六西格玛理新思维新实践
海质量理科学研究院 王金德
摘：文结合六西格玛实践体验6σ六西格玛演变表述六西格玛体现质量济性核心特征MAICDMAIC述六西格玛改变理运作方式DMAICDMADV阐述六西格玛实现质量济性理新实践描述六西格玛理国企业中发展旅程前景展
New Thought and Practice of Six Sigma
Abstract On the basis of practical experiences this paper summarizes the development of Six Sigma Management and its history and prospects in Chinese enterprises From 6 σ to Six Sigma change of the term expressed that the core feature of Six Sigma is economic From MAIC to DMAIC Six Sigma has changed the operation of management Then from DMAIC to DMADV Six Sigma has been proved to be the best way for economic quality management
六西格玛（Six Sigma）理已逐渐广企业界认质量取效益效途径美国欧洲亚洲欣起股六西格玛热潮逐渐六西格玛视点制造业拓展服务业成组织战略改进业务变革解决问题佳实践1987年摩托拉开始实施六西格玛改进活动伴着六西格玛理实践取丰硕成果六西格玛理理断完善形成适应质量济发展中战略位理新思维实现质量济性理营新实践
6σ六西格玛
——六西格玛体现质量济性核心特征
六西格玛理早摩托罗拉（Motorola）提出1992年实现6 SIGMA目标然摩托罗拉直1997年没达6 SIGMA质量水十年间推行取效果引起众世界级企业关注通电气（GE）积极推行连续五年取市场价值第卓越业绩六西格玛理理逐渐完善通电气（GE）等世界顶级企业成功推行六西格玛理典范验展示通卓越质量务实路质量取效益成现实
σ（SIGMA）反映数特征希腊字母已单纯标准差含义赋予更新容摩托罗拉定义六西格玛质量意味着差错率百万分34（34 ppm）统计意义讲程具6σ（SIGMA）力意味着程均值规格限线距离6倍标准差时程波动减100万次机会仅34次落入规格限外作种衡量标准σ数值越σ数越质量越
六西格玛质量含义
六西格玛质量理解两方面含义：
首先质量特性必须满足顾客需求
次避免缺陷达6SIGMA水
质量特性满足顾客需求必须正确定义质量量化语言描述产品（硬件软件流程性材料服务）质量特性（包括固特性赋予特性）充分考虑利益成两方面正确定义顾客满意忠诚质量（特性）基础产品形成程中避免缺陷风险缺陷水准百万机会缺陷（差错）率
34 （34ppm）：
六西格玛强调界定测量改进程避免缺陷产生理理念
六西格玛缺陷（差错）率衡量产品形成程水统计概念
六西格玛质量顾客满意忠诚质量特性+六西格玛水缺陷水准
六西格玛质量
顾客满意忠诚质量特性
避免缺陷达6 SIGMA水
图1 六西格玛质量
六西格玛理核心特征
20世纪30年代贝尔试验室休哈特（Shewhart）提出SPC（统计程控制）质量方法美国质量理理方法二战帮助日恢复济20世纪80年代质量危机时日质量理实践验帮助美国工业日里赢回部分市场份额然许成功案例点值注意质量财务业绩间没明显联系少公司报告利润方面明显影响质量成游离企业营系统外孤岛ISO9000质量理体系认证会审核财务部门例子
美国Quality Progress （质量进展）杂志2001年公布项调查表明传统质量活动财务业绩影响象想象中样明显波里奇国家质量奖公司业绩质量改进方面做公司关键财务指标定获改进许公司高层开始怀疑推进质量活动动力敲响警钟目前营环境求改进质量理解需更明确定义定义企业质量活动时顾客员工者整公司创造价值济利益
六西格玛正样种质量实践注重质量济性投资改进缺陷程原先质量低时高成降升顾客满意度挽回部分原失顾客样会促进顾客产品购买带年收入增加ISO国际标准化组织1998年发布ISOTR10014 质量济性理指南提出质量济性理原：高顾客满意低资源成相应途径：提高顾客满意度忠诚度二降低缺陷劣质成六西格玛正顾客满意降低缺陷两方面定义质量通提高顾客满意度忠诚度降低缺陷劣质成实践实现六西格玛目标六西格玛理核心特征：
6 SIGMA理核心特征：济性
顾客组织双赢
营风险降低
六西格玛理核心特征济性：顾客组织双赢营风险降低
图2 六西格玛理核心特征
二 MAICDMAIC
——六西格玛改变理运作方式
摩托罗拉（Motorola）提出六西格玛理六西格玛改进划分MAIC（Measure 测量 Analyze分析Improve改进 Control控制）四阶段MAIC时称少G魔法（魔法：MAGIC）G代表猜想（guesswork） MAIC四阶段六西格玛解决问题方法关键实际身解决问题途径2000年MAIC基础发展DMAIC（Define界定）五阶段六西格玛成效理模式——解决问题模型DMAIC组字母步骤会优技术更五步骤做工作DMAIC差优势简化七方面：
n 测量问题 DMAIC中仅仅假定知道问题必须事实证明（证实）
n 关注顾客 外部顾客总重 仅仅想降低某程成 SIPOC( Supplier供方Input输入Process程Output输出Customer顾客 )C（顾客）开始通程分析关注顾客
n 查证问题根源 果致意某原作足够证现（六西格玛世界）必须事实数证明原
n 破旧惯 DMAIC项目解决问题方案仅仅固旧程中较改变真正改变成果需创新新方案
n 理风险 测试完善解决方案——找出中存足——六西格玛原重部分
n 测量结果 正已提方案踪证实真正效果更赖事实
n 持续改变 DMAIC团队找解决方案果培养支持会快消逝改变持续解决问题方法中关键
DMAIC程具定重复性意味着界定阶段控制阶段直线进行反复性断假定匆忙部分进行修正补充某种意义六西格玛保持变：处理持续变化柔性需吸收解释信息力保持关注项目外众利益相关方输入需果够实现方面解决问题改进业务绩效潜力限
美国SIX SIGMA FORUN （六西格玛坛）杂志2003年3月发表文章述六西格玛成功五步骤第步骤六西格玛项目特许务书（The project charter）界定阶段关键工作整六西格玛项目基础﹐六西格玛改进团队面挑战团队必须抓住系列问题：针什开展工作？什針？顾客谁？顾客需求什？目前情況？改进什处？等等类问题基营思想会产生关营问题新创造性想法常忽略旦回答问题——少草案中——DMAIC特许务书够制订特许务书会组织差异通常包括：
n 业务营状况：什选择特定机会？
n 问题机会目标陈述：什改进问题病痛？追求什样结果？
n 限制假定：项目预期资源会限制？
n 范围：涉少程范围（SIPOC）？
n 参者务：谁团队成员倡导者相关方？
n 初步计划：阶段（DMAIC）什时候完成？
制订样项目蓝图——特许务书目定义聚焦项目焦点阐明追求结果确定项目营价值项目团队明确务资源帮助团队沟通目标计划项目特许务书第通常重须倡导者意继续进行环节MAICDMAIC 解决问题途径更加清晰理性务实改变传统理运作方式
三 DMAICDMADV
——六西格玛实现质量济性理新实践
通常DMAIC项目重点少数引起程产品缺陷高额成原改进性项目满足企业变革求程老破车样：恼问题修重新路花费更费会意识换辆新车合理企业进行改进说换辆新车建立设计新程
DMAICDMADV六西格玛设计DFSS（Design Process Six Sigma）实现济性理思想六西格玛设计DFSS 两种方式：DMADV（Define界定Measure 测量Analyze分析Design设计Verify验证）IDDOV（Identify Define识界定Develop 展开Optimize 优化Verify验证）
根质量济性理原方法实施质量济性理提高顾客满意度二降低营资源成 提高顾客满意度两途径：开发新产品改进原产品降低营资源成两途径：减少符合性成非符合性成DMAIC侧重改进原产品减少非符合性成DMADVIDDOV重点开发新产品减少符合性成（表1）
表1 质量济性理
质量济性理
提高顾客满意度
降低营资源成
六西格玛改进
DMAIC
改进原产品
减少非符合性成
六西格玛设计
DMADV IDDOV
开发新产品
减少符合性成
六西格玛设计DFSS 两种方式DMADVIDDOV中基途径类似分成五阶段具体容明显DMADV然DMAIC派生出说明问题（见表2）
表2六西格玛改进设计
六西格玛改进
六西格玛设计
界定
发现问题
定义求
确定目标
界定
界定特定体问题
定义目标改变愿景
阐明范围顾客求
测量
证实问题程
修改问题目标
测量关键输出（Y）程输入（X）
测量
测量求否达
收集程效率数
分析
出关原假设
界定关键少数
根原
证实假设
分析
界定运作方法
评估程设计
增值增值
瓶颈断开
途径
修改求
改进
提出根原建议
测试解决方法
解决方法标准化
测量结果
设计
设计新程
质疑挑战
应创造力
工作流原
实施新程结构系统
控制
建立标准测量手段维持绩效
必修正问题
验证
建立测量审查手段维持绩效
必纠正问题
DMAIC改进说开始进行设计重新设计需明显开始时项目准备36月找引起问题根原问题出现促重新思考项目必须变革：
n 发现前程绩效顾客需求相差甚远仅仅通修理已解决问题
n 程恶化原（关键X）数目太新程取代老程
设计
控制
否
变革
验证
改进
分析
测量
界定
情况重新开始设计新程（见图3）
图3六西格玛设计
真正开始重新设计程前黑带项目倡导者者理员首先注意问题：
n 否愿意花较长时间完成重新设计？重新设计程改进现程相需更时间取成果通常团队会着手重新设计前进行次DMAIC改进甚做出快速改进样做吸引保持顾客通提高程效率缩短重新设计时间降低重新设计成
n 必需力物力资源？程设计需投入进行顾客调查获具技术新观念员预算中？
n 高层理员重新设计关注？重新设计程工作量需做出许关员工工作时甚关问题决策黑带相应层面理员足够决心投入态度应付事情
n 团队理层愿意承担设计重新设计风险？数创新活动会失败黑带项目倡导者必需愿意具备理具高失败性项目力六西格玛设计效工具帮助理风险增加成功性
六西格玛正六西格玛改进六西格玛设计方式实现质量济性理通提高顾客满意度忠诚度降低缺陷劣质成实践实现六西格玛目标体现六西格玛理——顾客组织双赢营风险降低核心特征
四 提高质量水效途径
——六西格玛理国企业中发展旅程前景展
伴着通电气（GE）摩托罗拉（Motorola）等公司业务中国断发展六西格玛理中国受广泛重视目前国企业推行六西格玛情况体样种类型：通电气（GE）摩托罗拉（Motorola）等跨国公司中国公司直接总部移植开展六西格玛活动：二国合资独资公司顾问公司指导开展六西格玛理三公司招聘培训六西格玛理专业员行组织六西格玛理活动四然没明确开展六西格玛理营理中根六西格玛理理念方法开展质量济性理活动
国开展六西格玛理企业般定理基础已取ISO9000质量理体系认证者着国外合作背景等等伴着国加入WTO济全球化发展六西格玛理会进步受广企业关注确保六西格玛理效进行结合五年实践认六西格玛理成帮助企业走新更美未路条道路三途径开展六西格玛理三基途径：
途径：业务变革
途径二：战略改进
途径三：解决问题
途径会方法路线会带目组织选路线会决定六西格玛理组织员工带影响广度深度企业选择方法者六西格玛理开展深度取决种方法适合企业种途径方法处风险果企业采取
业务变革方法月迅速变化重改进方面会出现明显混乱场面控制时间员挑战战略改进帮助企业重点放高度优先问题限制理变革整企业接受变革带挑战然种方法会觉冷落改进程外理员难企业中正做六西格玛理部门做六西格玛理部门统起解决问题相力度企业六西格玛理起作感性认识种方法风险解决企业潜问题获成功全局性认识重企业采取种途径方法做
附：
六西格玛黑带培训(4周)
阶段
详细容
时间
定义阶段
六西格玛总览
定义(Define)
l A 确定客户质量关键点
l B 项目务书
l C 定义流程图
统计概述
变革理工具
2天
测量阶段
测量(Measure)
第1步 选择项目质量关键点特征
l QFD
l FMEA
第2步 定义质量规范
第3步 验证测量系统
l 连续型数GR&R
l 离散型数GR&R
变革理工具
4天
分析阶段
分析(Analyze)
第4步 计算现流程力
l 正态数流程力分析
l 非正态数流程力分析
l 数样
第5步 确定改进目标
l 较
第6步 寻找影响质量素
7天
l 鱼骨图头脑风暴
l 假设检验
l 回分析
l GLM
变革理工具
ProcessModel
流程分析模拟改进
改进阶段
改进(Improve)
第7步 筛选影响质量关键素(2天)
l 筛选实验
l 全子部分实验
第8步 建立质量素间关系(1天)
l 响应曲面实验
第9步 建立操作空间(1天)
l Monte Carlo模拟
l Crystal Ball 模拟
4天
控制阶段
控制(Control)
第10步 验证X测量系统
第11步 计算改进流程力
第12步 改进持续
l SPC控制图
l 预防错误
l 风险理
新代六西格玛方法
l 基偏差思考
l SPAN稳定生产
l 非正态数分层分类分析
l 六西格玛设计(DFSS)
变革理工具
3天
六西格玛常术语
BPR Business process reengineering 业务流程造
SIPOC Supplier Input Process Output Customer 六西格玛工具
DPMO Defeats Per Million Opportunities 百万机会缺陷数
QFD Quality Function Deployment 质量功展开六西格玛工具
FMEA Failure Model Effect Analysis 失效模式果分析
MSE Measurement System Evaluation 测量系统分析
SPC Statistics Process Control 统计流程控制
VOP Voice of Process 流程声六西格玛工具
DOE Design of Experiment 试验设计六西格玛工具
C&E Matrix Cause and Effect Matrix 原结果矩阵六西格玛工具
VOC Voice of Customer 顾客声
COPQ Cost of Poor Quality 低质量成
CTQ Critical To Quality 关键质量特性
ERP Enterprise Resource Planning 企业资源规划
KPIV Key Process Input Variable 流程关键输入变量
KPOU Key Process Output Variable 流程关键输出变量
SOP Standard Operation Procedure 标准作业程序
6M Man Machine Material Method Mother Nature Measurement 设备材料方法然环境测量
Sub SubProcess 子流程
Micro 微观
KANO 满意度分析模
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海质量理科学研究院 王金德
摘：文结合六西格玛实践体验6σ六西格玛演变表述六西格玛体现质量济性核心特征MAICDMAIC述六西格玛改变理运作方式DMAICDMADV阐述六西格玛实现质量济性理新实践描述六西格玛理国企业中发展旅程前景展
New Thought and Practice of Six Sigma
Abstract On the basis of practical experiences this paper summarizes the development of Six Sigma Management and its history and prospects in Chinese enterprises From 6 σ to Six Sigma change of the term expressed that the core feature of Six Sigma is economic From MAIC to DMAIC Six Sigma has changed the operation of management Then from DMAIC to DMADV Six Sigma has been proved to be the best way for economic quality management
六西格玛（Six Sigma）理已逐渐广企业界认质量取效益效途径美国欧洲亚洲欣起股六西格玛热潮逐渐六西格玛视点制造业拓展服务业成组织战略改进业务变革解决问题佳实践1987年摩托拉开始实施六西格玛改进活动伴着六西格玛理实践取丰硕成果六西格玛理理断完善形成适应质量济发展中战略位理新思维实现质量济性理营新实践
6σ六西格玛
——六西格玛体现质量济性核心特征
六西格玛理早摩托罗拉（Motorola）提出1992年实现6 SIGMA目标然摩托罗拉直1997年没达6 SIGMA质量水十年间推行取效果引起众世界级企业关注通电气（GE）积极推行连续五年取市场价值第卓越业绩六西格玛理理逐渐完善通电气（GE）等世界顶级企业成功推行六西格玛理典范验展示通卓越质量务实路质量取效益成现实
σ（SIGMA）反映数特征希腊字母已单纯标准差含义赋予更新容摩托罗拉定义六西格玛质量意味着差错率百万分34（34 ppm）统计意义讲程具6σ（SIGMA）力意味着程均值规格限线距离6倍标准差时程波动减100万次机会仅34次落入规格限外作种衡量标准σ数值越σ数越质量越
六西格玛质量含义
六西格玛质量理解两方面含义：
首先质量特性必须满足顾客需求
次避免缺陷达6SIGMA水
质量特性满足顾客需求必须正确定义质量量化语言描述产品（硬件软件流程性材料服务）质量特性（包括固特性赋予特性）充分考虑利益成两方面正确定义顾客满意忠诚质量（特性）基础产品形成程中避免缺陷风险缺陷水准百万机会缺陷（差错）率
34 （34ppm）：
六西格玛强调界定测量改进程避免缺陷产生理理念
六西格玛缺陷（差错）率衡量产品形成程水统计概念
六西格玛质量顾客满意忠诚质量特性+六西格玛水缺陷水准
六西格玛质量
顾客满意忠诚质量特性
避免缺陷达6 SIGMA水
图1 六西格玛质量
六西格玛理核心特征
20世纪30年代贝尔试验室休哈特（Shewhart）提出SPC（统计程控制）质量方法美国质量理理方法二战帮助日恢复济20世纪80年代质量危机时日质量理实践验帮助美国工业日里赢回部分市场份额然许成功案例点值注意质量财务业绩间没明显联系少公司报告利润方面明显影响质量成游离企业营系统外孤岛ISO9000质量理体系认证会审核财务部门例子
美国Quality Progress （质量进展）杂志2001年公布项调查表明传统质量活动财务业绩影响象想象中样明显波里奇国家质量奖公司业绩质量改进方面做公司关键财务指标定获改进许公司高层开始怀疑推进质量活动动力敲响警钟目前营环境求改进质量理解需更明确定义定义企业质量活动时顾客员工者整公司创造价值济利益
六西格玛正样种质量实践注重质量济性投资改进缺陷程原先质量低时高成降升顾客满意度挽回部分原失顾客样会促进顾客产品购买带年收入增加ISO国际标准化组织1998年发布ISOTR10014 质量济性理指南提出质量济性理原：高顾客满意低资源成相应途径：提高顾客满意度忠诚度二降低缺陷劣质成六西格玛正顾客满意降低缺陷两方面定义质量通提高顾客满意度忠诚度降低缺陷劣质成实践实现六西格玛目标六西格玛理核心特征：
6 SIGMA理核心特征：济性
顾客组织双赢
营风险降低
六西格玛理核心特征济性：顾客组织双赢营风险降低
图2 六西格玛理核心特征
二 MAICDMAIC
——六西格玛改变理运作方式
摩托罗拉（Motorola）提出六西格玛理六西格玛改进划分MAIC（Measure 测量 Analyze分析Improve改进 Control控制）四阶段MAIC时称少G魔法（魔法：MAGIC）G代表猜想（guesswork） MAIC四阶段六西格玛解决问题方法关键实际身解决问题途径2000年MAIC基础发展DMAIC（Define界定）五阶段六西格玛成效理模式——解决问题模型DMAIC组字母步骤会优技术更五步骤做工作DMAIC差优势简化七方面：
n 测量问题 DMAIC中仅仅假定知道问题必须事实证明（证实）
n 关注顾客 外部顾客总重 仅仅想降低某程成 SIPOC( Supplier供方Input输入Process程Output输出Customer顾客 )C（顾客）开始通程分析关注顾客
n 查证问题根源 果致意某原作足够证现（六西格玛世界）必须事实数证明原
n 破旧惯 DMAIC项目解决问题方案仅仅固旧程中较改变真正改变成果需创新新方案
n 理风险 测试完善解决方案——找出中存足——六西格玛原重部分
n 测量结果 正已提方案踪证实真正效果更赖事实
n 持续改变 DMAIC团队找解决方案果培养支持会快消逝改变持续解决问题方法中关键
DMAIC程具定重复性意味着界定阶段控制阶段直线进行反复性断假定匆忙部分进行修正补充某种意义六西格玛保持变：处理持续变化柔性需吸收解释信息力保持关注项目外众利益相关方输入需果够实现方面解决问题改进业务绩效潜力限
美国SIX SIGMA FORUN （六西格玛坛）杂志2003年3月发表文章述六西格玛成功五步骤第步骤六西格玛项目特许务书（The project charter）界定阶段关键工作整六西格玛项目基础﹐六西格玛改进团队面挑战团队必须抓住系列问题：针什开展工作？什針？顾客谁？顾客需求什？目前情況？改进什处？等等类问题基营思想会产生关营问题新创造性想法常忽略旦回答问题——少草案中——DMAIC特许务书够制订特许务书会组织差异通常包括：
n 业务营状况：什选择特定机会？
n 问题机会目标陈述：什改进问题病痛？追求什样结果？
n 限制假定：项目预期资源会限制？
n 范围：涉少程范围（SIPOC）？
n 参者务：谁团队成员倡导者相关方？
n 初步计划：阶段（DMAIC）什时候完成？
制订样项目蓝图——特许务书目定义聚焦项目焦点阐明追求结果确定项目营价值项目团队明确务资源帮助团队沟通目标计划项目特许务书第通常重须倡导者意继续进行环节MAICDMAIC 解决问题途径更加清晰理性务实改变传统理运作方式
三 DMAICDMADV
——六西格玛实现质量济性理新实践
通常DMAIC项目重点少数引起程产品缺陷高额成原改进性项目满足企业变革求程老破车样：恼问题修重新路花费更费会意识换辆新车合理企业进行改进说换辆新车建立设计新程
DMAICDMADV六西格玛设计DFSS（Design Process Six Sigma）实现济性理思想六西格玛设计DFSS 两种方式：DMADV（Define界定Measure 测量Analyze分析Design设计Verify验证）IDDOV（Identify Define识界定Develop 展开Optimize 优化Verify验证）
根质量济性理原方法实施质量济性理提高顾客满意度二降低营资源成 提高顾客满意度两途径：开发新产品改进原产品降低营资源成两途径：减少符合性成非符合性成DMAIC侧重改进原产品减少非符合性成DMADVIDDOV重点开发新产品减少符合性成（表1）
表1 质量济性理
质量济性理
提高顾客满意度
降低营资源成
六西格玛改进
DMAIC
改进原产品
减少非符合性成
六西格玛设计
DMADV IDDOV
开发新产品
减少符合性成
六西格玛设计DFSS 两种方式DMADVIDDOV中基途径类似分成五阶段具体容明显DMADV然DMAIC派生出说明问题（见表2）
表2六西格玛改进设计
六西格玛改进
六西格玛设计
界定
发现问题
定义求
确定目标
界定
界定特定体问题
定义目标改变愿景
阐明范围顾客求
测量
证实问题程
修改问题目标
测量关键输出（Y）程输入（X）
测量
测量求否达
收集程效率数
分析
出关原假设
界定关键少数
根原
证实假设
分析
界定运作方法
评估程设计
增值增值
瓶颈断开
途径
修改求
改进
提出根原建议
测试解决方法
解决方法标准化
测量结果
设计
设计新程
质疑挑战
应创造力
工作流原
实施新程结构系统
控制
建立标准测量手段维持绩效
必修正问题
验证
建立测量审查手段维持绩效
必纠正问题
DMAIC改进说开始进行设计重新设计需明显开始时项目准备36月找引起问题根原问题出现促重新思考项目必须变革：
n 发现前程绩效顾客需求相差甚远仅仅通修理已解决问题
n 程恶化原（关键X）数目太新程取代老程
设计
控制
否
变革
验证
改进
分析
测量
界定
情况重新开始设计新程（见图3）
图3六西格玛设计
真正开始重新设计程前黑带项目倡导者者理员首先注意问题：
n 否愿意花较长时间完成重新设计？重新设计程改进现程相需更时间取成果通常团队会着手重新设计前进行次DMAIC改进甚做出快速改进样做吸引保持顾客通提高程效率缩短重新设计时间降低重新设计成
n 必需力物力资源？程设计需投入进行顾客调查获具技术新观念员预算中？
n 高层理员重新设计关注？重新设计程工作量需做出许关员工工作时甚关问题决策黑带相应层面理员足够决心投入态度应付事情
n 团队理层愿意承担设计重新设计风险？数创新活动会失败黑带项目倡导者必需愿意具备理具高失败性项目力六西格玛设计效工具帮助理风险增加成功性
六西格玛正六西格玛改进六西格玛设计方式实现质量济性理通提高顾客满意度忠诚度降低缺陷劣质成实践实现六西格玛目标体现六西格玛理——顾客组织双赢营风险降低核心特征
四 提高质量水效途径
——六西格玛理国企业中发展旅程前景展
伴着通电气（GE）摩托罗拉（Motorola）等公司业务中国断发展六西格玛理中国受广泛重视目前国企业推行六西格玛情况体样种类型：通电气（GE）摩托罗拉（Motorola）等跨国公司中国公司直接总部移植开展六西格玛活动：二国合资独资公司顾问公司指导开展六西格玛理三公司招聘培训六西格玛理专业员行组织六西格玛理活动四然没明确开展六西格玛理营理中根六西格玛理理念方法开展质量济性理活动
国开展六西格玛理企业般定理基础已取ISO9000质量理体系认证者着国外合作背景等等伴着国加入WTO济全球化发展六西格玛理会进步受广企业关注确保六西格玛理效进行结合五年实践认六西格玛理成帮助企业走新更美未路条道路三途径开展六西格玛理三基途径：
途径：业务变革
途径二：战略改进
途径三：解决问题
途径会方法路线会带目组织选路线会决定六西格玛理组织员工带影响广度深度企业选择方法者六西格玛理开展深度取决种方法适合企业种途径方法处风险果企业采取
业务变革方法月迅速变化重改进方面会出现明显混乱场面控制时间员挑战战略改进帮助企业重点放高度优先问题限制理变革整企业接受变革带挑战然种方法会觉冷落改进程外理员难企业中正做六西格玛理部门做六西格玛理部门统起解决问题相力度企业六西格玛理起作感性认识种方法风险解决企业潜问题获成功全局性认识重企业采取种途径方法做
附：
六西格玛黑带培训(4周)
阶段
详细容
时间
定义阶段
六西格玛总览
定义(Define)
l A 确定客户质量关键点
l B 项目务书
l C 定义流程图
统计概述
变革理工具
2天
测量阶段
测量(Measure)
第1步 选择项目质量关键点特征
l QFD
l FMEA
第2步 定义质量规范
第3步 验证测量系统
l 连续型数GR&R
l 离散型数GR&R
变革理工具
4天
分析阶段
分析(Analyze)
第4步 计算现流程力
l 正态数流程力分析
l 非正态数流程力分析
l 数样
第5步 确定改进目标
l 较
第6步 寻找影响质量素
7天
l 鱼骨图头脑风暴
l 假设检验
l 回分析
l GLM
变革理工具
ProcessModel
流程分析模拟改进
改进阶段
改进(Improve)
第7步 筛选影响质量关键素(2天)
l 筛选实验
l 全子部分实验
第8步 建立质量素间关系(1天)
l 响应曲面实验
第9步 建立操作空间(1天)
l Monte Carlo模拟
l Crystal Ball 模拟
4天
控制阶段
控制(Control)
第10步 验证X测量系统
第11步 计算改进流程力
第12步 改进持续
l SPC控制图
l 预防错误
l 风险理
新代六西格玛方法
l 基偏差思考
l SPAN稳定生产
l 非正态数分层分类分析
l 六西格玛设计(DFSS)
变革理工具
3天
六西格玛常术语
BPR Business process reengineering 业务流程造
SIPOC Supplier Input Process Output Customer 六西格玛工具
DPMO Defeats Per Million Opportunities 百万机会缺陷数
QFD Quality Function Deployment 质量功展开六西格玛工具
FMEA Failure Model Effect Analysis 失效模式果分析
MSE Measurement System Evaluation 测量系统分析
SPC Statistics Process Control 统计流程控制
VOP Voice of Process 流程声六西格玛工具
DOE Design of Experiment 试验设计六西格玛工具
C&E Matrix Cause and Effect Matrix 原结果矩阵六西格玛工具
VOC Voice of Customer 顾客声
COPQ Cost of Poor Quality 低质量成
CTQ Critical To Quality 关键质量特性
ERP Enterprise Resource Planning 企业资源规划
KPIV Key Process Input Variable 流程关键输入变量
KPOU Key Process Output Variable 流程关键输出变量
SOP Standard Operation Procedure 标准作业程序
6M Man Machine Material Method Mother Nature Measurement 设备材料方法然环境测量
Sub SubProcess 子流程
Micro 微观
KANO 满意度分析模
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