国际职务评估系统
（International Position Evaluation System）
系统构成
国际职务评估系统
方面
职责规模
职责范围
工作复杂程度
素
企业影响
理
监督
职
范围
沟通
技巧
职资格
解决问题难度
环境
条件
子素
企业规模
影响
类
数
广度
独立性
业务知识
技巧
频率
外接口
学历
验
复杂性
创造性
环境
风险
素级分数（程度权重）
总分数幅度岗位级
二 素说明
（） 职责规模
1 企业影响
1） 规模——企业身规模（祥见附表2附表5）
（1） 企业类型特点（高科技生产销售高附加值）
（2） 年度销售额（祥见附表1）
（3） 企业员工总数（祥见附表1）
2） 影响
（1） 衡量岗位企业重性（影响）企业效果贡献（祥见附表3）
（2） 影响贡献岗位职责关（祥见附表4）
（二） 理监督（祥见附表5）
1） 监督理员类
2） 监督理员数量（包括直接间接）
（三） 职责范围
1 职范围（祥见附表6）
1） 广度——工作辖范围
2） 独立性——工作决定度动性工作受控制程度
3） 业务知识——职业务知识等情况解求
2 沟通技巧（祥见附表7）
1）技巧
2）频率
4） 外接口
（四） 工作复杂程度
1 职资格（祥见附表7）
1）学历
2）验——胜岗位工作需低力求
（1） 岗位求非职者
（2） 两素需时考虑相互弥补
2 解决问题难度（祥见附表8）
1）复杂性——日常工作面问题复杂程度
2）创造性——需解决问题否需创造性方法技术
3 环境条件（祥见附表9）
1）环境——工作环境中否身体精神技术强制性压力
2）风险——工作中否政治工作风险伤害
附表 企业规模表 （民币000000十万元）
级
表A
生产销售
（高附加值）
销售额
表B
销售特殊服务组装（中附加值）
销售额
表C
销售贸易
（低附加值）
销售额
表D
资产公司
总资产
表E
保险公司
保险收入
表F
公司总数
1
17
66
10
2
17——33
66——132
10——25
3
33——66
132——264
25——50
4
66——132
264——528
50——100
5
132——264
528——1056
100——200
6
264——528
1056——2112
200——400
7
528——1056
2112——4224
400——800
8
1056——1848
4224——7392
800——1400
9
1848——3234
7392——12936
1400—2500
10
3234——5660
12936——22638
2500—4000
11
5660——9904
4000—7000
12
9904——17332
7000—12000
13
17332——25998
12000—18000
14
25998——38997
18000—27000
15
38997——58496
27000—40000
16
58496——87744
40000—60000
17
87744——131617
60000—100000
18
131617—197425
100000—150000
19
197425—296137
150000—225000
20
296137
225000
附表二 公司规模表
级
根附表1表F(员工数确定规模)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
根附表AE表 (公司类型确定规模)
1
1
1
2
2
3
3
2
2
2
2
3
3
4
4
3
2
3
3
3
4
4
5
5
4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
5
3
4
4
5
5
5
6
6
7
7
8
8
6
4
4
5
5
6
6
6
7
7
8
8
9
9
7
4
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
8
5
5
6
6
7
7
8
8
8
9
9
10
10
11
11
9
5
6
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
13
10
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
11
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
12
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
13
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
13
14
14
14
15
15
16
14
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17
15
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
15
15
16
16
17
16
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
16
17
17
18
17
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
17
18
18
18
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
18
19
19
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
19
20
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
20
20
附表三 岗位企业影响
级
公司级领导
(A层岗位)
公司影响
(B层岗位)
职业务部门影响
(C层岗位)
工作范围影响
(D层岗位)
专业员影响
级
1
微影响
1
2
微薄影响
2
3
限影响
3
4
影响
工作范围影响
4
5
相影响
工作范围相影响
5
6
限影响
影响
工作范围影响
6
7
影响
职业务部门影响
7
8
相影响
职业务部门相影响
8
9
限影响
影响
职业务部门影响
9
10
影响
企业成绩影响
10
11
相影响
工作范围相影响
11
12
受公司全部影响领导
影响公司副领导
12
13
受公司部分影响领导
13
14
受公司微影响领导
14
15
公司领导兼董事会席
15
影响定义 企业普通贡献
限 企业成绩间接影响微 少10
企业成绩间接性影响 10—20
相 企业成绩明显＼性影响 2030
企业成绩重突出影响 30
说明
1 影响微：职者完成检查工作需级细心时刻监督
2 影响微薄：职者完成检查明确范围工作级仔细非时刻监督
3 工作范围限影响：职者负责工作级效果控制工作细节控制
4 工作范围影响：职者提供建议劝告职者专业员岗位
5 工作范围相影响：职者协调控制发展
6 职业务部门效果限影响职者负责工作职者工作范围影响
7 职业务部门效果影响职者负责工作
8 职业务部门效果相影响职者负责工作（职业务部门少企业效果影响）
9 职者负责企业效果影响限职业务部门职者负责工作（职业务部门效果影响）职业务部门少企业效果相影响
10 职者负责工作职业务部门企业效果影响
11 职者负责工作职业务部门企业效果相影响职者企业效果相重影响专家
12 企业领导——企业效果深受总部集团企业影响（具体方针价格财务策略市场战略等）职者负责企业效果影响职业务部门（B层1314级）企业副领导（14级）
13 企业里领导——企业效果部分受总部集团企业影响
14 企业领导（果企业集团效果受总部集团机构通宏观商讨广泛方针影响）企业接受总公司服务财务事方针外没影响）
15 企业领导兼董事会席
附表四 素1 企业影响分数表
级
级
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
规模影响
企业规模(祥见附表120)
1
祥
见
附
表
三
(岗位
影
响
素)
115级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4
14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5
17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
150
6
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7
23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8
26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9
29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10
32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11
35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12
38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
260
276
292
308
324
340
13
41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14
44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15
48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
附表五 素2 监督理
级
级
1
2
3
4
级类
属数(直接间接)
普通职工
专业员
理层
专业员
中层理
专业员高层理(见附表AB)
1
0
10
10
10
10
2
1——10
20
25
30
35
3
11——50
30
35
40
45
4
51——200
40
45
50
55
5
201——1000
50
55
60
65
6
1001——5000
60
65
70
75
7
5001——10000
70
75
80
85
8
10001——50000
80
85
90
95
9
50001——
90
95
100
105
附表六 素3 责范围
级
级
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
广度
独立性
重复性工作
简单相似工作
担某具体工作
担职范围工作
担职工作
领导职业务部门
领导两更职业务部门
公司领导参项活动（销售生产研发）
公司领导参两项活动（销售生产研发）
公司领导参三项活动（销售生产研发）
1
分工明确
时常时刻受控制
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
定工作限制
步步控制
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
根常规方法旧例进行工作
检查控制
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
总原工作
效果控制
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
根战略目标工作
战略目标成控制
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
根集团目标工作
集团总裁控制
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
根董事会目标工作
集团董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
级 营业知识面 额外分数
1 公司职范围需解 5
2 公司职范围较解 10
3 整公司国市场较解职范围国际市场般解 15
4 全面解整公司国市场职范围国际市场较解 25
5 全面解整公司公司营活动关国国际市场情况 40
附表七 素4 沟通技巧
级
级
1
2
3
联系频率
沟通技巧
普通
重
极
1
偶尔
10
30
30
50
50
70
2
时常
20
40
40
60
60
80
3
天天
30
50
50
70
70
90
部
外部
部
外部
部
外部
外途
级
1
2
1
2
1
2
沟通技巧 联系频率 外途
l 普通：般礼节性接触交流信息交流 偶尔：月次 部：公司部交流
l 重：较吃力交流求合作 时常：定期非天 外部：客户单位政府部门
影响交流谈判面试销售 天天：天
关购买洽谈
l 极：整公司重影响谈判决策
（果集团交流较吃力算外部交流）
附表八 素5 职资格
级
级
1
2
3
4
5
6
7
8
验
学历
必验
熟悉标准性工作应简单设备机器6月
必须处理专门项目工具设备机器验6月2年
必须工作范围需深度广度验
2年5年
专业技术验广阔职业验
5年8年
深广职业验跨职理验
8年12年
特广深职业验跨职相理验1216年
跨职特理验16年
1
义务教育＼初中＼学(05)＼中学(10）
15
30
45
60
75
90
105
120
2
高中教育
技术职业高中
30
45
60
75
90
105
120
135
3
专业化教育高中教育获教育（专门技术济学校）
中专（30）
专（35）
45
60
75
90
105
120
135
150
4
学（三年）获学士硕士专业学教育
科（40）
硕士（45）
60
75
90
105
120
135
150
165
5
高等教育博士
75
90
105
120
135
150
165
180
附表九 素6 解决问题难度
级
级
1
2
3
4
5
6
7
复杂性
创造性
问题清楚确定
常规性质
明确指示
问题清楚确定
限难度
需点分析
通常问题清楚确定
难度
需点分析
必须确定问题
难处理
需分析调查
必须确定问题
复杂
需复杂广泛分析细致调查
必须确定问题
数问题非常复杂
量跨企业分析
必须确定问题
需量时间解决复杂广泛问题
量跨企业分析
1
需创造改进切已明确规定
10
20
30
40
50
60
70
2
般性改进基现行方法
20
30
40
50
60
70
80
3
改进发展现方法技术收益企业部职业验
30
40
50
60
70
80
90
4
创立新方法技术受益企业部职业验
40
50
60
70
80
90
100
5
创立新复杂广泛方法技术受益企业外部职业验
50
60
70
80
90
100
110
6
显著发现验鉴新发现
60
70
80
90
100
110
120
7
科学性发明
70
80
90
100
110
120
130
附表十 素7 环境条件
级
级
1
2
环境
风险
般
难度
1
般
10
20
2
高度
20
30
环境：工作中身体精神技术强制性压力（考虑精神压力产生果）
风险：政治工作风险伤害
附表十 分数转换表
总分数幅度
职位级
总分数幅度
职位级
总分数幅度
职位级
51——75
41
451——475
57
851——875
73
76——100
42
476——500
58
876——900
74
101——125
43
501——525
59
901——925
75
126——150
44
526——550
60
926——950
76
151——175
45
551——575
61
951——975
77
176——200
46
576——600
62
976——1000
78
201——225
47
601——625
63
1001——1025
79
226——250
48
626——650
64
1026——1050
80
251——275
49
651——675
65
1051——1075
81
276——300
50
676——700
66
1076——1100
82
301——325
51
701——725
67
1101——1125
83
326——350
52
726——750
68
1126——1150
84
351——375
53
751——775
69
1151——1175
85
376——400
54
776——800
70
1176——1200
86
401——425
55
801——825
71
426——450
56
826——850
72
岗位薪酬确定
l 决定薪酬素
l 工资确定(岗位评估＼市场调查定位＼薪酬实力分析＼工资曲线)
企业支付力
1 工作技
2 工作验
3 资历
4 潜力
5 素质
6 工作表现
1 政府政策法规
2 劳动力市场供应状况
3 生活费物价水
4 区行业通行水
5 企业决策者策略
1 工作分析
2 岗位描述
3 岗位评估
薪酬
工作
定价
岗位(职务)评估汇总表
表HRMJ02
年 月 日
部门(单位)
岗位(职务)名称
岗位(职务)类型
理 营销 技术
职者
直接级(岗位)
现收入水
否兼职(政工)
评 估 结 果
项目
素
七素
十六子素
评估
审核
备注
级
分数
级
分数
1
企业影响力
规模
影响
2
理监督情况
类
数
3
职范围
广度
独立性
业务知识
4
理沟通技巧
技巧
频率
外联系
5
职资格
学历
验
6
解决问题难度
复杂性
创造性
7
工作环境条件
环境
风险
总分
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国际职务评估系统
（International Position Evaluation System）
系统构成
国际职务评估系统
方面
职责规模
职责范围
工作复杂程度
素
企业影响
理
监督
职
范围
沟通
技巧
职资格
解决问题难度
环境
条件
子素
企业规模
影响
类
数
广度
独立性
业务知识
技巧
频率
外接口
学历
验
复杂性
创造性
环境
风险
素级分数（程度权重）
总分数幅度岗位级
二 素说明
（） 职责规模
1 企业影响
1） 规模——企业身规模（祥见附表2附表5）
（1） 企业类型特点（高科技生产销售高附加值）
（2） 年度销售额（祥见附表1）
（3） 企业员工总数（祥见附表1）
2） 影响
（1） 衡量岗位企业重性（影响）企业效果贡献（祥见附表3）
（2） 影响贡献岗位职责关（祥见附表4）
（二） 理监督（祥见附表5）
1） 监督理员类
2） 监督理员数量（包括直接间接）
（三） 职责范围
1 职范围（祥见附表6）
1） 广度——工作辖范围
2） 独立性——工作决定度动性工作受控制程度
3） 业务知识——职业务知识等情况解求
2 沟通技巧（祥见附表7）
1）技巧
2）频率
4） 外接口
（四） 工作复杂程度
1 职资格（祥见附表7）
1）学历
2）验——胜岗位工作需低力求
（1） 岗位求非职者
（2） 两素需时考虑相互弥补
2 解决问题难度（祥见附表8）
1）复杂性——日常工作面问题复杂程度
2）创造性——需解决问题否需创造性方法技术
3 环境条件（祥见附表9）
1）环境——工作环境中否身体精神技术强制性压力
2）风险——工作中否政治工作风险伤害
附表 企业规模表 （民币000000十万元）
级
表A
生产销售
（高附加值）
销售额
表B
销售特殊服务组装（中附加值）
销售额
表C
销售贸易
（低附加值）
销售额
表D
资产公司
总资产
表E
保险公司
保险收入
表F
公司总数
1
17
66
10
2
17——33
66——132
10——25
3
33——66
132——264
25——50
4
66——132
264——528
50——100
5
132——264
528——1056
100——200
6
264——528
1056——2112
200——400
7
528——1056
2112——4224
400——800
8
1056——1848
4224——7392
800——1400
9
1848——3234
7392——12936
1400—2500
10
3234——5660
12936——22638
2500—4000
11
5660——9904
4000—7000
12
9904——17332
7000—12000
13
17332——25998
12000—18000
14
25998——38997
18000—27000
15
38997——58496
27000—40000
16
58496——87744
40000—60000
17
87744——131617
60000—100000
18
131617—197425
100000—150000
19
197425—296137
150000—225000
20
296137
225000
附表二 公司规模表
级
根附表1表F(员工数确定规模)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
根附表AE表 (公司类型确定规模)
1
1
1
2
2
3
3
2
2
2
2
3
3
4
4
3
2
3
3
3
4
4
5
5
4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
5
3
4
4
5
5
5
6
6
7
7
8
8
6
4
4
5
5
6
6
6
7
7
8
8
9
9
7
4
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
8
5
5
6
6
7
7
8
8
8
9
9
10
10
11
11
9
5
6
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
13
10
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
11
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
12
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
13
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
13
14
14
14
15
15
16
14
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17
15
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
15
15
16
16
17
16
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
16
17
17
18
17
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
17
18
18
18
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
18
19
19
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
19
20
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
20
20
附表三 岗位企业影响
级
公司级领导
(A层岗位)
公司影响
(B层岗位)
职业务部门影响
(C层岗位)
工作范围影响
(D层岗位)
专业员影响
级
1
微影响
1
2
微薄影响
2
3
限影响
3
4
影响
工作范围影响
4
5
相影响
工作范围相影响
5
6
限影响
影响
工作范围影响
6
7
影响
职业务部门影响
7
8
相影响
职业务部门相影响
8
9
限影响
影响
职业务部门影响
9
10
影响
企业成绩影响
10
11
相影响
工作范围相影响
11
12
受公司全部影响领导
影响公司副领导
12
13
受公司部分影响领导
13
14
受公司微影响领导
14
15
公司领导兼董事会席
15
影响定义 企业普通贡献
限 企业成绩间接影响微 少10
企业成绩间接性影响 10—20
相 企业成绩明显＼性影响 2030
企业成绩重突出影响 30
说明
1 影响微：职者完成检查工作需级细心时刻监督
2 影响微薄：职者完成检查明确范围工作级仔细非时刻监督
3 工作范围限影响：职者负责工作级效果控制工作细节控制
4 工作范围影响：职者提供建议劝告职者专业员岗位
5 工作范围相影响：职者协调控制发展
6 职业务部门效果限影响职者负责工作职者工作范围影响
7 职业务部门效果影响职者负责工作
8 职业务部门效果相影响职者负责工作（职业务部门少企业效果影响）
9 职者负责企业效果影响限职业务部门职者负责工作（职业务部门效果影响）职业务部门少企业效果相影响
10 职者负责工作职业务部门企业效果影响
11 职者负责工作职业务部门企业效果相影响职者企业效果相重影响专家
12 企业领导——企业效果深受总部集团企业影响（具体方针价格财务策略市场战略等）职者负责企业效果影响职业务部门（B层1314级）企业副领导（14级）
13 企业里领导——企业效果部分受总部集团企业影响
14 企业领导（果企业集团效果受总部集团机构通宏观商讨广泛方针影响）企业接受总公司服务财务事方针外没影响）
15 企业领导兼董事会席
附表四 素1 企业影响分数表
级
级
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
规模影响
企业规模(祥见附表120)
1
祥
见
附
表
三
(岗位
影
响
素)
115级
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4
14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5
17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
150
6
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7
23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8
26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9
29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10
32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11
35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12
38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
260
276
292
308
324
340
13
41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14
44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15
48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
附表五 素2 监督理
级
级
1
2
3
4
级类
属数(直接间接)
普通职工
专业员
理层
专业员
中层理
专业员高层理(见附表AB)
1
0
10
10
10
10
2
1——10
20
25
30
35
3
11——50
30
35
40
45
4
51——200
40
45
50
55
5
201——1000
50
55
60
65
6
1001——5000
60
65
70
75
7
5001——10000
70
75
80
85
8
10001——50000
80
85
90
95
9
50001——
90
95
100
105
附表六 素3 责范围
级
级
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
广度
独立性
重复性工作
简单相似工作
担某具体工作
担职范围工作
担职工作
领导职业务部门
领导两更职业务部门
公司领导参项活动（销售生产研发）
公司领导参两项活动（销售生产研发）
公司领导参三项活动（销售生产研发）
1
分工明确
时常时刻受控制
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
定工作限制
步步控制
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
根常规方法旧例进行工作
检查控制
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
总原工作
效果控制
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
根战略目标工作
战略目标成控制
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
根集团目标工作
集团总裁控制
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
根董事会目标工作
集团董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
级 营业知识面 额外分数
1 公司职范围需解 5
2 公司职范围较解 10
3 整公司国市场较解职范围国际市场般解 15
4 全面解整公司国市场职范围国际市场较解 25
5 全面解整公司公司营活动关国国际市场情况 40
附表七 素4 沟通技巧
级
级
1
2
3
联系频率
沟通技巧
普通
重
极
1
偶尔
10
30
30
50
50
70
2
时常
20
40
40
60
60
80
3
天天
30
50
50
70
70
90
部
外部
部
外部
部
外部
外途
级
1
2
1
2
1
2
沟通技巧 联系频率 外途
l 普通：般礼节性接触交流信息交流 偶尔：月次 部：公司部交流
l 重：较吃力交流求合作 时常：定期非天 外部：客户单位政府部门
影响交流谈判面试销售 天天：天
关购买洽谈
l 极：整公司重影响谈判决策
（果集团交流较吃力算外部交流）
附表八 素5 职资格
级
级
1
2
3
4
5
6
7
8
验
学历
必验
熟悉标准性工作应简单设备机器6月
必须处理专门项目工具设备机器验6月2年
必须工作范围需深度广度验
2年5年
专业技术验广阔职业验
5年8年
深广职业验跨职理验
8年12年
特广深职业验跨职相理验1216年
跨职特理验16年
1
义务教育＼初中＼学(05)＼中学(10）
15
30
45
60
75
90
105
120
2
高中教育
技术职业高中
30
45
60
75
90
105
120
135
3
专业化教育高中教育获教育（专门技术济学校）
中专（30）
专（35）
45
60
75
90
105
120
135
150
4
学（三年）获学士硕士专业学教育
科（40）
硕士（45）
60
75
90
105
120
135
150
165
5
高等教育博士
75
90
105
120
135
150
165
180
附表九 素6 解决问题难度
级
级
1
2
3
4
5
6
7
复杂性
创造性
问题清楚确定
常规性质
明确指示
问题清楚确定
限难度
需点分析
通常问题清楚确定
难度
需点分析
必须确定问题
难处理
需分析调查
必须确定问题
复杂
需复杂广泛分析细致调查
必须确定问题
数问题非常复杂
量跨企业分析
必须确定问题
需量时间解决复杂广泛问题
量跨企业分析
1
需创造改进切已明确规定
10
20
30
40
50
60
70
2
般性改进基现行方法
20
30
40
50
60
70
80
3
改进发展现方法技术收益企业部职业验
30
40
50
60
70
80
90
4
创立新方法技术受益企业部职业验
40
50
60
70
80
90
100
5
创立新复杂广泛方法技术受益企业外部职业验
50
60
70
80
90
100
110
6
显著发现验鉴新发现
60
70
80
90
100
110
120
7
科学性发明
70
80
90
100
110
120
130
附表十 素7 环境条件
级
级
1
2
环境
风险
般
难度
1
般
10
20
2
高度
20
30
环境：工作中身体精神技术强制性压力（考虑精神压力产生果）
风险：政治工作风险伤害
附表十 分数转换表
总分数幅度
职位级
总分数幅度
职位级
总分数幅度
职位级
51——75
41
451——475
57
851——875
73
76——100
42
476——500
58
876——900
74
101——125
43
501——525
59
901——925
75
126——150
44
526——550
60
926——950
76
151——175
45
551——575
61
951——975
77
176——200
46
576——600
62
976——1000
78
201——225
47
601——625
63
1001——1025
79
226——250
48
626——650
64
1026——1050
80
251——275
49
651——675
65
1051——1075
81
276——300
50
676——700
66
1076——1100
82
301——325
51
701——725
67
1101——1125
83
326——350
52
726——750
68
1126——1150
84
351——375
53
751——775
69
1151——1175
85
376——400
54
776——800
70
1176——1200
86
401——425
55
801——825
71
426——450
56
826——850
72
岗位薪酬确定
l 决定薪酬素
l 工资确定(岗位评估＼市场调查定位＼薪酬实力分析＼工资曲线)
企业支付力
1 工作技
2 工作验
3 资历
4 潜力
5 素质
6 工作表现
1 政府政策法规
2 劳动力市场供应状况
3 生活费物价水
4 区行业通行水
5 企业决策者策略
1 工作分析
2 岗位描述
3 岗位评估
薪酬
工作
定价
岗位(职务)评估汇总表
表HRMJ02
年 月 日
部门(单位)
岗位(职务)名称
岗位(职务)类型
理 营销 技术
职者
直接级(岗位)
现收入水
否兼职(政工)
评 估 结 果
项目
素
七素
十六子素
评估
审核
备注
级
分数
级
分数
1
企业影响力
规模
影响
2
理监督情况
类
数
3
职范围
广度
独立性
业务知识
4
理沟通技巧
技巧
频率
外联系
5
职资格
学历
验
6
解决问题难度
复杂性
创造性
7
工作环境条件
环境
风险
总分
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