2003年第
39期 20031023
力资源战略 力资源风险理：企业事理中遇风险招聘失败新政策引起员工满技术骨干突然离职等等事件会影响公司正常运转甚会公司造成致命击防范风险发生特高新技术企业赖更更需重视力资源理中风险理…… （P2）
360度考核法≠360度考核：实际应中企业常发现360度考核法效果佳原？深层原犯形学错误——360度考核法意解情况做评价分青红皂白考核考核素意义讲360度考核法≠360度考核…… （P3）
实务操作 属间矛盾办：方矛盾作拥属部门天处理诸事情中属间矛盾难避免部属间出现严重矛盾时会缠绕部门焦头烂额旦处理会带进矛盾旋涡中面属间矛盾该解决呢…… （P5）
激励老板：成番事业选择位老板固然重老板遭遇挫折精神状态佳时切袖手旁观跳槽相反应采取积极动方式激励老板老板样需激励…… （P8）
案例解析 瑞典商业银行：尊重力分散式理：许般企业说部门理称基层干部关系企业生死存亡决策瑞典商业银行理理念里分行理权力…… （P10）
针员工绩效理策略：企业中员工表现价值针员工实施效绩效理策略企业绩效理实践中基问题里套波士顿矩阵企业中员工做类推…… （P11）
理寓言 两头鸟：通简单明寓言事理者理解重理思想时通员工讲述寓言事改变员工工作态度调动员工积极性员工轻松活泼气氛中接受教育达事半功倍效果…… （P14）
力资源战略
力资源风险理
进行力资源理时重视招聘培训考评薪资等具体容操作忽视中风险理问题实企业事理中遇风险招聘失败新政策引起员工满技术骨干突然离职等等事件会影响公司正常运转甚会公司造成致命击防范风险发生应该研究问题特高新技术企业赖更更需重视力资源理中风险理
风险分类
般力资源理中环节风险进行分类招聘风险绩效考评风险工作评估风险薪金理风险员工培训风险员工理风险等等高新技术企业讲招聘风险绩效考评风险薪金理风险员工理风险等显更重
外已知风险预知风险预知风险角度风险进行分类已知风险预知风险采取积极措施进行防范
风险识
想防范风险首先进行风险识识风险动寻找风险员工理中技术骨干离职风险会方面产生：
1遇：否遇满意？
2工作成感：否工作成感？
3发展：否工作中提高力？
4际关系：公司否良际关系？
5公感：否感公司公？
6位：否认公司位公司贡献成正？
7信心：否公司发展公司发展充满信心？
8沟通：否机会家沟通交流？
9关心：否公司员工关心？
10认：否认企业理方式企业文化发展战略？
11：否结婚出国留学继续深造等原离职？
事理认真解客观情况发生风险进行效识防范风险第步
风险评估
风险评估风险造成灾害进行分析通步骤进行评估：
1根风险识类型针性进行调研
2根调研结果验预测发生性百分表示发生性程度
3根程度排定优先队列
说事理通事交谈发调查表等形式进行调研根调研结果验确定该员工风险识条目中离职性结果：
（1）10％（2）20％（3）10％（4）0％（5）50％（6）20％（7）0％（8）30％（9）0％（10）0％（11）0％
优先队列：（5）（8）（2）（6）（1）（3）（4）（7）（9）（10）（11）
事理发现该员工公沟通较满公问题离职性次沟通问题
风险驾驭
风险驾驭解决风险评估中发现问题消预知风险般步骤构成：
1针预知风险进行进步调研
2根调研结果草拟消风险方案
3该方案相关员讨报级批准
4实施该方案
事理针公问题沟通问题进行专项交谈调查找出问题根源草拟相应方案解决公问题方案：
1制定公司规章制度时广泛征求员工意见
（通调查发现没参制度制定误认制度身公）
2部门发放公司制度合订方便员工解公司制度
（通调查发现某制度细节清楚误制度执行公）
3工资晋升标准公开工资晋升透明化
（通调查发现公司工资晋升标准明确容易产生遇公感）
4增加部门间交流
（通调查发现误认部门工作轻松辛苦容易产生公感）
事理述建议家讨办公例会总理批准通
通述方案实施会增加家公感具体效果进行调查出结
风险监控
旧风险消会出现新风险风险识风险评估风险驾驭环节连续断进行形成效监控机制
段时间风险进行分析确保风险制定驾驭方案够切实效进行执行中问题进行评估
外注意总结验风险理提供数 返回
360度考核法≠360度考核
360度考核法称全方位考核法早英特尔公司提出加实施运该方法指通员工司事属顾客等体解工作绩效
实际应中企业常发现360度考核法效果佳原？深层原犯形学错误——360度考核法意解情况做评价分青红皂白考核考核素意义讲360度考核法≠360度考核
360度考核法中考核者具特点图：
图：考核者特点
考核体
优点
缺点
司
具目标导明确解业务容
受考核者观影响明显
事
彼间起工作时间长相互解评价较客观利增强组协调团结性
时候会意贬低考核者
通常会降低防卫意识解足进愿意加强补充尚开发足处提高员工理意识
般考核结果高
属
高层理者组织理风格进行诊断获属反馈信息
意贬低考核者
客户
获组织外部信息保证较公正考核结果
实际运时太容易获客户支持
360度考核法优缺点
360度考核法优点：
（1）破级考核属传统考核制度避免传统考核中考核者极容易发生光环效应居中趋势偏紧偏松偏见考核盲点等现象
（2）员工想影响困难理层获信息更准确
（3）反映出考核者考核者法
（4）防止考核者急功利行（仅仅致力薪金密切相关业绩指标）
（5）较全面反馈信息助考核者方面力提升
360度考核法实际员工参理方式定程度增加性工作控制员工积极性会更高组织会更忠诚提高员工工作满意度
360度足：
（1）考核成高伴进行考核时时间耗费考核导致成升会超考核带价值
（2）成某员工发泄私愤途径某员工正视司事批评建议工作问题升情绪利考核机会公报私仇
（3）考核培训工作难度组织员工进行考核制度培训员工考核者考核者
360度考核法国应难点
着网络信息技术理事务中广泛运理思想成西方理学中导理理念360度绩效考核方法西方国家许企业广泛应具体形式断推陈出新国许企业目前具备实施360度考核法外部条件：
网络信息技术理事务中运尚处建设期导入期企业没形成支撑起360度考核需部信息网络台强行推广360度考核疑会提高考核成
二传统文化观念导致部分组织成员理约束意识较淡薄部分员工素质难保证理性运组织赋予权利官位思想部分组织领导者难意识接受属监督批评
两方面素制约360度考核法国应推广两方面建设转变程短期完成
国实际运时注意事项
（1）根企业处生命周期业务类型重新审视否合适360度考核法般说公司处初创期宜采高科技等结果导企业宜采
（2）创建实施360度考核法外部环境网络化信息化办公条件缩短考核时间减少考核成谐合作互助工作氛围保证考核正常进行
（3）合理界定考核者考核者非必须员工司事属顾客等全方位进行考核原考核者必须解熟悉考核者工作应考核者业务相关者成考核者
（4）根实际需确定考核素级工作性质考核者考核素样高层理者考核素包括目标意识模范表率决策水协调力等般员工考核素包括责心纪律性工作速度业务技等研发员考核素创新成果财务员考核素工作慎密严格遵守财务制度等
（5）选合适考核方法般说目标越明确工作程考核应该越少考核者适考核方法样考核者司适宜采MBO法考核者事考核者身适宜采行锚定评价法考核者属顾客适采关键事件法
（6）制定合适考核周期考核者适考核周期样原业务密切者适较长考核周期考核者职位较低者适较短考核周期
综述360度考核法针企业考核者90度考核180度考核270度考核等等千万搞刀切 返回
实务操作
属间矛盾办
方矛盾作拥属部门天处理诸事情中属间矛盾难避免部属间出现严重矛盾时会缠绕部门焦头烂额旦处理会带进矛盾漩涡中面属间矛盾该解决呢？
作部门首先害怕矛盾次正确认识矛盾次处理矛盾
解决属矛盾害
作部门想解决矛盾需握三点：偏倚二解矛盾三套验事断
解决部属间矛盾时首先秉公办事偏倚私心稍微偏心私心属肯定感觉出偏心时属会怀疑司公更况偏心呢？作公正减少矛盾
外调查解矛盾处理矛盾前提握解矛盾果做握解矛盾想然感情事终结果害害点常犯错误：遇部属间矛盾做调查解感觉情感判断谁谁非知道：认员工犯错误时候表现贯员工理时候解决部属矛盾调查解清楚部属间矛盾产生原矛盾发生程矛盾发展程度矛盾波范围矛盾性质等等解矛盾方方面面解决问题握全局抓住关键放矢然解决彻底位解决根导致更矛盾
解决矛盾事断根矛盾产生原程程度范围性质组织影响程度等做出判断矛盾先解决矛盾解决矛盾单刀直入解决矛盾曲线解决矛盾属解决矛盾暂时解决时间推移行解决矛盾助外部力量解决总解决矛盾时事异事断千万套套容易出错鲜明性时刻变化部属间矛盾然时变化
什解决矛盾策
部属间发生矛盾解决会部属双方心里烙印记写错字橡皮高明涂改技术会少留痕迹初发生作企业组织天天忙碌着解决部属间矛盾提高解决矛盾技巧千方百计提高防患未然领根防止矛盾发生事：
次魏文王问名医扁鹊：家兄弟三精医术谁医术高呢？扁鹊答：哥二哥次差文王问：什出名呢？扁鹊答：哥治病治病病情发作前般知道事先铲病名气法传出二哥治病治病病情初起时般治轻微病名气乡里治病病情严重时般脉穿针放血皮肤敷药等手术认医术高明
样部属间矛盾理学控制角度事控制事中控制事中控制事前控制做防患未然现实中许企业负责忙种事务部属间矛盾时事控制果处理矛盾艺术性强矛盾会越处理越越越忙越忙越乱越乱越忙结果企业组织乱作团甚根法正常运转说矛盾发生防火工作矛盾出解决矛盾救火工作
避免属矛盾爆发
作企业组织负责应名部属禀性气度特点优缺点指掌日常营理工作中巧妙安排量做相互间互补融合：两性格应量减少两工作交叉重复两工作惯悖逆容易产生矛盾应量少安排两做事果两心眼应避免两利益捆绑两行分割利益果实手够容易产生矛盾部属交叉安排利益捆绑分割时事先预防事中控制事先预防事先做思想工作预防针
做事前预防松懈应心中根弦做事中控制发现矛盾产生倾应时矛盾消灭产生程中然事中控制做法般方法私做思想工作果涉员较带普遍性应利适时机公开场合针性做思想教育工作讲事讲述道理样做没点名听者心中数会时刹车避免矛盾爆发
做事前控制事中控制没矛盾少矛盾矛盾轻微作集中精力智慧率领团队实现组织目标
面属间矛盾
然现实中常常会情况发生：精心安排做事前预防做事中控制然终矛盾爆发搅整团队安宁种事情已重复次时作许会火三丈气急败坏
三种做法：
量调换中方工作岗位距离空间拉越越
二没条件调换中方工作岗位请方走双方走双方走留方机会会爆发类似矛盾
三种原双方走种情况普遍存越样越处办？惟办法毒攻毒重事情意安排间合作完全摩擦彻底磨合充分爆发双方会动静闹腾许久方双方感觉没意思然息许双方成出朋友种办法办法
切记条：样娇惯果感觉谁惹起整组织会麻烦矛盾性质变
面属属矛盾
工作中领导常会遇见属属间矛盾表现形式属矛盾提交领导评断种情况属属领导里反映情况实告状种情况般特殊原面种情况作领导般应分清矛盾性质非原矛盾般情况应支持直接属工作完全解属整部门全部情况般鼓励属属告属状爱告状者般情况持欢迎态度支持属工作
然属属反映确实原性重问题应引起重视充分调查核实轻易结便鼓励属告状作组织应正常信息反馈机制通道应建立员工告状基础果级告级形成风气身健康文化氛围
解决属矛盾技巧
般暗中解决矛盾爱面子心理私解决矛盾双方保留面子矛盾量暗中解决张扬出伤面子时普遍教育意义公开出起教育属目
二做原灵活相结合原侵害组织利益灵活解决矛盾方法千篇律教条式解决问题矛盾防患未然矛盾事中控制解决矛盾量变定程度发生质变时解决
三矛盾解决解决广流传历史事：位国王举行晚宴招群臣时突然灯灭情况国王爱妃非礼面种情况办？位聪明国王采取解决矛盾办法位非礼王妃军国家立巨战功事广流传国王采取解决矛盾产生积极效果实某方面讲解决种解决方法
四防止引火烧身领导解决矛盾糟糕结果卷入矛盾漩涡中样仅公正效解决矛盾会矛盾转移级矛盾矛盾性质发生变化
五工作矛盾轻易介入现实中部属间矛盾工作矛盾：恋间矛盾夫妻间矛盾亲戚间矛盾轻易介入旦介入套住甚套牢清官难断家务事然部属间非工作原产生矛盾时确实会工作产生良影响作应该影响工作角度做思想工作必时做善意提醒
六恶意制造矛盾者绝手软俗话说怕没事怕没恶意传闲话者意制造事端者生怕天太者甚外部勾结找部员工麻烦者果断解决坚决辞退留恋高
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激励老板
老板况？情绪反常？正需帮助
艾·里斯品牌定位书中谈想成功必须善寻找匹马骑中第二匹骑马老板提出会美前途否应择高枝位营销专家生忠告确真知灼见文谈成番事业选择位老板固然重老板遭遇挫折精神状态佳时切袖手旁观跳槽相反应采取积极动方式激励老板老板样需激励
首先弄清楚老板特性风格助理解特定环境中老板会什方式行事面类型中分辨出老板属类
1．行动老板种台工作机器鼓励员工努力工作效迅速做出决定时完成工作取丰富成果感异常高兴
2．负责老板种老板培训指示发展鼓励努力工作业务水研究资料问假没完成务会马解雇
3．工商理硕士型整身心陷入分析市场行情策划作战方案停计划工作思考永止境
4．保护型理者会制订必须遵循计划希办整员工子女种老板疏调查责备行者常轻视存
5．侥幸型老板希避开风险切决定作出安全基础假进取心野心创造欲敢风险难手工作
6．领袖型老板够听取尊重意见抓住问题质情报资料中出正确结做出正确选择善关心够属贡献进行功行赏
六种老板第245种老板值留恋外三种(尤领袖型老板)出现列迹象时急需帮助：
1．老板事忽然发现老板认真起草计划承担组织指导控制责公司似陷入政府状态
2．老板太老板热衷达命令纠正错误持决策喜欢授权员工参政策制定动解员工需力
3．老板手遮天老板隐瞒公司处境真相员工作充分沟通信息传播
4．老板工作失态时班错会议垂头丧气脾气忽然暴躁起
5．老板出尔反尔老板令夕改反复常属常停斥责者发出模棱两信息
老板述迹象时员工通常会相消极反应采取动冷漠态度做老板做事老板沟通私底热烈数落老板种甚添油加醋
然非员工唯选择实选择积极态度激励老板面处理敏感问题方法
1．改变老板法果够破种种关老板传说许问题迎刃解传说包括：果公开老板讨某问题必然会发雷霆怀恨心甚设法报复暗天日少数老板许会做数老板真诚帮助肯定心存感激情
2．气员工老板埋怨采取种推诿责气馁行事实激励老板方法莫先激励老板领先部属步变更积极
3．学应付突许部属受老板处理突德行事实老板反应许解决吹毛求疵难驾御等矛盾突非针问题身面突时方针提出特定客观诚实事实数应表示解决问题涉问题样关心
4．找出阻力员工时会意识老板浪费许时间精力等老板率先出面解决问题发生战斗培养情绪聪明方法直接老板里表明愿意解决分歧发掘问题老板反感性格突令懊恼行事举止谣言错误然够开诚布公数问题迎刃解
5．学会情达老板渴时解员工工作情况果常时工作完成情况出现问题解决办法老板汇报征求老板意见老板感觉尊重放心授权
6．充实老板工作容老板做例行琐事帮助老板重组工作工作更富挑战性
7．关心关心导致改变力工具果老板知道部属真心关心处处公司利益着想获老板更信赖心慰
8．方法述方法效时采取方法：分享书刊交换情报等通常破僵局建议月季举行次会议公开讨部问题谋求解决道激发老板接受训练兴趣邀请专家公司演讲聘请专家公司诊断等
总部属必须懂老板需激励数问题解决道老板身具激励精神身部属常承受必痛苦许没动担起激励老板工作步妨试试
特提醒间接操方法激励老板危险达解决问题效果损坏老板部属信问题变复杂起诚实关心佳解决道 返回
案例解析
瑞典商业银行：尊重力分散式理
银行中分行理受尊重说定天会回分行做理瑞典商业银行全球执行副总裁薄安沛说
瑞典商业银行中分行业务量甚占银行总业务量85％毫疑问某种程度分行营情况决定着总行命运便理瑞典商业银行逐步确立分行理——执行副总裁——总裁三级分散式理模式
分行理权力
许般企业说部门理称基层干部关系企业生死存亡决策瑞典商业银行理理念里分行理权力
分行理银行基石集中理体制着许条约理更领导者薄安沛解释说批准信贷申请银行项重工作直接关系整银行利润情况银行里首席执行官（行长）没批准贷款权力银行规定行长干涉具体业务业务分行操作显然审批贷款重落分行理身点银行
总裁没权力做事情部门理数理层士说肯定件思议事情许果真样做难免会扣造反恶名中国句古语做疑疑’？然实行分散理必须委重着足够信尊重老外倒中国句古训颇心
教堂塔原
瑞典商业银行理方式形象称教堂塔原
瑞典商业银行方面说法教堂塔原基样趣现象：分行理爬城市教堂顶端鸟瞰座城市进够更加清楚观察座城市切情况里隐喻然样事实分行理够城市客户掌握着充分信息资源辖区第时间听关家公司种传言家公司种行动够做出恰决定然确保分行声誉分行理做出项决定前必须三思行
根瑞典商业银行原某客户距离分行承担该客户权利责家巨型跨国公司建立业务业务终决策权距该公司总部分行理行
基教堂塔原毫疑问公司金融业务该公司客户关系分行理决定控制分行算某公司分支机构建立业务必须先征该公司客户关系分行意获批准前提分行分行处定业务额度
突出力
瑞典北部农村分行中３年年终分红样相６万元民币瑞典克朗薄安沛坦言
许公司倡导团队力量时候瑞典商业银行突出力量极偏僻农村分行工作通年终分红等方式员工力样量化
瑞典商业银行驻北京代表处首席代表安帆透露北京代表处具体业务权做决定需千里外总部请示总部赋予权力中国做出决定完全代表瑞典商业银行
然力处发挥决策权行必须相应权力范围例权力范围决定批准驳回信贷申请划分范围标准申请需贷款金额额度果超规定金额申请会转级然突出力审批贷款权力然完全员工旦取银行信会直保留权力会职位变更发生改变果员工表现出更强力权限范围会扩
瑞典商业银行种疑分散式理模式评级公司咨询公司提出质疑认权力放容易营理方面产生诸问题事实胜雄辩瑞典商业银行30年实际营情况直保持着北欧银行中盈利状况客户满意度高良贷款率费水总体低竞争者面切位全球执行副总裁肯定说：然会继续坚持理方式 返回
针员工绩效理策略
M公司家软件开发公司目前已开发出四版软件公司原直走发展渠道模式公司决定开发市场现已初见成效接软件订单技术部出现问题老技术员离新技术员E君渐渐成项目部中心物（E君较解公司机密代码流程）前E君技术部技术差现E君手项目完成（法接手E君工作）现E君该公司已四五项目时完成市场部员工会已提点老板直敢辞退E君怕样公司会陷入瘫痪
举例子：市场部接项目E君项目部面程序员甲做该程序员项目做出现问题然市场部沟通时E君说：甲做行解决办法E君重做老板问：长时间做完？该君答：两星期两星期项目然没做老板问：？E君答：出现点程序问题两天两天该系统彻底死掉开员工会时市场部理追问：会出现样问题？E君答曰：没办法系统问题解决两天绝做样两星期啦E君说需两天……
做两星期全部做完E君开始重复两天市场部E君怕E君做技巧老板相信两天做完事拖星期六加班费
M公司应理象E君样员工
企业中员工表现价值针员工实施效绩效理策略企业绩效理实践中基问题里套波士顿矩阵企业中员工做类推
市场占率
现金牛 明星类
增长率
瘦狗类 问题类
波士顿矩阵产品系列结构划分
岗位价值
问号类 明星类
岗位匹配度
入门类 中间层
企业中四类员工
里首先做假设员工企业价值贡献取决处岗位价值相岗位匹配度企业中员工分四类：
1明星类员工企业中岗位价值岗位匹配度高员工企业营中角创造部分企业济价值明星时企业理舞台中明星
2问号类员工企业定位期通常较高处岗位力心感法完全发挥处岗位应该价值处尴尬半空中发展成明星停止升退回原岗位
3中间层普通岗位完成工作企业理舞台中属沉默数
4入门类员工处企业中较简单基础岗位然完全处岗位体现应价值果认长期处低级职位绩效表现佳员工长期企业存话类员工企业者专业行业陌生新员工
企业中员工做样划分帮助企业中针员工进行效力资源理包括绩效理梯队建设员工发展规划企业结构优化等里仅绩效理方面做讨
通绩效理激励驱动员工行称微观绩效理般PDCA方法程划分四阶段计划设立目标标准）——执行（绩效理象根目标计划工作）——检查（绩效理者绩效理象执行程控制辅导）——行动（考核总结回报螺旋升）根员工企业中处岗位岗位匹配度绩效理者应该采绩效理策略（里认绩效理者绩效理体企业中直线理高层领导者）具体体现：
员 工
计划阶段
执行阶段
检查阶段
行动阶段
明星类
绩效理者理象说明象命绩效期务理象设立绩效目标设立标准理者辅导完成双方达成识
独立执行意愿力较强
绩效理者参理象具体工作目标调整时沟通阶段性询问理象工作进程
倾激励更发挥空间
问号类
绩效理者理象绩效目标详细沟通进行指导明确细化标准尤时间结果控制差错必时某项目拟定进程表
独立执行意愿力限希支持方性指导
绩效理者需常指导理象具体工作定期检查工作结果
倾设立更高求驱动绩效理象进步提高
中间类
明星类
独立执行力强
绩效理者参理象具体工作定期检查工作结果
激励设立更高目标重保证绩效理象工作水减低
入门类
问号类
独立执行意愿力较差希指引
绩效理者需常指导理象具体工作帮助完成时检查工作结果
适激励基础设立更高求驱动绩效理象进步提高
M公司面思路难找公司绩效理方面出现问题解决办法（然案例没明确提出实际关绩效理问题）新技术部负责实典型问号类员工新岗位法应责问号类员工绩效理角度应该做：1绩效目标制定中绩效理者应该实际工作中具体工作务信息传递理象应该明确细化标准尤时间结果控制差错必时某项目拟订进程表2绩效理象执行程中绩效理者需常指导理象具体工作定期检查工作结果3做绩效结果评估时绩效理者应该设立更高求驱动绩效理象进步提高理象工作中失误足应该明确指出予适压力提出改进意见促进提高果理象确实没力达应该具备求问题类员工应该转定位中间层员工回复原胜职位角色
M公司该员工理面条没实现布置务时理者没考虑该员工情况没予适指导者求拟订项目进程方案造成绩效目标驱动力度强整项目进展程中理者该员工应该适时询问工作进展情况否遇困难者求定期做汇报应该等两星期项目然没做发现问题严重该员工工作方面表现足理者首先应该予定压力时应该予业务指导帮助例中该员工错误出现绩效理允许
M公司领导没针该员工属问号类员工采相应正确效绩效理策略出现理失控企业整体绩效降局面应该案例中应该吸取教训
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理寓言
两 头 鸟
前某国家森林住着两头鸟名命
鸟两头相命遇事两头会讨番会采取致行动里找食物筑巢栖息等
天头知头发生误会造成谁理谁仇视局面
中头想办法希前样快乐相处
头睬睬根没意思
两头食物开始争执善良头建议吃健康食物增进体力 头坚持吃 毒草便毒死方消心中怒气
谈法继续吃两头鸟终吃毒食物死
启示：
事启示间公司组织间关系家庭成员中兄弟姐妹应该气气团结致发生什愉快事家应开诚布公解决应视敌想办法敌视家间公司服务旦某组织溃成军时组织深受害 返回
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2003年第
39期 20031023
力资源战略 力资源风险理：企业事理中遇风险招聘失败新政策引起员工满技术骨干突然离职等等事件会影响公司正常运转甚会公司造成致命击防范风险发生特高新技术企业赖更更需重视力资源理中风险理…… （P2）
360度考核法≠360度考核：实际应中企业常发现360度考核法效果佳原？深层原犯形学错误——360度考核法意解情况做评价分青红皂白考核考核素意义讲360度考核法≠360度考核…… （P3）
实务操作 属间矛盾办：方矛盾作拥属部门天处理诸事情中属间矛盾难避免部属间出现严重矛盾时会缠绕部门焦头烂额旦处理会带进矛盾旋涡中面属间矛盾该解决呢…… （P5）
激励老板：成番事业选择位老板固然重老板遭遇挫折精神状态佳时切袖手旁观跳槽相反应采取积极动方式激励老板老板样需激励…… （P8）
案例解析 瑞典商业银行：尊重力分散式理：许般企业说部门理称基层干部关系企业生死存亡决策瑞典商业银行理理念里分行理权力…… （P10）
针员工绩效理策略：企业中员工表现价值针员工实施效绩效理策略企业绩效理实践中基问题里套波士顿矩阵企业中员工做类推…… （P11）
理寓言 两头鸟：通简单明寓言事理者理解重理思想时通员工讲述寓言事改变员工工作态度调动员工积极性员工轻松活泼气氛中接受教育达事半功倍效果…… （P14）
力资源战略
力资源风险理
进行力资源理时重视招聘培训考评薪资等具体容操作忽视中风险理问题实企业事理中遇风险招聘失败新政策引起员工满技术骨干突然离职等等事件会影响公司正常运转甚会公司造成致命击防范风险发生应该研究问题特高新技术企业赖更更需重视力资源理中风险理
风险分类
般力资源理中环节风险进行分类招聘风险绩效考评风险工作评估风险薪金理风险员工培训风险员工理风险等等高新技术企业讲招聘风险绩效考评风险薪金理风险员工理风险等显更重
外已知风险预知风险预知风险角度风险进行分类已知风险预知风险采取积极措施进行防范
风险识
想防范风险首先进行风险识识风险动寻找风险员工理中技术骨干离职风险会方面产生：
1遇：否遇满意？
2工作成感：否工作成感？
3发展：否工作中提高力？
4际关系：公司否良际关系？
5公感：否感公司公？
6位：否认公司位公司贡献成正？
7信心：否公司发展公司发展充满信心？
8沟通：否机会家沟通交流？
9关心：否公司员工关心？
10认：否认企业理方式企业文化发展战略？
11：否结婚出国留学继续深造等原离职？
事理认真解客观情况发生风险进行效识防范风险第步
风险评估
风险评估风险造成灾害进行分析通步骤进行评估：
1根风险识类型针性进行调研
2根调研结果验预测发生性百分表示发生性程度
3根程度排定优先队列
说事理通事交谈发调查表等形式进行调研根调研结果验确定该员工风险识条目中离职性结果：
（1）10％（2）20％（3）10％（4）0％（5）50％（6）20％（7）0％（8）30％（9）0％（10）0％（11）0％
优先队列：（5）（8）（2）（6）（1）（3）（4）（7）（9）（10）（11）
事理发现该员工公沟通较满公问题离职性次沟通问题
风险驾驭
风险驾驭解决风险评估中发现问题消预知风险般步骤构成：
1针预知风险进行进步调研
2根调研结果草拟消风险方案
3该方案相关员讨报级批准
4实施该方案
事理针公问题沟通问题进行专项交谈调查找出问题根源草拟相应方案解决公问题方案：
1制定公司规章制度时广泛征求员工意见
（通调查发现没参制度制定误认制度身公）
2部门发放公司制度合订方便员工解公司制度
（通调查发现某制度细节清楚误制度执行公）
3工资晋升标准公开工资晋升透明化
（通调查发现公司工资晋升标准明确容易产生遇公感）
4增加部门间交流
（通调查发现误认部门工作轻松辛苦容易产生公感）
事理述建议家讨办公例会总理批准通
通述方案实施会增加家公感具体效果进行调查出结
风险监控
旧风险消会出现新风险风险识风险评估风险驾驭环节连续断进行形成效监控机制
段时间风险进行分析确保风险制定驾驭方案够切实效进行执行中问题进行评估
外注意总结验风险理提供数 返回
360度考核法≠360度考核
360度考核法称全方位考核法早英特尔公司提出加实施运该方法指通员工司事属顾客等体解工作绩效
实际应中企业常发现360度考核法效果佳原？深层原犯形学错误——360度考核法意解情况做评价分青红皂白考核考核素意义讲360度考核法≠360度考核
360度考核法中考核者具特点图：
图：考核者特点
考核体
优点
缺点
司
具目标导明确解业务容
受考核者观影响明显
事
彼间起工作时间长相互解评价较客观利增强组协调团结性
时候会意贬低考核者
通常会降低防卫意识解足进愿意加强补充尚开发足处提高员工理意识
般考核结果高
属
高层理者组织理风格进行诊断获属反馈信息
意贬低考核者
客户
获组织外部信息保证较公正考核结果
实际运时太容易获客户支持
360度考核法优缺点
360度考核法优点：
（1）破级考核属传统考核制度避免传统考核中考核者极容易发生光环效应居中趋势偏紧偏松偏见考核盲点等现象
（2）员工想影响困难理层获信息更准确
（3）反映出考核者考核者法
（4）防止考核者急功利行（仅仅致力薪金密切相关业绩指标）
（5）较全面反馈信息助考核者方面力提升
360度考核法实际员工参理方式定程度增加性工作控制员工积极性会更高组织会更忠诚提高员工工作满意度
360度足：
（1）考核成高伴进行考核时时间耗费考核导致成升会超考核带价值
（2）成某员工发泄私愤途径某员工正视司事批评建议工作问题升情绪利考核机会公报私仇
（3）考核培训工作难度组织员工进行考核制度培训员工考核者考核者
360度考核法国应难点
着网络信息技术理事务中广泛运理思想成西方理学中导理理念360度绩效考核方法西方国家许企业广泛应具体形式断推陈出新国许企业目前具备实施360度考核法外部条件：
网络信息技术理事务中运尚处建设期导入期企业没形成支撑起360度考核需部信息网络台强行推广360度考核疑会提高考核成
二传统文化观念导致部分组织成员理约束意识较淡薄部分员工素质难保证理性运组织赋予权利官位思想部分组织领导者难意识接受属监督批评
两方面素制约360度考核法国应推广两方面建设转变程短期完成
国实际运时注意事项
（1）根企业处生命周期业务类型重新审视否合适360度考核法般说公司处初创期宜采高科技等结果导企业宜采
（2）创建实施360度考核法外部环境网络化信息化办公条件缩短考核时间减少考核成谐合作互助工作氛围保证考核正常进行
（3）合理界定考核者考核者非必须员工司事属顾客等全方位进行考核原考核者必须解熟悉考核者工作应考核者业务相关者成考核者
（4）根实际需确定考核素级工作性质考核者考核素样高层理者考核素包括目标意识模范表率决策水协调力等般员工考核素包括责心纪律性工作速度业务技等研发员考核素创新成果财务员考核素工作慎密严格遵守财务制度等
（5）选合适考核方法般说目标越明确工作程考核应该越少考核者适考核方法样考核者司适宜采MBO法考核者事考核者身适宜采行锚定评价法考核者属顾客适采关键事件法
（6）制定合适考核周期考核者适考核周期样原业务密切者适较长考核周期考核者职位较低者适较短考核周期
综述360度考核法针企业考核者90度考核180度考核270度考核等等千万搞刀切 返回
实务操作
属间矛盾办
方矛盾作拥属部门天处理诸事情中属间矛盾难避免部属间出现严重矛盾时会缠绕部门焦头烂额旦处理会带进矛盾漩涡中面属间矛盾该解决呢？
作部门首先害怕矛盾次正确认识矛盾次处理矛盾
解决属矛盾害
作部门想解决矛盾需握三点：偏倚二解矛盾三套验事断
解决部属间矛盾时首先秉公办事偏倚私心稍微偏心私心属肯定感觉出偏心时属会怀疑司公更况偏心呢？作公正减少矛盾
外调查解矛盾处理矛盾前提握解矛盾果做握解矛盾想然感情事终结果害害点常犯错误：遇部属间矛盾做调查解感觉情感判断谁谁非知道：认员工犯错误时候表现贯员工理时候解决部属矛盾调查解清楚部属间矛盾产生原矛盾发生程矛盾发展程度矛盾波范围矛盾性质等等解矛盾方方面面解决问题握全局抓住关键放矢然解决彻底位解决根导致更矛盾
解决矛盾事断根矛盾产生原程程度范围性质组织影响程度等做出判断矛盾先解决矛盾解决矛盾单刀直入解决矛盾曲线解决矛盾属解决矛盾暂时解决时间推移行解决矛盾助外部力量解决总解决矛盾时事异事断千万套套容易出错鲜明性时刻变化部属间矛盾然时变化
什解决矛盾策
部属间发生矛盾解决会部属双方心里烙印记写错字橡皮高明涂改技术会少留痕迹初发生作企业组织天天忙碌着解决部属间矛盾提高解决矛盾技巧千方百计提高防患未然领根防止矛盾发生事：
次魏文王问名医扁鹊：家兄弟三精医术谁医术高呢？扁鹊答：哥二哥次差文王问：什出名呢？扁鹊答：哥治病治病病情发作前般知道事先铲病名气法传出二哥治病治病病情初起时般治轻微病名气乡里治病病情严重时般脉穿针放血皮肤敷药等手术认医术高明
样部属间矛盾理学控制角度事控制事中控制事中控制事前控制做防患未然现实中许企业负责忙种事务部属间矛盾时事控制果处理矛盾艺术性强矛盾会越处理越越越忙越忙越乱越乱越忙结果企业组织乱作团甚根法正常运转说矛盾发生防火工作矛盾出解决矛盾救火工作
避免属矛盾爆发
作企业组织负责应名部属禀性气度特点优缺点指掌日常营理工作中巧妙安排量做相互间互补融合：两性格应量减少两工作交叉重复两工作惯悖逆容易产生矛盾应量少安排两做事果两心眼应避免两利益捆绑两行分割利益果实手够容易产生矛盾部属交叉安排利益捆绑分割时事先预防事中控制事先预防事先做思想工作预防针
做事前预防松懈应心中根弦做事中控制发现矛盾产生倾应时矛盾消灭产生程中然事中控制做法般方法私做思想工作果涉员较带普遍性应利适时机公开场合针性做思想教育工作讲事讲述道理样做没点名听者心中数会时刹车避免矛盾爆发
做事前控制事中控制没矛盾少矛盾矛盾轻微作集中精力智慧率领团队实现组织目标
面属间矛盾
然现实中常常会情况发生：精心安排做事前预防做事中控制然终矛盾爆发搅整团队安宁种事情已重复次时作许会火三丈气急败坏
三种做法：
量调换中方工作岗位距离空间拉越越
二没条件调换中方工作岗位请方走双方走双方走留方机会会爆发类似矛盾
三种原双方走种情况普遍存越样越处办？惟办法毒攻毒重事情意安排间合作完全摩擦彻底磨合充分爆发双方会动静闹腾许久方双方感觉没意思然息许双方成出朋友种办法办法
切记条：样娇惯果感觉谁惹起整组织会麻烦矛盾性质变
面属属矛盾
工作中领导常会遇见属属间矛盾表现形式属矛盾提交领导评断种情况属属领导里反映情况实告状种情况般特殊原面种情况作领导般应分清矛盾性质非原矛盾般情况应支持直接属工作完全解属整部门全部情况般鼓励属属告属状爱告状者般情况持欢迎态度支持属工作
然属属反映确实原性重问题应引起重视充分调查核实轻易结便鼓励属告状作组织应正常信息反馈机制通道应建立员工告状基础果级告级形成风气身健康文化氛围
解决属矛盾技巧
般暗中解决矛盾爱面子心理私解决矛盾双方保留面子矛盾量暗中解决张扬出伤面子时普遍教育意义公开出起教育属目
二做原灵活相结合原侵害组织利益灵活解决矛盾方法千篇律教条式解决问题矛盾防患未然矛盾事中控制解决矛盾量变定程度发生质变时解决
三矛盾解决解决广流传历史事：位国王举行晚宴招群臣时突然灯灭情况国王爱妃非礼面种情况办？位聪明国王采取解决矛盾办法位非礼王妃军国家立巨战功事广流传国王采取解决矛盾产生积极效果实某方面讲解决种解决方法
四防止引火烧身领导解决矛盾糟糕结果卷入矛盾漩涡中样仅公正效解决矛盾会矛盾转移级矛盾矛盾性质发生变化
五工作矛盾轻易介入现实中部属间矛盾工作矛盾：恋间矛盾夫妻间矛盾亲戚间矛盾轻易介入旦介入套住甚套牢清官难断家务事然部属间非工作原产生矛盾时确实会工作产生良影响作应该影响工作角度做思想工作必时做善意提醒
六恶意制造矛盾者绝手软俗话说怕没事怕没恶意传闲话者意制造事端者生怕天太者甚外部勾结找部员工麻烦者果断解决坚决辞退留恋高
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激励老板
老板况？情绪反常？正需帮助
艾·里斯品牌定位书中谈想成功必须善寻找匹马骑中第二匹骑马老板提出会美前途否应择高枝位营销专家生忠告确真知灼见文谈成番事业选择位老板固然重老板遭遇挫折精神状态佳时切袖手旁观跳槽相反应采取积极动方式激励老板老板样需激励
首先弄清楚老板特性风格助理解特定环境中老板会什方式行事面类型中分辨出老板属类
1．行动老板种台工作机器鼓励员工努力工作效迅速做出决定时完成工作取丰富成果感异常高兴
2．负责老板种老板培训指示发展鼓励努力工作业务水研究资料问假没完成务会马解雇
3．工商理硕士型整身心陷入分析市场行情策划作战方案停计划工作思考永止境
4．保护型理者会制订必须遵循计划希办整员工子女种老板疏调查责备行者常轻视存
5．侥幸型老板希避开风险切决定作出安全基础假进取心野心创造欲敢风险难手工作
6．领袖型老板够听取尊重意见抓住问题质情报资料中出正确结做出正确选择善关心够属贡献进行功行赏
六种老板第245种老板值留恋外三种(尤领袖型老板)出现列迹象时急需帮助：
1．老板事忽然发现老板认真起草计划承担组织指导控制责公司似陷入政府状态
2．老板太老板热衷达命令纠正错误持决策喜欢授权员工参政策制定动解员工需力
3．老板手遮天老板隐瞒公司处境真相员工作充分沟通信息传播
4．老板工作失态时班错会议垂头丧气脾气忽然暴躁起
5．老板出尔反尔老板令夕改反复常属常停斥责者发出模棱两信息
老板述迹象时员工通常会相消极反应采取动冷漠态度做老板做事老板沟通私底热烈数落老板种甚添油加醋
然非员工唯选择实选择积极态度激励老板面处理敏感问题方法
1．改变老板法果够破种种关老板传说许问题迎刃解传说包括：果公开老板讨某问题必然会发雷霆怀恨心甚设法报复暗天日少数老板许会做数老板真诚帮助肯定心存感激情
2．气员工老板埋怨采取种推诿责气馁行事实激励老板方法莫先激励老板领先部属步变更积极
3．学应付突许部属受老板处理突德行事实老板反应许解决吹毛求疵难驾御等矛盾突非针问题身面突时方针提出特定客观诚实事实数应表示解决问题涉问题样关心
4．找出阻力员工时会意识老板浪费许时间精力等老板率先出面解决问题发生战斗培养情绪聪明方法直接老板里表明愿意解决分歧发掘问题老板反感性格突令懊恼行事举止谣言错误然够开诚布公数问题迎刃解
5．学会情达老板渴时解员工工作情况果常时工作完成情况出现问题解决办法老板汇报征求老板意见老板感觉尊重放心授权
6．充实老板工作容老板做例行琐事帮助老板重组工作工作更富挑战性
7．关心关心导致改变力工具果老板知道部属真心关心处处公司利益着想获老板更信赖心慰
8．方法述方法效时采取方法：分享书刊交换情报等通常破僵局建议月季举行次会议公开讨部问题谋求解决道激发老板接受训练兴趣邀请专家公司演讲聘请专家公司诊断等
总部属必须懂老板需激励数问题解决道老板身具激励精神身部属常承受必痛苦许没动担起激励老板工作步妨试试
特提醒间接操方法激励老板危险达解决问题效果损坏老板部属信问题变复杂起诚实关心佳解决道 返回
案例解析
瑞典商业银行：尊重力分散式理
银行中分行理受尊重说定天会回分行做理瑞典商业银行全球执行副总裁薄安沛说
瑞典商业银行中分行业务量甚占银行总业务量85％毫疑问某种程度分行营情况决定着总行命运便理瑞典商业银行逐步确立分行理——执行副总裁——总裁三级分散式理模式
分行理权力
许般企业说部门理称基层干部关系企业生死存亡决策瑞典商业银行理理念里分行理权力
分行理银行基石集中理体制着许条约理更领导者薄安沛解释说批准信贷申请银行项重工作直接关系整银行利润情况银行里首席执行官（行长）没批准贷款权力银行规定行长干涉具体业务业务分行操作显然审批贷款重落分行理身点银行
总裁没权力做事情部门理数理层士说肯定件思议事情许果真样做难免会扣造反恶名中国句古语做疑疑’？然实行分散理必须委重着足够信尊重老外倒中国句古训颇心
教堂塔原
瑞典商业银行理方式形象称教堂塔原
瑞典商业银行方面说法教堂塔原基样趣现象：分行理爬城市教堂顶端鸟瞰座城市进够更加清楚观察座城市切情况里隐喻然样事实分行理够城市客户掌握着充分信息资源辖区第时间听关家公司种传言家公司种行动够做出恰决定然确保分行声誉分行理做出项决定前必须三思行
根瑞典商业银行原某客户距离分行承担该客户权利责家巨型跨国公司建立业务业务终决策权距该公司总部分行理行
基教堂塔原毫疑问公司金融业务该公司客户关系分行理决定控制分行算某公司分支机构建立业务必须先征该公司客户关系分行意获批准前提分行分行处定业务额度
突出力
瑞典北部农村分行中３年年终分红样相６万元民币瑞典克朗薄安沛坦言
许公司倡导团队力量时候瑞典商业银行突出力量极偏僻农村分行工作通年终分红等方式员工力样量化
瑞典商业银行驻北京代表处首席代表安帆透露北京代表处具体业务权做决定需千里外总部请示总部赋予权力中国做出决定完全代表瑞典商业银行
然力处发挥决策权行必须相应权力范围例权力范围决定批准驳回信贷申请划分范围标准申请需贷款金额额度果超规定金额申请会转级然突出力审批贷款权力然完全员工旦取银行信会直保留权力会职位变更发生改变果员工表现出更强力权限范围会扩
瑞典商业银行种疑分散式理模式评级公司咨询公司提出质疑认权力放容易营理方面产生诸问题事实胜雄辩瑞典商业银行30年实际营情况直保持着北欧银行中盈利状况客户满意度高良贷款率费水总体低竞争者面切位全球执行副总裁肯定说：然会继续坚持理方式 返回
针员工绩效理策略
M公司家软件开发公司目前已开发出四版软件公司原直走发展渠道模式公司决定开发市场现已初见成效接软件订单技术部出现问题老技术员离新技术员E君渐渐成项目部中心物（E君较解公司机密代码流程）前E君技术部技术差现E君手项目完成（法接手E君工作）现E君该公司已四五项目时完成市场部员工会已提点老板直敢辞退E君怕样公司会陷入瘫痪
举例子：市场部接项目E君项目部面程序员甲做该程序员项目做出现问题然市场部沟通时E君说：甲做行解决办法E君重做老板问：长时间做完？该君答：两星期两星期项目然没做老板问：？E君答：出现点程序问题两天两天该系统彻底死掉开员工会时市场部理追问：会出现样问题？E君答曰：没办法系统问题解决两天绝做样两星期啦E君说需两天……
做两星期全部做完E君开始重复两天市场部E君怕E君做技巧老板相信两天做完事拖星期六加班费
M公司应理象E君样员工
企业中员工表现价值针员工实施效绩效理策略企业绩效理实践中基问题里套波士顿矩阵企业中员工做类推
市场占率
现金牛 明星类
增长率
瘦狗类 问题类
波士顿矩阵产品系列结构划分
岗位价值
问号类 明星类
岗位匹配度
入门类 中间层
企业中四类员工
里首先做假设员工企业价值贡献取决处岗位价值相岗位匹配度企业中员工分四类：
1明星类员工企业中岗位价值岗位匹配度高员工企业营中角创造部分企业济价值明星时企业理舞台中明星
2问号类员工企业定位期通常较高处岗位力心感法完全发挥处岗位应该价值处尴尬半空中发展成明星停止升退回原岗位
3中间层普通岗位完成工作企业理舞台中属沉默数
4入门类员工处企业中较简单基础岗位然完全处岗位体现应价值果认长期处低级职位绩效表现佳员工长期企业存话类员工企业者专业行业陌生新员工
企业中员工做样划分帮助企业中针员工进行效力资源理包括绩效理梯队建设员工发展规划企业结构优化等里仅绩效理方面做讨
通绩效理激励驱动员工行称微观绩效理般PDCA方法程划分四阶段计划设立目标标准）——执行（绩效理象根目标计划工作）——检查（绩效理者绩效理象执行程控制辅导）——行动（考核总结回报螺旋升）根员工企业中处岗位岗位匹配度绩效理者应该采绩效理策略（里认绩效理者绩效理体企业中直线理高层领导者）具体体现：
员 工
计划阶段
执行阶段
检查阶段
行动阶段
明星类
绩效理者理象说明象命绩效期务理象设立绩效目标设立标准理者辅导完成双方达成识
独立执行意愿力较强
绩效理者参理象具体工作目标调整时沟通阶段性询问理象工作进程
倾激励更发挥空间
问号类
绩效理者理象绩效目标详细沟通进行指导明确细化标准尤时间结果控制差错必时某项目拟定进程表
独立执行意愿力限希支持方性指导
绩效理者需常指导理象具体工作定期检查工作结果
倾设立更高求驱动绩效理象进步提高
中间类
明星类
独立执行力强
绩效理者参理象具体工作定期检查工作结果
激励设立更高目标重保证绩效理象工作水减低
入门类
问号类
独立执行意愿力较差希指引
绩效理者需常指导理象具体工作帮助完成时检查工作结果
适激励基础设立更高求驱动绩效理象进步提高
M公司面思路难找公司绩效理方面出现问题解决办法（然案例没明确提出实际关绩效理问题）新技术部负责实典型问号类员工新岗位法应责问号类员工绩效理角度应该做：1绩效目标制定中绩效理者应该实际工作中具体工作务信息传递理象应该明确细化标准尤时间结果控制差错必时某项目拟订进程表2绩效理象执行程中绩效理者需常指导理象具体工作定期检查工作结果3做绩效结果评估时绩效理者应该设立更高求驱动绩效理象进步提高理象工作中失误足应该明确指出予适压力提出改进意见促进提高果理象确实没力达应该具备求问题类员工应该转定位中间层员工回复原胜职位角色
M公司该员工理面条没实现布置务时理者没考虑该员工情况没予适指导者求拟订项目进程方案造成绩效目标驱动力度强整项目进展程中理者该员工应该适时询问工作进展情况否遇困难者求定期做汇报应该等两星期项目然没做发现问题严重该员工工作方面表现足理者首先应该予定压力时应该予业务指导帮助例中该员工错误出现绩效理允许
M公司领导没针该员工属问号类员工采相应正确效绩效理策略出现理失控企业整体绩效降局面应该案例中应该吸取教训
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理寓言
两 头 鸟
前某国家森林住着两头鸟名命
鸟两头相命遇事两头会讨番会采取致行动里找食物筑巢栖息等
天头知头发生误会造成谁理谁仇视局面
中头想办法希前样快乐相处
头睬睬根没意思
两头食物开始争执善良头建议吃健康食物增进体力 头坚持吃 毒草便毒死方消心中怒气
谈法继续吃两头鸟终吃毒食物死
启示：
事启示间公司组织间关系家庭成员中兄弟姐妹应该气气团结致发生什愉快事家应开诚布公解决应视敌想办法敌视家间公司服务旦某组织溃成军时组织深受害 返回
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