营理研系列
建立效利润中心制度
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目 录
第章 緒 論┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉1
第二章 設立利潤中心┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3
第三章 內部轉撥價格決定┉┉┉┉┉┉┉┉┉11
第四章 利潤中心績效衡量與激勵辦法┉┉┉┉┉┉13
第章 绪
利润中心制度理控制效工具理控制理程序中重环目做组织中作业单位动积极效果效率做法获进利限济资源圆满达成组织目标责中心制度（利润中心制度学理名称）激励做全员营理想境界效办法
责中心特点：
１． 强调权限绩效关系权限控制项目考核绩效重点
２． 定期性韵律衡量通常年季逐月评估绩效机会
３． 绩效表现具独立性部门成绩应受作业部门作影响
４． 责感中心贡献总合成企业体总利益
５． 衡量项货币单位表示财务贡献
６． 配合效奖惩治办法激励
责中心形式：
基形式四种
1． 标准成中心：考核重点生产成效控制适外界销售产品制造生产部门
2． 收入中心：考核重点销售量达成销售费控制产品制造售价决定权限外
3． 费中心：称酌量费中心（ Discretionary Expense Center）部份理部门法合理准确衡量投入产出关系理局仅观判断酌量设立部门费预算
4． 利益中心：积极公司贡献利益部门部门综理产品产销负责生产效率利售价销量扩展费控制等
第二章 设立利润中心
第节 利润中心件
公司否适宜采行利润中心制度纯视公司策略组织结构定采行种概念前提利润责予分权化公司分成干治式单位单位利润顶层负责
明利润分权件特性谈利润中心设立条件利润中心设立条件四：
⑴利润中心界限划分
⑵转拨价格建立
⑶利益计算正确
⑷奖励方法建立
兹略述：
１． 利润中心界限划分
划分利润中心界限包括两方面：
⑴服务部门利润中心分开
⑵确定利润中心范围
２． 转拨价格建立
转拨价格必须维护部门理追求利润治性利润绩效公司利益致
达目转拨价格订定应遵循列原：
⑴ 接受供应部门充分企业部外界交易
⑵ 转拨价格应接受供应部门协议订量武断成分
⑶ 协议者原料源市场销售充分资料
准原根市场竟争价格协议转拨价格合理
３． 利润绩效标准建立
显示部门绩效组织目标达成程度首须确立绩效标准较订立利润绩效标准时应注意：
⑴ 短期长期应时考虑
⑵ 实施分权化制度绩效标准缺先订概数逐渐修正
⑶ 设立绩效标准时应根验参目前情况预计未发生变化加订定
⑷ 设立绩效标准时济环境行业竟争情形忽视
４． 奖励办法建立
设立利润中心条件目激励利润中心理追求目前未利益建立奖励办法时应注意原：
⑴客观衡量利润绩效产生良部门理诱奖励办法够配合部门利润贡献利润中心制度成效控制工具
⑵奖励办法应适合组织环境利润中心理性否法产生激励效果
⑶奖励办法绩效优异者种鼓励底薪应订合理水准免奖励金成变相加薪失意义
奖励方式种现金股票认股权等应采方式全视中心理性需定订太呆板
第二节 利润中心理权力责义务
权力授予利润中心理
顶层求部门理达成企业目标应授予实施工作需权力授权等放弃权力顶层保指挥监督控制权力
顶层授权目二：
１． 顶层缺少时间做决策
２． 顶层法精通公司营项业务
顶层权力授予利润中心理处：
１． 顶层专心重事项
２． 培养
３． 做出更工作成绩
４． 工作处理更迅速
５． 提高工作情绪
二 利润中心理责报告义务
部门化质利润责分授利润中心理必须营盈亏负责
果顶层放心赋予部门理全部营业责必须确定部门理活动永远公司整体利益致换言：
⑴部门理必须知道什活动公司利益
⑵部门理激励采取行动
⑶分权化财务控制效顶层必须部门理绩效加评估优异绩效应予奖励
第三节 部门利润决定
利润做衡量利润中心效率营运结果适部门理具建立良公关系养成员工良品德提供未顶层理员良训练场力利润数值法反映出尤短期外部门理少资投资赚取定水准利润力法单独利润数值反映出诸类问题部份部门资产投资额利润关系计算报酬率指数加解答果部门权控制资产投资衡量时种报酬指数更更洽
⑴ 部门边际贡献－－部门总收入减销货总变动成差额
⑵ 部门控制利润－－部门边际贡献减部门控制固定成差额
⑶ 部门直接利润－－部门控制利润减控制固定成差额
⑷ 部门净利润－－部门直接利润减部门外费分摊差额
述四种利润观念列表：
部门净利
部门边际贡献
部门直接利润
部门控制利润
１０００
收入
１０００
１０００
１０００
直接成：
变动成
７００
７００
７００
７００
３００
１００
１００
１００
控制固定成
２００
控制固定成
５０
５０
１５０
６０
间接成：总公司间接费分摊
部门净利
９０
利润中心理顾公司全盘利益注重部门短期利润情形列四种场合易发生：
１． 直法赚适利润实施分权化公司
２． 部门理法赚满意利润遣调时
３． 部门理表现佳时调职危险时
４． 部门已赚满意利润新理想求更佳表现时
见决定部门利润绩效时应短期利益应注意部门理创造身利益危害公司长期利益事情方衡量方法正确反映部门实际营效率
第三章 部转拨价格决定
第节 部转拨计价方法
全部成法
全部实际成作价转拨老方法
二 全部成加成法
全部成法实施时供应部门利润接受部门利润偏满足部计价关资源效分配公绩效求
三 市价法
迳种产品市价转拨订价基础部门业绩衡量方面言失公合理良方
四 议定市价法
量长期供应时候部转拨市价供需双方协议订定
五 市价酌减法
市价法变形拨外售价格应相等已见前述减项目甚推销费销货折外业务理费中诸呆帐损失分摊费包装材料节省额等
第二节 实施部转拨计价制度点
部门业绩整体利益兼顾：
部门拟定业务计划时争取身佳业绩外遇事应违背公司整体利益原通盘考虑问题
二 必须够达济资源客观合理衡量绩效目标：
部计价结果应帮助理局决定材料制外购部门产品销售加工效提高种资源生产力衡量绩效结果令部门觉公合理建立信心
第四章 利润中心绩效衡量激励办法
第节 利润中心绩效衡量
甚少公司单独部门绝利润数衡量部门营绩效法部门越显示利润数越未考虑部门占资金否效运投资报酬率（ＲＯＩ）方法衡量利润中心理绩效较利润正确
投资报酬率应杜邦公司财务分析系统（Ｄu Pont Financial Analysis System）说明：
销货收入
－
销货成
销售费
＋
理费
营业利益
÷
工厂成
＋
销货收入
÷
销货收入
投资报酬率
销售利益
％
×
存货
＋
应收帐款
＋
现金
流动资金
＋
固定资产
资产周转次数
总投资
公式表示
销货收入
营业利益
总投资
销售收入
投资报酬率＝ ×
杜邦公司举例说明影响投资报酬率子间关系设某部门某年前三月报酬率126提高154销售利益资产周转次数组成情形：
报酬率销售利益 × 周转次数
月 126 171 × 0736
二月 134 202 × 0664
三月 154 227 × 0679
见报酬率提高销售利益增加周转次数减少前者者关系周转次数什会降低呢投资增加销货减少
周转次数销货收入÷总投资(千元)
月 0736 148 ÷ 2005
二月 0664 137 ÷ 2060
三月 0679 143 ÷ 2102
进步分析始知投资增加存货增加结果
总投资固定资产投资 + 流动资金
存货
(千元) (千元) (千元) (千元)
月 2005 1437 + 26 + 308
二月 2060 1437 + 31 + 313
三月 2102 1437 + 36 + 305
销售利益月171提高三月227呢根成方面分析知道成占销货率829降773中工厂成降历害销售费减少
销货费占销货
工厂成占销货
理费占销货
+
+
总成占销货
月 829 748 + 57 + 24
二月 798 719 + 53 + 26
三月 773 706 + 42 + 25
工厂成降低生产设备利率提高摊固定成越越少关系
生产设备利率
月 86
二月 89
三月 92
总体投资报酬率提高销货收入减少产量增加存货增加等素综合作结果
第二节 利润中心激励办法
目前计算利润中心奖金方法二类利润中心获利力绝数做基础利润中心获利力相数做基础
利润中心获利力绝数基础：
利润超部门投资报酬部份百分决定奖金数额惟问题部门报酬率难拟定订太低部门投资计划超百分率便获利许该项投资报酬已低公司资金成反订太高投资结果公司利低部门规定报酬率部门愿事
二 利润中心获利力相数
利润目标—利润中心定期提出利润方案准方示该中心未干年报利润投资方案批准成利润中心目标
标准奖金—假设部门实际利润等目标利润时理标准奖金少超未达成目标时百分例升降
计算方法目标利润等投资额某百分加（减）固定数额：
目标利益×投资 + 固定数
式中
◆ 百分率指公司新投资求低报酬率
◆ 固定数额少正负符号选择根利润中心潜利润力定谓潜力利润力高低利润中心新投资报酬率公司投资求取决率较结果前者者谓中心潜利润力高否潜利润力低
设公司投资取决率订10预计投资1000000利润目标200000表示：10×投资+100000
利润中心达成目标实际利润200000
里便谈公式关二问题：
1延( Carry over)效果
部门实际利润超高额奖金需利润水准亏损低额奖金(奖金零时)利润水准时超足部份否延期
2奖金次支付年支付
例五年支付部门理年20奖金第五年刚全额奖金中20属年度加前四年20优点
⑴部门理合理正确估计未年奖金收入
⑵部门理年奖金数额致波动太
⑶部门理退休干年继续领取奖金
⑷种制度公司利部门理行离职时公司决定支付奖金例公司规定部门理跳竞争公司时继续发奖金
— END —
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建立效利润中心制度
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目 录
第章 緒 論┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉1
第二章 設立利潤中心┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3
第三章 內部轉撥價格決定┉┉┉┉┉┉┉┉┉11
第四章 利潤中心績效衡量與激勵辦法┉┉┉┉┉┉13
第章 绪
利润中心制度理控制效工具理控制理程序中重环目做组织中作业单位动积极效果效率做法获进利限济资源圆满达成组织目标责中心制度（利润中心制度学理名称）激励做全员营理想境界效办法
责中心特点：
１． 强调权限绩效关系权限控制项目考核绩效重点
２． 定期性韵律衡量通常年季逐月评估绩效机会
３． 绩效表现具独立性部门成绩应受作业部门作影响
４． 责感中心贡献总合成企业体总利益
５． 衡量项货币单位表示财务贡献
６． 配合效奖惩治办法激励
责中心形式：
基形式四种
1． 标准成中心：考核重点生产成效控制适外界销售产品制造生产部门
2． 收入中心：考核重点销售量达成销售费控制产品制造售价决定权限外
3． 费中心：称酌量费中心（ Discretionary Expense Center）部份理部门法合理准确衡量投入产出关系理局仅观判断酌量设立部门费预算
4． 利益中心：积极公司贡献利益部门部门综理产品产销负责生产效率利售价销量扩展费控制等
第二章 设立利润中心
第节 利润中心件
公司否适宜采行利润中心制度纯视公司策略组织结构定采行种概念前提利润责予分权化公司分成干治式单位单位利润顶层负责
明利润分权件特性谈利润中心设立条件利润中心设立条件四：
⑴利润中心界限划分
⑵转拨价格建立
⑶利益计算正确
⑷奖励方法建立
兹略述：
１． 利润中心界限划分
划分利润中心界限包括两方面：
⑴服务部门利润中心分开
⑵确定利润中心范围
２． 转拨价格建立
转拨价格必须维护部门理追求利润治性利润绩效公司利益致
达目转拨价格订定应遵循列原：
⑴ 接受供应部门充分企业部外界交易
⑵ 转拨价格应接受供应部门协议订量武断成分
⑶ 协议者原料源市场销售充分资料
准原根市场竟争价格协议转拨价格合理
３． 利润绩效标准建立
显示部门绩效组织目标达成程度首须确立绩效标准较订立利润绩效标准时应注意：
⑴ 短期长期应时考虑
⑵ 实施分权化制度绩效标准缺先订概数逐渐修正
⑶ 设立绩效标准时应根验参目前情况预计未发生变化加订定
⑷ 设立绩效标准时济环境行业竟争情形忽视
４． 奖励办法建立
设立利润中心条件目激励利润中心理追求目前未利益建立奖励办法时应注意原：
⑴客观衡量利润绩效产生良部门理诱奖励办法够配合部门利润贡献利润中心制度成效控制工具
⑵奖励办法应适合组织环境利润中心理性否法产生激励效果
⑶奖励办法绩效优异者种鼓励底薪应订合理水准免奖励金成变相加薪失意义
奖励方式种现金股票认股权等应采方式全视中心理性需定订太呆板
第二节 利润中心理权力责义务
权力授予利润中心理
顶层求部门理达成企业目标应授予实施工作需权力授权等放弃权力顶层保指挥监督控制权力
顶层授权目二：
１． 顶层缺少时间做决策
２． 顶层法精通公司营项业务
顶层权力授予利润中心理处：
１． 顶层专心重事项
２． 培养
３． 做出更工作成绩
４． 工作处理更迅速
５． 提高工作情绪
二 利润中心理责报告义务
部门化质利润责分授利润中心理必须营盈亏负责
果顶层放心赋予部门理全部营业责必须确定部门理活动永远公司整体利益致换言：
⑴部门理必须知道什活动公司利益
⑵部门理激励采取行动
⑶分权化财务控制效顶层必须部门理绩效加评估优异绩效应予奖励
第三节 部门利润决定
利润做衡量利润中心效率营运结果适部门理具建立良公关系养成员工良品德提供未顶层理员良训练场力利润数值法反映出尤短期外部门理少资投资赚取定水准利润力法单独利润数值反映出诸类问题部份部门资产投资额利润关系计算报酬率指数加解答果部门权控制资产投资衡量时种报酬指数更更洽
⑴ 部门边际贡献－－部门总收入减销货总变动成差额
⑵ 部门控制利润－－部门边际贡献减部门控制固定成差额
⑶ 部门直接利润－－部门控制利润减控制固定成差额
⑷ 部门净利润－－部门直接利润减部门外费分摊差额
述四种利润观念列表：
部门净利
部门边际贡献
部门直接利润
部门控制利润
１０００
收入
１０００
１０００
１０００
直接成：
变动成
７００
７００
７００
７００
３００
１００
１００
１００
控制固定成
２００
控制固定成
５０
５０
１５０
６０
间接成：总公司间接费分摊
部门净利
９０
利润中心理顾公司全盘利益注重部门短期利润情形列四种场合易发生：
１． 直法赚适利润实施分权化公司
２． 部门理法赚满意利润遣调时
３． 部门理表现佳时调职危险时
４． 部门已赚满意利润新理想求更佳表现时
见决定部门利润绩效时应短期利益应注意部门理创造身利益危害公司长期利益事情方衡量方法正确反映部门实际营效率
第三章 部转拨价格决定
第节 部转拨计价方法
全部成法
全部实际成作价转拨老方法
二 全部成加成法
全部成法实施时供应部门利润接受部门利润偏满足部计价关资源效分配公绩效求
三 市价法
迳种产品市价转拨订价基础部门业绩衡量方面言失公合理良方
四 议定市价法
量长期供应时候部转拨市价供需双方协议订定
五 市价酌减法
市价法变形拨外售价格应相等已见前述减项目甚推销费销货折外业务理费中诸呆帐损失分摊费包装材料节省额等
第二节 实施部转拨计价制度点
部门业绩整体利益兼顾：
部门拟定业务计划时争取身佳业绩外遇事应违背公司整体利益原通盘考虑问题
二 必须够达济资源客观合理衡量绩效目标：
部计价结果应帮助理局决定材料制外购部门产品销售加工效提高种资源生产力衡量绩效结果令部门觉公合理建立信心
第四章 利润中心绩效衡量激励办法
第节 利润中心绩效衡量
甚少公司单独部门绝利润数衡量部门营绩效法部门越显示利润数越未考虑部门占资金否效运投资报酬率（ＲＯＩ）方法衡量利润中心理绩效较利润正确
投资报酬率应杜邦公司财务分析系统（Ｄu Pont Financial Analysis System）说明：
销货收入
－
销货成
销售费
＋
理费
营业利益
÷
工厂成
＋
销货收入
÷
销货收入
投资报酬率
销售利益
％
×
存货
＋
应收帐款
＋
现金
流动资金
＋
固定资产
资产周转次数
总投资
公式表示
销货收入
营业利益
总投资
销售收入
投资报酬率＝ ×
杜邦公司举例说明影响投资报酬率子间关系设某部门某年前三月报酬率126提高154销售利益资产周转次数组成情形：
报酬率销售利益 × 周转次数
月 126 171 × 0736
二月 134 202 × 0664
三月 154 227 × 0679
见报酬率提高销售利益增加周转次数减少前者者关系周转次数什会降低呢投资增加销货减少
周转次数销货收入÷总投资(千元)
月 0736 148 ÷ 2005
二月 0664 137 ÷ 2060
三月 0679 143 ÷ 2102
进步分析始知投资增加存货增加结果
总投资固定资产投资 + 流动资金
存货
(千元) (千元) (千元) (千元)
月 2005 1437 + 26 + 308
二月 2060 1437 + 31 + 313
三月 2102 1437 + 36 + 305
销售利益月171提高三月227呢根成方面分析知道成占销货率829降773中工厂成降历害销售费减少
销货费占销货
工厂成占销货
理费占销货
+
+
总成占销货
月 829 748 + 57 + 24
二月 798 719 + 53 + 26
三月 773 706 + 42 + 25
工厂成降低生产设备利率提高摊固定成越越少关系
生产设备利率
月 86
二月 89
三月 92
总体投资报酬率提高销货收入减少产量增加存货增加等素综合作结果
第二节 利润中心激励办法
目前计算利润中心奖金方法二类利润中心获利力绝数做基础利润中心获利力相数做基础
利润中心获利力绝数基础：
利润超部门投资报酬部份百分决定奖金数额惟问题部门报酬率难拟定订太低部门投资计划超百分率便获利许该项投资报酬已低公司资金成反订太高投资结果公司利低部门规定报酬率部门愿事
二 利润中心获利力相数
利润目标—利润中心定期提出利润方案准方示该中心未干年报利润投资方案批准成利润中心目标
标准奖金—假设部门实际利润等目标利润时理标准奖金少超未达成目标时百分例升降
计算方法目标利润等投资额某百分加（减）固定数额：
目标利益×投资 + 固定数
式中
◆ 百分率指公司新投资求低报酬率
◆ 固定数额少正负符号选择根利润中心潜利润力定谓潜力利润力高低利润中心新投资报酬率公司投资求取决率较结果前者者谓中心潜利润力高否潜利润力低
设公司投资取决率订10预计投资1000000利润目标200000表示：10×投资+100000
利润中心达成目标实际利润200000
里便谈公式关二问题：
1延( Carry over)效果
部门实际利润超高额奖金需利润水准亏损低额奖金(奖金零时)利润水准时超足部份否延期
2奖金次支付年支付
例五年支付部门理年20奖金第五年刚全额奖金中20属年度加前四年20优点
⑴部门理合理正确估计未年奖金收入
⑵部门理年奖金数额致波动太
⑶部门理退休干年继续领取奖金
⑷种制度公司利部门理行离职时公司决定支付奖金例公司规定部门理跳竞争公司时继续发奖金
— END —
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