- 1. 主讲人:左凤山博士中阶管理才能训练系列领导与管理开展
- 2. ◆ 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計博士
◆ 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証
◆ 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証
◆ 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証
◆ 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 (亞洲六位之一)
◆ 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員
▲ (台灣)企業經營管理顧問協會 教委會主委
▲ (台灣)產品科技昇級協會 秘書長
▲ 全國企業競爭力發展機構 首席顧問 首席資深講師
▲ 台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事
▲ 上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問
▲ 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問
▲ (台灣)經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問
▲ 加拿大國立皇家大學(RRU)企研所 MBA教授
▲ 國務院全國市長講座 G. I. M主講師
▲福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团 首席顧問
▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) 評審委員
講師:左 凤 山
- 3. 美国前总统杜鲁门曾经说:「领导就是让做一件原本不想做的事,但事后却喜欢它」。领导不是个职位,更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位,他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特(John P. Kotter)认为,当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系,而容易走失于「管理」的迷障之中,而忽略了领导。领导管理
- 4. 壹. 领导者之领导统御(一).领导者角色与功能一.领导力观念 所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权
而言,乃指团体成员于一下状况下,为迈向特
定目标的实现,以意识性的型态,作用于其他
成员的「影响力」。所谓领导力,即属于一项
团体现象;有团体存在的地方(家庭、运动及
同好会等领域),就有领导力的出现。然而,
此处因为探讨管理者的领导力,故限定其定义
为:
- 5. 管理者领导才能首先被衡量的不仅是
他是否有采取做为领导者的行动,而
是这个行动的结果完成任务,达成目
标才可判断为发挥良好的领导力,管
理者的领导才能,不单单是看过程,
而是否有达成目标即
结果的好坏极须铭记在心
- 6. 二.领导者的角色领导不只是个「职位」,更是一种影响的过程。部
属并不会追随一个职位,他要追随有能力影响他的
人。一个成功的领导者不论层级,也不论具备哪些
特质,都应该扮演四种角色:远景领导者变革领导者灌能领导者价值领导者
- 7. (二).卓越的领导能力▲ 熟炼的带领技巧
▲ 亲和力
▲ 自信
▲ 积极乐观进取能力
▲ 良好的人际关系
▲ 具有解决问题的协调能力
▲ 善于随机应变
▲ 具有服务的热诚
▲ 具有知人善任的能力
▲ 具有敏锐观察的能力
▲ 具有忍受挫折的能力
▲ 具推理的能力
- 8. (三).领导统御分析领 前导 策略 责任 规划 导 修正 疏通 目标 流程教授 统 整合 统一 集中 效率 御 控制 压制 制度 伦理 组织 请视实际状况分开使用
- 9. 领导者应有的涵养▲ 要有胸襟与气度,勿给人有压迫感
▲ 不吝惜给部属机会,培育部属
▲ 良好自省力,肯定别人的成就
▲ 与部属分享情报和成果
▲ 识人与识巧并重
▲ 走动管理最有效
▲ 建立敢做事,与多做事的工作环境
▲ 调动积极性凡事全力以赴,找事做而不等事做
▲ 使命感的自我期许
▲ 建立专家的风范
- 10. 贰. 领导人指导原则(一).领导者管理不同团队的重点注重人際關係
协谈型
(温情型) 指示型
(专制型) 注重人际关系重視業績 HHL委任型
(放任型) 相互交涉型
(整合型)
- 11. ▲ 指示型(专制型)
此类型重点在于目标的达成,自己置身阵前,下达具体命令,强行监
督及控制部属的行为。即使是团体的活动目标及方针,一概由领导人
独自决定。
▲ 相互交涉型(整合型)
此类型乃系基于人与事的双重考虑,以最有效的方式达成组织目标,
平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以
及推展状况。因属兼顾人与事的型式,故可称相互交涉型或整合型。
▲ 协谈型(温情型)
此类型重视本身与部属间的关系,经常致力于维持舒畅友好的气氛。
与部属沟通做决策时,会尽量让该部属多参以促进部属的努力,并以
协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。
▲ 委任型(放任型)
此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式,不仅不对部属具体
性指示及推动,甚至对组织的行为及决定,都任凭部属处理;极端时
,即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。领导的四种类型
- 12. 四.领导操作分析表委任型
(放任型) 协谈型
(温情型) 指示型
(专制型) 相互交涉型
(整合型) 组织所处的环境及条件 ▲ 困难度、异
常及紧急性
尚未产生严
重问题的程
度时。
▲谋求高度的
创造性时 ▲ 因难度、异
常及紧急性
尚未到有问
题的程度时▲ 情况导常时
▲ 情况紧急、
时间上无宽
裕时
▲ 情况困难时▲ 困难度、异
常性及紧急
性尚未到问
题的程度时
- 13. 委任型
(放任型) 协谈型
(温情型) 指示型
(专制型) 相互交涉型
(整合型) 组织目标及各项业务的物质、条件及工作结构等 ▲问题需全员
同意的时,
▲对某业务要
求高度独立
性及创造性
时
▲有标准方法
时
▲工作效率提
升时
▲让本人负全
责较佳时 ▲部属与其他
部门须通力
合作及协调
时
▲事务需大众
智慧的结合
时
▲对负责独立
事项人员有
错误要修正
时▲目标高而且
困难时
▲状况及目标
不甚稳定,
须领导人明
示方向时
▲业务重要,
须由领导人
控制监督时 ▲部属与其他
部门间须通
力合作及协
调时
▲部属对事务
有更好的操
作方法或看
法时
- 14. 委任型
(放任型) 协谈型
(温情型) 指示型
(专制型) 相互交涉型
(整合型) 部属的成熟度 ▲个人成熟度
极高时
▲备有高度知
识及技能时
▲能自我控制
时 ▲部属的熟练
程度很高时
▲才能及意愿
虽很高,却
因烦恼有暂
时性的绩效
低落时 ▲部属尚未习
惯时、业务
知识及经验
不足时
▲部属的意愿
不高、责任
感薄弱时 ▲部属有相当
程度的熟练
度时
- 15. 委任型
(放任型) 协谈型
(温情型) 指示型
(专制型) 相互交涉型
(整合型) 团体的成熟度▲领导者信赖
部属时
▲团体的成熟
度较高时▲组织内部发
生协调不顺
或冲突,需
领导者的介
入才可以有
效解决时▲领导者对部属
之信赖感低时
▲组织体较新,
尚缺乏整合时
▲士气低落、精
神涣散时
▲与部属才能有
显著差距时
▲需领导者指示
控制的状况时 ▲组织整体
有相当程
度的成熟
度时
- 16. 委任型
(放任型) 协谈型
(温情型) 指示型
(专制型) 相互交涉型
(整合型) 领导型
式的持
续采用
所产生
的负面
影响 ▲工作要求严
格目标难以
达成
▲个人及团体
的成熟度较
低,无法带
动组织化以
及团体行动
▲状况及目标
不明确时会
不满
▲发生领导者
推卸责任的
现象 ▲团体内的状
况及目标不
明确无法达
成目标
▲常会发生妥
协及姑息情
事
▲领导者易发
生事不关己
的思想及缺
乏使命感 ▲背叛领导者
▲领导者的精
力消耗过大
▲自主性及创
造性受损 ▲出现部属才
能低落现象
▲个人及团体
成熟度较高
时,会被认
为干涉他们
作业
- 17. (二).领导的要素范例▲ 对工作满怀激情和精力充沛
▲ 管理激励组织以企业利益为中心,
且不是官僚主义者
▲ 将自己组织视为以客户和效益为中
心来管理
▲ 要对技术娴熟掌握又要有深厚的成
本观念
▲ 要实现效率过程而不只是技术成功GE最优秀的领导人特征
- 18. 通用电器核心领导要素 4E▲ Energy(活力)
个人精力充沛
▲ Energizer(激励)
感染和鼓励他人热情的能力
▲ Edge(敏锐)
细心的竞争思考与追求
▲ Execution(执行)
完成目标的执行力
- 19. (三).领导工作日常检查表NO类别问 题 检 视 点1
每
日
工
作是否每日进行朝会来传递讯息2是否营业人员每日均提出营业日报表3是否建立了客户详细的资料卡4是否各商品之销售焦点,营业人员均已熟悉5是否下属营业人员工作均可独当一面【以销售单位作业参考】
- 20. 6
每
周
工
作是否对目标无法达成之原因有作分析检讨7是否有协助营业人员定好营业阶梯计划8是否有对已制定之营业计划作追踪处理9是否有对单位责任作分配性派放10是否积极的协助下属提升各项能力
- 21. 11
每
月
工
作是否有对分配的目标订定详细的作战计划12是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议13是否每月有作工作检讨,并确实改善14是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划15是否有利用时间单独与下属面谈16是否有利用图表来追踪目标达成度17是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理18是否有对客户抱怨作检讨并确实改善19是否有建立竞争分析表来明了竞争局势
- 22. 20 每
年
度
工
作是否已提升了下属人员的绩效稳定性21是否能确实控制与管理所属员工22是否有确实作好各类考核工作23是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估24
随
时
工
作是否能确实掌握单位职责并能独立运作25是否激发部属能力已竭尽所能26是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励27是否随时观察到单位整体战力上升或下降,有何对策28是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色
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