反思团队薪酬机制
(发表日期：1998年10月01日)
没适薪酬机制法工作转化团队协作
Steven E Gross 著
团队效运作起企业必须付出懈辛勤努力幸证表明果企业团队意识贯彻营战略力资源理系统中企业量心血付诸东流
许企业团队终取成果初衷相差甚远中障碍设计套保持团队发展势头加固团队架构薪酬制度成功团队取决力资源战略理员部门理团队成员间建立伙伴关系果视种伙伴关系中设计素导致团队失败
优秀团队必须做7方面互相关联工作：领导艺术价值观念文化工作流程业务系统组织架构团队工作设计团队力理流程系统奖励表彰然环节挑战应付真事实企业组织通常会着眼点然逐步扩展方面
优利公司（Unisys）新建家分公司重整勤会计部门改变员工工作方式企业组织团队岗位设计中心开始建立团队工作目前团队处理种会计业务团队掌流程负责拆邮件开支票部寻求问题解决办法等系列工作团队成员基础工资外根团队业绩份酬金
整体观解决方案
豪马贺卡公司（Hallmark Cards）辟蹊径建立套新奖励表彰制度团队成员基础工资削减510薪酬处浮动中外团队达预期目标酬金会高确保计划效性员工认该公司原薪酬机制中加入变量常量现该系统已应众销售员财务信息系统行政理员组成团队
团队薪酬制薪酬规划理贡献促企业组织采更整体观薪酬方式企业组织必须重新审视付薪金目方式佳团队薪酬方案求企业组织员工业绩成长衡量标准市场基础竞争性薪酬水准结合起迫企业组织建立薪酬架构时应考虑种素
优利公司Bismarck（俾斯麦）会计部门建立顾客中心团队时根员工相关技力选拔成员团队成员基础工资接受评估技（会计知识）行力（团队协作）挂钩激励性酬金取决团队业绩着优利公司业务扩展信息理顾客中心服务日显重现已渐渐取代技术优势成该公司核心区
命运宰
位弗吉尼亚州Trigon Blue CrossBlue Shield（编者译：蓝十字保险公司）召集运作营销保险部门员工建立支极成功试验团队实行浮动薪酬该团队基础薪金业绩工资升幅该公司群体低5获相基础薪酬15激励酬金蓝十字保险公司根该团队削减少行政理开支团队规模扩情况进行评估业务运作流程踪团队发展结果整公司业绩提高够藉支付述激励酬金该公司报告团队薪酬激励酬金挂钩公司取错效果
团队成员够参宰命运清团队努 力公司目标间联系通参理员工直面力资源规划问题某种意义赋予理套崭新工具团队协作跨职合作更快决策团队业绩蒸蒸日方面理基原
样团队业绩理员工规划辅导评估奖励开辟新路团队成员规划先培养团队环境中觉意识开始团队成员必须问：做算富效率团队成员？业绩期？
企业需定出方面标准核心行特性力模式等团队成员明确必须做什做
反馈企业持续发展业绩理奖励缺通强化良业绩建立员工尊通更深入解优缺点提高认识通方面反馈全面反映团队成员业绩反馈起作流程中必须相信确实带
合格条件
家服务型企业拟运作中心招聘顾客服务导团队成员该公司核心力模式招聘员寻找适应力强承受压力应聘者然运基面试流程寻找工作积极动注重细节员工
非种环境中发展意识点该公司领导成功必备合格条件模式建立起套完整理架构根行未否成功说明理力资源设计团队求公司目前佳员工描述危机环境中表现找出公司需行力然公司力融入位员工工作方式中成公司持续文化变革部分作该公司核心力模式组成元素核心行特性简单关第特性团队中心表现员工企业组织外建立富成效种层次工作关系第二特性绩效导员工专心实现关键营目标第三特性客户表现员工公司外客户伙伴关系创新说员工必须找出解决问题新创意新产品服务付诸施行员工必须信守承诺言出必行
级段式薪酬
许企业采宽松级段式薪酬原（broadbanding compensation platforms）团队薪酬项目中产生良效果方面级段（band）终奖励某角色业绩方面作具体位置外壳岗位级段构成元素企业通确定岗位技知识力方面相关贡献便岗位设置值
团队中常见岗位常见岗位较果数团队设计员认二者间差属级段反属级段继续较直设计团队考察岗位数流程团队两级段设置岗位特殊级段非特殊级段
方反馈级段流动基础理奖励发展力技员工受薪酬等级薪酬限额折中点控制制约
团队基础理需正确领导通视作企业组织变革关键理前未机会发展实施企业营战略程中扮演重角色
采取全新理方法理扮角色锚阻止企业发展引擎推动断变革企业快速效前进
原文摘Compensation and Benefits Review杂志1997年1月号The American Management Association协会1997年登记版权The American Management Association协会（New York）出版惠香译
作者Steven E Gross系Hay Management Consultants顾问公司员工浮动薪酬实践部门副总裁兼执行董事
团队设计般问题
员工否终绩效负责视独立体？
员工起工作时否愿意合成团队？
谁司？
设立团队目标标准什？
团队成员应具备合格条件？
果岗位存事业发展会受影响？
底付酬？
奖励团队成员？
奖励明星员工？懒虫？团队酬金方式会挫伤出色员工士气？
避免奖励挫伤员工积极性？
付酬时员工付出结果？
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(发表日期：1998年10月01日)
没适薪酬机制法工作转化团队协作
Steven E Gross 著
团队效运作起企业必须付出懈辛勤努力幸证表明果企业团队意识贯彻营战略力资源理系统中企业量心血付诸东流
许企业团队终取成果初衷相差甚远中障碍设计套保持团队发展势头加固团队架构薪酬制度成功团队取决力资源战略理员部门理团队成员间建立伙伴关系果视种伙伴关系中设计素导致团队失败
优秀团队必须做7方面互相关联工作：领导艺术价值观念文化工作流程业务系统组织架构团队工作设计团队力理流程系统奖励表彰然环节挑战应付真事实企业组织通常会着眼点然逐步扩展方面
优利公司（Unisys）新建家分公司重整勤会计部门改变员工工作方式企业组织团队岗位设计中心开始建立团队工作目前团队处理种会计业务团队掌流程负责拆邮件开支票部寻求问题解决办法等系列工作团队成员基础工资外根团队业绩份酬金
整体观解决方案
豪马贺卡公司（Hallmark Cards）辟蹊径建立套新奖励表彰制度团队成员基础工资削减510薪酬处浮动中外团队达预期目标酬金会高确保计划效性员工认该公司原薪酬机制中加入变量常量现该系统已应众销售员财务信息系统行政理员组成团队
团队薪酬制薪酬规划理贡献促企业组织采更整体观薪酬方式企业组织必须重新审视付薪金目方式佳团队薪酬方案求企业组织员工业绩成长衡量标准市场基础竞争性薪酬水准结合起迫企业组织建立薪酬架构时应考虑种素
优利公司Bismarck（俾斯麦）会计部门建立顾客中心团队时根员工相关技力选拔成员团队成员基础工资接受评估技（会计知识）行力（团队协作）挂钩激励性酬金取决团队业绩着优利公司业务扩展信息理顾客中心服务日显重现已渐渐取代技术优势成该公司核心区
命运宰
位弗吉尼亚州Trigon Blue CrossBlue Shield（编者译：蓝十字保险公司）召集运作营销保险部门员工建立支极成功试验团队实行浮动薪酬该团队基础薪金业绩工资升幅该公司群体低5获相基础薪酬15激励酬金蓝十字保险公司根该团队削减少行政理开支团队规模扩情况进行评估业务运作流程踪团队发展结果整公司业绩提高够藉支付述激励酬金该公司报告团队薪酬激励酬金挂钩公司取错效果
团队成员够参宰命运清团队努 力公司目标间联系通参理员工直面力资源规划问题某种意义赋予理套崭新工具团队协作跨职合作更快决策团队业绩蒸蒸日方面理基原
样团队业绩理员工规划辅导评估奖励开辟新路团队成员规划先培养团队环境中觉意识开始团队成员必须问：做算富效率团队成员？业绩期？
企业需定出方面标准核心行特性力模式等团队成员明确必须做什做
反馈企业持续发展业绩理奖励缺通强化良业绩建立员工尊通更深入解优缺点提高认识通方面反馈全面反映团队成员业绩反馈起作流程中必须相信确实带
合格条件
家服务型企业拟运作中心招聘顾客服务导团队成员该公司核心力模式招聘员寻找适应力强承受压力应聘者然运基面试流程寻找工作积极动注重细节员工
非种环境中发展意识点该公司领导成功必备合格条件模式建立起套完整理架构根行未否成功说明理力资源设计团队求公司目前佳员工描述危机环境中表现找出公司需行力然公司力融入位员工工作方式中成公司持续文化变革部分作该公司核心力模式组成元素核心行特性简单关第特性团队中心表现员工企业组织外建立富成效种层次工作关系第二特性绩效导员工专心实现关键营目标第三特性客户表现员工公司外客户伙伴关系创新说员工必须找出解决问题新创意新产品服务付诸施行员工必须信守承诺言出必行
级段式薪酬
许企业采宽松级段式薪酬原（broadbanding compensation platforms）团队薪酬项目中产生良效果方面级段（band）终奖励某角色业绩方面作具体位置外壳岗位级段构成元素企业通确定岗位技知识力方面相关贡献便岗位设置值
团队中常见岗位常见岗位较果数团队设计员认二者间差属级段反属级段继续较直设计团队考察岗位数流程团队两级段设置岗位特殊级段非特殊级段
方反馈级段流动基础理奖励发展力技员工受薪酬等级薪酬限额折中点控制制约
团队基础理需正确领导通视作企业组织变革关键理前未机会发展实施企业营战略程中扮演重角色
采取全新理方法理扮角色锚阻止企业发展引擎推动断变革企业快速效前进
原文摘Compensation and Benefits Review杂志1997年1月号The American Management Association协会1997年登记版权The American Management Association协会（New York）出版惠香译
作者Steven E Gross系Hay Management Consultants顾问公司员工浮动薪酬实践部门副总裁兼执行董事
团队设计般问题
员工否终绩效负责视独立体？
员工起工作时否愿意合成团队？
谁司？
设立团队目标标准什？
团队成员应具备合格条件？
果岗位存事业发展会受影响？
底付酬？
奖励团队成员？
奖励明星员工？懒虫？团队酬金方式会挫伤出色员工士气？
避免奖励挫伤员工积极性？
付酬时员工付出结果？
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