- 1. 绩效考核与绩效管理
- 2. 一、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的
通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。
通过考核极其对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整),达到激励员工努力工作。
但是:在理论与实践上都存在一些问题
- 3. 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度,因此带来的消极影响表现在:
A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕;
B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任;
- 4. C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导;
D、由于管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突;
E、这种只问结果不问过程的管理方式,不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工;
- 5. F、当员工发现无法达到工作标准的时候,自暴自弃,放弃努力,或归因于外界和其他人;
G、在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任;
H、产生对业绩优秀者的抵制情绪,使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。
- 6.
报酬
工资
能力
工作年限
- 7. 业绩(工作质量和工作数量)
能力发挥
态度(纪律性、协调性、积极性、责任性)
能力
基本能力(知识、技能和体力)
基本素质
理解能力、判断能力、决断能力
业务能力 创造能力、筹划能力、开发能力
表达能力、谈判能力、涉外能力
领导能力、管理能力、统率能力
能力结构
- 8. 2、现代绩效考核的目的A、考核的目的不仅仅是为了奖惩,奖惩只不过是强化考核功能的手段;
B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;
- 9. C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性;
因此考核要:
*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的;
*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效;
- 10. *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善;
*确认如何改善员工的能力和行为;
*确认管理者和管理方法的有效性;
*确认和选择更为有效的管理方式和方法;
- 11. D、考核不仅仅是针对员工的,而更重要是针对管理者的,因为:
*考核是直线管理者不可推卸的责任,因为员工的绩效就是他自己的绩效;
*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神,而且反映了管理者自己工作态度。
- 12. 因此: 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者!
- 13. 考核的目的总结1、通过正确的指导,强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为,不断提高员工的工作执行能力和工作绩效;
2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据;
- 14. 3、强化管理者的责任意识,不断提高他们的管理艺术和管理技巧,提高组织的管理绩效;
4、通过对考核结果的合理运用,营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境;
5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会,使他们始终保持不断受雇的能力。
- 15. 二、绩效考核的应用1、人力资源规划
*提高考核,为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所以人员晋升和发展潜力的数据,以便为组织的未来发展制定人力资源规划;
- 16. 2、招聘和选择
*根据绩效考核结果的分析,可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本,如:
知识
经验和技能
性格及其他心理品质
- 17. 3、人力资源开发
*根据绩效评价的结果,分别制定员工在培训和发展方面的特定需要,以便最大限度地发展他们的优点,使缺点最小化,实现:
提高培训效果,降低培训成本;
实现适才适所
在实现组织目标的同时,帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划;
- 18. 4、报酬方案的设计与调整
*绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础,使得组织的报酬体系更加公平化、客观化,并具有良好的激励作用,如:
提薪的标准和提薪的方式;
奖金的标准和分配方式;
为有贡献的人追加特别福利和保险等/
- 19. 5、正确处理内部员工关系
*坦率公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据,减少人为不确定因素对管理的影响,因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上;
- 20. 6、对员工潜在能力的认识
*员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展,在很大程度上依赖员工我潜在能力。
*现实绩效与员工现实能力相关
*未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力
- 21. 绩效管理系统
绩效考核卡 能力开发卡 适应性卡
1、业绩考核情况 1、能力开发目标(计划) 1、健康
2、态度考核情况 2、指导观察记录 (实施) 2、性格、兴趣
3、能力考核情况 3、评定明细书 (督导) 3、特长
4、上司意见 4、适合与不适合
5、自我申报
- 22. 三、绩效评价程序
- 23. 1、确定绩效评价的目标不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同,例如:(日本企业)
奖金 业绩
调薪 忠诚
晋升 能力
- 24. 2、建立工作期望*建立工作期望,就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准,主要包括:
1)应该做什么:工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责;
2)应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程;
- 25. 3)应该达成什么工作结果,如:
A、工作的质量,包括:
*工作过程的正确性
*工作结果的有效性
*工作结果的时限性
*工作方法选择的正确性
B、工作的数量,包括:
*工作效率
*工作总量
- 26. 4)完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能,例如:
A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度;
B、工作执行人员应具备的技能或能力,如:
*组织协调:包括工作分配、内外关系协调等;
- 27. *计划决策:目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等;
*执行有效:执行效率、执行监督、意外事件处理等;
*人际交往:有效沟通、合作友善、冲突处理等;
- 28. *问题解决:问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等;
*培训指导:培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等;
*下属激励:公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。
- 29. 5)工作执行中的行为和态度,包括:
*敬业精神、主动工作精神;
*敢于负责、忠于职守;
*刻苦勤奋、勇于革新;
*率先垂范、以身作则;
*实事求是、扎实稳健等。
- 30. 3、设计评价体系1)确定评价责任体系:
*自我评价
*同事评价
*上级评价
*下级评价
*服务对象评价
*小组评价(有相关人员组成)
不同的组织文化,选取不同的评价责任人
- 31. 2)评价要素的选择
例如,对一个管理者,我们可以考虑:
A、命令、指示的准确性;
B、指示、帮助的程度;
C、工作水平,包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等;
D、态度与责任意识等。
- 32. 例一用于奖励
考核项目 现场人员 职能人员 管理人员
业绩考核 40% 60% 80%
态度考核 60% 40% 20%
能力考核 0 0 0
- 33. 用于提薪
考核项目 现场人员 职能人员 管理人员
业绩考核 0 30% 50%
态度考核 80% 40% 20%
能力考核 20% 30% 30%
用于晋升
考核项目 现场人员 职能人员 管理人员
业绩考核 20% 30% 50%
态度考核 60% 20% 10%
能力考核 20% 50% 40%
- 34. 例二考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能
1、工作质量 25% 20% 0
业绩 2、逐个数量 25% 10% 0
小 计 50% 30% 0
1、纪律性 0 8% 20%
2、协调性 0 8% 20%
态度 3、积极性 10% 12% 20%
4、责任性 10% 12% 20%
小 计 20% 40% 80%
1、知识技能 4% 8% 10%
2、判断能力 6% 5% 10%
能力 3、筹划能力 5% 5% 0
4、交涉能力 5% 5% 0
5、指导管理 10% 7% 0
小 计 30% 30% 20%
合计 100% 100% 100%
- 35. 例三:零售商推销员1、上架品种数(报表)**
2、产品展示、宣传品张贴、发送(巡查)**
3、信息反馈(竞争对手、库存、作物、虫害)(报表、巡查)**
4、客户拜访次数(电话记录、拜访记录、巡查)**
5、客户开发(报表)
6、发货准确性(统计)*
7、发货及时性(统计)*
8、零售回款率(统计)*9、费用控制(统计)*
10、协助销售(进货指导、销售指导、销售商培训)*
11、客情关系**
12、退货率(统计)
13、坏帐风险控制(报表、统计)
14、工作态度
15、服从性
16、创意采纳率(统计)
17、规则遵守(规章制度、行为规范)**
- 36. 例四:区域经理1、销售额**
2、回款率**
3、市场预测**
4、合同管理**
5、市场策划*
6、业务风险控制*
7、社会关系维系*
8、费用控制**9、新产品推广*
10、财务制度执行
11、人员管理**
12、重点客户管理**
13、信息反馈
14、发送及货物管理
15、大客户拜访
16、退货率*
- 37. 2)评价方法选择
*相对评价法,包括:
A、交替排列法
B、因素排序法
C、配对比较法
D、强制分布法
- 38. A、交替排序法(比较)
- 39. B、因素排序法(分因素比较)
- 40. C、配对比较法
- 41. D、强制分布法
- 42. 绝对评价法A、生产记录法
B、定期检查法
C、推进法
D、行动特征评定法
E、减分法
F、关键事件法G、叙述法
H、作业标准法
I、图表尺度法
J、目标管理法
K、强制选择法
L、指导记录法
- 43. 关键事件法*规定最有利和最不利的记录标准(限度事例),作为考核的主要着眼点,适合以奖惩为目的的考核(操作类);
*在日常工作中记录并保存限度事例;
*根据保存的记录,对员工进行评价。
- 44. 叙述法*在进行考核时,以文字叙述的方式说明突出事实,包括:
用事实说明,以往工作取得了那些明显的成果;
工作上存在的不足和缺陷是什么;
- 45. 作业标准法*预先确定各项作业的标准,作为绩效评价的客观基础;
*建立衡量作业标准的方法,并让员工理解这些标准与衡量方法;
*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。
- 46. 图表尺度法*选择绩效评价要素;
*限定不同绩效等级的的评价标准和分数;
*直接上级根据图表对员工进行评价。
- 47. 目标考核法*根据下属能力情况设定工作业绩目标;
*将目标定量化,确定衡量方法和绩效标准;
*考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。
- 48. 强制选择法*选择绩效评价因素,并对每一个因素进行不同达成程度的描述;
*在考核时,要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述;
- 49. 4、进行业绩评价1)如何进行正确评价
A、强化原始记录,帮助评价质量
B、对评价标准形成一致的理解
C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。
- 50. 2)常见评价因素的判断基准
A、工作过程的正确性
*优秀标准:一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法
注意有否以下情况发生:
*未经批准擅自违反既定的方针政策;
*破坏正常的组织权利结构,发生越权、侵权行为;
*擅自改变规定的程序和方法等。
- 51. B、工作结果的有效性
优秀的标准:工作的结果总是超过和达到预期的要求
注意有否以下情况发生:
*以某种借口为由,达不到预期的要求;
*存在返工、投诉和有关部门抱怨;
*需要经常指导、监督和控制,存在对其工作不放心的感觉等。
- 52. C、工作方法选择的正确性
优秀的标准:总是能够选择正确的工作方法。
注意有否以下情况发生
*在工作方法选择方面经常需要上级指导,对自己的职业能力缺乏信心;
*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。
- 53. D、工作效率
优秀的标准:总是能够在规定的时限内完成工作
注意有否 以下情况发生
*拖延工作具有一贯性;
*完成工作需要上级或相关人员的不断催促;
*工作缺乏逻辑性,没有条理性等。
- 54. E、工作数量
优秀的标准:承担明显超过平均水平以上的工作量,并能同时推行多项工作。
注意有否以下情况发生
*承担的工作任务与大多数人相仿;
*不能同时推行多项工作任务;
*一旦工作数量增加,工作的质量产生明显的恶化等。
- 55. F、工作的改进与改善
瓯绣的标准:主动改进工作方法,不断提高绩效水平。
注意有否以下情况产生
*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识;
*缺乏改善工作的热情和有价值的建议;
*固执己见,反对改革等。
- 56. G、统筹安排与计划
优秀的标准:合理分配工作,有效利用资源。
注意有否以下情况发生
*在工作分配上出现职责重叠,时间安排发生冲突;
*员工各种任务与符合明显不均衡;
*存在人浮于事现象等。
- 57. H、知识
优秀的标准:拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识:
注意有否以下情况发生:
*因相关知识欠缺而需要频繁指导;
*难以理解和把握上级意图,造成因理解困难而产生的执行不利等。
- 58. I、经验和技能
优秀的标准:在处理本职责内工作时总是得心应手,无须指导和帮助。
注意有否以下情况产生
*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助;
*对处理常见问题时经常显得没有把握;
*在事务处理过程中一贯缺乏主见;
*难以独立承担一项完整的工作等。
- 59. J、沟通能力
优秀的标准:善于选择适当的过头方式,对他人的意图理解准确,表达流畅。
注意有否以下情况发生
*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式;
*文字、语言表达缺乏逻辑,以致他人难以理解;
*无法准确理解他人意图等。
- 60. K、解决问题能力
优秀的标准:总是善于发现问题,并正确解决问题。
注意有否以下情况发生
*不能把问题解决在萌芽状态;
*不能正确把握问题的本质和产生的原因;
*不能选择正确处理问题的方法;
*经常因问题处理不当产生抱怨等。
- 61. L、督导能力
优秀的标准:经常检查下属工作进度,指导和协助下属解决工作中的问题,有效协调下属的工作关系,注重培养下属的工作能力。
注意有否以下情况发生
*经常抱怨下属工作开展不利;
*经常抱怨下属工作能力不足;
*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。
- 62. M、责任意识
优秀的标准:忠于职守,尽职尽责,积极主动,实事求是,工作扎实。
注意有否以下情况发生
*强调客观理由,推脱应负的责任;
*好大喜功,言过于实;
*畏惧困难,不敢承担富有挑战性的工作;
*牢骚满腹,抱怨重重;
*把问题简单上缴,提不出有价值的建议。
- 63. N、个人品格
优秀的标准:自信、友善、公正无私、乐于助人。
注意有否以下情况发生
*没有主见,人云亦云;
*语言粗鲁,怪话连篇,经常使用讽刺性语言;
*缺乏同情心,在力所能及的范围里坐视他人的困难等。
- 64. 3)评价过程中常见的问题A、要面向未来,而不是追究既往;
B、关注事实依据,不能仅凭自己的感觉;
C、注意考核记录,以便进行绩效面谈和日后的绩效指导;
- 65. D、避免评价的主观效应,如:
*过去记录的影响(有利和不利的方面);
*宽容与自己见解、性格相同的人;
*近期效应的影响;
*盲点效应;
*无怨言偏差;
*完美主义;
*友朋效应;
*自我比较效应等。
- 66. 考核结果的修正A、宽严修正:
为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同,因此,需要对评价结果进行统计修正;
B、部门修正:
由于各部门确实存在绩效方面的差异,因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正,以确保公平。
- 67. 5、绩效面谈1)绩效面谈的目的
*对考核的结果形成一致的看法;
*既承认员工的优点,又指出存在的不足*对下一阶段工作的期望达成一致的协议;
*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。
- 68. 2)面谈 中应注意的问题
*建立彼此信任的相互关系,形成有利的面谈气氛;
*清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己;
*鼓励对方讲话,考核者要多听,不要打岔或只顾表达自己的看法;
*注意对方的感情,避免发生对立情绪和产生冲突;
- 69. *集中绩效本身而回避性格问题;
*集中未来而不是追究既往;
*优缺点并重,突出优点和对未来工作绩效的期望;
*以积极的方式结束面谈,焕发出员工的激情与壮志等。
- 70. 5、绩效改进计划1)确定绩效改进目标,包括:
*工作绩效改进目标
*个人能力提升目标
注意:
目标要具体,难度要适当;
容易改的先改,容易见效的先改。
- 71. 2)拟订具体的行动方案,包括:
*阅读指定的书籍、报刊和杂志等;
*参加脱产的培训和经验交流活动;
*在职培训活动;
*实际观摩与指导活动等。
- 72. 3)明确资源方面的保障
*确定需要哪些外部资源和内部资源,并予以保障,这些资源包括:
组织与上级
员工的客户
培训教师
企业培训制度等
- 73. 4)明确未来评估改进计划完成情况的方法
例如:
员 工:客户代表
绩效改进项目:增强“客户导向意识”
具体行动措施1:在未来6个月中,与职责范围内的每位客户通电话,并对客户反映的情况做出记录。
资源保障:客户
完成时间:6月15日
评估方法:上级的观察和反馈,客户的反馈意见
- 74. 具体措施2:通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习,提高年度考核中“客户意识”一项的得分。
资源保障:上司,同事,人力资源部
完成时限:12月5日前
评估方法:年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
- 75. 6、绩效改进指导1)分析绩效改进指导需求
*明确绩效改进项目的先后次序
*各绩效改进项目的关键点
*各绩效改进项目的最佳时机
- 76. 2)拟订指导计划
*评估下属的学习风格
*选择学习活动
*准备指导计划
- 77. 3)执行指导计划
*与下属保持深入沟通,发挥下属的绩效改进的主动性
*营造有利的学习环境,包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。
- 78. 4)评估绩效指导成效
*指导目标是否达成
*是否需要进一步的指导
*对下属的辅导是否有效
*下属在指导过程中有什么反映
*下属下一阶段的发展需求是什么
*有哪些需要改进的地方
*还需要进行哪些指导等
- 79. 四、绩效评价举例销售人员
- 80. (本页无文本内容)
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- 85. 术语解释:
有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数
访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数
销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间
承定单价 = 承订金额 / 承订件数
承订率 = 承订件数 / 总访问户数
潜在客户开发率 = 潜在客户件数 / 潜在客户访问数
竞销率 = 同业(他人)承定户数 / 我承定户数
开发率 = 新往来户数 / 新客户访问数
- 86. 一般管理能力因素1、对下属的评估能力
2、对细节的用心程度
3、对下属的训练
4、一般沟通技巧
5、对事件、资讯的分析
6、与人相处的自信心
7、创造性
- 87. 8、决策的风格
9、工作的授权与督导
10、自我敬业态度
11、下属敬业态度
12、资讯掌控能力
13、推动工作的效率
14、面谈技巧
15、领导风格
16、会议主持能力
17、判断能力
- 88. 18、会议投入程度
19、谈判技巧
20、自我目标设定
21、对下属的期望
22、个人文书控制能力
23、个人的外在风度
24、讲演风格
25、阅读速度和理解技巧
26、撰写报告的能力
27、选聘人才
- 89. 28、推销技巧
29、电话沟通技巧
30、个人时间管理
31、口头简报技巧
32、驾御下属技巧
33、冲突处理
34、问题解决能力
35、协调能力
36、现场激励技巧
- 90. 成功管理人员的特征1、果断性
2、决策能力
3、外交手腕
4、积极性
5、正直性
6、热忱性
7、公正性
8、坚定性9、前瞻性
10、稳定性
11、领悟力
12、判断力
13、领导力
14、信赖感
15、自信心
16、自制力