1 项目启动阶段会进行量级估算准确范围501002000版量级估算准确度：25+75 参考：PMBOK2004 P161 CH P137 71 成估算
2 质量控制通常先范围确认执行两程列进行参考
3 Costplusfixedfee(CPFF) 成加固定费合成补偿型合包括成加固定费（CPFF）成加酬金成百分（CPFCPPC）成加鼓励酬金（CPIF）
4 确定交付求质量等级水准项目理项目理团队职责
5 常见领导风格（团队）：1独裁（autocratic）：领导者做出决定2式（Laissez Faire）：属放适合科研研发类项目3民：商议团队解决问题决策慢：1教练：手手2委派(Delegating)：告诉属目标资源3指导(Directing)：告诉团队成员什时候完成务
6 权力类型：1正式权力：职位拥2处罚权力3奖励权力4专家权力：验具权力5参考权力：某权势关系拥权力
7 成理程工具技术应领域变化般项目生命期定义程中进行选择成理计划中记录成理工具指定成理计划中
8 检查单（作质量控制程输出）完成检查单项目记录(Project record)部分
9 PMI观点推荐提供超出范围服务果已作获客户认
10 失败成称低质量成参考：PMBOK2004 EN P186 CH P157 原文
11 重项目重变更时项目理必须尝试影响该变更降低项目影响通常项目理做列事情：1团队成员变更影响进行评估2客户理解变更影响3果变更必需执行变更控制通CCB获批准4果变更CP批准更新项目计划5更新文档分发项目干系道题行选项：完成项目启动新项目
12 项目理重求次：合作沟通领导理等项目理需花费80时间沟通
13 衡矩阵中项目理会具权限通常全职弱矩阵中项目理兼职
14 残留风险指执行风险应计划残留风险通常接受次生风险指执行风险应计划直接导致产生风险
15 果风险没风险应计划提者项目目标影响超初预计原应急计划适应时必执行附加风险应计划控制风险
16 验总结程信息分发程工具
17 风险应策略分析：风险回避通修改项目理计划（减少范围等）风险缓解通降低发生概率影响风险转移风险转移第三方
18 马斯洛理五种需包括：生理安全社会尊重实现实现包括实行成长学意思
19 BCRPaybackProjectCost2000800250收益指收入包括利润选择项目时BCR越越Benefit等Payback
20 三点估算法：根概率学知识某估算通估算乐观悲观三值完成PERT会三值进度估算程中活动历时估算2004版改进
21 仲裁谈判辅助谈判易进行时请第三方进行调节
22 绩效报告展示项目实际绩效信息信息需绩效衡量基线相较进反映项目实际状况
23 高层理员控制点设工作分解结构工作组合层次选定理点尚未规划关工作组合时控制点做规划基础
24 客户满意求符合需求（项目必须产生出期产生产品）PMI认提供额外功实践便客户满意
25 常积极风险接受策略建立应急储备金包括时间资金资源应已知未知潜威胁机会
26 质量规划程定义：确定适项目标准保证满足标准活动
27 规划包（规划组合）：工作分解结构中控制帐户面工作包规划没详细计划活动已知工作容
28 预防检查成质量规划成属致性成
29 麦克格勒格尔XY理X理：传统方法喜欢工作缺乏进取心喜欢常指导马斯洛低层次需求激励中心组织需求反应淡漠 Y理：认数：果予适激励支持性工作氛围会达高绩效预期具创造力想象力信心实现组织目标够约束导控制渴承担责勇承担责受马斯洛高层次需求激励
30 假设情景分析制定进度计划程工具技术需采模拟技术分析情境蒙特卡罗常模拟技术通计算活动历时概率分布计算整项目历时概率分布
31 常模拟技术蒙特卡罗分析种分析计划活动确定种活动持续时间概率分布然利分布计算出整项目持续时间结果概率分布
32 合提前终止合收尾种特例双方协商致产生意方违约产生
33 失败成（称非致性成）包括返工产品组件致程成担保成返工浪费损失等
34 帕累托图种特殊柱状图根问题发生频率排列表示少结果已确认类型范畴原造成
35 项目生命周期中前期风险发生概率影响较（尚未花费太成）期风险发生概率较影响较（已投入成）
36 项目协调员Coordinator联络员 expeditor出现职型组织中协调员权力高层理者汇报做出决策联络员
37 项目章程包括容：客户投资者干系需求期商业需求项目证项目理授权等等
38 部收益率种特殊折现率净现值正时候
39 沉没成定义：已投入会影响项目步决策结果成
40 项目范围项目（理）计划标准进行测量产品范围产品求标准进行测量Completion of the project scope is measured against the project management plan but completion of the product scope is measured against the product requirements
41 资源衡关键路径法关键路径法会需超实际提供资源投入通资源衡通常原计划项目周期长进度计划种技术成基资源方法
42 资源衡通常会导致初长工期资源衡资源已确定情况进行进度计划编制涉资源增加少
43 总时差等晚开始时间减早开始时间果负表明需工期压缩时完成项目时差计算结果然负
44 箭线图法（ADMAOA）特点：箭头表示事件线表示活动结束开始种关系虚活动表示活动间逻辑关系注意虚活动（Dummy activities）事件需资源
45 总时差：保障影响整项目完成前提活动开始完成机动时间时差：保障影响续活动早开始时间前提开始完成机动时间
46 标准差说明风险标准差越表明估计确定程度较意味着风险标准差（悲观乐观）6
47 工作分解结构作：便组织工作避免工作失控制拖延时项目估计提供基础
48 全生命周期成包括：开发成（Development cost） 生产成（Production cost）运维成（OperatingMaintenance cost）处置成：（Discard cost）
49 直线法资产折旧速度慢税收优惠较少想获税收优惠需报成直线法折旧年折旧费相少（加速法折旧相较）（
50 固定成次性投入变成制造产品数量关系制造10产品产品成10美元总计1000美元
51 成估算（estimate）类：Order of magnitude 量级估算2575 项目启动时候进行Budget 预算估算 1025 Definitive 确定 510项目计划结束时候
52 PMI理念：理层质量问题负80责员工20责
53 担保成针客户发现质量问题时进行处理投入成
54 质量属性观客观质量解释客户满意符合规范求适等中客户满意属观种感觉质量包含客观观两方面属性
55 致性成动投入成属预防成培训相关知识点：非致成出现致采取措施进行弥补投入成返工
56 项目理花费沟通时间约85
57 风险三属性：事件发生概率发生影响参考PMBOK2004 P238 ：风险确定事件情形旦发生会项目少某目标造成正面负面影响
58 应急计划针已识风险发生时采取措施针负面风险威胁权变措施指针未计划风险发生时采取应措施风险监控程输出
59 补充知识点：效进行风险理必条件信息透明准确
60 避免项目风险（质量进度风险）需审查供应商验技材料控制步骤价格需审核容价格属商务部分
61 应急储备金额目应风险估算方式三种：例分配固定金额百分估算风险期值估算中风险期值准确
62 采购文件称谓包括：投标邀请书Invitation for Bid (IFB) 建议征求书Request for Proposal (RFP) and 报价征求书Request for Quotation (RFQ) 谈判邀请书Invitation for Negotiation (IFN) and供应商初期反应 Contractor Initial Response (CIR) tender notice
63 固定价合特点：供应商承担成风险范围未明确定义情况双方风险供应商关心项目范围成保销合特点：买方根卖方成实际情况支付费买方关注卖方成否真实卖方成需常审计单价合名时间成合根项目范围变化非常灵活科学国际采咨询服务尤范围确定时候（卖月方式合方式）
64 理储备金针情况出现风险Cost Budget包括分解工作包费理储备金构成 业绩衡量基准线
65 效项目综合求加强界面关键点效沟通
66 选择激励色彩强理马斯洛激励理基础 麦克格勒格尔XY理X理：传统方法喜欢工作缺乏进取心喜欢常指导马斯洛低层次需求激励中心组织需求反应淡漠 Y理：认数：果予适激励支持性工作氛围会达高绩效预期具创造力想象力信心实现组织目标够约束导控制渴承担责勇承担责受马斯洛高层次需求激励期理 Expectancy Theory： 相信努力会产生成功结果 相信会成功相应回报
67 X理：吃懒做具惰性需严厉教Y理：希承担责决定努力方
68 集中办公CoLocation 2000版称Collocation增进团队沟通效方式
69 放型理方式双方沟通信息少 理风格官僚式 Autocratic 严格控制容易产生正确决策低风险项目效放式 Laissez Faire 非理模式负责需创造力项目民式 Democratic 普遍形式决策制订建立足够信息基础真理时候掌握少数手中决策效率低
70 沟通中非语言沟通传递信息占55
71 权力类型： a正式权力(formal)：组织正式职位 b奖励权力(Reward) c惩罚权力(punish)：力会团队造成坏气氛 d专家(expert)：具专门知识会拥较高威 e暗示权力（referent）：更权威干系 PMI推荐奖励权力专家权力避免惩罚权力
72 沟通中常见问题：分考虑说听沟通层次：会说会听会说会听会听会说会说会听
73 请区分权重系统（Weighting System）筛选系统(Screening System)权重系统评价方面进行方面占权重获综合分筛选系统确定低标准少应满足基条件
74 果作变更项目理应该变更造成影响通知客户果较范围蔓延：答案：项目组研究变更申请备选方案答案二：劝告客户没必进行变更果第选择第否选择第二预防类情况发生？做范围理
75 项目理计划作项目理计划包括项目种基线（包括范围基线成基线质量基线进度基线等）基线项目控制进度测量提供 Provide a baseline for progress measurement and project control
76 项目变更原：交付成果新信息评估达项目目标时发生失误新技术请结合 变更请求原起记忆量英文新委派会误导英文中mandate包含命令求意思
77 需注意项目交付成果否复数果复数负责里指项目团队成员果单数应该选择项目理
78 0100 工作完成情况估算保守方式全部完成记完成100100进方式：工作开始记做完成常5050法：工作开始记做完成50工作完成超50记做已完成
79 计算EAC三公式：非典型差异时表明实际计划差距然原BAC计算：EACAC+BACEV典型差异时表明实际计划显著差异需根实际CPI修订：EACAC+（BACEV）CPI实际计划差距非常时候完全重新计算剩余预算：EACAC+R请注意：选项BEACBACCVBACEV+AC
80 实现值理（EVM）够解范围成进度等方面项目信息累计成值反映出关键路径状态便进度偏差零代表进度没风险相项项目完工预测
81 间接成项目理理范围外项目分担
82 鱼刺图助帮助思索适合发散思维
83 实性概念：维护
84 七点规：控制图中出现连续发展方七点表明系统存特殊原引起偏差需进行调查查找原（
85 突解决方式：Problem Solving (confrontation面)解决问题 WINWIN情况 问题际
86 Forcing (强制) WINLOSE PMI suggest it is the last resort紧急情况倾解决问题
87 Compromising Collaboration 妥协合作 LOSELOSE 步够接问题Smoothing (缓) 求存异 （YieldLOSE）解决解决问题必须起Withdrawal (回避) 放弃时性措施LOSEleave
88 请背诵突优先级排序：
a) 进度计划 schedules
b) 项目优先级 project priorities
c) 资源 resources
d) 技术意见执行情况权衡 Technical opinions & performance tradeoff
e) 行政程序突 Conflict over Administration procedures
f) 成 cost
g) 性 personality
89 项目开始阶段需考虑资源项目优先级会拥获取资源优先权力容易发生突执行收尾时常见风险进度问题
90 担保包括明确担保（规格中明确说明）隐含担保（需说明潜必须具备特性）适性属隐含担保
91 成加成百分合特点：买方拥范围控制权卖方担心范围问题干活越收入越固定总价担心范围
92 卖方违约时买方获惩罚性损失
93 乙方总承包商时甲方控制乙方否支付分包商费收取保证金类履约保函
94 合终止含义双方协商合收尾
95 资源直方图：表明系列时间段安排种资源工作时间长短条形图
96 D次生风险指执行风险应规划直接产生新风险属已知未知类型风险针种风险需应急储备金
97 间接成（Indirect cost）分摊项目成固定成：项目电脑属固定成房租水电属间接成
98 产品审核关注容工作正确满意完成
99 项目执行阶段投入占率补充知识点：通常启动阶段占5计划编制阶段占20实施阶段占60控制阶段占10收尾阶段占5
100 客户提出变更会增加项目风险时首先需做事情：分析变更产生影响然告诉客户变更影响根需风险期值包含成估算中
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1 项目启动阶段会进行量级估算准确范围501002000版量级估算准确度：25+75 参考：PMBOK2004 P161 CH P137 71 成估算
2 质量控制通常先范围确认执行两程列进行参考
3 Costplusfixedfee(CPFF) 成加固定费合成补偿型合包括成加固定费（CPFF）成加酬金成百分（CPFCPPC）成加鼓励酬金（CPIF）
4 确定交付求质量等级水准项目理项目理团队职责
5 常见领导风格（团队）：1独裁（autocratic）：领导者做出决定2式（Laissez Faire）：属放适合科研研发类项目3民：商议团队解决问题决策慢：1教练：手手2委派(Delegating)：告诉属目标资源3指导(Directing)：告诉团队成员什时候完成务
6 权力类型：1正式权力：职位拥2处罚权力3奖励权力4专家权力：验具权力5参考权力：某权势关系拥权力
7 成理程工具技术应领域变化般项目生命期定义程中进行选择成理计划中记录成理工具指定成理计划中
8 检查单（作质量控制程输出）完成检查单项目记录(Project record)部分
9 PMI观点推荐提供超出范围服务果已作获客户认
10 失败成称低质量成参考：PMBOK2004 EN P186 CH P157 原文
11 重项目重变更时项目理必须尝试影响该变更降低项目影响通常项目理做列事情：1团队成员变更影响进行评估2客户理解变更影响3果变更必需执行变更控制通CCB获批准4果变更CP批准更新项目计划5更新文档分发项目干系道题行选项：完成项目启动新项目
12 项目理重求次：合作沟通领导理等项目理需花费80时间沟通
13 衡矩阵中项目理会具权限通常全职弱矩阵中项目理兼职
14 残留风险指执行风险应计划残留风险通常接受次生风险指执行风险应计划直接导致产生风险
15 果风险没风险应计划提者项目目标影响超初预计原应急计划适应时必执行附加风险应计划控制风险
16 验总结程信息分发程工具
17 风险应策略分析：风险回避通修改项目理计划（减少范围等）风险缓解通降低发生概率影响风险转移风险转移第三方
18 马斯洛理五种需包括：生理安全社会尊重实现实现包括实行成长学意思
19 BCRPaybackProjectCost2000800250收益指收入包括利润选择项目时BCR越越Benefit等Payback
20 三点估算法：根概率学知识某估算通估算乐观悲观三值完成PERT会三值进度估算程中活动历时估算2004版改进
21 仲裁谈判辅助谈判易进行时请第三方进行调节
22 绩效报告展示项目实际绩效信息信息需绩效衡量基线相较进反映项目实际状况
23 高层理员控制点设工作分解结构工作组合层次选定理点尚未规划关工作组合时控制点做规划基础
24 客户满意求符合需求（项目必须产生出期产生产品）PMI认提供额外功实践便客户满意
25 常积极风险接受策略建立应急储备金包括时间资金资源应已知未知潜威胁机会
26 质量规划程定义：确定适项目标准保证满足标准活动
27 规划包（规划组合）：工作分解结构中控制帐户面工作包规划没详细计划活动已知工作容
28 预防检查成质量规划成属致性成
29 麦克格勒格尔XY理X理：传统方法喜欢工作缺乏进取心喜欢常指导马斯洛低层次需求激励中心组织需求反应淡漠 Y理：认数：果予适激励支持性工作氛围会达高绩效预期具创造力想象力信心实现组织目标够约束导控制渴承担责勇承担责受马斯洛高层次需求激励
30 假设情景分析制定进度计划程工具技术需采模拟技术分析情境蒙特卡罗常模拟技术通计算活动历时概率分布计算整项目历时概率分布
31 常模拟技术蒙特卡罗分析种分析计划活动确定种活动持续时间概率分布然利分布计算出整项目持续时间结果概率分布
32 合提前终止合收尾种特例双方协商致产生意方违约产生
33 失败成（称非致性成）包括返工产品组件致程成担保成返工浪费损失等
34 帕累托图种特殊柱状图根问题发生频率排列表示少结果已确认类型范畴原造成
35 项目生命周期中前期风险发生概率影响较（尚未花费太成）期风险发生概率较影响较（已投入成）
36 项目协调员Coordinator联络员 expeditor出现职型组织中协调员权力高层理者汇报做出决策联络员
37 项目章程包括容：客户投资者干系需求期商业需求项目证项目理授权等等
38 部收益率种特殊折现率净现值正时候
39 沉没成定义：已投入会影响项目步决策结果成
40 项目范围项目（理）计划标准进行测量产品范围产品求标准进行测量Completion of the project scope is measured against the project management plan but completion of the product scope is measured against the product requirements
41 资源衡关键路径法关键路径法会需超实际提供资源投入通资源衡通常原计划项目周期长进度计划种技术成基资源方法
42 资源衡通常会导致初长工期资源衡资源已确定情况进行进度计划编制涉资源增加少
43 总时差等晚开始时间减早开始时间果负表明需工期压缩时完成项目时差计算结果然负
44 箭线图法（ADMAOA）特点：箭头表示事件线表示活动结束开始种关系虚活动表示活动间逻辑关系注意虚活动（Dummy activities）事件需资源
45 总时差：保障影响整项目完成前提活动开始完成机动时间时差：保障影响续活动早开始时间前提开始完成机动时间
46 标准差说明风险标准差越表明估计确定程度较意味着风险标准差（悲观乐观）6
47 工作分解结构作：便组织工作避免工作失控制拖延时项目估计提供基础
48 全生命周期成包括：开发成（Development cost） 生产成（Production cost）运维成（OperatingMaintenance cost）处置成：（Discard cost）
49 直线法资产折旧速度慢税收优惠较少想获税收优惠需报成直线法折旧年折旧费相少（加速法折旧相较）（
50 固定成次性投入变成制造产品数量关系制造10产品产品成10美元总计1000美元
51 成估算（estimate）类：Order of magnitude 量级估算2575 项目启动时候进行Budget 预算估算 1025 Definitive 确定 510项目计划结束时候
52 PMI理念：理层质量问题负80责员工20责
53 担保成针客户发现质量问题时进行处理投入成
54 质量属性观客观质量解释客户满意符合规范求适等中客户满意属观种感觉质量包含客观观两方面属性
55 致性成动投入成属预防成培训相关知识点：非致成出现致采取措施进行弥补投入成返工
56 项目理花费沟通时间约85
57 风险三属性：事件发生概率发生影响参考PMBOK2004 P238 ：风险确定事件情形旦发生会项目少某目标造成正面负面影响
58 应急计划针已识风险发生时采取措施针负面风险威胁权变措施指针未计划风险发生时采取应措施风险监控程输出
59 补充知识点：效进行风险理必条件信息透明准确
60 避免项目风险（质量进度风险）需审查供应商验技材料控制步骤价格需审核容价格属商务部分
61 应急储备金额目应风险估算方式三种：例分配固定金额百分估算风险期值估算中风险期值准确
62 采购文件称谓包括：投标邀请书Invitation for Bid (IFB) 建议征求书Request for Proposal (RFP) and 报价征求书Request for Quotation (RFQ) 谈判邀请书Invitation for Negotiation (IFN) and供应商初期反应 Contractor Initial Response (CIR) tender notice
63 固定价合特点：供应商承担成风险范围未明确定义情况双方风险供应商关心项目范围成保销合特点：买方根卖方成实际情况支付费买方关注卖方成否真实卖方成需常审计单价合名时间成合根项目范围变化非常灵活科学国际采咨询服务尤范围确定时候（卖月方式合方式）
64 理储备金针情况出现风险Cost Budget包括分解工作包费理储备金构成 业绩衡量基准线
65 效项目综合求加强界面关键点效沟通
66 选择激励色彩强理马斯洛激励理基础 麦克格勒格尔XY理X理：传统方法喜欢工作缺乏进取心喜欢常指导马斯洛低层次需求激励中心组织需求反应淡漠 Y理：认数：果予适激励支持性工作氛围会达高绩效预期具创造力想象力信心实现组织目标够约束导控制渴承担责勇承担责受马斯洛高层次需求激励期理 Expectancy Theory： 相信努力会产生成功结果 相信会成功相应回报
67 X理：吃懒做具惰性需严厉教Y理：希承担责决定努力方
68 集中办公CoLocation 2000版称Collocation增进团队沟通效方式
69 放型理方式双方沟通信息少 理风格官僚式 Autocratic 严格控制容易产生正确决策低风险项目效放式 Laissez Faire 非理模式负责需创造力项目民式 Democratic 普遍形式决策制订建立足够信息基础真理时候掌握少数手中决策效率低
70 沟通中非语言沟通传递信息占55
71 权力类型： a正式权力(formal)：组织正式职位 b奖励权力(Reward) c惩罚权力(punish)：力会团队造成坏气氛 d专家(expert)：具专门知识会拥较高威 e暗示权力（referent）：更权威干系 PMI推荐奖励权力专家权力避免惩罚权力
72 沟通中常见问题：分考虑说听沟通层次：会说会听会说会听会听会说会说会听
73 请区分权重系统（Weighting System）筛选系统(Screening System)权重系统评价方面进行方面占权重获综合分筛选系统确定低标准少应满足基条件
74 果作变更项目理应该变更造成影响通知客户果较范围蔓延：答案：项目组研究变更申请备选方案答案二：劝告客户没必进行变更果第选择第否选择第二预防类情况发生？做范围理
75 项目理计划作项目理计划包括项目种基线（包括范围基线成基线质量基线进度基线等）基线项目控制进度测量提供 Provide a baseline for progress measurement and project control
76 项目变更原：交付成果新信息评估达项目目标时发生失误新技术请结合 变更请求原起记忆量英文新委派会误导英文中mandate包含命令求意思
77 需注意项目交付成果否复数果复数负责里指项目团队成员果单数应该选择项目理
78 0100 工作完成情况估算保守方式全部完成记完成100100进方式：工作开始记做完成常5050法：工作开始记做完成50工作完成超50记做已完成
79 计算EAC三公式：非典型差异时表明实际计划差距然原BAC计算：EACAC+BACEV典型差异时表明实际计划显著差异需根实际CPI修订：EACAC+（BACEV）CPI实际计划差距非常时候完全重新计算剩余预算：EACAC+R请注意：选项BEACBACCVBACEV+AC
80 实现值理（EVM）够解范围成进度等方面项目信息累计成值反映出关键路径状态便进度偏差零代表进度没风险相项项目完工预测
81 间接成项目理理范围外项目分担
82 鱼刺图助帮助思索适合发散思维
83 实性概念：维护
84 七点规：控制图中出现连续发展方七点表明系统存特殊原引起偏差需进行调查查找原（
85 突解决方式：Problem Solving (confrontation面)解决问题 WINWIN情况 问题际
86 Forcing (强制) WINLOSE PMI suggest it is the last resort紧急情况倾解决问题
87 Compromising Collaboration 妥协合作 LOSELOSE 步够接问题Smoothing (缓) 求存异 （YieldLOSE）解决解决问题必须起Withdrawal (回避) 放弃时性措施LOSEleave
88 请背诵突优先级排序：
a) 进度计划 schedules
b) 项目优先级 project priorities
c) 资源 resources
d) 技术意见执行情况权衡 Technical opinions & performance tradeoff
e) 行政程序突 Conflict over Administration procedures
f) 成 cost
g) 性 personality
89 项目开始阶段需考虑资源项目优先级会拥获取资源优先权力容易发生突执行收尾时常见风险进度问题
90 担保包括明确担保（规格中明确说明）隐含担保（需说明潜必须具备特性）适性属隐含担保
91 成加成百分合特点：买方拥范围控制权卖方担心范围问题干活越收入越固定总价担心范围
92 卖方违约时买方获惩罚性损失
93 乙方总承包商时甲方控制乙方否支付分包商费收取保证金类履约保函
94 合终止含义双方协商合收尾
95 资源直方图：表明系列时间段安排种资源工作时间长短条形图
96 D次生风险指执行风险应规划直接产生新风险属已知未知类型风险针种风险需应急储备金
97 间接成（Indirect cost）分摊项目成固定成：项目电脑属固定成房租水电属间接成
98 产品审核关注容工作正确满意完成
99 项目执行阶段投入占率补充知识点：通常启动阶段占5计划编制阶段占20实施阶段占60控制阶段占10收尾阶段占5
100 客户提出变更会增加项目风险时首先需做事情：分析变更产生影响然告诉客户变更影响根需风险期值包含成估算中
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