第五章 绩效改善工具
组织发展OD 绩效改善规划PIP
武汉学力资源研究中心
前 言
该绩效改善工具量验基础试图作启动点指南您实现更高绩效水振兴组织努力时您提供服务
组织建立ODPIP 组组员包括组织高层理员咨询专家通培训研讨阶段阶段步步绩效改善工具成效发挥作该工具力图您述努力程中分析问题解决问题制定计划提供逻辑程序启发包括相关信息系列工具行动步骤该工具您说更适合更效做全面部分调整修改
ODPIP 核心目标
a 改善理规划解决问题力认知技
b 改进团队工作际关系行技
c a b 引发组织绩效更高水突破利润
生产服务济性效率降低成浪费诸方面
d 激发组织活力改善健康程度团队士气员工满意度
发展诸方面
绩效改善工具步骤流程图
第阶段
组织目标
绩效评估
第二阶段
绩效问题阻力动力予认定分析
第三阶段
提出改善绩效战略行动方案
第四阶段
安排实施
1 回答问题营什业务基目命
2 确定组织
长远目标
3 认定期目标绩效指标重程度排队
4 认定现绩效水设定目标衡量差距
第二阶段
5 确认组织面绩效问题（阻力）
6 相重性解决起难易程度问题进行分类作出分析
7 动力（机遇）加认定分类
8 评估阻力动力相强度拟出绩效分析图
9 召开头脑风暴会议激发关减少阻力扩动力创新性行动意
10 种行动意进行分析筛选出处理种力量战略方案
11 记录种力量相应战略行动方案责行动协调
第四阶段
12 预计执行实施方案中困难认定
发起变革战略
13 确认需级部门谈判问题具体开列需帮助
14 标出需特优先行动方案实施序时间
15 建立行动组确保绩效改善计划实施安排进度审核会时间
现该开始
实施
第三阶段
循环复
第阶段
组织目标绩效评估
第步：
基目命
群体识基础句话简说明营什业务应组
织具竞争者区开组织特色组织命特色
第二步：
长远目标
第步总体说明基础次助团队努力确定列出组织长远目标
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
注步界定期目标绩效指标相长远目标较少概括性语
言加表述
第三步 a
期目标绩效指标优先次序
实现第二步制定长远目标方面取进展度群体识基础：
1 确定年重期目标
2 认定相关绩效指标评估绩效评判成效需信息生产服务生
产率财务状况等类型指标进行分类
种目标指标应该什情况评估表述应该准确
3 注意关目标指标信息现成然需尚开
发
4 重程度排列出种目标绩效指标优先序
表中团队成员建议样种目标指标列举出第三步b 表
格中重程度方面优先次序次列举出
期目标
绩效指标
类型
信息记号
现成
尚开发
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第三步b：
期目标绩效指标
（重程度排序）
期目标
绩效指标
类型
信息记号
现成
尚开发
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第四步a：
评估绩效设置目标
第三步已确立期目标绩效指标清单基础现便组织目前绩效水予衡量设置适奋斗目标
您需现绩效水定（说五年）达水加较中尤第年两年预期水关注焦点
换句话说您需认清绩效差距绩效现实水应目标水
间差距消绩效差距设置目标应该富挑战性达目标应该种仅需组织力资源状况作符合实际评估基础级理部门目标高度支持
现您需完成列务结果记载第四步b 表格中：
1 已列出目标绩效指标确定现绩效水
2 群体取识基础种情况确定达未年五年应
水绩效目标制定未方案设置目标时候充分考虑具体情况种外部关键性制约素素会阻碍目标实现
3 衡量现绩效水应绩效水间差距弄清必须跨越绩
效差距
4 确定记录非重复性重目标购置设备厂房安装
信息理系统等等时确定种情形合适绩效指标目
第四步b：
绩效评估绩效目标
目标
绩效指标
期绩效水
应绩效水
年
五年
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第二阶段
绩效问题阻力动力认定分析
第五步a：
目前组织绩效水提高水疑必须解决问题利利起推动作力量
想想您想您组织前存重绩效问题年会面重绩效问题问题认妨碍您组织目前状况迈应绩效水目标阻力
刚开始时消绩效差距程中碰绩效问题作次民意测验全体成员初认识绩效问题列入第五步b 草图中进行完组讨取识终提炼出问题列入第五步c 中
第五步b
言简意赅描述组织绩效问题
问题清单草稿
问题编号 问题 阻力 说明
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第五步c
问题清单定稿
问题编号 问题 阻力 说明
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第六步a
问题分类
运页问题分类表列范畴您第五步c 中终列出问题予核查做尝试性问题分析分类
1 划整组织范围总体性跨越职部门
问题高度职性高度部门化高度分支化问题
* 2 物质技术数量素占导位问题员力组织关系占导
位问题
* 3 现现代理科学技术（排队理存货控制资源配置线性非线形方案运筹学成利润分析工序连续性进度表等等）予规定解决问题尚容易述现模式定义解决问题
* 4 组织部员中找原根源问题组织外外部团体力量中找原根源问题
* 5 解决办法取决组织正式组织权限范围采取种行动问题解决办法更视外部机构团体包括级部门采取什行动定问题
* 精确第六步b 百分方式表明类问题中子范畴占相数量（第五项例组织部力量解决问题占80外部力量解决问题占20）
第六步b
问题分类表
第类
第二类
第三类
第四类
第五类
问题编号简表述
整组织范围问题
子系统（部门问题）
物资技术数量性问题
员力组织关系问题
理科学技术解决问题
现模式解决问题
组织部原引起问题
组织外部原引起问题
组织部解决问题
组织外部解决问题
注：相应栏目中写出该范畴问题占百分
第六步c
问题重程度解决难易程度
接 （a） 相重程度组织绩效影响（b） 解决难易程度您
终列出问题（见第五步c）予分析
五档次评估问题影响解决难易程度问题写合适分数 （5表示高4 表示高3 表示中等2 表示般1 表示低）
问题编号说明
组织绩效影响
解决难易程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第七步a
认定动力
现请认定列举出认利组织现绩效水更高水转变
力量推动作现状况力量视作激发素成长机遇利
外现未出现动力发掘引入绩效改善系统中展示
表标明潜力量
动力：
1
2
3
4
5
6
7
8
第七步 B
动力分类表
面考虑增强现已存动力作考虑潜动力引入绩效改
善系统中系统加快组织设计更高水绩效水迈进进程
运面展示表格百分揭示动力单改善理程度增强
引入：相力量仅仅级机构支持程度
增强引入
动力（列表第七步a
单完善理增强引入力量占例百分
单级支持增强引入
力量占例百分
单机构支持增强引入
力量占例百分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第八步a
阻力动力强度评估
思考两种力量作造成现绩效水中种力量问题（见第五步c
第六步c）绩效起着阻碍障碍作外种力量（见第七步）利推动着
组织设计更高绩效水迈进
阻力动力强度五分制进行评估5 分表示相高强度1 分表示低强度
3 分表示均中等强度4 分表示高强度2 分表示偏低强度表形式您
列出关力量评分
编号
阻力清单
强度
（1~5）
编号
清单
强度
（1~5）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第八步b
绩效分析表（力量场分析）
利表够清晰显示正相反阻力动力强度表0 度线（称现
组织绩效水）表示两种力量存时限制作驱动作形成均势
阻力动力分第八步a 中列出相应强度水分0 线（5 0
2 0 等等）划条带箭头线方便查阅第八步a 中编号种力量做
标记字稍作描述
分析中会：者通消降低阻力强度者增强加
动力强度者两种方式双齐提高组织绩效水
强度 阻力
高 5 5
4 4
中 3 3
2 2
低 1 1
0 组织现绩效水 0 低 1 1
2 2
中 3 3
4 4
高 5 5
强度 动力
第三阶段
提出改善绩效战略行动方案
第九步a：
激发行动观念
现您已绩效问题改善机遇做彻底诊断已充分理解出发组织现状中种阻力动力予驾驭改变记住着设立绩效目标目前进必须根缩阻力强度增动力量
绩效改善工具验表明处理阻力动力时次付种：
中尤较强更紧力量予更关注方面处种
办法：开始时利开组头脑风暴会种特殊方法发掘种处理
种力量建设性意见
头脑风暴会形成某行动观念分析发展成战略
成战略逻辑相配套行动方案
谓战略说种更广泛更具普遍意义政策陈述者说种包含
组行动方案基手段相说行动方案作战术活动性
说应越具体越详细越
第九步b：
旨产生行动观念头脑风暴会
开激发种战略种行动方案目头脑风暴会程序次序：
1 确定阻力动力算首先处理较强力量中种
2 选定组中位成员作记录员秘书先已确定阻力动力编号说明
抄写挂报架纸
3 接着会议持应该求组成员处理阻力动力战略实施方案（
阶段试图区分两者）提出佳想法藉征求组成员关处理付
阻力动力行动观念
4 头脑风暴会法记录员应该纸作编辑迅速记录组
成员提出想法家见说组成员应该机会畅
欲言贡献思想应什评价批评断阻止发言者想法
说明关键条法
5 希洋溢着创造性观点已完全表达出开始重心转已观点分析评价（见第十步）
致力研究种阻力动力时候述头脑风暴会样行
面记录行动观念格式举例
阻力动力
处理种力量行动观念
编号
描述
1
2
3
第十步：
头脑风暴评价：筛选出战略行动方案
面概述种组头脑风暴会议作分析评价时方法：
1 通第九步b 中产生种行动观念予组合调整放弃重写
等等组应该够做：
——种行供选择观念果加彻底审查制定出处理种力量
适战略
——制定出定战略相致创意效率强力组行动方案
2 应付种力量战略行动方案应该记录家见纸
面种格式举例：
阻力动力
应付种力量行动方案
编号
描述
战略
行动方案
第十步a：
行动方案协调汇报制度
旦战略行动方案已确认步划分明确行动方案应责然许会需负责发起必行动负责续行动点然关重：行动方案说应具体指定担行动方案协调协调行动汇报进度负特责时必须明确长时间汇报次进度谁汇报
步步中已作出决定应该列题目记录纸：
——阻力动力编号描述
——战略战略体系
——行动方案
——行动责协调
——进度汇报（谁汇报长时间汇报次）
更持久记录运第十步b 表格记录系列阻力第十步c
表格记录系列动力
注意现已记录终结果套完整处理阻力动力战略行动方案
套东西套组织目标绩效指标实施目标起构成套综合系统组织绩效改善计划
第十步b：
处理阻力战略行动方案览表
阻力
战略
行动方案
行动责
协调
进度汇报：
谁长时间
编号
描述
编号
描述
第十步c
处理动力战略行动方案览表
动力
战略
行动方案
行动责
协调
进度汇报：
谁长时间
编号
描述
编号
描述
第四阶段
安排实施
第十二步
预计实施中会遇困难确定变革战略
准备实施绩效改善方案时估计妨碍困难什呢？
请重性程度排序1 号标示重2 号标示次重等等困难列入
表
效克服预计困难变革抵触请认定列出适合您组织组织环境发动变革战略记住点：成功实施项关键战略克服许困难
预计困难（重程度排序）
相应实施战略（重程度排序）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第十三步
重议题级部门协商
作第十二步逻辑延续应简认定您需级部门提出协商影
响实施绩效改善方案困难问题
确切说明需级里决策政策支持保证组
织绩效改善取进展
需级协商重议题
需支持（决策政策）等等简描述
1
2
3
4
5
6
第十四步：
高度优先行动方案时间表
时启动实施方案均气力点应指明行动方案需优先实施值花较时间精力资源说认定紧急行动方案
您采实施方法应该仅仅取决您认定优先次序取决相关时间安排战略角度考虑许行动方案应该首先发动应方案前实施表形式列出紧急行动方案次序实施序附计划中起止日期
紧急实施方案
（体优先序排列）
实施次序
第第二第三等等
体时间安排（月年）
开始
结束
1
2
3
4
5
6
7
8
9
第十五步a：
建立承担实施回顾审核务工作组
处理偶发危机造成压力难抽出时间做计划然验表明：确保连续成功实施已计划甚更难绩效改善计划效实施说关键求建立高层次理员组成工作组战略行动方案执行情况绩效目目标完成情况等方面负责发动指导协调审核实施进度优先序
组建工作组时考虑决定构成规模权威授权范围行动方案协调关系助该组效率运行起会议日程计划利面提供表格列出工作组成员名单授权条款
确保计划落实行动中致束高阁结局收场作第二项战略措施现需安排召开次审核纠偏会议日期定三月——发生什事件迟六月样审核会议应该：
——审核绩效目标具体目完成进度行动方案执行情况
——必时整绩效改善方案予重审修订：设立需新目标目绩效指标重新评估阻力动力讨通阶段中新战略行动方案
第次审核纠偏会议日期：————————————————————
工作组（列出名单）
授权范围
1持
2
3
4
1
2
3
4
第十五步b：
某种意义说应该组织发展绩效改善计划（ODIPP） 活动视列环节构成永止境循环圈：
OD绩效改善循环圈环节
1初步诊断
2创意定
4实施
5审核纠偏
3诊断行动计划
前面您已完成早期初步诊断创意定进步诊断行动计划等阶段工
作您刚做出实施安排安排助推进实施环节成功事先安排
进度审核计划您确保整组织绩效改善计划求仔细审核调整满
足您处日新月异状况环境需
该工具验表明：审核修订环节事实已渗入第二轮诊断行动计划中成中部分意味着绩效改善循环圈实际限延续
循环程首先组织诊断行动计划开始然实施接着进度审核计划修
订活动种活动结果回新诊断实施程制定新行动计划
换种说法说您事ODPIP 活动作持续组织发展更新程该程特点断更高绩效水突破果想加速程特注意建设出色团队工作特注意行动达成高度默契ODPIP 成理系统机构成部分
现请进行该绩效改善工具直引导您迈进实施活动吧
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第五章 绩效改善工具
组织发展OD 绩效改善规划PIP
武汉学力资源研究中心
前 言
该绩效改善工具量验基础试图作启动点指南您实现更高绩效水振兴组织努力时您提供服务
组织建立ODPIP 组组员包括组织高层理员咨询专家通培训研讨阶段阶段步步绩效改善工具成效发挥作该工具力图您述努力程中分析问题解决问题制定计划提供逻辑程序启发包括相关信息系列工具行动步骤该工具您说更适合更效做全面部分调整修改
ODPIP 核心目标
a 改善理规划解决问题力认知技
b 改进团队工作际关系行技
c a b 引发组织绩效更高水突破利润
生产服务济性效率降低成浪费诸方面
d 激发组织活力改善健康程度团队士气员工满意度
发展诸方面
绩效改善工具步骤流程图
第阶段
组织目标
绩效评估
第二阶段
绩效问题阻力动力予认定分析
第三阶段
提出改善绩效战略行动方案
第四阶段
安排实施
1 回答问题营什业务基目命
2 确定组织
长远目标
3 认定期目标绩效指标重程度排队
4 认定现绩效水设定目标衡量差距
第二阶段
5 确认组织面绩效问题（阻力）
6 相重性解决起难易程度问题进行分类作出分析
7 动力（机遇）加认定分类
8 评估阻力动力相强度拟出绩效分析图
9 召开头脑风暴会议激发关减少阻力扩动力创新性行动意
10 种行动意进行分析筛选出处理种力量战略方案
11 记录种力量相应战略行动方案责行动协调
第四阶段
12 预计执行实施方案中困难认定
发起变革战略
13 确认需级部门谈判问题具体开列需帮助
14 标出需特优先行动方案实施序时间
15 建立行动组确保绩效改善计划实施安排进度审核会时间
现该开始
实施
第三阶段
循环复
第阶段
组织目标绩效评估
第步：
基目命
群体识基础句话简说明营什业务应组
织具竞争者区开组织特色组织命特色
第二步：
长远目标
第步总体说明基础次助团队努力确定列出组织长远目标
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
注步界定期目标绩效指标相长远目标较少概括性语
言加表述
第三步 a
期目标绩效指标优先次序
实现第二步制定长远目标方面取进展度群体识基础：
1 确定年重期目标
2 认定相关绩效指标评估绩效评判成效需信息生产服务生
产率财务状况等类型指标进行分类
种目标指标应该什情况评估表述应该准确
3 注意关目标指标信息现成然需尚开
发
4 重程度排列出种目标绩效指标优先序
表中团队成员建议样种目标指标列举出第三步b 表
格中重程度方面优先次序次列举出
期目标
绩效指标
类型
信息记号
现成
尚开发
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第三步b：
期目标绩效指标
（重程度排序）
期目标
绩效指标
类型
信息记号
现成
尚开发
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第四步a：
评估绩效设置目标
第三步已确立期目标绩效指标清单基础现便组织目前绩效水予衡量设置适奋斗目标
您需现绩效水定（说五年）达水加较中尤第年两年预期水关注焦点
换句话说您需认清绩效差距绩效现实水应目标水
间差距消绩效差距设置目标应该富挑战性达目标应该种仅需组织力资源状况作符合实际评估基础级理部门目标高度支持
现您需完成列务结果记载第四步b 表格中：
1 已列出目标绩效指标确定现绩效水
2 群体取识基础种情况确定达未年五年应
水绩效目标制定未方案设置目标时候充分考虑具体情况种外部关键性制约素素会阻碍目标实现
3 衡量现绩效水应绩效水间差距弄清必须跨越绩
效差距
4 确定记录非重复性重目标购置设备厂房安装
信息理系统等等时确定种情形合适绩效指标目
第四步b：
绩效评估绩效目标
目标
绩效指标
期绩效水
应绩效水
年
五年
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第二阶段
绩效问题阻力动力认定分析
第五步a：
目前组织绩效水提高水疑必须解决问题利利起推动作力量
想想您想您组织前存重绩效问题年会面重绩效问题问题认妨碍您组织目前状况迈应绩效水目标阻力
刚开始时消绩效差距程中碰绩效问题作次民意测验全体成员初认识绩效问题列入第五步b 草图中进行完组讨取识终提炼出问题列入第五步c 中
第五步b
言简意赅描述组织绩效问题
问题清单草稿
问题编号 问题 阻力 说明
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第五步c
问题清单定稿
问题编号 问题 阻力 说明
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第六步a
问题分类
运页问题分类表列范畴您第五步c 中终列出问题予核查做尝试性问题分析分类
1 划整组织范围总体性跨越职部门
问题高度职性高度部门化高度分支化问题
* 2 物质技术数量素占导位问题员力组织关系占导
位问题
* 3 现现代理科学技术（排队理存货控制资源配置线性非线形方案运筹学成利润分析工序连续性进度表等等）予规定解决问题尚容易述现模式定义解决问题
* 4 组织部员中找原根源问题组织外外部团体力量中找原根源问题
* 5 解决办法取决组织正式组织权限范围采取种行动问题解决办法更视外部机构团体包括级部门采取什行动定问题
* 精确第六步b 百分方式表明类问题中子范畴占相数量（第五项例组织部力量解决问题占80外部力量解决问题占20）
第六步b
问题分类表
第类
第二类
第三类
第四类
第五类
问题编号简表述
整组织范围问题
子系统（部门问题）
物资技术数量性问题
员力组织关系问题
理科学技术解决问题
现模式解决问题
组织部原引起问题
组织外部原引起问题
组织部解决问题
组织外部解决问题
注：相应栏目中写出该范畴问题占百分
第六步c
问题重程度解决难易程度
接 （a） 相重程度组织绩效影响（b） 解决难易程度您
终列出问题（见第五步c）予分析
五档次评估问题影响解决难易程度问题写合适分数 （5表示高4 表示高3 表示中等2 表示般1 表示低）
问题编号说明
组织绩效影响
解决难易程度
1
2
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第七步a
认定动力
现请认定列举出认利组织现绩效水更高水转变
力量推动作现状况力量视作激发素成长机遇利
外现未出现动力发掘引入绩效改善系统中展示
表标明潜力量
动力：
1
2
3
4
5
6
7
8
第七步 B
动力分类表
面考虑增强现已存动力作考虑潜动力引入绩效改
善系统中系统加快组织设计更高水绩效水迈进进程
运面展示表格百分揭示动力单改善理程度增强
引入：相力量仅仅级机构支持程度
增强引入
动力（列表第七步a
单完善理增强引入力量占例百分
单级支持增强引入
力量占例百分
单机构支持增强引入
力量占例百分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第八步a
阻力动力强度评估
思考两种力量作造成现绩效水中种力量问题（见第五步c
第六步c）绩效起着阻碍障碍作外种力量（见第七步）利推动着
组织设计更高绩效水迈进
阻力动力强度五分制进行评估5 分表示相高强度1 分表示低强度
3 分表示均中等强度4 分表示高强度2 分表示偏低强度表形式您
列出关力量评分
编号
阻力清单
强度
（1~5）
编号
清单
强度
（1~5）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第八步b
绩效分析表（力量场分析）
利表够清晰显示正相反阻力动力强度表0 度线（称现
组织绩效水）表示两种力量存时限制作驱动作形成均势
阻力动力分第八步a 中列出相应强度水分0 线（5 0
2 0 等等）划条带箭头线方便查阅第八步a 中编号种力量做
标记字稍作描述
分析中会：者通消降低阻力强度者增强加
动力强度者两种方式双齐提高组织绩效水
强度 阻力
高 5 5
4 4
中 3 3
2 2
低 1 1
0 组织现绩效水 0 低 1 1
2 2
中 3 3
4 4
高 5 5
强度 动力
第三阶段
提出改善绩效战略行动方案
第九步a：
激发行动观念
现您已绩效问题改善机遇做彻底诊断已充分理解出发组织现状中种阻力动力予驾驭改变记住着设立绩效目标目前进必须根缩阻力强度增动力量
绩效改善工具验表明处理阻力动力时次付种：
中尤较强更紧力量予更关注方面处种
办法：开始时利开组头脑风暴会种特殊方法发掘种处理
种力量建设性意见
头脑风暴会形成某行动观念分析发展成战略
成战略逻辑相配套行动方案
谓战略说种更广泛更具普遍意义政策陈述者说种包含
组行动方案基手段相说行动方案作战术活动性
说应越具体越详细越
第九步b：
旨产生行动观念头脑风暴会
开激发种战略种行动方案目头脑风暴会程序次序：
1 确定阻力动力算首先处理较强力量中种
2 选定组中位成员作记录员秘书先已确定阻力动力编号说明
抄写挂报架纸
3 接着会议持应该求组成员处理阻力动力战略实施方案（
阶段试图区分两者）提出佳想法藉征求组成员关处理付
阻力动力行动观念
4 头脑风暴会法记录员应该纸作编辑迅速记录组
成员提出想法家见说组成员应该机会畅
欲言贡献思想应什评价批评断阻止发言者想法
说明关键条法
5 希洋溢着创造性观点已完全表达出开始重心转已观点分析评价（见第十步）
致力研究种阻力动力时候述头脑风暴会样行
面记录行动观念格式举例
阻力动力
处理种力量行动观念
编号
描述
1
2
3
第十步：
头脑风暴评价：筛选出战略行动方案
面概述种组头脑风暴会议作分析评价时方法：
1 通第九步b 中产生种行动观念予组合调整放弃重写
等等组应该够做：
——种行供选择观念果加彻底审查制定出处理种力量
适战略
——制定出定战略相致创意效率强力组行动方案
2 应付种力量战略行动方案应该记录家见纸
面种格式举例：
阻力动力
应付种力量行动方案
编号
描述
战略
行动方案
第十步a：
行动方案协调汇报制度
旦战略行动方案已确认步划分明确行动方案应责然许会需负责发起必行动负责续行动点然关重：行动方案说应具体指定担行动方案协调协调行动汇报进度负特责时必须明确长时间汇报次进度谁汇报
步步中已作出决定应该列题目记录纸：
——阻力动力编号描述
——战略战略体系
——行动方案
——行动责协调
——进度汇报（谁汇报长时间汇报次）
更持久记录运第十步b 表格记录系列阻力第十步c
表格记录系列动力
注意现已记录终结果套完整处理阻力动力战略行动方案
套东西套组织目标绩效指标实施目标起构成套综合系统组织绩效改善计划
第十步b：
处理阻力战略行动方案览表
阻力
战略
行动方案
行动责
协调
进度汇报：
谁长时间
编号
描述
编号
描述
第十步c
处理动力战略行动方案览表
动力
战略
行动方案
行动责
协调
进度汇报：
谁长时间
编号
描述
编号
描述
第四阶段
安排实施
第十二步
预计实施中会遇困难确定变革战略
准备实施绩效改善方案时估计妨碍困难什呢？
请重性程度排序1 号标示重2 号标示次重等等困难列入
表
效克服预计困难变革抵触请认定列出适合您组织组织环境发动变革战略记住点：成功实施项关键战略克服许困难
预计困难（重程度排序）
相应实施战略（重程度排序）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第十三步
重议题级部门协商
作第十二步逻辑延续应简认定您需级部门提出协商影
响实施绩效改善方案困难问题
确切说明需级里决策政策支持保证组
织绩效改善取进展
需级协商重议题
需支持（决策政策）等等简描述
1
2
3
4
5
6
第十四步：
高度优先行动方案时间表
时启动实施方案均气力点应指明行动方案需优先实施值花较时间精力资源说认定紧急行动方案
您采实施方法应该仅仅取决您认定优先次序取决相关时间安排战略角度考虑许行动方案应该首先发动应方案前实施表形式列出紧急行动方案次序实施序附计划中起止日期
紧急实施方案
（体优先序排列）
实施次序
第第二第三等等
体时间安排（月年）
开始
结束
1
2
3
4
5
6
7
8
9
第十五步a：
建立承担实施回顾审核务工作组
处理偶发危机造成压力难抽出时间做计划然验表明：确保连续成功实施已计划甚更难绩效改善计划效实施说关键求建立高层次理员组成工作组战略行动方案执行情况绩效目目标完成情况等方面负责发动指导协调审核实施进度优先序
组建工作组时考虑决定构成规模权威授权范围行动方案协调关系助该组效率运行起会议日程计划利面提供表格列出工作组成员名单授权条款
确保计划落实行动中致束高阁结局收场作第二项战略措施现需安排召开次审核纠偏会议日期定三月——发生什事件迟六月样审核会议应该：
——审核绩效目标具体目完成进度行动方案执行情况
——必时整绩效改善方案予重审修订：设立需新目标目绩效指标重新评估阻力动力讨通阶段中新战略行动方案
第次审核纠偏会议日期：————————————————————
工作组（列出名单）
授权范围
1持
2
3
4
1
2
3
4
第十五步b：
某种意义说应该组织发展绩效改善计划（ODIPP） 活动视列环节构成永止境循环圈：
OD绩效改善循环圈环节
1初步诊断
2创意定
4实施
5审核纠偏
3诊断行动计划
前面您已完成早期初步诊断创意定进步诊断行动计划等阶段工
作您刚做出实施安排安排助推进实施环节成功事先安排
进度审核计划您确保整组织绩效改善计划求仔细审核调整满
足您处日新月异状况环境需
该工具验表明：审核修订环节事实已渗入第二轮诊断行动计划中成中部分意味着绩效改善循环圈实际限延续
循环程首先组织诊断行动计划开始然实施接着进度审核计划修
订活动种活动结果回新诊断实施程制定新行动计划
换种说法说您事ODPIP 活动作持续组织发展更新程该程特点断更高绩效水突破果想加速程特注意建设出色团队工作特注意行动达成高度默契ODPIP 成理系统机构成部分
现请进行该绩效改善工具直引导您迈进实施活动吧
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