- 1. 助理人力资源管理师招聘与配置
杨世瑜*1
- 2. 课程内容介绍员工的招聘与配置
招聘准备
招聘实施
招聘活动的评估方法
劳务外派与引进Date2
- 3. 第一节 员工的招聘与配置招聘过程管理
招聘的原则
人员配置的主要原理Date3
- 4. 招聘过程管理什么是人员招聘
企业为了发展需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任职的人员,从中选出适宜的人员予以录用的过程。
招聘的目标
及时满足企业发展的需要,弥补岗位的空缺。
招聘的前提(招聘计划的主要依据是什么?)
人力资源规划;工作描述与工作说明书。
招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?)
招募、选择、录用、评估等一系列环节。Date4
- 5. 招聘的原则效率优先原则
力争用尽可能少的招聘费用,录用到高素质适应组织需要的人员。
常用节约费用的方法
依靠证书进行筛选 学历不等于能力
利用内部晋升制度能力胜过年龄、学历Date5
- 6. 招聘的原则双向选择原则
人力资源配置的基本原则
单位自主择人,劳动者自主择业。
能使单位不断提高效益,改善自身形象,增强吸引力。
能使劳动者为了获得理想的职业,努力提高自身素质、知识及技能。
Date6
- 7. 招聘的原则公平公正原则
遵守国家的法令、法规和政策,面向社会,公开招聘条件,对应聘者进行全面考核,公开考核结果。
性别歧视
年龄歧视
偏见与印象就业歧视何时休?Date7
- 8. 招聘的原则确保质量原则
人尽其才,用其所长,职得其人。
招聘到最优的人才不是最终目的,而只是手段。最终目的是每个岗位上用最合适的人。
高学历低能力Date8
- 9. 人员配置的主要原理要素有用原理
任何要素(人员)都是有用的。
没有无用之人,只有没用好之人。
没有无用之人:
没有找到他的可用之处,没有正确的识别人。
没有创造人员可用的条件。只有条件和环境适当,人员才可能有用。Date9
- 10. 人员配置的主要原理能位对应原理
人与人之间不仅存在能力特点不同,而且在能力水平上也是不同的。
表现在两个方面:
1、承认人与人之间的能力差异
2、单位或组织
组织的四个层级:决策层、管理层、执行层、操作层Date10
- 11. 人员配置的主要原理互补增值原理
人各有所长也各有所短,以己之长补他人之短,从而使每个人的长处得以充分发挥,避免短处对工作的影响,整合优势,实现组织目标。
优势互补
团队1+1>2、1+1=2、1+1<2木桶原理Date11
- 12. 人员配置的主要原理动态适应原理
人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的。
不适应 适应 不适应
达到人适其位,位得其人。
打破现有的平衡,重新寻求新的平衡。Date12
- 13. 人员配置的主要原理弹性冗余原理
既要达到工作满负荷,又要符合人力资源的生理和心理要求,不能超越身心的极限,对人事安排既有余地又有压力,又要保证员工的身心健康。
体力劳动:强度要适度
脑力劳动:强度也要适度Date13
- 14. 第二节 招聘准备工作岗位信息分析
招聘申请表设计Date14
- 15. 工作岗位信息分析的步骤确定岗位分析信息的主要内容6W1H
做什么 (WHAT)
为什么 (WHY)
用谁 (WHO)
何时 (WHEN)
在哪里 (WHERE)
为谁 (for WHOM)
如何做 (HOW)Date15
- 16. 选择工作岗位信息的来源与收集者来源: 信息收集者:
书面报告 工作分析人员
任职者的报告 任职者
同事的报告 上级主管
直接的观察Date16
- 17. 选择收集信息的方法观察法
面谈法
问卷调查法
工作日志
工作实践
典型事例Date17
- 18. 观察法直接观察法:对员工工作的全过程进行观察,适用于工作周期短的岗位.
阶段观察法:工作周期长,跨度大
工作表演法:适用于周期长和突发事件较多的岗位Date18
- 19. 面谈法个别面谈
集体面谈
管理人员面谈
优点:在于观察法所无法获得的信息
缺点:不能单独用于信息收集
注意问题:尽量结构化;保持友善的态度Date19
- 20. 问卷调查法调查表的设计:
开放式
封闭式
优点:费用低;速度快;调查范围广;调查样本量大。
缺点:花费时间长Date20
- 21. 工作日志法 按时间顺序详细记录工作过程与工作内容,经过归纳提炼,获取所需信息。
优点:真实、可靠
缺点:麻烦、可使用范围小Date21
- 22. 工作实践法通过实际参与获取第一手资料
适用于短期内可以掌握的工作。Date22
- 23. 典型事例法对操作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。
直接描述工作中的具体行为
可以提示工作的动态性Date23
- 24. 工作分析的两种典型模式个人重点法
是以个人特征为重点的分析方法
主要有职位分析问卷(PAQ)法
问卷包括六个部分:
信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征
优点:使用范围广
缺点:时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具体任务。Date24
- 25. 岗位重点法以岗位为重点的分析方法
主要包括功能性工作分析(FJA)法
通过人、事、数据三者之间的关系,反映工作的特征、工作的目的和人员的智能。Date25
- 26. 招聘申请表设计 特点
节省时间
准确了解
提供后续选择的参考
注意事项
内容设计依据工作说明书
注意有关法律和政策
考虑储存和检索
审查 内容
个人基本情况
求职岗位情况
工作经历和经验
教育与培训情况
生活和家庭情况
其他
Date26
- 27. 第三节 招聘实施招聘渠道选择
初步筛选的技巧
面试的实施与技巧
其他选拔方法
员工录用有关事宜Date27
- 28. 选择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求
分析招聘人员特点
确定适合的招聘来源
选择适合的招聘方法Date28
- 29. 参加招聘会的主要程序准备展位
准备资料和设备
招聘人员的确定
与有关协作方沟通联系
招聘的宣传工作
招聘会后的工作Date29
- 30. 内部招募的主要方法推荐法
员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作,或为其担保。
优点: 用人较为可靠,招募费用较低。
缺点: 较难做到客观评价和择优录用,容易形成小团体和裙带关系 Date30
- 31. 布告法目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺,提高透明度和公平性及员工的士气
1、优点:让更广泛的人了解信息
为员工职业生涯发展提供机会
更有效地管理员工
防止部门员工流失
2、缺点:
花费时间长
易丧失原有的工作机会Date31
- 32. 档案法从档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息。
1、优点:
真实、可靠
缺点:麻烦Date32
- 33. 外部招募的主要方法1、发布广告
2、借助中介法
人才交流中心
招聘洽谈会
猎头公司
3、上门招聘法
4、熟人推荐法Date33
- 34. 上门招聘法(校园招聘)供需双方直接见面,双向选择
形式:招聘张贴、招聘讲座、就业办公室推荐
一般用于招聘初级水平的专业技术人员北汽福田校园招聘流行开“小灶”Date34
- 35. 熟人推荐法员工、客户、合作伙伴
优点:对候选人了解比较准确
招聘成本低
缺点:可能在内部形成小团体Date35
- 36. 内外部招聘渠道及优缺点 Date36
- 37. 校园招聘应注意的问题了解国家对大学生就业的相关政策
谨防大学生在就业中脚踩两只或几只船的现象
缺乏正确的自我评价
对学生感兴趣的问题做好准备Date37
- 38. 判断是否参加招聘会应注意的问题了解招聘会的档次
了解招聘会面对的对象
注意招聘会的组织者
注意招聘会的信息宣传Date38
- 39. 初步筛选的技巧筛选简历的方法
筛选申请表的方法
笔试的方法Date39
- 40. 筛选简历的方法分析简历的结构
重点看客观内容
判断是否符合职位技术和经验要求
审查简历中的逻辑性
对简历的整体印象Date40
- 41. 筛选申请表的方法判断应聘者的态度
关注与职业相关的问题
注明可疑之处Date41
- 42. 笔试的方法内容
1、一般知识和能力
2、专业知识和能力
优点
缺点Date42
- 43. 面试的实施与技巧面试的基本步骤
面试的提问技巧Date43
- 44. 面试的基本步骤面试前的准备阶段
面试的开始阶段
正式面试阶段
结束面试阶段
面试评价阶段Date44
- 45. 面试问题的设计与准备面试问题的设计技巧
面试问题举例Date45
- 46. 面试的提问技巧开放式提问
封闭式提问
清单式提问
假设式提问
重复式提问
确认式提问
举例式提问Date46
- 47. 面试的基本功问
听
观
评用人单位最在意什么?Date47
- 48. 面试的过程
应聘者 面试考官直接接触综合了解Date48
- 49. 面试的目标1、对面试考官而言
创造融洽的气氛
让应聘者更加清楚的了解企业
了解应聘者
决定应聘者是否通过本次面试
2、对应聘者而言
展示自己的实际水平
向面试考官说明自己具备的条件
希望被理解
充分了解自己关心的问题
决定是否来该单位工作Date49
- 50. 面试提问时的注意问题避免提出引导性问题
有意提出一些矛盾的问题
了解应聘者的求职动机
所提问题要直截了当,语言精练
观察非语言行为Date50
- 51. 其他选拔方法情景模拟测试法
特点:可以从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者;可直接上岗或需有针对性培训即可上岗
心理测试法
特点:规范化;难度大;要求高Date51
- 52. 情景模拟测试法1、公文处理模拟法(公文筐法)
向被测评者发一套文件
向被测评者介绍有关背景
处理结果交测评组
2、无领导小组讨论法
小组由4-6人组成
无领导
发给一个简短案例进行讨论
观察者评分Date52
- 53. 心理测试法1、能力测试
普通能力倾向测试
特殊职业能力测试
心理运动技能测试
2、人格测试:人格、气质、能力、动机等
3、兴趣测试:想做什么和喜欢做什么Date53
- 54. 心理测试时应注意的问题对应聘者的隐私加以保护
要有严格的程序
心理测试的结果不能作为唯一评定依据Date54
- 55. 有关事宜人员录用的决策
1、多重淘汰
2、补偿式
3、结合式
录用决策的标准
1、以认为标准
2、以职位为标准
3、以双向选择为标准Date55
- 56. 第四节 招聘活动的评估方法成本效益评估
1、招聘成本
2、成本效用评估
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用
人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用
3、招聘收益---成本比Date56
- 57. 数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数x100%
比例越小,录用者素质可能越高
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100%
完成比大于等于100%在数量上完成招聘任务
应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100%
比例越大招聘信息发布的效果越好Date57
- 58. 信度与效度评估信度评估
测试结果的可靠性或一致性
信度分为
稳定系数
等值系数
内在一致性系数效度评估
预测效度
内容效度
内侧效度
Date58
- 59. 第五节 劳务外派与引进外派劳务工作的基本程序
外派劳务的管理
劳务引进的管理
劳务外派与引进的重要性Date59
- 60. 外派劳务工作的基本程序个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记
外派公司负责安排雇主面试劳务人员
外派公司与雇主签定《劳动合同》
递交办理手续所需的有关资料
劳务人员接受出境培训
办理《健康证明书》、《预防接种证明书》
外派公司负责办理审查、报批、护照、签证手续
离境前缴纳有关费用Date60
- 61. 外派劳务的管理外派劳务项目的审查
外派劳务人员的挑选
外派劳务人员的培训Date61
- 62. 劳务引进的管理聘用外国人的审批
聘用外国人就业的基本条件
入境后的工作Date62
- 63. 劳务外派与引进的重要性
走出去,请进来
国际经济技术合作
为世界人民服务Date63
- 64. 案例分析题
天龙公司 Date64
- 65. Date65