Q 理台建设案例——某型医药企业KPI提取案例
项目背景：
客户家中等规模制药企业2000年6月成立股份公司（全部法股）公司目前生产三剂型13品种中包括2国家类新药4二类新药公司96年起济技术开发区建立现代化化学合成制剂厂房5生产车间均通国家GMP认证员工500中层理员全部专学历公司1989年创办取良社会效益济效益目前已实现年销售收入4亿成行业成长快公司
快速发展离开支精干务实进取高层团队8位成员均丰富理验扎实理功底提高运营效率规范理公司断引进先进理理念验充分利外种资源提升企业理水目前企业理规范化程度已明显提高公司然存问题阻碍企业长远发展尤观念执行力方面
问题诊断：
制定战略规划程中咨询顾问逐渐深入企业部通量访谈资料研究客户解认识更加全面真实发现存问题集中：
1领导职权清晰工作重点突出
2越权指挥现象严重事务性工作占高量时间
3公司流程理畅工作责界定明确部门间岗位间工作互相推诿
4计划性强高必须处理许时性工作严重影响工作效率
问题表象深入分析发现工作推诿员工态度问题工作没界定职责分工部门间衔接环节模糊清造成量工作重复脱节终导致流程畅高投入时间处理紧急情况直接影响公司整体绩效职责清法制定合理工作目标考核指标造成工作重点明确绩效理作法充分发挥公司战略结合起考虑解决问题效方法建立套基衡计分卡关键业绩指标体系（KPI）
解决步骤：
步骤：KPI提取缘
1衡计分卡
衡计分卡种企业战略理战略实施工具够企业希达战略目标转换成企业日常营理目标企业短期营计划企业战略目标相统提高企业长期竞争力衡计分卡包括4类指标：财务指标顾客指标部运营指标学成长指标财务指标反映企业财务绩效指标核心问题样满足股东顾客指标反映企业满足顾客需求程度指标核心问题顾客部运营指标反映企业部运营效率流程指标核心问题必须擅长什学成长反映部员工发展指标核心问题否继续提高创造价值
2关键业绩指标提取原
基衡计分卡原理关键业绩指标四方面提取保证指标体系够全面反映企业理业务运作总体情况明确部门工作目标工作重点项目组求部门提取指标时应遵循原求：
公司级指标提取原
部门级指标提取原
1）必须体现公司工作重点关键理问题
1）部门指标效支持公司指标实现
2）适应企业现发展阶段特点
2）部门指标体现部门工作重点
3）具体清晰定义容
3）应反映部门部分理功
4）指标完成标准必须衡量
4）指标完成标准必须衡量
5）指标体系应涵盖公司运营方面
5）部门指标须考虑关键流程游环节
步骤二：KPI提取
1协助指导KPI提取
项目组董事会进行讨决定事先部门提取指标然通会议讨确认形式采取客户高度参顾问指导协助方式项目组首先发通知部门提取关键业绩指标指标提取方法原求作详细说明时项目组部进行细致周密准备更指导部门提取指标顾问价值链角度部门职角度认真分析客户理环节通集体讨提取套完整关键业绩指标作参考指导终指标部门定部门提取指标首先咨询顾问审核指标存问题部门进行沟通提出专家建议部门认进行修改结果作会讨基础
月准备公司召开营计划会议集中讨关键业绩指标中公司级指标部门提取部门讨通部门指标部门提取部门质询会议持续两天部门围绕公司发展部门职存问题提取指标展开热烈讨关系公司部门未年工作方目标非常认真咨询顾问作参讨时提出意见咨询顾问针问题提出建议：
Ø 考虑部门利益缺乏全局观
Ø 指标未体现部门工作重点公司价值
Ø 指标没针公司部门关键问题
Ø 指标法衡量数收集
例：部门提取关键业绩指标中市场占率指标实际情况：市场占率指标获周期较长时反映市场占情况该指标准确性难保证方面企业目前急需解决问题提升客户质量客户价值公司客户分级理求增加维护
ABC级客户减少D级E级客户增加单位客户销售额项目组建议市场占率指标改关键客户保率目标客户增加量两指标关键客户含义作出清晰界定
：部门提取指标中员流动率指标实际情况：公司急需技术专业流失严重普通员工流动率低单纯考核员流动率难反映公司真实员需求流动情况项目组建议员流动率关键流失率结合起考虑
2构建基关键业绩指标完整考核体系
完成指标提取全部工作开始关键业绩指标体系够利纳入现考核体系项目组必须进行两件工作：
1）指标进步完善
完善指标包括项工作：a清晰界定指标涵 b量化指标出计算公式数获取方式 c法量化指标设计考核流程样指标具操作性实际工作联系起面公司级指标例说明：
公司关键业绩指标表
指标
算法
解释
净利润额
财务数
营业收入
财务数
净资产收益率
净利润额净资产
新产品贡献率
新产品销售额总销售收入
新产品公司定义2004年销售全部新产品类销售总额
关键客户保率
销售额 万元合作年限 年客户数量
（ ）医院数量
医院纯销客户 万
（ABC客户）
重城市OTC药店数量
型连锁药店
目标客户增加量
（ ）医院数量
新进医院数量
成费降低率
（期成费总额期销售收入）－（基期成费总额基期销售收入）
均营业收入
营业收入期均数
产品质量合格率
合格产品批数
员工认度
员工认分值5分数期参评总数
通员工调查出
关键流失率
期关键流失数期关键总数
关键指公司评价确定员
2）修正现考核体系
现指标公司考评体系利接项目组力资源部沟通现绩效考核办法进行修正指标落提供制度保证
3培训员
指标成变根公司需环境变化时调整项日常工作客户员做必须通程客户相关员掌握方法提取关键业绩指标程中始终客户高度参指标均顾问指导客户提取出环节保证客户真正明白
4协助制定年度营计划
关键业绩指标完成必须严密计划保证客户原计划体系存诸问题突出表现形式规范容实际规范现计划体系成务急项目组首先制定计划理体系规范年度计划容形式编制方法作出统规定然指导部门规定制定计划公司总理带领项目组部门起组织次讨会完成关键业绩指标求找关键问题针问题制定行效计划年度计划质量显著提高成执行行动方案
2004年部门关键业绩指标表
部门
指标
资金财务部
成费控制率应收帐款周转天数非动态关联费预算差异率呆坏帐率综合税赋降低率闲置货币资金收益增长率数准确性时性财务报告满意度关键流失率
满意度
市场营销部
销售额销售回款率新产品销售额均回款额销售费率应收帐款周转天数关键产品相市场占率关键客户保量目标客户增加量关键岗位员匹配率
力资源部
组织事匹配度工成回报率关键流失率员工认度培训满意度均利润员工招聘成功率总量员工淘汰率预算差异率
生产理部
劳动生产率单位控制生产成产品成品率存货周转天数安全生产关键流失率生产供货保障度预算差异率
技术质量部
研发计划完成率产品质量合格率质量事发生次数质量问题户投诉次数质量改进项目数量质量改进评估合格率部门关键流失率预算差异率
信息理部
信息化建设项目数量信息化项目推动评估合格率预算差异率系统安全性岗位培训合格率客户满意度
办公室
预算差异率客户满意度突发事件处理效性制度落实效性督办务完成率
KPI指标提取客户意义：
1 进步完善公司基础理体系
2 明确公司发展方部门工作重点
3 加深团队合作理念促进部门间合作沟通
4 明确目标完善计划体系强化执行理念
集团化理案例某集团组织机制转变案例
项目背景：
XX轻纺集团坐落着辉煌商旅业绩福建泉州创立事业初采外商手中接定单联系加工厂家外贸型营方式96年投资开办织造厂99年投资设立染整厂2002年入股服装厂紧市场需求发挥身技术优势走出条超速发展路员工十10年发展扩充16002003年拥资产2亿元营业收入达5亿元
着员工数增加工厂规模扩整肌体行动逐渐迟缓理问题暴露出例：营销部门定单量满足工厂产工厂位义严重质量问题相互推诿产品交期延迟质量降客户满意度逐渐丧失员工部团体政治突出分帮结派等积累客户原产品优势正慢慢失集团已走民营企业回避发展瓶颈——理提升
诊断问题症结——寻求解决办法
历三周深度访谈问卷调查阅读企业材料发现该集团问题属典型民营企业二次创业转型程中结构性调整问题问题症结：
问题：企业战略目标组织执行缺乏紧密结合
解决思路：现行组织架构理系统进行全面调整建立效适应企业战略组织架构加强组织部决策层执行机构理力度解决部门间信息畅横理问题
问题二：企业理层员工激励约束问题
解决思路：建立科学员工考核激励机制基组织战略设计薪酬方案
咨询时间表步形成：
组织诊断（3周）——组织结构设计职梳理（3周）——理流程设计（6周）——绩效考核方案
设计（3周）——薪酬方案设计（3周）模块交叉进行力争3月完整项目总目标
艰难第枪——组织岗位调整
理实咨询顾问该集团公司高层提炼该集团组织战略纳市场开发产品设计重心品牌建设中心快速响应客户需求核心三心战略达成目标理实咨询顾问开出药方：
市场开发产品设计重心必须组织架构相关部门予重视品牌建设中心应强化责权利分配核心功整合客户核心首解决效传递市场压力问题必须划核算单位加强激励约束存机制
组织结构设计遵循原：
（1） 保证组织细分市场竞争力够理者重视
（2） 保证部门设计整组织增值
（3） 保证组织行业特点运作流程没突
（4） 保证理层次理部门实施效控制避免层级太
（5） 保证组织定市场变化灵活性
（6） 保证组织结构实施阻碍风险控制范围
方案设定接高层领导者意图灌输位理者头脑里理实咨询团队避免出现事纠纷利益突导致动荡采次反复交流调整方案适性理层沟通等方式执行风险化零某部门撤消理实咨询顾问问题想客户前高层领导甚面授计议：撤换员稳妥安置谈话中尊重方陈清利弊避免谈话员激举动做坏算充分准备做详细部署终组织机构调整XX稳快速实现
日常理中实现企业战略——理流程梳理
企业中想实现预定营目标需掌握技员群体协作完成组织职设计界定垂直指挥系统重工具流程理解决横联络方式两者缺
理实顾问组目光锁定38理流程设计着重三核心运作流程工作重点：
（1）客户获取理流程——集中体现集团满足客户需求核心思路加强客户理功理业务洽谈售服务客户资料库建立闭环理模式
（2）织造染整服装生产理流程——生产理流程集中解决企业客户关注交货期质量问题满足客户需求生产终着眼点生产型企业命脉
（3）新产品开发推广流程——加强技术研发增强产品技术附加值XX未立足次流程设计着力解决新产品研发程技术生产转化程新产品推广理流程
实现流程设计科学性实性先根理原访谈设计理流程然相关员次讨交流终流程具公司特色违背般理规律
沸腾KPI——绩效理实施
组织机构设计理流程梳理解决理框架性问题种改变击部门具体业务运作公司营目标具体微化作位员工实际工作容缺少关键环——绩效理方案设计
认识XX绩效理问题头绪繁例现绩效理制度没形成体系集团营绩效目标员工工作容缺乏相关性考核容单法体现企业成长性复杂性缺乏具体考核手段方法绩效理理念落等等绩效理方案承载众目标似激烈讨决定：首先需导入种先进绩效理理念实现员工参感位员工亲身感受企业战略确实身相关摒弃部门身出发顾全局割裂状态留影响企业未发展理思想指导绩效理方等等终理实咨询顾问决定中高理层导讨接受质询方式战略衡记分卡总纲指引关键业绩指标（KPI）企业战略落根帮助XX建立套效绩效理体系
理实咨询顾问周密安排事先培训基础中高层参加第轮质询会召开首先董事长根衡记分卡四方面：财务类客户类部运营类学成长类提出XX2004年集团总目标框架类分根XX具体情况提出关键业绩指标（KPI）接受家质询中高层XX集团KPI质疑争休逐渐肯定达成识程中公司发展图景会心中越越清晰部门述方式公开接受质询部门理企业总目标分解部门目标众讲明什指标完成指标等
企业会员工失——薪酬方案出台
员工企业变革中焕发出巨生命力找翁感觉发现身价值种激情展现现实中需巩固薪酬制度予物质肯定政策导必少薪酬资料员工访谈历史数分析理实项目组认通薪酬设计解决问题：
l 增强薪酬激励性体现公价值分配实现价值贡献
l 增强部竞争性建立风险传递手段实现企业理力
l 增强部分岗位薪酬市场竞争性实现结构优化
l 增强业务员身定位转变实现企业生产营销类型转变
实现述目标理实咨询团队设计职位贡献基础业绩贡献区分员工价值薪酬方案采培训中高层理者薪酬理念发动理员评价岗位价值员工参中达成识方式完成基工资中体现岗位价值业绩评估中实现贡献薪酬方案设计全面进行企业价值创造价值评估价值分配整合程
理实顾问组深知薪酬方案实施牵涉位员工切身利益尤薪酬调整员工容易引起情绪波动造成员工离职理动妥善处理方案实施咨询团队针公司具体情况进行角度维度薪酬测算中包括：薪酬总额测算部门测算理层次测算关键岗位测算敏感度测算员抽检等力求位员工薪酬变化接受范围变革风险控制低薪酬方案正理实顾问料理层员工致认
案例点评应踢皮球
企业总体战略明确组织设计目标理成公司组织力资源理务急组织设计目标理支撑企业战略理两根支柱联系力资源理专业职企业总体战略纽带公司营理体系中占着举足轻重位置企业项工作合理分工类员正确组合部门间协调合作级目标制订实施保证企业营理效益化关键先进合理组织设计目标理够极推进企业长期稳定发展缺乏科学设计企业组织缺乏明确目标企业理会深刻影响制约公司项工作正常进行甚会企业带种难预料严重果
组织部门化设计误区
组织设计中部门化设计非常关键基础环节部门化指企业根定发展战略实现公司身价值类性质活动（物流生产市场销售等）划分企业部门分部门理措施企业部门化目标类价值活动总体实行职部门化断加完善着企业营规模持续扩公司战略断调整公司根类价值活动性质特点价值活动进步实行产品部门化区部门化客户部门化程部门化实现企业营效益断提升保证企业持续发展战略实现市场销售活动言职宣传公司公司产品服务开拓区类型市场高水满足类客户针性需求限度提升客户满意度忠诚度激发客户持续消费动机断实现客户消费基础完成企业营理计划市场销售活动总体实行职部门化标志建立作企业级组织职高度统市场销售部门企业成长定规模根企业营发展需结合身特点市场销售部门进步实行产品部门化区部门化客户部门化保障服务优质高效基础组建隶属市场销售部产品分公司（分部）区分公司（分部）专业分公司（分部）分公司分部产品区专业方面相互独立市场
销售职逻辑关系保持着高度统
案例公司（简称A公司）组织设计违反价值活动职划分原生搬硬套生产作业中生产工艺流程组建生产分部方式作企业级组织市场销售部门进行程部门化业务工作先序完整市场销售部门划分售前部方案准备部两级部门割裂市场销售部门统职破坏项市场销售工作间机联系完成投标新务写项目建议书更重算项目建议书未时完成会客户流失承担责直接面客户售前部肯定会挨更板子样逻辑方案准备部心安理漠视售前部工作协助请求试想果售前部方案准备部统部门话王必走谓售前支持流程？合理组织设计削弱相关部门工作积极性责感企业市场销售工作整体协作客户服务质量维护制造毫必困难增加理成降低理效益
目标理奈
目标理正确评估企业部门员工绩效进行效激励科学方法意义通员工目标部门目标逐级实现达成企业年度营理目标终实现企业发展战略目标理求企业根身年度目标部门职描述制订部门年度目标求部门根身年度目标属员工职务描述制订属员工年度目标保证三级年度目标利实现公司部门员工年度目标分分解季度目标月度目标级目标须理者直接级理者等协商基础根直接级目标加确定目标确定方式双方签字认目标理协议目标理协议中须明确目标完成数量
质量时间成标准履行工作目标规程序履行目标权力保障实现目标资源环境支持目标期实现绩效奖励措施未时完成处罚措施客观情况理者观情况发生变化时目标理协议双方协商致予适时修改目标执行期间直接级理者实施全程绩效踪辅导激励涉企业部门目标部门级部门负责协商致目标理协议形式制订明确方责权力义务级目标必须符合操作性量化挑战性努力够实现时间限制原
A公司营理工作显然处毫目标序状态：外客户通牒售前部王重新开始请求售前支持根定目标计划推进工作保证实际效果似踪监控周前告工作务缺乏时间求奖惩措施方案准备部毫理拖延面新项目投标方案准备部手忙脚乱穷招架甚拉部门起应前工作务丢弃边问方案准备部更没积极性时请示级统调整工作计划资源配置项目建议书编写技术部工作职关求助技术部遭拒绝理然项工作绩效成绩毫相干样早已离开项目组林充分理回避项工作果售前部决定通跨部门协作方式紧急处理眼前棘手问题应请示关部门级通级持部门工作协调会方式制订部门目标合力攻关应缺乏相关理协调权限王病急乱投医方式处盲目出击获目标理造成企业时间资源量浪费挫伤员工工作热情造成部门间员工间隔阂
结束语
缺乏科学组织设计效目标理合理组织形式传统验型理模式许企业行道严重危害着企业核心竞争力发挥类似A公司踢皮球事少方日复日重演着力推进基企业战略组织变革目标理断提升企业营理水营理效益保证广企业持续健康高速发展
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项目背景：
客户家中等规模制药企业2000年6月成立股份公司（全部法股）公司目前生产三剂型13品种中包括2国家类新药4二类新药公司96年起济技术开发区建立现代化化学合成制剂厂房5生产车间均通国家GMP认证员工500中层理员全部专学历公司1989年创办取良社会效益济效益目前已实现年销售收入4亿成行业成长快公司
快速发展离开支精干务实进取高层团队8位成员均丰富理验扎实理功底提高运营效率规范理公司断引进先进理理念验充分利外种资源提升企业理水目前企业理规范化程度已明显提高公司然存问题阻碍企业长远发展尤观念执行力方面
问题诊断：
制定战略规划程中咨询顾问逐渐深入企业部通量访谈资料研究客户解认识更加全面真实发现存问题集中：
1领导职权清晰工作重点突出
2越权指挥现象严重事务性工作占高量时间
3公司流程理畅工作责界定明确部门间岗位间工作互相推诿
4计划性强高必须处理许时性工作严重影响工作效率
问题表象深入分析发现工作推诿员工态度问题工作没界定职责分工部门间衔接环节模糊清造成量工作重复脱节终导致流程畅高投入时间处理紧急情况直接影响公司整体绩效职责清法制定合理工作目标考核指标造成工作重点明确绩效理作法充分发挥公司战略结合起考虑解决问题效方法建立套基衡计分卡关键业绩指标体系（KPI）
解决步骤：
步骤：KPI提取缘
1衡计分卡
衡计分卡种企业战略理战略实施工具够企业希达战略目标转换成企业日常营理目标企业短期营计划企业战略目标相统提高企业长期竞争力衡计分卡包括4类指标：财务指标顾客指标部运营指标学成长指标财务指标反映企业财务绩效指标核心问题样满足股东顾客指标反映企业满足顾客需求程度指标核心问题顾客部运营指标反映企业部运营效率流程指标核心问题必须擅长什学成长反映部员工发展指标核心问题否继续提高创造价值
2关键业绩指标提取原
基衡计分卡原理关键业绩指标四方面提取保证指标体系够全面反映企业理业务运作总体情况明确部门工作目标工作重点项目组求部门提取指标时应遵循原求：
公司级指标提取原
部门级指标提取原
1）必须体现公司工作重点关键理问题
1）部门指标效支持公司指标实现
2）适应企业现发展阶段特点
2）部门指标体现部门工作重点
3）具体清晰定义容
3）应反映部门部分理功
4）指标完成标准必须衡量
4）指标完成标准必须衡量
5）指标体系应涵盖公司运营方面
5）部门指标须考虑关键流程游环节
步骤二：KPI提取
1协助指导KPI提取
项目组董事会进行讨决定事先部门提取指标然通会议讨确认形式采取客户高度参顾问指导协助方式项目组首先发通知部门提取关键业绩指标指标提取方法原求作详细说明时项目组部进行细致周密准备更指导部门提取指标顾问价值链角度部门职角度认真分析客户理环节通集体讨提取套完整关键业绩指标作参考指导终指标部门定部门提取指标首先咨询顾问审核指标存问题部门进行沟通提出专家建议部门认进行修改结果作会讨基础
月准备公司召开营计划会议集中讨关键业绩指标中公司级指标部门提取部门讨通部门指标部门提取部门质询会议持续两天部门围绕公司发展部门职存问题提取指标展开热烈讨关系公司部门未年工作方目标非常认真咨询顾问作参讨时提出意见咨询顾问针问题提出建议：
Ø 考虑部门利益缺乏全局观
Ø 指标未体现部门工作重点公司价值
Ø 指标没针公司部门关键问题
Ø 指标法衡量数收集
例：部门提取关键业绩指标中市场占率指标实际情况：市场占率指标获周期较长时反映市场占情况该指标准确性难保证方面企业目前急需解决问题提升客户质量客户价值公司客户分级理求增加维护
ABC级客户减少D级E级客户增加单位客户销售额项目组建议市场占率指标改关键客户保率目标客户增加量两指标关键客户含义作出清晰界定
：部门提取指标中员流动率指标实际情况：公司急需技术专业流失严重普通员工流动率低单纯考核员流动率难反映公司真实员需求流动情况项目组建议员流动率关键流失率结合起考虑
2构建基关键业绩指标完整考核体系
完成指标提取全部工作开始关键业绩指标体系够利纳入现考核体系项目组必须进行两件工作：
1）指标进步完善
完善指标包括项工作：a清晰界定指标涵 b量化指标出计算公式数获取方式 c法量化指标设计考核流程样指标具操作性实际工作联系起面公司级指标例说明：
公司关键业绩指标表
指标
算法
解释
净利润额
财务数
营业收入
财务数
净资产收益率
净利润额净资产
新产品贡献率
新产品销售额总销售收入
新产品公司定义2004年销售全部新产品类销售总额
关键客户保率
销售额 万元合作年限 年客户数量
（ ）医院数量
医院纯销客户 万
（ABC客户）
重城市OTC药店数量
型连锁药店
目标客户增加量
（ ）医院数量
新进医院数量
成费降低率
（期成费总额期销售收入）－（基期成费总额基期销售收入）
均营业收入
营业收入期均数
产品质量合格率
合格产品批数
员工认度
员工认分值5分数期参评总数
通员工调查出
关键流失率
期关键流失数期关键总数
关键指公司评价确定员
2）修正现考核体系
现指标公司考评体系利接项目组力资源部沟通现绩效考核办法进行修正指标落提供制度保证
3培训员
指标成变根公司需环境变化时调整项日常工作客户员做必须通程客户相关员掌握方法提取关键业绩指标程中始终客户高度参指标均顾问指导客户提取出环节保证客户真正明白
4协助制定年度营计划
关键业绩指标完成必须严密计划保证客户原计划体系存诸问题突出表现形式规范容实际规范现计划体系成务急项目组首先制定计划理体系规范年度计划容形式编制方法作出统规定然指导部门规定制定计划公司总理带领项目组部门起组织次讨会完成关键业绩指标求找关键问题针问题制定行效计划年度计划质量显著提高成执行行动方案
2004年部门关键业绩指标表
部门
指标
资金财务部
成费控制率应收帐款周转天数非动态关联费预算差异率呆坏帐率综合税赋降低率闲置货币资金收益增长率数准确性时性财务报告满意度关键流失率
满意度
市场营销部
销售额销售回款率新产品销售额均回款额销售费率应收帐款周转天数关键产品相市场占率关键客户保量目标客户增加量关键岗位员匹配率
力资源部
组织事匹配度工成回报率关键流失率员工认度培训满意度均利润员工招聘成功率总量员工淘汰率预算差异率
生产理部
劳动生产率单位控制生产成产品成品率存货周转天数安全生产关键流失率生产供货保障度预算差异率
技术质量部
研发计划完成率产品质量合格率质量事发生次数质量问题户投诉次数质量改进项目数量质量改进评估合格率部门关键流失率预算差异率
信息理部
信息化建设项目数量信息化项目推动评估合格率预算差异率系统安全性岗位培训合格率客户满意度
办公室
预算差异率客户满意度突发事件处理效性制度落实效性督办务完成率
KPI指标提取客户意义：
1 进步完善公司基础理体系
2 明确公司发展方部门工作重点
3 加深团队合作理念促进部门间合作沟通
4 明确目标完善计划体系强化执行理念
集团化理案例某集团组织机制转变案例
项目背景：
XX轻纺集团坐落着辉煌商旅业绩福建泉州创立事业初采外商手中接定单联系加工厂家外贸型营方式96年投资开办织造厂99年投资设立染整厂2002年入股服装厂紧市场需求发挥身技术优势走出条超速发展路员工十10年发展扩充16002003年拥资产2亿元营业收入达5亿元
着员工数增加工厂规模扩整肌体行动逐渐迟缓理问题暴露出例：营销部门定单量满足工厂产工厂位义严重质量问题相互推诿产品交期延迟质量降客户满意度逐渐丧失员工部团体政治突出分帮结派等积累客户原产品优势正慢慢失集团已走民营企业回避发展瓶颈——理提升
诊断问题症结——寻求解决办法
历三周深度访谈问卷调查阅读企业材料发现该集团问题属典型民营企业二次创业转型程中结构性调整问题问题症结：
问题：企业战略目标组织执行缺乏紧密结合
解决思路：现行组织架构理系统进行全面调整建立效适应企业战略组织架构加强组织部决策层执行机构理力度解决部门间信息畅横理问题
问题二：企业理层员工激励约束问题
解决思路：建立科学员工考核激励机制基组织战略设计薪酬方案
咨询时间表步形成：
组织诊断（3周）——组织结构设计职梳理（3周）——理流程设计（6周）——绩效考核方案
设计（3周）——薪酬方案设计（3周）模块交叉进行力争3月完整项目总目标
艰难第枪——组织岗位调整
理实咨询顾问该集团公司高层提炼该集团组织战略纳市场开发产品设计重心品牌建设中心快速响应客户需求核心三心战略达成目标理实咨询顾问开出药方：
市场开发产品设计重心必须组织架构相关部门予重视品牌建设中心应强化责权利分配核心功整合客户核心首解决效传递市场压力问题必须划核算单位加强激励约束存机制
组织结构设计遵循原：
（1） 保证组织细分市场竞争力够理者重视
（2） 保证部门设计整组织增值
（3） 保证组织行业特点运作流程没突
（4） 保证理层次理部门实施效控制避免层级太
（5） 保证组织定市场变化灵活性
（6） 保证组织结构实施阻碍风险控制范围
方案设定接高层领导者意图灌输位理者头脑里理实咨询团队避免出现事纠纷利益突导致动荡采次反复交流调整方案适性理层沟通等方式执行风险化零某部门撤消理实咨询顾问问题想客户前高层领导甚面授计议：撤换员稳妥安置谈话中尊重方陈清利弊避免谈话员激举动做坏算充分准备做详细部署终组织机构调整XX稳快速实现
日常理中实现企业战略——理流程梳理
企业中想实现预定营目标需掌握技员群体协作完成组织职设计界定垂直指挥系统重工具流程理解决横联络方式两者缺
理实顾问组目光锁定38理流程设计着重三核心运作流程工作重点：
（1）客户获取理流程——集中体现集团满足客户需求核心思路加强客户理功理业务洽谈售服务客户资料库建立闭环理模式
（2）织造染整服装生产理流程——生产理流程集中解决企业客户关注交货期质量问题满足客户需求生产终着眼点生产型企业命脉
（3）新产品开发推广流程——加强技术研发增强产品技术附加值XX未立足次流程设计着力解决新产品研发程技术生产转化程新产品推广理流程
实现流程设计科学性实性先根理原访谈设计理流程然相关员次讨交流终流程具公司特色违背般理规律
沸腾KPI——绩效理实施
组织机构设计理流程梳理解决理框架性问题种改变击部门具体业务运作公司营目标具体微化作位员工实际工作容缺少关键环——绩效理方案设计
认识XX绩效理问题头绪繁例现绩效理制度没形成体系集团营绩效目标员工工作容缺乏相关性考核容单法体现企业成长性复杂性缺乏具体考核手段方法绩效理理念落等等绩效理方案承载众目标似激烈讨决定：首先需导入种先进绩效理理念实现员工参感位员工亲身感受企业战略确实身相关摒弃部门身出发顾全局割裂状态留影响企业未发展理思想指导绩效理方等等终理实咨询顾问决定中高理层导讨接受质询方式战略衡记分卡总纲指引关键业绩指标（KPI）企业战略落根帮助XX建立套效绩效理体系
理实咨询顾问周密安排事先培训基础中高层参加第轮质询会召开首先董事长根衡记分卡四方面：财务类客户类部运营类学成长类提出XX2004年集团总目标框架类分根XX具体情况提出关键业绩指标（KPI）接受家质询中高层XX集团KPI质疑争休逐渐肯定达成识程中公司发展图景会心中越越清晰部门述方式公开接受质询部门理企业总目标分解部门目标众讲明什指标完成指标等
企业会员工失——薪酬方案出台
员工企业变革中焕发出巨生命力找翁感觉发现身价值种激情展现现实中需巩固薪酬制度予物质肯定政策导必少薪酬资料员工访谈历史数分析理实项目组认通薪酬设计解决问题：
l 增强薪酬激励性体现公价值分配实现价值贡献
l 增强部竞争性建立风险传递手段实现企业理力
l 增强部分岗位薪酬市场竞争性实现结构优化
l 增强业务员身定位转变实现企业生产营销类型转变
实现述目标理实咨询团队设计职位贡献基础业绩贡献区分员工价值薪酬方案采培训中高层理者薪酬理念发动理员评价岗位价值员工参中达成识方式完成基工资中体现岗位价值业绩评估中实现贡献薪酬方案设计全面进行企业价值创造价值评估价值分配整合程
理实顾问组深知薪酬方案实施牵涉位员工切身利益尤薪酬调整员工容易引起情绪波动造成员工离职理动妥善处理方案实施咨询团队针公司具体情况进行角度维度薪酬测算中包括：薪酬总额测算部门测算理层次测算关键岗位测算敏感度测算员抽检等力求位员工薪酬变化接受范围变革风险控制低薪酬方案正理实顾问料理层员工致认
案例点评应踢皮球
企业总体战略明确组织设计目标理成公司组织力资源理务急组织设计目标理支撑企业战略理两根支柱联系力资源理专业职企业总体战略纽带公司营理体系中占着举足轻重位置企业项工作合理分工类员正确组合部门间协调合作级目标制订实施保证企业营理效益化关键先进合理组织设计目标理够极推进企业长期稳定发展缺乏科学设计企业组织缺乏明确目标企业理会深刻影响制约公司项工作正常进行甚会企业带种难预料严重果
组织部门化设计误区
组织设计中部门化设计非常关键基础环节部门化指企业根定发展战略实现公司身价值类性质活动（物流生产市场销售等）划分企业部门分部门理措施企业部门化目标类价值活动总体实行职部门化断加完善着企业营规模持续扩公司战略断调整公司根类价值活动性质特点价值活动进步实行产品部门化区部门化客户部门化程部门化实现企业营效益断提升保证企业持续发展战略实现市场销售活动言职宣传公司公司产品服务开拓区类型市场高水满足类客户针性需求限度提升客户满意度忠诚度激发客户持续消费动机断实现客户消费基础完成企业营理计划市场销售活动总体实行职部门化标志建立作企业级组织职高度统市场销售部门企业成长定规模根企业营发展需结合身特点市场销售部门进步实行产品部门化区部门化客户部门化保障服务优质高效基础组建隶属市场销售部产品分公司（分部）区分公司（分部）专业分公司（分部）分公司分部产品区专业方面相互独立市场
销售职逻辑关系保持着高度统
案例公司（简称A公司）组织设计违反价值活动职划分原生搬硬套生产作业中生产工艺流程组建生产分部方式作企业级组织市场销售部门进行程部门化业务工作先序完整市场销售部门划分售前部方案准备部两级部门割裂市场销售部门统职破坏项市场销售工作间机联系完成投标新务写项目建议书更重算项目建议书未时完成会客户流失承担责直接面客户售前部肯定会挨更板子样逻辑方案准备部心安理漠视售前部工作协助请求试想果售前部方案准备部统部门话王必走谓售前支持流程？合理组织设计削弱相关部门工作积极性责感企业市场销售工作整体协作客户服务质量维护制造毫必困难增加理成降低理效益
目标理奈
目标理正确评估企业部门员工绩效进行效激励科学方法意义通员工目标部门目标逐级实现达成企业年度营理目标终实现企业发展战略目标理求企业根身年度目标部门职描述制订部门年度目标求部门根身年度目标属员工职务描述制订属员工年度目标保证三级年度目标利实现公司部门员工年度目标分分解季度目标月度目标级目标须理者直接级理者等协商基础根直接级目标加确定目标确定方式双方签字认目标理协议目标理协议中须明确目标完成数量
质量时间成标准履行工作目标规程序履行目标权力保障实现目标资源环境支持目标期实现绩效奖励措施未时完成处罚措施客观情况理者观情况发生变化时目标理协议双方协商致予适时修改目标执行期间直接级理者实施全程绩效踪辅导激励涉企业部门目标部门级部门负责协商致目标理协议形式制订明确方责权力义务级目标必须符合操作性量化挑战性努力够实现时间限制原
A公司营理工作显然处毫目标序状态：外客户通牒售前部王重新开始请求售前支持根定目标计划推进工作保证实际效果似踪监控周前告工作务缺乏时间求奖惩措施方案准备部毫理拖延面新项目投标方案准备部手忙脚乱穷招架甚拉部门起应前工作务丢弃边问方案准备部更没积极性时请示级统调整工作计划资源配置项目建议书编写技术部工作职关求助技术部遭拒绝理然项工作绩效成绩毫相干样早已离开项目组林充分理回避项工作果售前部决定通跨部门协作方式紧急处理眼前棘手问题应请示关部门级通级持部门工作协调会方式制订部门目标合力攻关应缺乏相关理协调权限王病急乱投医方式处盲目出击获目标理造成企业时间资源量浪费挫伤员工工作热情造成部门间员工间隔阂
结束语
缺乏科学组织设计效目标理合理组织形式传统验型理模式许企业行道严重危害着企业核心竞争力发挥类似A公司踢皮球事少方日复日重演着力推进基企业战略组织变革目标理断提升企业营理水营理效益保证广企业持续健康高速发展
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