第二章 战略图建立
首先清晰战略
首先清晰战略
绩效理战略实施重保证绩效理驱动象战略战略绩效理间战略清晰完善绩效理系统强绩效驱动力实没什实际意义企业战略目标清晰绩效理活动会员工没头苍蝇样盲动乱动战略清晰企业说开展绩效理许种悲哀没知道前进方否正确没知道目标否达成没知道努力加速成功加速失败更没知道企业明天会样企业实施绩效理活动前必须梳理清楚战略
什战略
什战略？战略企业未基点寻求维持持久竞争优势做出关全局筹划谋略战略形式种较熟悉前体化战略体化战略元化战略国际化战略等等
完善战略规划体系包括三层面容企业战略营战略职战略层面包含战略目标重举措行动计划相关奖惩机制等
企业战略：企业战略涉质整企业全部营范围关决策包括建立形成高业绩业务单元组合（通购公司加强现业务位剥离符合公司规划业务实现）建立相关业务单元组合协作转化成竞争优势确定优先投资序资源投吸引力业务单元等
营战略：营战略目确立营方式行动方案取竞争优势制定营战略首先确定营宗旨包括领域竞争（营范围）竞争（建立企业独特竞争优势）次研究外部环境通前产业结构未发展趋势评价企业参竞争市场中确立机遇挑战部分析通认真检验价值链活动中活动决定企业竞争定位
职战略：职战略包括具体财务战略力资源战略技术战略采购战略生产战略市场营销战略等
企业战略思考完全专注营层面种理思想具严重局限性会导致企业丧失持久竞争力果缺乏公司层面远见企业丧失重成长机会具效企业战略企业环境成熟时显著改善业务组合快速成长起样忽略重职战略职战略作短期行企业会面巨危机忽略职战略会削弱企业某具体领域竞争力直接果形成财务力资源技术采购生产市场营销服务某方面短板
美国邓恩－布拉德斯特里特公司美国企业长期观察总结出六条致企业破产原中条原均涉战略问题企业高层领导解企业目竞争优势解企业营原决策变化常员解企业营环境缺乏战略远见企业思想僵化缺乏环境变化变化战略灵活性企业资源分配造成财务危机见企业战略理状况直接关系企业存亡
案例：路什越走越窄
位深圳龙岗BHK公司家具外资背景型制造公司生产系列布料玩具产品
BHK2000年时候迎发展史辉煌时刻时拥50序列产品非常畅销研发生产尾熊玩具时见爱产品景长2002年底时候市场量仿产品出现行竞争手快速成长BHK20序列产品基已处低产停产状态业绩幅度滑2003年实际剩10序列产品正常生产业绩更年年
BHK总裁先生急性子强势喜欢讲话口见什马批评顿讲时公司里员工怕愿讲什甚躲着走
总说：然年直请顾问公司做咨询包括导入ISO9001现场5S理绩效考核薪酬改革……项目没什效果甚反面效果现快关门
总公司进行深度交流根讲BHK战略出现问题包括财务研发力资源理企业文化建设
——BHK领域进行投资缺少专业营全面失败
——BHK技术研发投入费基零BHK完全丧失产品创新力
——BHK部分配合理激励性够留住量优秀员工流失
——BHK健康高压锅文化严重影响公司部交流创新发展
战略量化金色降落伞——衡计分卡
战略量化金色降落伞——衡计分卡
衡计分卡介绍
衡计分卡（Balanced Scorecard简称BSC）美国哈佛商学院Robert S Kaplan 咨询公司总裁David P Norton总结家绩效处领先位公司验基础1992年提出Robert S Kaplan担哈佛教职长达18年前职教卡耐基梅隆学研究生院16年中19771983年该研究生院获麻省理工学院电子工程学士硕士学位康奈尔学运营研究博士学位1994年获德国斯图加特学荣誉博士学位Robert S Kaplan先出版10专著发表120余篇文章现担衡计分卡协会席
20世纪80年代许美国公司开始意识仅仅财务数字进行理失方性捕捉理想光辉目光转质量监控竞相效仿卓越六西格玛计划追逐国家质量奖美国马尔科姆－鲍德里奇国家品质奖日戴明奖欧洲EFOM奖时候获国家质量奖公司快发现财务陷入困境权衡两者甚更素间失成时理实务界时尚前提美国哈佛商学院领导力开发课程教授Robert S Kaplan复兴方案国际咨询企业创始兼总裁David P Norton总结家型企业业绩评价体系成功验基础长达年潜心研究提出衡记分卡战略理业绩评价工具衡记分卡种信息基础理工具分析完成企业命关键成功素评价关键成功素项目断检查审核程握绩效评价促企业完成目标
Gartner Group调查显示：财富杂志公布世界前1000位公司中70公司采衡计分卡系统Bain&Company调查指出50北美企业已采作企业绩效评估方法衡计分卡揭示非财务考核方法公司中广泛运员工奖金计划设计实施中哈佛商业评更衡计分卡称75年具影响力战略理工具目前衡计分卡正国部分企业接受逐渐开始实施
BSC称衡计分卡种方法通财务非财务考核手段间相互补充衡仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前指导控制间组织短期增长长期发展间组织利益相关者期间寻求衡基础完成绩效理战略实施程
BSC套四方面公司战略理绩效进行财务非财务综合评价积分卡片仅效克服传统财务评估方法滞性偏重短期利益部利益忽视形资产收益等诸缺陷科学集公司战略理控制战略理绩效评估体理系统
衡计分卡核心思想通财务客户部流程学成长四方面指标间相互驱动果关系展现组织战略轨迹实现绩效考核——绩效改进战略实施——战略修正目标衡计分卡中项指标系列果关系中环通相关组织目标战略联系起驱动关系方面指BSC方面指标必须代表业绩结果业绩驱动素双重涵义方面BSC身必须包含业绩结果业绩驱动素双重指标绩效考核系统
衡计分卡四基问题
问题：股东满意应达成什样财务指标？
企业营直接结果股东获合理财务价值回报合理价值回报根企业成长阶段进行确定通常财务指标包括销售额利润投资回报等
问题二：达成财务目标须满足客户价值张？
断客户提供令满意产品服务企业生存企业应该客户关心时间质量性服务价格断做更拥更更忠诚满意度高客户更市场利润空间
问题三：股东客户满意流程活动必须表现卓越？
实现企业合理财务目标重拥身资源相匹配部流程低成运作模式时竞争手拥更理优势具更强竞争力
问题四：达成目标员工应学成长？
企业竞争力根底单员工竞争力企业必须透效手段员工断学成长里成长指知识技验职业素养成长员工断成长企业更高目标实现
衡计分卡核心什
衡计分卡核心企业战略目标落实具体工作绩效约束项具体工作企业战略发展方产生绩效企业整合起绩效符合企业发展需简单说衡计分卡企业战略目标绩效关联定位绩效测量工具
数企业终极目标获利润企业营断产生利润累积利润应衡计分卡时眼前利润年获利500万明年获利定800万明年获利800万年获利定1000万两年考虑周期实际考虑应该更加长远连续否企业发展受伤害
前种绩效理工具相BSC提出战略绩效分析框架更具逻辑性通性种思维方法数企业适教条化
BSC关注财务角度顾客角度部流程角度员工学成长角度针般企业提出企业定规模营状况稳定财务指标终极目标衡计分卡分析框架应类需长远发展组织包括政府机构非盈利性组织该组织规模类型完全适应时应区BSC四方会变化增加减少视角般企业没部流程角度金融企业会增加风险控制视角集团公司分子公司绩效控会增加信息传递视角等
衡计分卡绩效理重工具够绩效理方素企业战略目标完全结合起够战略实现程度进行评价
绩效理定位说衡计分卡通指标指示企业应发展方指标值确定成方目标企业提醒否预定方营发展果营发展衡该赶快补救否企业持续发展会出问题
评价战略实现程序角度说考核企业长期发展考核指标框架企业应评价长期发展程中项领域模块发展状况达什程度否支持企业长期发展等评价企业年度营结果考核营者业绩衡计分卡考核企业避免偏重短期利润损害长远利益营行样支持企业发展超前指标会评价低营者会较考核结果
外点值说明衡计分卡企业发展方面提出求缺少方面企业发展衡计分卡方结果视仁偏废种四方分赋予权重做法违背衡计分卡基原理衡计分卡四方分赋40401010权重假设前三方满分90分0分分数90分起分数错实际企业少10角度财务部流程顾客员工学成长指标企业实际已非常危机方分数没什意义
战略量化工具
战略量化工具中衡计分卡目前应普遍成功工具衡计分卡万唯政府机构非盈利性组织特殊行业企业应衡计分卡时碰适者较牵强附会障碍开阔思路解决问题呢？里家介绍量化工具作思考解决特殊问题参考
◆企业生态系统图
企业生态系统图种战略量化工具应方法类似衡计分卡企业生态系统图包括五纬度五纬度分财务投资技术研发生产制造市场营销行政理通常说企业五系统财务投资技术研发生产制造市场营销行政理五视角设计什呢？价值链五纬度企业整体价值链五相互联系密分环节五环节作量化战略纬度完全行
作者家制造型企业应工具实践效果非常错效理解应企业生态系统图必须清楚回答纬度基问题问题分：
财务投资纬度：股东满意营者达成股东什样财务回报？作投资中心该融资身资源进行投资？
技术研发纬度：成功进入行业产品领域研发掌握技术？作技术中心该提升研发力？
生产制造纬度：什样流程生产制造产品？作成中心该降低成提升效率？
市场营销纬度：该什样方式获顾客市场？什样方式销售产品？作利润中心该提升利润？
行政理纬度：该什样理念原营企业？该什样模式理企业？作理中心该提升理水？
◆两手抓衡计分卡
邓先生说句非常名话两手抓两手硬实衡计分卡治国衡计分卡两纬度已物质文明精神文明
◆设计衡计分卡
衡计分卡神秘实设计符合身需求衡计分卡见金融机构应BSC时三纬度
战略图
建立战略图流程
什战略图？战略图利衡计分卡战略转化系列衡量分解具定逻辑关系指标事件组合
战略转化具体绩效目标？根战略制订战略图？程实复杂制订战略完全契合战略图非常容易
首先建立起符合营战略财务指标体现顾客价值张服务指标两纬度量设置成长性指标少设置维持性指标
完成两纬度指标设置需指标进行提问问题简单实现指标？通问题答案找出实现指标方法流程部核心活动衡计分卡逻辑关系讲部视角指标效支持帮助财务顾客指标实现存成长性财务指标顾客指标带动企业部更变革改进选择部程指标选时方面考虑财务顾客价值相关性综合考虑长指标短指标财务顾客指标支持程度般讲部视角设置长指标少设置短指标样增强部程财务顾客视角支持性驱动程度
完成部程指标设置需设置员工学成长指标纬度指标需站力资源战略高度考虑设置根角度纬度指标系统解决提供战略需新力核心力问题
设置完四纬度指标战略战略图结合起进行系统性检讨确保战略图效完整体现战略项容思想
判断战略图效性两基素
然企业战略图形式容战略战图原理完全相通科学合理战略图应该符合基素呢？纳起讲两基判断素第素KPI数量分布例第二素KPI性质例
◆KPI数量分布例科学合理战略图应该少指标算基合理呢？四视角分配达什例样算科学呢？根Best Practices公司成功导入衡计分卡32组织研究资料显示：成功应BSC公司战略图指标数20左右指标四层面典型分配例：
财务 20％左右
客户 20％左右
部流程 40％左右
学成长 20％左右
◆KPI性质例KPI角度进行性质判断战略图中KPI究竟应该具什样构成例算合理呢？
财务性角度KPI分财务性指标非财务性指标Best Practices公司研究资料显示优秀公司
KPI基超80％例非财务性指标20％指标财务性指标
定性定量角度KPI分定性指标定量指标Best Practices公司研究资料显示公司定量指标例明显高定性指标例
时间跨度角度KPI分短指标长指标Best Practices公司研究资料显示公司长指标例明显高短指标例
战略支持性角度KPI分成长性指标维持性指标Best Practices公司研究资料显示公司成长性指标例明显高维持性指标例
通型战略图
图示完整战略图通模式整合BSC四层面全部容
图中财务层面增加营业收入题通两项成长战略实现：全新收入源（开创营销优势）二拓展现客户关系（提高客户价值）生产力提升题通费资产理达成
客户层面界定顾客价值张相关目标般说客户价值张界定企业竞争者战略争取新客户增加现客户收益
部流程面决定企业应业务流程活动必须领先竞争者卓越表现实现客户层面价值张
学成长层面指出企业员工具备什样力知识技术组织文化支持流程层面活动
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首先清晰战略
首先清晰战略
绩效理战略实施重保证绩效理驱动象战略战略绩效理间战略清晰完善绩效理系统强绩效驱动力实没什实际意义企业战略目标清晰绩效理活动会员工没头苍蝇样盲动乱动战略清晰企业说开展绩效理许种悲哀没知道前进方否正确没知道目标否达成没知道努力加速成功加速失败更没知道企业明天会样企业实施绩效理活动前必须梳理清楚战略
什战略
什战略？战略企业未基点寻求维持持久竞争优势做出关全局筹划谋略战略形式种较熟悉前体化战略体化战略元化战略国际化战略等等
完善战略规划体系包括三层面容企业战略营战略职战略层面包含战略目标重举措行动计划相关奖惩机制等
企业战略：企业战略涉质整企业全部营范围关决策包括建立形成高业绩业务单元组合（通购公司加强现业务位剥离符合公司规划业务实现）建立相关业务单元组合协作转化成竞争优势确定优先投资序资源投吸引力业务单元等
营战略：营战略目确立营方式行动方案取竞争优势制定营战略首先确定营宗旨包括领域竞争（营范围）竞争（建立企业独特竞争优势）次研究外部环境通前产业结构未发展趋势评价企业参竞争市场中确立机遇挑战部分析通认真检验价值链活动中活动决定企业竞争定位
职战略：职战略包括具体财务战略力资源战略技术战略采购战略生产战略市场营销战略等
企业战略思考完全专注营层面种理思想具严重局限性会导致企业丧失持久竞争力果缺乏公司层面远见企业丧失重成长机会具效企业战略企业环境成熟时显著改善业务组合快速成长起样忽略重职战略职战略作短期行企业会面巨危机忽略职战略会削弱企业某具体领域竞争力直接果形成财务力资源技术采购生产市场营销服务某方面短板
美国邓恩－布拉德斯特里特公司美国企业长期观察总结出六条致企业破产原中条原均涉战略问题企业高层领导解企业目竞争优势解企业营原决策变化常员解企业营环境缺乏战略远见企业思想僵化缺乏环境变化变化战略灵活性企业资源分配造成财务危机见企业战略理状况直接关系企业存亡
案例：路什越走越窄
位深圳龙岗BHK公司家具外资背景型制造公司生产系列布料玩具产品
BHK2000年时候迎发展史辉煌时刻时拥50序列产品非常畅销研发生产尾熊玩具时见爱产品景长2002年底时候市场量仿产品出现行竞争手快速成长BHK20序列产品基已处低产停产状态业绩幅度滑2003年实际剩10序列产品正常生产业绩更年年
BHK总裁先生急性子强势喜欢讲话口见什马批评顿讲时公司里员工怕愿讲什甚躲着走
总说：然年直请顾问公司做咨询包括导入ISO9001现场5S理绩效考核薪酬改革……项目没什效果甚反面效果现快关门
总公司进行深度交流根讲BHK战略出现问题包括财务研发力资源理企业文化建设
——BHK领域进行投资缺少专业营全面失败
——BHK技术研发投入费基零BHK完全丧失产品创新力
——BHK部分配合理激励性够留住量优秀员工流失
——BHK健康高压锅文化严重影响公司部交流创新发展
战略量化金色降落伞——衡计分卡
战略量化金色降落伞——衡计分卡
衡计分卡介绍
衡计分卡（Balanced Scorecard简称BSC）美国哈佛商学院Robert S Kaplan 咨询公司总裁David P Norton总结家绩效处领先位公司验基础1992年提出Robert S Kaplan担哈佛教职长达18年前职教卡耐基梅隆学研究生院16年中19771983年该研究生院获麻省理工学院电子工程学士硕士学位康奈尔学运营研究博士学位1994年获德国斯图加特学荣誉博士学位Robert S Kaplan先出版10专著发表120余篇文章现担衡计分卡协会席
20世纪80年代许美国公司开始意识仅仅财务数字进行理失方性捕捉理想光辉目光转质量监控竞相效仿卓越六西格玛计划追逐国家质量奖美国马尔科姆－鲍德里奇国家品质奖日戴明奖欧洲EFOM奖时候获国家质量奖公司快发现财务陷入困境权衡两者甚更素间失成时理实务界时尚前提美国哈佛商学院领导力开发课程教授Robert S Kaplan复兴方案国际咨询企业创始兼总裁David P Norton总结家型企业业绩评价体系成功验基础长达年潜心研究提出衡记分卡战略理业绩评价工具衡记分卡种信息基础理工具分析完成企业命关键成功素评价关键成功素项目断检查审核程握绩效评价促企业完成目标
Gartner Group调查显示：财富杂志公布世界前1000位公司中70公司采衡计分卡系统Bain&Company调查指出50北美企业已采作企业绩效评估方法衡计分卡揭示非财务考核方法公司中广泛运员工奖金计划设计实施中哈佛商业评更衡计分卡称75年具影响力战略理工具目前衡计分卡正国部分企业接受逐渐开始实施
BSC称衡计分卡种方法通财务非财务考核手段间相互补充衡仅绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具时定量评价定性评价间客观评价观评价间指标前指导控制间组织短期增长长期发展间组织利益相关者期间寻求衡基础完成绩效理战略实施程
BSC套四方面公司战略理绩效进行财务非财务综合评价积分卡片仅效克服传统财务评估方法滞性偏重短期利益部利益忽视形资产收益等诸缺陷科学集公司战略理控制战略理绩效评估体理系统
衡计分卡核心思想通财务客户部流程学成长四方面指标间相互驱动果关系展现组织战略轨迹实现绩效考核——绩效改进战略实施——战略修正目标衡计分卡中项指标系列果关系中环通相关组织目标战略联系起驱动关系方面指BSC方面指标必须代表业绩结果业绩驱动素双重涵义方面BSC身必须包含业绩结果业绩驱动素双重指标绩效考核系统
衡计分卡四基问题
问题：股东满意应达成什样财务指标？
企业营直接结果股东获合理财务价值回报合理价值回报根企业成长阶段进行确定通常财务指标包括销售额利润投资回报等
问题二：达成财务目标须满足客户价值张？
断客户提供令满意产品服务企业生存企业应该客户关心时间质量性服务价格断做更拥更更忠诚满意度高客户更市场利润空间
问题三：股东客户满意流程活动必须表现卓越？
实现企业合理财务目标重拥身资源相匹配部流程低成运作模式时竞争手拥更理优势具更强竞争力
问题四：达成目标员工应学成长？
企业竞争力根底单员工竞争力企业必须透效手段员工断学成长里成长指知识技验职业素养成长员工断成长企业更高目标实现
衡计分卡核心什
衡计分卡核心企业战略目标落实具体工作绩效约束项具体工作企业战略发展方产生绩效企业整合起绩效符合企业发展需简单说衡计分卡企业战略目标绩效关联定位绩效测量工具
数企业终极目标获利润企业营断产生利润累积利润应衡计分卡时眼前利润年获利500万明年获利定800万明年获利800万年获利定1000万两年考虑周期实际考虑应该更加长远连续否企业发展受伤害
前种绩效理工具相BSC提出战略绩效分析框架更具逻辑性通性种思维方法数企业适教条化
BSC关注财务角度顾客角度部流程角度员工学成长角度针般企业提出企业定规模营状况稳定财务指标终极目标衡计分卡分析框架应类需长远发展组织包括政府机构非盈利性组织该组织规模类型完全适应时应区BSC四方会变化增加减少视角般企业没部流程角度金融企业会增加风险控制视角集团公司分子公司绩效控会增加信息传递视角等
衡计分卡绩效理重工具够绩效理方素企业战略目标完全结合起够战略实现程度进行评价
绩效理定位说衡计分卡通指标指示企业应发展方指标值确定成方目标企业提醒否预定方营发展果营发展衡该赶快补救否企业持续发展会出问题
评价战略实现程序角度说考核企业长期发展考核指标框架企业应评价长期发展程中项领域模块发展状况达什程度否支持企业长期发展等评价企业年度营结果考核营者业绩衡计分卡考核企业避免偏重短期利润损害长远利益营行样支持企业发展超前指标会评价低营者会较考核结果
外点值说明衡计分卡企业发展方面提出求缺少方面企业发展衡计分卡方结果视仁偏废种四方分赋予权重做法违背衡计分卡基原理衡计分卡四方分赋40401010权重假设前三方满分90分0分分数90分起分数错实际企业少10角度财务部流程顾客员工学成长指标企业实际已非常危机方分数没什意义
战略量化工具
战略量化工具中衡计分卡目前应普遍成功工具衡计分卡万唯政府机构非盈利性组织特殊行业企业应衡计分卡时碰适者较牵强附会障碍开阔思路解决问题呢？里家介绍量化工具作思考解决特殊问题参考
◆企业生态系统图
企业生态系统图种战略量化工具应方法类似衡计分卡企业生态系统图包括五纬度五纬度分财务投资技术研发生产制造市场营销行政理通常说企业五系统财务投资技术研发生产制造市场营销行政理五视角设计什呢？价值链五纬度企业整体价值链五相互联系密分环节五环节作量化战略纬度完全行
作者家制造型企业应工具实践效果非常错效理解应企业生态系统图必须清楚回答纬度基问题问题分：
财务投资纬度：股东满意营者达成股东什样财务回报？作投资中心该融资身资源进行投资？
技术研发纬度：成功进入行业产品领域研发掌握技术？作技术中心该提升研发力？
生产制造纬度：什样流程生产制造产品？作成中心该降低成提升效率？
市场营销纬度：该什样方式获顾客市场？什样方式销售产品？作利润中心该提升利润？
行政理纬度：该什样理念原营企业？该什样模式理企业？作理中心该提升理水？
◆两手抓衡计分卡
邓先生说句非常名话两手抓两手硬实衡计分卡治国衡计分卡两纬度已物质文明精神文明
◆设计衡计分卡
衡计分卡神秘实设计符合身需求衡计分卡见金融机构应BSC时三纬度
战略图
建立战略图流程
什战略图？战略图利衡计分卡战略转化系列衡量分解具定逻辑关系指标事件组合
战略转化具体绩效目标？根战略制订战略图？程实复杂制订战略完全契合战略图非常容易
首先建立起符合营战略财务指标体现顾客价值张服务指标两纬度量设置成长性指标少设置维持性指标
完成两纬度指标设置需指标进行提问问题简单实现指标？通问题答案找出实现指标方法流程部核心活动衡计分卡逻辑关系讲部视角指标效支持帮助财务顾客指标实现存成长性财务指标顾客指标带动企业部更变革改进选择部程指标选时方面考虑财务顾客价值相关性综合考虑长指标短指标财务顾客指标支持程度般讲部视角设置长指标少设置短指标样增强部程财务顾客视角支持性驱动程度
完成部程指标设置需设置员工学成长指标纬度指标需站力资源战略高度考虑设置根角度纬度指标系统解决提供战略需新力核心力问题
设置完四纬度指标战略战略图结合起进行系统性检讨确保战略图效完整体现战略项容思想
判断战略图效性两基素
然企业战略图形式容战略战图原理完全相通科学合理战略图应该符合基素呢？纳起讲两基判断素第素KPI数量分布例第二素KPI性质例
◆KPI数量分布例科学合理战略图应该少指标算基合理呢？四视角分配达什例样算科学呢？根Best Practices公司成功导入衡计分卡32组织研究资料显示：成功应BSC公司战略图指标数20左右指标四层面典型分配例：
财务 20％左右
客户 20％左右
部流程 40％左右
学成长 20％左右
◆KPI性质例KPI角度进行性质判断战略图中KPI究竟应该具什样构成例算合理呢？
财务性角度KPI分财务性指标非财务性指标Best Practices公司研究资料显示优秀公司
KPI基超80％例非财务性指标20％指标财务性指标
定性定量角度KPI分定性指标定量指标Best Practices公司研究资料显示公司定量指标例明显高定性指标例
时间跨度角度KPI分短指标长指标Best Practices公司研究资料显示公司长指标例明显高短指标例
战略支持性角度KPI分成长性指标维持性指标Best Practices公司研究资料显示公司成长性指标例明显高维持性指标例
通型战略图
图示完整战略图通模式整合BSC四层面全部容
图中财务层面增加营业收入题通两项成长战略实现：全新收入源（开创营销优势）二拓展现客户关系（提高客户价值）生产力提升题通费资产理达成
客户层面界定顾客价值张相关目标般说客户价值张界定企业竞争者战略争取新客户增加现客户收益
部流程面决定企业应业务流程活动必须领先竞争者卓越表现实现客户层面价值张
学成长层面指出企业员工具备什样力知识技术组织文化支持流程层面活动
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