基战略全绩效理实施模型
摘：获取稳定绩效企业持续增长保障传统绩效理强调企业现业务框架进行绩效理企业绩效形成原阻碍素考虑足面战略全绩效理通全面营诊断获取绩效改进方通QFD工具客户需求转化企业关键业绩指标通AHP方法获部门岗位KPI企业综合绩效指标权系数通交互诊断调整全面控制企业绩效产出程
关键字：绩效诊断衡记分QFDAHPKPI
中图分类号：F204 文献标识码：A
0 引言
获取稳步提升营绩效企业持续发展基石绩效理般程包括绩效PDCA循环绩效目标确立绩效监控系统实施绩效反馈绩效改进四阶段中绩效目标设定绩效监控体系绩效理研究直关注焦点
传统绩效理侧重绩效评价基础绩效理强调公司现业务模式企业绩效产出进行鉴定种馈评价基础设定薪酬福利职务进阶等激励机制调整设定考评周期绩效目标考评标准般参年初提出企业目标规划种考评方式绩效目标设定标准存观性较问题时绩效产出结果非程考评容易造成实现企业设定目标忽视理程均衡性衡记分卡（Balanced Scorecard BSC）提出弥补企业绩效程监控力问题具体操作存职直线部门分选取关键业绩指标（KPI）分解问题(Heinz Ahn2001)般操作方法企业高层理员结合职直线部门理员通绩效指标面谈方法验选取观性明显
衡量企业营效性终检验标准客户选择企业部言种客户实际工作流程环节团队(布莱恩·沃特林2002)
企业财务指标评价方法中沃尔评分法雷达图法二维矩阵分析法局限性已着企业营实践展开逐步显露出(张涛文新三2002)方法特点静态孤立面结果评价总体营效性企业营程评价缺乏监控信息抽取机制杜邦财务分析法进步明确企业绩效产生源泉通企业权益回报率典指标逐层分解确定企业绩效产生营行起企业绩效理程中底层分解指标仅仅落实企业财务会计科目销售收入销售折投资收益应收帐款等指标指标实际综合累计财务指标法员工体指标直接衔接法直接分解指标果直接杜邦财务分析法应找出企业改进绩效方缺乏外部改进支持行性评估
企业非财务指标绩效评价方法中彼德鲁克提出改革－问题绩效理体系发现影响绩效改革动基础进行变革型绩效改进Kelven CrossRichard lynch提出业绩金字塔模型通瀑布式传递企业战略目标企业生产系统市场营销部门通分解反馈构成绩效目标设定循环Robert Hall提出质量作业时间资源利效率力资源开发四尺度绩效评价模型系统设定企业绩效四方面影响指标目前流方法Robert S ．KaplanDavid P．Norton(1992)提出衡记分卡绩效理模式衡记分卡理方法企业绩效产生原果流程方式描述出企业财务指标源客户满意度客户满意水取决企业流程运作水终种流程水取决企业员工学创新力度四部分分确立相应
KPI权重通部门直接员工实行衡记分考核方式评绩效张企业总体衡指标设定分解图份企业战略实施纲衡记分卡解决长期困扰企业绩效理战略衔接问题具体战略转化成企业员工手张考核指标卡企业绩效指标分解确立指标间相关关系处理没实质性突破
套完备绩效理系统应该企业营绩效产生全程结果进行监控绩效目标确定考评KPI设定指标权重衡量应相客观操作方法(罗伯特·西蒙斯2002)否绩效理推进程中会指标权重确定合理解遭遇员工中层理员抵制规避性选择
基种想法作者结合长期企业绩效咨询实践程中运行绩效理项目验提出全绩效理实施操作模型
1 全绩效理整体思路
全绩效理企业绩效产出全程进行监控理绩效理流程分：面战略绩效产出诊断基QFDKPI获取体系基AHP指标赋权体系基目标分解衡记分系统体思路通企业财务指标产出程监测衡量企业绩效改进方工作程中定期加沟通改进总结图1示示：
面战略绩效产出诊断
部资源分析
消费竞争环境分析
KPI体系
杜邦财务分析
战略诊断工具箱
绩效三角诊断
财务指标
客户满意
部流程
学创新
均衡绩效理台
绩效目标理系统
QFDAHP
图1全绩效理整体流程示意图
绩效反馈
分解说明全绩效理模型操作流程序剖析全绩效理操作实务
2 流程：面战略绩效产出诊断
21外部竞争消费环境战略诊断
外部消费趋势竞争战略诊断方法包括外部政治济社会口技术指标进行研究PEST分析企业部优劣势外部机会威胁进行分析SWOT分析成长占率进行二维矩阵分析BCG矩阵产品－市场进行二维分析安索夫矩阵市场竞争格局进行分析五力模型类传统分析工具层面展开企业目前战略处境全面绩效诊断找出行改进方分析工具方法里赘述中重事项注重联合分析SWOT分析中般操作方法罗列出调研企业优劣势机会威胁点告段落诊断性分析获取操作行动方案指标需联合分析确定企业操作绩效改进方表1示：
SW
OT
优势
劣势
机会
SO战略
发挥优势利外部机会
WO战略
利外部机会弥补部弱点
威胁
ST战略
利优势回避外部威胁
WT战略
减少劣势回避外部威胁
表1 SOWT联立分析方法
22绩效三角诊断方式
面战略全面营诊断动绩效绩效中心干涉分析出发点分析组织营绩效影响素环节种分类诊断方式中职分类流程分类诊断方式清晰洞察企业组织绩效产出素提出绩效三角方式确定诊断基构架绩效三角解释企业绩效产出程图2示
组织绩效
战略洞察力
业务运作体系
部控制体系
图2 组织绩效三角
绩效三角诊断容问题诊断方式企业战略洞察水业务运作体系部控制体系三方面进行基问题全面诊断分析影响企业绩效素提供建立绩效理台需绩效改进方图3示
市场消费变动趋势
行业市场竞争
企业营绩效诊断
战略洞察力
市场机会
企业商业模式
部业务运作体系
业务运作组织结构
作业团队理模式
员知识理方式
部控制理体系
财务绩效指标
均衡绩效指标
薪酬福利进阶KM
图3 绩效三角分解诊断示意图
221 战略洞察力诊断
战略洞察力诊断企业外部环境分析基础结合身拥种资源营路径企业未应形成营状况进行情景规划围绕项工作应该达成目标提出落实目标具体规划(Collis．D．J & C．A．Montgomery1998)
企业现资源—产品－市场组合明确市场需求竞争状况握消费趋势定位产品线组合定价机制采取种分销方式分销渠道新老产品市场交启动维护退出应行业区域市场竞争性行动企业部力资源进行合理规划理建立均衡发掘成长退出梯队机制企业形资产进行规划确立科学投资兼重组机制企业战略洞察力具体表现
战略洞察力诊断决定企业绩效起点方深刻握灵活调整战略洞察力确定操作方式中外部信息掌握分析合理决策机制保证战略洞察力弹性基素
222业务运作体系诊断
业务运作体系组织部应市场趋势配合相应业务模式形成业务理体系诊断容包括效分解市场需求企业部组织相关部门者建立联合团队通业务分解协调透特定渠道市场需求产品制造传递出实现价值链中企业获取利润
部生产采购系统效组织落实资源转化成具体产品企业力资源理程序合理确立部工作流程明晰化跨部门团队建立理机制合理组织结构体系决策授权体系建立
223部控制体系诊断
部控制体系诊断通企业理控制体系诊断性调研确定部财务指标均衡发展指标体系基目标理绩效台建设做铺垫
企业部理控制流程进行分解结合企业业务运作体系岗位岗位说明书目标责说明书体系进行预调研分企业高中层理员员工进行基目标绩效考核指标调研指标相关突分析
薪酬理职务进阶机制力资源梯队匹配性分析知识理机制梳理明晰企业员工充沛性梯队性掌握企业显性隐性知识产生传播扩散理然机制
23杜邦财务分析
杜邦财务分析作确定企业财务指标改进方通权益收益率综合指标逐层分解企业底层营活动指标（通会计科目）进行基部门岗位相关性分析出行部门绩效体绩效改进方具体目标
杜邦财务分析法分解示意图图4示：
权益收益率
销售净利率
资产周转率
×
资产净利率
×
权益数（1÷资产负债率）
净利润
销售总额
÷
销售
资产总额
÷
销售收入
全部成
利润
税
－
＋
－
长期资产
流动资产
＋
制造成
理费
销售费
财务费
图4 杜邦财务分析法确定绩效改进方中应
应杜邦财务分析确定会计科目指标偏高偏低原通专家中高层理员外部咨询顾问游供应链合作伙伴联合参参行业标竿者市场化指标倒推分析提升降低性
3 流程二： KPI指标权重获取机制
31 基QFDKPI指标获取机制
建立全绩效理核心确立套全面衡量企业财务非财务指标KPI体系前面分析传统KPI指标获取机制通验获指标确定周期短决策机制
集中中高层观性偶然性容易获取真正符合企业发展需关键业绩指标
QFD(Quality Function Development 质量功展开)种面顾客产品系统设计开发计划工具全面质量工程技术中源头治理核心技术思路通建立质量屋（House of Quality）客户产品质量关注转化企业部流程设计工艺求考虑关键业绩指标（KPI）终衡量标准市场者道工序接受者引入QFD分析方法确定企业部门关键业绩指标设定QFD关心问题纳：顾客希什样品质满足求应提供什样功基现条件满足顾客需求
应质量屋分析企业部门者部门具体岗位KPI进行设定设定某家电企业市场营销部门KPI例级客户家电代理商具体操作图5示：
具体操作流程：
1确定质量屋左墙客户需求(Whats)通市场营销部门直接客户电器代理商调研获取模糊指标出客户需求验权重
2确定右墙市场竞争力进行评估分析企业市场营销部门竞争手市场营销部门响应客户需求方面差异出权值计划质量部分新业绩考核指标应权值提高率进行计算卖点极提高指标权值业绩指标分般101215标识卖点强弱初始客户需求权重计划指标部分需提高率买点强弱指标进行修正
3确定质量屋天花板业绩指标（Hows）市场营销部门日常业绩考核指标
4房间表格填入客户需求指标营销部门部业绩指标关系矩阵记第i客户需求应部绩效指标j重性般关系强弱采13579标度等级
5通专家者理层分确定屋顶项业绩指标身间相关矩阵记
6计算调整关系矩阵客户需求营销部门业绩指标间关系矩阵
7计算客户求质量权值标准化结果相质量权值
8通计算房间关系矩阵列出板——业绩指标相客户需求重性权重
9分析企业营销部门竞争企业营销部门业绩指标竞争位
10确定企业KPI般根企业竞争实际情况业绩指标重性权值累加达某标准确认5指标累加值达90％
QFD方式确定企业关键业绩指标具综合客户需求客观性优点值注意进行QFD质量功展开分析时候流程Hows流程转化Whats样连续运QFD工具外部客户需求逐步转化企业部考评KPI指标
32 基AHPKPI指标赋权机制
KPI确定完成关键问题考评指标权重赋值企业战略性目标转化具体部门岗位目标时进行等权处理企业财务部门生产部门客户满意度关联程度等需种总体指标权重分解部门岗位指标综合赋权机制AHP（层次分析法）种综合赋权分解工具
基操作思路：
1组织级绩效考核指标（ i＝12…m）进行成较专家组方法获取指标权重判断矩阵记计算矩阵特征量记
2确定某总体指标二级指标（j＝12…n）进行成较权重判断矩阵
计算特征量记
3二级指标相某级指标综合特征量指标综合权重
4 流程三：基绩效目标理均衡绩效理系统
通面战略全面营诊断确定影响企业绩效素获取改进方通QFD方法确定企业KPI通AHP方法指标进行综合赋权构筑均衡绩效理系统关键工具导入企业绩效理实践中
目标理框架企业战略目标分解执行绩效考核机制图6示：
企业绩效改进战略目标
财务指标
客户满意
部流程
学创新
均衡绩效理台
绩效目标部门合成
绩效计划
A岗位考核指标卡
B岗位考核指标卡
×岗位考核指标卡
绩效评估
目标改进
效果评估
图6 基目标理均衡绩效理系统
财务指标
客户满意
部流程
学创新
通获取KPI进行基部门集成部门根工作性质财务指标客户满意部流程学创新四维度设立部门二级衡记分卡根考核指标性质分进行月度季度年度绩效评估评估结果评估进行沟通分析产生差异性原进行期绩效计划根绩效指标完成情况KPI进行适调整
面营环境快速变化企业应建构行导成果导绩效衡量指标
优秀专业理带领企业走出艰难困境相关绩效考核会理工作意愿发展组织效率产生重影响企业藉绩效理实施提高组织竞争力时必须重点关注三问题：指标衡量理营绩效？绩效衡量指标组织营运绩效实质影响？样建构提升组织效绩效衡量指标？
文绩效衡量指标入手台湾区6家中型科技企业力资源理作深度访谈介绍分析衡量理营绩效指标提出中型科技企业衡量理绩效指标实质建议
量化衡量指标缺陷
组织竞争优势需仰赖优秀理创造出竞争力营绩效绩效包含财务顾客满意生产力组织创新企业运绩效理机制方面学者提出理建立目标理基础绩效理制度致提出衡计分卡衡量组织绩效目标衡量组织愿景策略透4层面：财务顾客企业部流程学成长考核组织绩效架构图示
传统绩效衡量指标财务生产业务等三容易量化层面着手通常视控制理行评估绩效工具营环境日益严苛具体量化层面否足协助企业提升竞争力？
答案否定理专业组织学顾客创新等企业营忽视重层面衡计分卡衡量指标弥补传统衡量指标缺口沟通告知学系统企图控制理行系统
衡计分卡四层面传统三层面制定绩效指标遵循目标制定SMART原明确(Specific)衡量(Measurable)达成（Achievable）相关性（Relevance）时间性（Timeliness）
6家公司绩效指标
基绩效考核指标留住优秀理重性选取台湾6家科技企业做象案公司基资料表：
1 A公司系电子零件制造业拥广市场衡量理绩效指标：生产量生产效率理流动率损失工时时间加班时数率品质良退货率等
2 B公司通讯设备厂销商衡量理绩效指标：营业额获利率节少成理训练时数客户满意度等
3 C公司售精密化学产品衡量理绩效指标：营业额成长率获利率理流动率客户满意度等
4 D公司系光学仪器代理商衡量理绩效指标：营业额达成率新客户开发数客户维持数等
5 E公司系药品制造商台湾制造销售医师处方药衡量理绩效指标：营业额新产品开发成控制程安全卫生等
6 F公司系电脑周边产品制造商台湾加工生产电脑键盘外壳衡量理绩效指标：营业额良率退货率加班时数理流动率等
困扰高理层难题
述六家案公司绩效衡量指标具体量化企业营运相关营业额生产效率新客户开发加班时数等符合Scott & Einstein(2001)张企业成果基础评估方式效完成理绩效考核
影响量化目标达成素？受访高层理致指出理工作力学力等均系工作态度理工作意愿行素决定绩效表现然受访公司中没衡量指标指标诸：团队合作动性持续学力决断力成果导工作态度等原中企业规模组织结构单纯获利率稳定营相关量化指标衡量理绩效效
实企业国界仅成果衡量理绩效表现忽略执行程绩效衡量指标否企业组织带竞争优势否营造高效率营团队？问题关系组织营绩效受访理致表示述问题直困扰着高理层仅现行衡量指标效扭转营困难
案公司理绩效衡量指标希成果指标外加入行指标整体评估理绩效行指标易具体化量化绩效评估结果力资源理相关调薪奖金晋升轮调训练发展资遣退休等理决策牵动理权益没理信服指标组织部安定潜藏营危机出现没更合适行衡量指标前受访中型科技企业仅容易量化成果指标衡量理绩效表现
衡量指标公司营绩效影响？案公司2000年营业额成长状况分析六家公司营业收入成长10受访高阶理营状况忧心忡忡成长性欠佳许客观素造成诸济环境恶化产品技术变革等理营理力公司营运造成定程度影响案公司理意现行绩效衡量指标充分激励理完全反映理理力
建议
企业组织面营环境快速变化宜建构效绩效理制度中首应建立绩效衡量指标获利率顾客满意度等指标确认部门理员工设定该年度具体绩效目标值获利率提高10生产成降低15等定期间理理讨决定年度绩效实施力资源理调薪晋升训练等
企业应建构行导成果导绩效衡量指标衡量架构应职理基础职理体系包含性职营运职专业职等三类图二示理应架构属员设定年度绩效目标目标设定原应遵守SMART原
目标制定分两类策略性执行性策略性目标执行性目标访谈结果发现理应制定策略性成果导绩效衡量目标：公司营业额利润额组织生产力应制定策略性行导绩效衡量目标：团队合作动性学力余执行性目标理属职务功分订直属理级理分核定年度终结衡量理绩效重兼顾营成果营运程目标设定组织创造竞争优势时建构团队合作组织文化
* 黄英忠台湾中山学力资源理研究教授赵铭崇台湾中山学力资源理研究博士班KPMG安侯企业理股份限公司理庄美娟台湾中山学力资源理研究博士行政院劳工委员会编审
企业体整体营运绩效固公司战略策略规划目标设定分更具体表现员工工作绩效息息相关通员工工作绩效良莠评价保持员工效回馈企业激发起位员工工作热情创新精神推动员工力发展潜开发形成支高效率工作团队绩效考核理应成现代企业种高效理工具国企业中普遍运然员工常裹足前施行程中某先天问题效益失色
绩效考核缘失败
（）组织方面
考核程中难免造成情绪观评价旦形诸笔墨便成长久记录影响员工资历深远难怪常避唯恐
外组织常运考核结果作方面途奖励惩戒员工（部分组织运极恶劣考评迫表现意员工卷铺盖）基顾虑措辞委婉愿确实考核通常项考核事件曝光频率愈高遭受压力愈困扰愈
考核工作谨慎落口实甚诉诸法律工作程中心牵涉工作关性种族宗教等考核文件必然担负法律责更敬远未劳动方面法律纠纷会逐年升
（二）方面
中国古罪文化积淀数愿扮黑脸作反面评量头痛物便设法延缓评估工作幻想问题会行消失员工言延缓考核似等认偏差表现导致偏差行洋洋意更误导
顾虑问题：评劣等表现会员工造成负面回馈击工作信心士气员甘愿心态做考核必定含糊混淆法员工造成正面效导引作
（三）员工方面
偏见员工成牺牲品观成见心差错足产生绩效考核错误员工身言数认绩效考核程够周密面难机会常态呈现常认中等评价普通差强意合标准等应付事令泄气评语罢
然述三方面原外包括考核标准设定评价明确考核流程考核信度效度明显绩效考核没员工绩效改进相结合缺乏绩效考核系统支持等问题企业找效理武器然操作程中走样造成绩效考核成走场流形式先进成轮流坐庄致想考员工愿考力资源理员没兴趣组织
效落实绩效考核
问题中出实施绩效考核蹴必须建立套效绩效考核体系坚持全面系统辨证观念切实绩效考核落实处应成企业开展绩效考核工作基点
１．绩效考核思想深入全员工（里作考核者员工更作考核者）心中消澄清绩效考核错误模糊认识
绩效考核员工挥舞棒应成原稀泥式考核制造员工间差距实事求发现员工工作长处短处扬长避短改进提高绩效考核尊重员工价值创造旨行政职结构形成种延伸考核体系应种双交互程程包含考核者考核者工作沟通通沟通考核者工作项目标工作价值观传递考核者双方达成识承诺助延伸考评体系公司中形成价值创造传导放机制
绩效考核沦考核考核考核手段目果考核激发员工发展整合公司成长考核结果想知企业想运绩效考核控制员工令员工惊讶反感抗尤提升担考核者现代理意识素质力真正公司理层次发挥牵引力强化企业理理力开发企业忽视重题
２．进行工作分析制定出切实行考核标准许企业尤高科技型企业工程设计科研开发员市场销售售服务员理员工作直考核工作难点工作生产工操作员相具复杂性创造性考核实施程中考核指标握定难度确实需种科学合理公正评价认否工作积极性难维持提高优胜劣汰竞争环境形成企业应通调查问卷访谈等方式加强员工间沟通理解公司中位员工作出工作职位说明书员工工作流程职责十分明确认识员工心理意识进入状态接受考核岗位职责求工作职位说明书考核指标理然然考核指标握宜遵循：贵精贵５左右满足贵明确贵模糊缺啥考啥贵敏感贵迟钝效量化贵关键贵空范抓住关键绩效指标（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒＫＰＩ）
３．价值评价体系成价值创造价值分配体系中介
企业理关键理中形成理回路形成公司成长正反馈机制尔·盖茨ＢｉｌｌＧａｔｅｓ描述企业成长机制价值评价作效性者说价值评价真正公司价值创造中发挥牵引激发作必须解决价值分配杠杆作发挥根性问题价值分配仅仅包括物质分配包括挑战性工作岗位分配职位晋升等等现物质分配工资奖金福利津贴远期收入工资方面充分工作力绩效工资组成结构占合理位置成工资提高素然更重更加强工作身激励断创造挑战性工作岗位赋创造进取高绩效员工创造更职业生涯发展空间时优秀理员研发员应该予股票股票期权成金手铐考核评价真正成企业组织部成员价值分配客观合理
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摘：获取稳定绩效企业持续增长保障传统绩效理强调企业现业务框架进行绩效理企业绩效形成原阻碍素考虑足面战略全绩效理通全面营诊断获取绩效改进方通QFD工具客户需求转化企业关键业绩指标通AHP方法获部门岗位KPI企业综合绩效指标权系数通交互诊断调整全面控制企业绩效产出程
关键字：绩效诊断衡记分QFDAHPKPI
中图分类号：F204 文献标识码：A
0 引言
获取稳步提升营绩效企业持续发展基石绩效理般程包括绩效PDCA循环绩效目标确立绩效监控系统实施绩效反馈绩效改进四阶段中绩效目标设定绩效监控体系绩效理研究直关注焦点
传统绩效理侧重绩效评价基础绩效理强调公司现业务模式企业绩效产出进行鉴定种馈评价基础设定薪酬福利职务进阶等激励机制调整设定考评周期绩效目标考评标准般参年初提出企业目标规划种考评方式绩效目标设定标准存观性较问题时绩效产出结果非程考评容易造成实现企业设定目标忽视理程均衡性衡记分卡（Balanced Scorecard BSC）提出弥补企业绩效程监控力问题具体操作存职直线部门分选取关键业绩指标（KPI）分解问题(Heinz Ahn2001)般操作方法企业高层理员结合职直线部门理员通绩效指标面谈方法验选取观性明显
衡量企业营效性终检验标准客户选择企业部言种客户实际工作流程环节团队(布莱恩·沃特林2002)
企业财务指标评价方法中沃尔评分法雷达图法二维矩阵分析法局限性已着企业营实践展开逐步显露出(张涛文新三2002)方法特点静态孤立面结果评价总体营效性企业营程评价缺乏监控信息抽取机制杜邦财务分析法进步明确企业绩效产生源泉通企业权益回报率典指标逐层分解确定企业绩效产生营行起企业绩效理程中底层分解指标仅仅落实企业财务会计科目销售收入销售折投资收益应收帐款等指标指标实际综合累计财务指标法员工体指标直接衔接法直接分解指标果直接杜邦财务分析法应找出企业改进绩效方缺乏外部改进支持行性评估
企业非财务指标绩效评价方法中彼德鲁克提出改革－问题绩效理体系发现影响绩效改革动基础进行变革型绩效改进Kelven CrossRichard lynch提出业绩金字塔模型通瀑布式传递企业战略目标企业生产系统市场营销部门通分解反馈构成绩效目标设定循环Robert Hall提出质量作业时间资源利效率力资源开发四尺度绩效评价模型系统设定企业绩效四方面影响指标目前流方法Robert S ．KaplanDavid P．Norton(1992)提出衡记分卡绩效理模式衡记分卡理方法企业绩效产生原果流程方式描述出企业财务指标源客户满意度客户满意水取决企业流程运作水终种流程水取决企业员工学创新力度四部分分确立相应
KPI权重通部门直接员工实行衡记分考核方式评绩效张企业总体衡指标设定分解图份企业战略实施纲衡记分卡解决长期困扰企业绩效理战略衔接问题具体战略转化成企业员工手张考核指标卡企业绩效指标分解确立指标间相关关系处理没实质性突破
套完备绩效理系统应该企业营绩效产生全程结果进行监控绩效目标确定考评KPI设定指标权重衡量应相客观操作方法(罗伯特·西蒙斯2002)否绩效理推进程中会指标权重确定合理解遭遇员工中层理员抵制规避性选择
基种想法作者结合长期企业绩效咨询实践程中运行绩效理项目验提出全绩效理实施操作模型
1 全绩效理整体思路
全绩效理企业绩效产出全程进行监控理绩效理流程分：面战略绩效产出诊断基QFDKPI获取体系基AHP指标赋权体系基目标分解衡记分系统体思路通企业财务指标产出程监测衡量企业绩效改进方工作程中定期加沟通改进总结图1示示：
面战略绩效产出诊断
部资源分析
消费竞争环境分析
KPI体系
杜邦财务分析
战略诊断工具箱
绩效三角诊断
财务指标
客户满意
部流程
学创新
均衡绩效理台
绩效目标理系统
QFDAHP
图1全绩效理整体流程示意图
绩效反馈
分解说明全绩效理模型操作流程序剖析全绩效理操作实务
2 流程：面战略绩效产出诊断
21外部竞争消费环境战略诊断
外部消费趋势竞争战略诊断方法包括外部政治济社会口技术指标进行研究PEST分析企业部优劣势外部机会威胁进行分析SWOT分析成长占率进行二维矩阵分析BCG矩阵产品－市场进行二维分析安索夫矩阵市场竞争格局进行分析五力模型类传统分析工具层面展开企业目前战略处境全面绩效诊断找出行改进方分析工具方法里赘述中重事项注重联合分析SWOT分析中般操作方法罗列出调研企业优劣势机会威胁点告段落诊断性分析获取操作行动方案指标需联合分析确定企业操作绩效改进方表1示：
SW
OT
优势
劣势
机会
SO战略
发挥优势利外部机会
WO战略
利外部机会弥补部弱点
威胁
ST战略
利优势回避外部威胁
WT战略
减少劣势回避外部威胁
表1 SOWT联立分析方法
22绩效三角诊断方式
面战略全面营诊断动绩效绩效中心干涉分析出发点分析组织营绩效影响素环节种分类诊断方式中职分类流程分类诊断方式清晰洞察企业组织绩效产出素提出绩效三角方式确定诊断基构架绩效三角解释企业绩效产出程图2示
组织绩效
战略洞察力
业务运作体系
部控制体系
图2 组织绩效三角
绩效三角诊断容问题诊断方式企业战略洞察水业务运作体系部控制体系三方面进行基问题全面诊断分析影响企业绩效素提供建立绩效理台需绩效改进方图3示
市场消费变动趋势
行业市场竞争
企业营绩效诊断
战略洞察力
市场机会
企业商业模式
部业务运作体系
业务运作组织结构
作业团队理模式
员知识理方式
部控制理体系
财务绩效指标
均衡绩效指标
薪酬福利进阶KM
图3 绩效三角分解诊断示意图
221 战略洞察力诊断
战略洞察力诊断企业外部环境分析基础结合身拥种资源营路径企业未应形成营状况进行情景规划围绕项工作应该达成目标提出落实目标具体规划(Collis．D．J & C．A．Montgomery1998)
企业现资源—产品－市场组合明确市场需求竞争状况握消费趋势定位产品线组合定价机制采取种分销方式分销渠道新老产品市场交启动维护退出应行业区域市场竞争性行动企业部力资源进行合理规划理建立均衡发掘成长退出梯队机制企业形资产进行规划确立科学投资兼重组机制企业战略洞察力具体表现
战略洞察力诊断决定企业绩效起点方深刻握灵活调整战略洞察力确定操作方式中外部信息掌握分析合理决策机制保证战略洞察力弹性基素
222业务运作体系诊断
业务运作体系组织部应市场趋势配合相应业务模式形成业务理体系诊断容包括效分解市场需求企业部组织相关部门者建立联合团队通业务分解协调透特定渠道市场需求产品制造传递出实现价值链中企业获取利润
部生产采购系统效组织落实资源转化成具体产品企业力资源理程序合理确立部工作流程明晰化跨部门团队建立理机制合理组织结构体系决策授权体系建立
223部控制体系诊断
部控制体系诊断通企业理控制体系诊断性调研确定部财务指标均衡发展指标体系基目标理绩效台建设做铺垫
企业部理控制流程进行分解结合企业业务运作体系岗位岗位说明书目标责说明书体系进行预调研分企业高中层理员员工进行基目标绩效考核指标调研指标相关突分析
薪酬理职务进阶机制力资源梯队匹配性分析知识理机制梳理明晰企业员工充沛性梯队性掌握企业显性隐性知识产生传播扩散理然机制
23杜邦财务分析
杜邦财务分析作确定企业财务指标改进方通权益收益率综合指标逐层分解企业底层营活动指标（通会计科目）进行基部门岗位相关性分析出行部门绩效体绩效改进方具体目标
杜邦财务分析法分解示意图图4示：
权益收益率
销售净利率
资产周转率
×
资产净利率
×
权益数（1÷资产负债率）
净利润
销售总额
÷
销售
资产总额
÷
销售收入
全部成
利润
税
－
＋
－
长期资产
流动资产
＋
制造成
理费
销售费
财务费
图4 杜邦财务分析法确定绩效改进方中应
应杜邦财务分析确定会计科目指标偏高偏低原通专家中高层理员外部咨询顾问游供应链合作伙伴联合参参行业标竿者市场化指标倒推分析提升降低性
3 流程二： KPI指标权重获取机制
31 基QFDKPI指标获取机制
建立全绩效理核心确立套全面衡量企业财务非财务指标KPI体系前面分析传统KPI指标获取机制通验获指标确定周期短决策机制
集中中高层观性偶然性容易获取真正符合企业发展需关键业绩指标
QFD(Quality Function Development 质量功展开)种面顾客产品系统设计开发计划工具全面质量工程技术中源头治理核心技术思路通建立质量屋（House of Quality）客户产品质量关注转化企业部流程设计工艺求考虑关键业绩指标（KPI）终衡量标准市场者道工序接受者引入QFD分析方法确定企业部门关键业绩指标设定QFD关心问题纳：顾客希什样品质满足求应提供什样功基现条件满足顾客需求
应质量屋分析企业部门者部门具体岗位KPI进行设定设定某家电企业市场营销部门KPI例级客户家电代理商具体操作图5示：
具体操作流程：
1确定质量屋左墙客户需求(Whats)通市场营销部门直接客户电器代理商调研获取模糊指标出客户需求验权重
2确定右墙市场竞争力进行评估分析企业市场营销部门竞争手市场营销部门响应客户需求方面差异出权值计划质量部分新业绩考核指标应权值提高率进行计算卖点极提高指标权值业绩指标分般101215标识卖点强弱初始客户需求权重计划指标部分需提高率买点强弱指标进行修正
3确定质量屋天花板业绩指标（Hows）市场营销部门日常业绩考核指标
4房间表格填入客户需求指标营销部门部业绩指标关系矩阵记第i客户需求应部绩效指标j重性般关系强弱采13579标度等级
5通专家者理层分确定屋顶项业绩指标身间相关矩阵记
6计算调整关系矩阵客户需求营销部门业绩指标间关系矩阵
7计算客户求质量权值标准化结果相质量权值
8通计算房间关系矩阵列出板——业绩指标相客户需求重性权重
9分析企业营销部门竞争企业营销部门业绩指标竞争位
10确定企业KPI般根企业竞争实际情况业绩指标重性权值累加达某标准确认5指标累加值达90％
QFD方式确定企业关键业绩指标具综合客户需求客观性优点值注意进行QFD质量功展开分析时候流程Hows流程转化Whats样连续运QFD工具外部客户需求逐步转化企业部考评KPI指标
32 基AHPKPI指标赋权机制
KPI确定完成关键问题考评指标权重赋值企业战略性目标转化具体部门岗位目标时进行等权处理企业财务部门生产部门客户满意度关联程度等需种总体指标权重分解部门岗位指标综合赋权机制AHP（层次分析法）种综合赋权分解工具
基操作思路：
1组织级绩效考核指标（ i＝12…m）进行成较专家组方法获取指标权重判断矩阵记计算矩阵特征量记
2确定某总体指标二级指标（j＝12…n）进行成较权重判断矩阵
计算特征量记
3二级指标相某级指标综合特征量指标综合权重
4 流程三：基绩效目标理均衡绩效理系统
通面战略全面营诊断确定影响企业绩效素获取改进方通QFD方法确定企业KPI通AHP方法指标进行综合赋权构筑均衡绩效理系统关键工具导入企业绩效理实践中
目标理框架企业战略目标分解执行绩效考核机制图6示：
企业绩效改进战略目标
财务指标
客户满意
部流程
学创新
均衡绩效理台
绩效目标部门合成
绩效计划
A岗位考核指标卡
B岗位考核指标卡
×岗位考核指标卡
绩效评估
目标改进
效果评估
图6 基目标理均衡绩效理系统
财务指标
客户满意
部流程
学创新
通获取KPI进行基部门集成部门根工作性质财务指标客户满意部流程学创新四维度设立部门二级衡记分卡根考核指标性质分进行月度季度年度绩效评估评估结果评估进行沟通分析产生差异性原进行期绩效计划根绩效指标完成情况KPI进行适调整
面营环境快速变化企业应建构行导成果导绩效衡量指标
优秀专业理带领企业走出艰难困境相关绩效考核会理工作意愿发展组织效率产生重影响企业藉绩效理实施提高组织竞争力时必须重点关注三问题：指标衡量理营绩效？绩效衡量指标组织营运绩效实质影响？样建构提升组织效绩效衡量指标？
文绩效衡量指标入手台湾区6家中型科技企业力资源理作深度访谈介绍分析衡量理营绩效指标提出中型科技企业衡量理绩效指标实质建议
量化衡量指标缺陷
组织竞争优势需仰赖优秀理创造出竞争力营绩效绩效包含财务顾客满意生产力组织创新企业运绩效理机制方面学者提出理建立目标理基础绩效理制度致提出衡计分卡衡量组织绩效目标衡量组织愿景策略透4层面：财务顾客企业部流程学成长考核组织绩效架构图示
传统绩效衡量指标财务生产业务等三容易量化层面着手通常视控制理行评估绩效工具营环境日益严苛具体量化层面否足协助企业提升竞争力？
答案否定理专业组织学顾客创新等企业营忽视重层面衡计分卡衡量指标弥补传统衡量指标缺口沟通告知学系统企图控制理行系统
衡计分卡四层面传统三层面制定绩效指标遵循目标制定SMART原明确(Specific)衡量(Measurable)达成（Achievable）相关性（Relevance）时间性（Timeliness）
6家公司绩效指标
基绩效考核指标留住优秀理重性选取台湾6家科技企业做象案公司基资料表：
1 A公司系电子零件制造业拥广市场衡量理绩效指标：生产量生产效率理流动率损失工时时间加班时数率品质良退货率等
2 B公司通讯设备厂销商衡量理绩效指标：营业额获利率节少成理训练时数客户满意度等
3 C公司售精密化学产品衡量理绩效指标：营业额成长率获利率理流动率客户满意度等
4 D公司系光学仪器代理商衡量理绩效指标：营业额达成率新客户开发数客户维持数等
5 E公司系药品制造商台湾制造销售医师处方药衡量理绩效指标：营业额新产品开发成控制程安全卫生等
6 F公司系电脑周边产品制造商台湾加工生产电脑键盘外壳衡量理绩效指标：营业额良率退货率加班时数理流动率等
困扰高理层难题
述六家案公司绩效衡量指标具体量化企业营运相关营业额生产效率新客户开发加班时数等符合Scott & Einstein(2001)张企业成果基础评估方式效完成理绩效考核
影响量化目标达成素？受访高层理致指出理工作力学力等均系工作态度理工作意愿行素决定绩效表现然受访公司中没衡量指标指标诸：团队合作动性持续学力决断力成果导工作态度等原中企业规模组织结构单纯获利率稳定营相关量化指标衡量理绩效效
实企业国界仅成果衡量理绩效表现忽略执行程绩效衡量指标否企业组织带竞争优势否营造高效率营团队？问题关系组织营绩效受访理致表示述问题直困扰着高理层仅现行衡量指标效扭转营困难
案公司理绩效衡量指标希成果指标外加入行指标整体评估理绩效行指标易具体化量化绩效评估结果力资源理相关调薪奖金晋升轮调训练发展资遣退休等理决策牵动理权益没理信服指标组织部安定潜藏营危机出现没更合适行衡量指标前受访中型科技企业仅容易量化成果指标衡量理绩效表现
衡量指标公司营绩效影响？案公司2000年营业额成长状况分析六家公司营业收入成长10受访高阶理营状况忧心忡忡成长性欠佳许客观素造成诸济环境恶化产品技术变革等理营理力公司营运造成定程度影响案公司理意现行绩效衡量指标充分激励理完全反映理理力
建议
企业组织面营环境快速变化宜建构效绩效理制度中首应建立绩效衡量指标获利率顾客满意度等指标确认部门理员工设定该年度具体绩效目标值获利率提高10生产成降低15等定期间理理讨决定年度绩效实施力资源理调薪晋升训练等
企业应建构行导成果导绩效衡量指标衡量架构应职理基础职理体系包含性职营运职专业职等三类图二示理应架构属员设定年度绩效目标目标设定原应遵守SMART原
目标制定分两类策略性执行性策略性目标执行性目标访谈结果发现理应制定策略性成果导绩效衡量目标：公司营业额利润额组织生产力应制定策略性行导绩效衡量目标：团队合作动性学力余执行性目标理属职务功分订直属理级理分核定年度终结衡量理绩效重兼顾营成果营运程目标设定组织创造竞争优势时建构团队合作组织文化
* 黄英忠台湾中山学力资源理研究教授赵铭崇台湾中山学力资源理研究博士班KPMG安侯企业理股份限公司理庄美娟台湾中山学力资源理研究博士行政院劳工委员会编审
企业体整体营运绩效固公司战略策略规划目标设定分更具体表现员工工作绩效息息相关通员工工作绩效良莠评价保持员工效回馈企业激发起位员工工作热情创新精神推动员工力发展潜开发形成支高效率工作团队绩效考核理应成现代企业种高效理工具国企业中普遍运然员工常裹足前施行程中某先天问题效益失色
绩效考核缘失败
（）组织方面
考核程中难免造成情绪观评价旦形诸笔墨便成长久记录影响员工资历深远难怪常避唯恐
外组织常运考核结果作方面途奖励惩戒员工（部分组织运极恶劣考评迫表现意员工卷铺盖）基顾虑措辞委婉愿确实考核通常项考核事件曝光频率愈高遭受压力愈困扰愈
考核工作谨慎落口实甚诉诸法律工作程中心牵涉工作关性种族宗教等考核文件必然担负法律责更敬远未劳动方面法律纠纷会逐年升
（二）方面
中国古罪文化积淀数愿扮黑脸作反面评量头痛物便设法延缓评估工作幻想问题会行消失员工言延缓考核似等认偏差表现导致偏差行洋洋意更误导
顾虑问题：评劣等表现会员工造成负面回馈击工作信心士气员甘愿心态做考核必定含糊混淆法员工造成正面效导引作
（三）员工方面
偏见员工成牺牲品观成见心差错足产生绩效考核错误员工身言数认绩效考核程够周密面难机会常态呈现常认中等评价普通差强意合标准等应付事令泄气评语罢
然述三方面原外包括考核标准设定评价明确考核流程考核信度效度明显绩效考核没员工绩效改进相结合缺乏绩效考核系统支持等问题企业找效理武器然操作程中走样造成绩效考核成走场流形式先进成轮流坐庄致想考员工愿考力资源理员没兴趣组织
效落实绩效考核
问题中出实施绩效考核蹴必须建立套效绩效考核体系坚持全面系统辨证观念切实绩效考核落实处应成企业开展绩效考核工作基点
１．绩效考核思想深入全员工（里作考核者员工更作考核者）心中消澄清绩效考核错误模糊认识
绩效考核员工挥舞棒应成原稀泥式考核制造员工间差距实事求发现员工工作长处短处扬长避短改进提高绩效考核尊重员工价值创造旨行政职结构形成种延伸考核体系应种双交互程程包含考核者考核者工作沟通通沟通考核者工作项目标工作价值观传递考核者双方达成识承诺助延伸考评体系公司中形成价值创造传导放机制
绩效考核沦考核考核考核手段目果考核激发员工发展整合公司成长考核结果想知企业想运绩效考核控制员工令员工惊讶反感抗尤提升担考核者现代理意识素质力真正公司理层次发挥牵引力强化企业理理力开发企业忽视重题
２．进行工作分析制定出切实行考核标准许企业尤高科技型企业工程设计科研开发员市场销售售服务员理员工作直考核工作难点工作生产工操作员相具复杂性创造性考核实施程中考核指标握定难度确实需种科学合理公正评价认否工作积极性难维持提高优胜劣汰竞争环境形成企业应通调查问卷访谈等方式加强员工间沟通理解公司中位员工作出工作职位说明书员工工作流程职责十分明确认识员工心理意识进入状态接受考核岗位职责求工作职位说明书考核指标理然然考核指标握宜遵循：贵精贵５左右满足贵明确贵模糊缺啥考啥贵敏感贵迟钝效量化贵关键贵空范抓住关键绩效指标（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒＫＰＩ）
３．价值评价体系成价值创造价值分配体系中介
企业理关键理中形成理回路形成公司成长正反馈机制尔·盖茨ＢｉｌｌＧａｔｅｓ描述企业成长机制价值评价作效性者说价值评价真正公司价值创造中发挥牵引激发作必须解决价值分配杠杆作发挥根性问题价值分配仅仅包括物质分配包括挑战性工作岗位分配职位晋升等等现物质分配工资奖金福利津贴远期收入工资方面充分工作力绩效工资组成结构占合理位置成工资提高素然更重更加强工作身激励断创造挑战性工作岗位赋创造进取高绩效员工创造更职业生涯发展空间时优秀理员研发员应该予股票股票期权成金手铐考核评价真正成企业组织部成员价值分配客观合理
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