- 1.
广州锦田素质模型在人力资源管理中的应用
- 2. 什么是素质模型第一部分
- 3. 职 位 说 明目 标 确 定职 位 评 估工作表现审核薪 酬 政 策人力资源开发人力资源管理模式 – 基本关系图
- 4. 您知道要成功实现您的商业蓝图需要哪些方面的能力吗?
您正在吸引最优秀的人才到贵公司吗?您正在招募和挑选“A级员工”吗?
您可以清楚地确定您现在以及将来最优秀的企业员工吗?
您正在为将来成功所需要的技能做发展准备吗?
您正在通过有效的人才管理实践这一途径来减轻贵公司行政管理方面的负担吗?人才策略的发展您是否面临下列挑战?
- 5. 商业和人力资本
的范围人才管理
系统人才策略的发展应该以人才管理的观点来考虑公司的培训体系
- 6. COMPETENCIES
能力APTITUDES / TRAITS倾向ATTITUDES 态度SKILLS技能KNOWLEDGE知识OBSERVABLE BEHAVIOR可观察的行为素质冰山模型
- 7. 完成任务所需要的信息和理解SKILLS 技能KNOWLEDGE 知识ATTITUDES 倾向APTITUDES态度完成任务所需要的能力和经验完成任务所需要的思考和行为的方法完成任务所需的自然属性能力的层次
- 8. 能力薪酬绩效管理招聘选拔培训和发展 继任计划职位设计以能力为核心的人才管理体系
- 9. 能力模型行为能力
Core 核心
Leadership
领导力
Function-Based
基于职能的
技术能力
Function-Based
基于职能系列
Role-Based
基于角色的
能力框架
- 10. ILLUSTRATION技术能力范例同一技术能力被分解成为不同的要素,每个要素又分成不同的阶段
- 11. ILLUSTRATION技术能力范例同一行为能力又被描述成为不同层次的行为
- 12. 职位与能力的匹配
- 13. 任务分析/技能知识确认
面试
专家
选择组
第二步STAGE 3收集数据
深度访谈
翻译
第四步主题分析
分析
编写
概念形成
形成素质标签
行为指标
重新确认模型第五步确认模型
面试
选择组
专家
调查第六步应用
选择
培训设计
发展计划
绩效反馈第七步第一步:需求评估
客户会议
战略分析
访谈者提名行为性素质模型建立过程
- 14. 确认每个技术能力的关键要素
关键要素的指标
关键要素的流程确认每个关键要素有效的指标建立并说明职位族确认每个每个职位族的技术能力技术性素质模型建立过程
- 15. 职位:
财务经理Profile
1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXXProfiling Criteria
Attention to Detail 注重细节
Broad Perspective 多角度
Creativity 创造性
Interpersonal Skills 人际关系
Knowledge Transfer 知识传递
Leadership 领导能力
Ownership
Adaptability 适应性
Commitment 投入
Diplomacy 外交
Independence 独立性
Initiative 主动性职位能力要求
- 16. Profile
1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOO个人:
John
DavisProfiling Criteria
Attention to Detail注重细节
Broad Perspective多角度
Creativity创造性
Interpersonal Skills 人际关系
Knowledge Transfer知识传递
Leadership 领导能力
Ownership
Adaptability 适应性
Commitment 投入
Diplomacy 外交
Independence 独立性
Initiative 主动性个人能力评估
- 17. Profiling Criteria
Attention to Detail 注重细节
Broad Perspective 多角度
Creativity 创造性
Interpersonal Skills 人际关系
Knowledge Transfer知识传递
Leadership 领导能力
Ownership
Adaptability 适应性
Commitment 投入
Diplomacy 外交
Independence 独立性
Initiative 主动性Profile
1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOO得分
个人 职位XXXXXXXXXXXX4
3
2
3
4
4
3
3
4
3
2
5
402
1
2
4
4
3
3
2
4
4
3
3
3588职位能力与个人能力差距分析
- 18. 职位与任职者的匹配
- 19. 素质模型与职业发展阶梯第二部分
- 20. 职业阶梯高级培训员 程序经理高级计划经理项目组长高级商业分析员高级客户管理高级程序编写员高级系统检测员 商业分析员 客户支持分析员项目经理职业广度系统应用
分析员 II客户支持专家客户关系
管理专员 计划经理计划员 培训员 I程序编写员 I系统应用检测
分析员 I系统应用
分析员 I高级客户支持
分析员培训员 II系统应用检测
分析员 II程序编写员 II职业发展职业发展通道向员工展现了发展机会
- 21. Level 1SupervisorSupervisorSeniorLocal Project
LeadLiaison/
CoordinatorLevel 2ManagerManagerLocal LeadUnit Project
HeadIntegration
AdvisorLevel 3Small BU HeadDirectorCompany’s
ExpertEnterprise
Project HeadSenior Integration
AdvisorLevel 4Large BU HeadEnterprise
Function
HeadLevel 5Group HeadKey Career Path OptionsBusiness Unit LeadershipFunctional AreaLeadershipTechnical/Functional ExpertsProject Management ExpertsCross-FunctionCross-EnterpriseIntegratorsExamples of Career Milestones辨别那些需要投入的区域以组织和保持正式的人才管理流程战略性职业发展路径图
- 22. Manage SelfPassage OneManage ManagersBusiness ManagerEnterprise ManagerManage OthersFunctional ManagerGroup ManagerPassage ThreePassage FivePassage TwoPassage FourPassage SixSource: The Leadership Pipeline by Ram Charan, Stephen Drotter & James Noel, Jossey-Bass 2001 Create programs and experiences that help employees make the transition across passagesAssessment of potential focused on readiness for the next turn in the pipelineEnsure that talent pools develop sufficient competencies through ‘rites of passage’强化你的后备领导团队
- 23. 技术阶梯 融入到人才管理过程中的全球框架单单定义职业通道还是不够的,还应该考虑到其他方面的因素
- 24. SAMPLE能力发展的资源库
- 25. Leadership Candidate
ProspectsCareer Planning Process
Individual Development Plan
Career Development DiscussionSuccession Planning ProcessDevelopment CentreTalent Review by Senior Mgmt.Mainstream Programs
Developmental Agreements
Skills Development Programs
JTC Social Committees
Post-graduate courses / short external course
Career counselors / web-based career resourcesAccelerated Programs
Developmental Agreements Assignments/Experiences
Accelerated ‘Turn’ Programs
Cross-Functional Task Force
Secretary in JTC Committees
Post-graduate courses
Executive coachesNominated “High Potential” Talent
based on
specified criteria“Mainstream” TalentDevelopment Centre OutputsLeadership Talent Pool Classification MatrixDevelopmental Assignments/ ExperiencesCareer Moves领导能力发展系统举例
- 26. IdentificationDevelopmentSupportEmployee Self-AssessmentObtain data on Employee Potential based on Leadership Competency Assessment from Performance AppraisalResources Provided:
Competency Requirements
Experience Requirements
Training Requirements
Available positionsCareer Development
DiscussionConsolidate and match transfer requestsDiscuss expected business contributions and developmental requirements based on Developmental Opportunity PrinciplesCheck rating against high-potential criterionSPC meets to review high-potential list and discuss whether individuals should be added or droppedSelect individuals for assessment centers Select high-potentials for Leadership Programs or other T&D opportunitiesEmployee embarks on new role and undergoes training and development activitiesACCOUNTABILITYLine ManagerEmployeeHuman ResourceSenior Management (SPC)Talent Management Communications Guidelines assist managers in transparency/openness Development Sponsors offers an alternative source of feedback / counseling领导能力发展的行动计划
- 27. Leadership Development ActivitiesCoursesSelf
Development
Coaching360
FeedbackTemporary
AssignmentsJob
ChangesLowHighImpact领导能力发展的投资回报
- 28. 素质模型与培训体系第三部分
- 29. 传统的解决问题方法是…….
- 30. DEVELOPMENT有价值的贡献者成长的人才低价值员工优秀人才潜力能力员工能力/潜力矩阵人才管理要求首先对公司的人才结构有清晰的了解
- 31. 培训体系的建立也要求我们了解不同人的学习倾向实践
PRACTICING了解
KONWING执行
PERFORMING反馈
REFLECTING$
- 32. 基于行动的学习体系教育培训模拟训练实际体验反馈提升通过现实环境不断学习提升