统事业群服务事业群影响列印事业群系统事业群
理部门变利润中心
理部门营业部门勤单位销货承担勤支持成理然避免理部门难节制营业部门正确成观念理部门变成利润中心应简单效方法
某次企业研讨活动中家讨公司亏损原位营业部门站起说：营业部门公司赚钱理部门花费太公司亏损言出立引起理部门满情绪董事长甚感困扰请发表意见
认理名词企业常误解部控制似利润没正面功深入理部门作业会发现部门完成企业营业活动必环结营业部门外部门统称理部门实相恰种称呼实导早期会计制度中惯费分成销售费理费现仅已改成变动费固定费三类固定费项目部门显示费总金额利部门预算较部门统称支持部门彰显勤作业功理部门相称理员（改称间接员）绝非企业负担营业活动缺环
● 降低固定成赖双方合作
该营业听完意支持部门存必提出问题：支持部门花费整企业总成15合理？问题薪资水准数两层面解释
薪费水准方面支持部门须处理工作常较变化性需较知识验方应较高薪资水准通常必性需少间接员支持直接员完成工作呢？间接员效率素外业务性质更决定性素例邮购公司笔交易金额皆限销货手续较常发生退货换货客户抱怨然会支持部门成重增加营业部门抱怨间接员太余实应先检讨笔交易营业额太作业手续麻烦异常状况太交易循环太久等情形釜底抽薪策然支持部门应该检讨效率低落效作业太情况期努力降低固定成公司转亏盈
● 利润中心功引导效运作
解释原家接受具体做呢？建议支持部门变成利润中心利润中心功引导企业更效率运作功：
支持部门变成利润中心提高利润会设法提高效率降低成
二笔营业收入预定公式承担支持部门成营业员正确评估笔生意估计利润减少额麻烦生意间接部门负担减轻
三采利润中心营业部门须预定标准负担支持部门成必意间接员效率问题
四营业活动计入支持部门成会营业员较正确成观念减少心态
● 损益表反应费真实性
该公司利润中心规划便产出件利润中心损益表时损益表设计特点：
利润中心独立损益表部交易转拨关系损益扭曲合应该正确
二合损益表正确部虚设部交易转拨金额必须合相互销
三显示费真实性费应忠实全额显示需部门分摊应费转拨科目处理整体费直接分割
总理部门营业部门勤单位笔销货必须承担勤支持成理然避免理部门难节制营业部门正确成观念理部门变成利润中心应简单效方法
利润中心分摊费
分摊象
单独利润中心支出均直接属该中心担然毫疑问非直接属项目利润中心分摊呢？否项非直接属支出必须分摊呢？理说利润中心没贡献支出似已列入分摊项目实际区分指出利润中心帮助贡献支出没帮助没贡献似容易譬高阶（董事长总理）交际费争议性项目非直接属项目应分摊分摊方式分摊少问题
分摊方式
服务利润中心发生公利润费非直接属利润中心费分摊利润中心计算盈亏呢？分摊方式言企业规模（会计力否充足）中企业会计力足简易方式高利润中心营业额获利状况制定分摊率种分摊方式然甚合理减少反复计算工作中企业言避免会计力足窘状反中型企业求正确计算利润中心盈亏朵颐项费属性分选择合理分摊基础
费分摊方式通常列三种：
1率分摊方式：事先设定率费总额分摊事业部门部门费性质设定分摊基础
2费分摊方式：部门相费加总分设定分摊基础
3部门分摊方式：分费分固定变动费部门采分摊基础
门市销售利润中心制度
第条 利润中心组织系统
第二条 组织原
()公司业务理需分成理销直销等三事业部事业部设理全权负责该部营
(二)直销(门市)事业部独立工作干利润中心定方针分配盈利目标营该中心属资源执行盈利活动
(三)理(事业)部支援事业部营设：
1总务事：分支援部庶务事工作
2财务会计：部提供理需情报协助办理关帐务财务调度收支
3资材：提供商品零件品包装材料等采购仓储服务
4修护：加强售服务部修护障品
5企划：开发新产品分析部营理状况研究效营理方式协助部提高营效
第三条 理方式
()总裁公司高执行执行达成公司年度投资报酬率目标全盘营工作
(二)事业部负责(理)秉承总裁指示指挥属利润中心负责执行该部年度盈利目标达盈利目标应请贤调职风度决心
(三)理(事业)部费须予计入商品成加合理利润作部计价转拨销直销事业部
(四)事业部营需总裁批准理(事业)部贷款计息方式：
1事业部需周转金利息月息 ％计算
2事业部增添生财器具贷款月息 ％计收利息
(五)理(事业)部月十日前列报事业部资产负债表损益表供该事业部负责总裁决策需时列报属中心成费供作事业部负责理
(六)事业部营业活动外切外承诺签约等事项均理部代表统筹办理
(七)事免调动核薪关业员福利等事项事业部负责均参决定权惟须公司规定理部统筹办理发布
(八)商品关手续：
1订货流程：
订货(店长销商负责)开立订货单→事业部核准→总裁核备→理部备货
2送货流程(理部动配销流程)：
理部(物料)开立送货单→理部核准→送货单连商品点发→事业部点收→送货单签回→理部
3退货流程：
退货单位开立退货单→退货单位核准→退货单连障品运回理部点收→退货单签回→事业部
4列订货单送货单退货单均须日期编号日送出积压
5事业部商品销货退回须统发票办法营业税法规定办理
(九)财务会计事务办理规定：
1事业部关现金票收付原均集中理部财务单位办理零星开支事业部设定额周转金单先予支付周列清单报销次中心周转金额视业务需订
2理部财务单位日应已执行收支传票事业部属中心分编库存现金日报表
3支出原始证均须事业部手签章核章始支付权限3000元者均须事业部负责核定
4事业部财务独立历月会计年度终均须分计算盈亏
5事业部相互间商品调拨拨出部门开立事业部物品调拨单该单式三联拨入出部门存联联送财务会计入帐金额成计算计算部利益
第四条 资产划分
()事业部成立初均须建立资产负债
1公司现金中心申请贷款周转金转款方式拨入事业部部帐户现金保理部财务会计单位
2设备部实际需划分事业部
3零件品成品实存量拨事业部
4公司现负债资产负债例分配事业部
(二)部争取更利润必需新添生财器具设备时周转金足拟具计划总裁批准理部贷款需列规定计息
(三)利润中心实施日理部次点交设备视事业部资次点交零件品成品视事业部周转金点交数应事业部属中心分列册该中心切实保运
(四)事业部原生财器具设备等法须予谦弃出售者应叙明详情呈总裁核准始处理
第五条 奖励分配
()年度终结算盈余时应盈余先减税税剩余额优先弥补年度亏损提公积金发放股息业员奖励金
(二)事业部应业员奖励金额事业部理全权分配属员
(三)事业部年度结算奖励金原均应次年二月底前发放
(四)年度进行中事业部门均理预支暂支名义发放奖金
(五)事业部财物年终盘点时发现短少须发放奖金时扣回
(六)关事业部目标编定绩效评估关规定办理
第六条 制度呈总裁核准实施修正时
利润中心书籍推荐
编者市场关实施利润中心制度书籍作番解目前常见台湾王忠宗先生编著利润中心
书EMC卓越理书系策略理系列第二册针利润中心项问题提出答案协助企业士推行利润中心程中化解遭遇疑惑利润中心制度推行程中难处理责会计费分摊转拨计价问题书中详细解说提供营业性质企业种解决方案实性较高参考书籍
编著：王忠宗
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利润中心求生术
作者／ 刘乐安
出版社／ Easy221
出版日期／2003年10月20日
版／ 繁体
页数／218
目录：
利润中心—现代组织改造基础
二善利润中心度难关
三该实施利润中心
四中企业实施利润中心制度
五利润中心实施前准备工作
六利润中心组织规划理功
七利润中心理会计系统
八利润中心损益表设计
九部转拨价理业务部门
十成分摊理间接部门
十理部门变利润中心
十二出钱容易分钱难谈利润分享
十三设计激励效果薪资制度
十四利润中心两帐合
十五利润中心理制度规划
十六利润中心理诀
十七利润中心考核突破利润盲点
十八预算制度做授权理
十九利润中心事先理
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