美世国际职位评估法
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美世国际职位评估法（International Position Evaluation SystemIPE系统）
什美世国际职位评估法？
IPE系统（ International Position Evaluation System ）职位评估新方法国际通两套职位评估方法通位事职位评估工作资深专家长期研发已原基方法发展成现易运IPE 系统包含行业职位进行较必素通断改进配合机构需
IPE 系统实行四素分制四素包含职位求决定性素素分成两三方面方面程度重分评估程十分简单需方面选择适程度决定该程度相应分数然分数加起便
职位（岗位）评估通素提取予评分职位价值测量工具早世纪7080年代职位评估风靡欧美成部力资源理基础工具调研结果表明时美国70企业职位评估系统帮助搭建职位系统作薪酬付美国逐渐力资源理重点职位挪绩效作总部美国全球力资源理咨询公司——美世咨询公司始终没抛弃工具进步开发适合全球性尤欧洲亚洲国家企业2000年美世咨询公司兼全球专业力资源理咨询公司CRG（国际资源理咨询集团 Corporate Resources Group）评估工具升级第三版成目前市场简便适评估工具——国际职位评估系统（IPEInternational Position Evaluation）较全球行业规模企业适型集团企业中分子公司职位较
套职位评估系统4素10纬度104级总分1225分评估结果分成48级中套评估系统4素指：影响（Impact）沟通（Communication）创新（Innovation）知识（Knowledge）
原先系统第二版7评估素（企业影响监督理责范围 沟通技巧职资格解决问题环境条件）基础量科学提炼简化结果100位美世力资源首席咨询顾问众企业力资源资深业者研究中证明事实真正相互间存相关性素两——影响知识减少评估程观素造成偏差保留两相重素——沟通创新
美世国际职位评估系统（IPE）设计目
美世国际职位评估系统（IPE）设计目组织中科学决定职位相价值等级领域职岗位例营销财务领域岗位尺度进行较
美世国际岗位评估体系选择确定岗位价值素时考虑岗位投入程产出全程筛选相互独立岗位价值质影响素确定素体系中权重 素选择考虑
· 素取反映出企业营价值导
· 素定程度适岗位
· 素反映出岗位价值质
· 素间联系保持独立
美世国际职位评估系统（IPE）必需素
美世国际职位评估系统（IPE）包括四必需素选素素：
1影响
2沟通
3创新
4知识
5危险性（选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估素概览
美世国际职位评估系统（IPE）评估体系构成
IPE系统分
· 4 Factors 素
· 10 Dimensions 维度
· 104 Degrees 刻度
1225分评估结果分成48级简单说企业中职位4素10维度进行评估分
48 Position Classes
Position Class Conversion
Total point range
Position Class
26—50
40
51—75
41
Total point range
Position Class
426—450
56
451—475
57
Total point range
Position Class
826—850
72
851—875
73
76—100
42
101—125
43
126—150
44
151—175
45
176—200
46
201—225
47
226—250
48
251—275
49
276—300
50
301—325
51
326—350
52
351—375
53
376—400
54
401—425
55
476—500
58
501—525
59
526—550
60
551—575
61
576—600
62
601—625
63
626—650
64
651—675
65
676—700
66
701—725
67
726—750
68
751—775
69
776—800
70
801—825
71
876—900
74
901—925
75
926—950
76
951—975
77
976—1000
78
1001—1025
79
1026—1050
80
1051—1075
81
1076—1100
82
1101—1125
83
1126—1150
84
1151—1175
85
1176—1200
86
1201—1225
87
· Before You Start ……评估开始前
1 Define Organization 确定组织
1 Review Organization Chart 审核组织机构图
1 Review Position’s Role 职位角色澄清
· Organizations within Corporation 确定集团中组织
· An Organization Must Include 组织必须包括
o One line function at least 少包括业务部门
o – Production 生产
o – Marketing and sales 市场销售
o – Research product development 研发
o And two supporting functions 包括两支持部门
o – Finance 财务
o – Personnel 事
美世国际职位评估系统（IPE）素分析
素 影响
影响素考虑职位职责范围操作中具影响性质范围贡献作修正
该素考虑三维度：
－－组织规模
－－职位组织部影响
－－职位贡献
维度：组织规模
组织规模定义：组织指岗位处组织规模规模数准备阶段已确定组织岗位均确定相组织规模进行评估
组织类型
确定组织规模级需：
1 确定身属类型组织
2 组织类型旁数字组织销售额资产成预算
3 济表列程度范围根组织已调整销售额资产选择级
4 员表根员工总数目选择程度水基济表员表级相加二调整组织规模（组织规模表外提供）需调整应济表中取重倾斜
注意：组织运作少三年请第三年预算营业额
Size Is Based on规模基
· Oranization Revenues 营业额
· Number of Employees 员工数目
· Type of Organization 组织类型
组织类型
倍数
销售额费收入
制造销售
20
商业服务
20
投资银行
20
组装销售
8
保险
8
销售
5
零售
5
贸易
4
Degree Level is Determined By 刻度级确定．．．
Size of Organization Degree Level 组织规模刻度级
ExampleTrading House (200 employees)
例：贸易公司（200员工）
· Table A Degree Level 表A刻度： 4
· Table B Degree Level 表B刻度： 5
· Calculated Average 均值： 45
Degree Level for Size of Organization 组织规模刻度级4
维度二：影响层次
维度层级定义
解释
1 交付性
根明确操作标准说明交付工作成果
岗位求根定规标准流程等进行工作交付产品服务数非专业岗位属交付性
2 操作性
独立工作达操作性目标服务标准
定目标工作独立交付工作成果数专业岗位属操作性数基层理岗位负责战术执行属操作性岗位
3 战术性
基组织整体营策略制定实施某业务职战术规划者确定组织新产品流程规划
岗位求通确立组织种标准开发实现新产品流程制定中期运作计划（通常1218月）支持组织整体战略实现某战术性岗位参营策略建议
4 战略性
根组织远景建立实施着眼长远（典型35年）公司级中长期战略
岗位求直接建立实施影响组织长期发展（通常达35年）公司级长期营策略
5 远见性
带领组织发展实现命远景价值观
岗位求领导整组织制定实现组织命远景目标
· Determine Nature of Impact 确定影响质
· Which Degree of Impact 影响层次
维度三：贡献
维度层级定义
1 限：运作结果仅难辨贡献
2 部分：结果取具易辨贡献通常间接贡献
3 直接：决定结果取行动程直接清晰影响
4 显著：结果取具显著根影响
5 首：结果取起着决定性作
· 确定岗位贡献度时根定义判
· 确定贡献度时结合排序较方法确定岗位贡献度
· 排序较时遵循列步骤：
o －层级岗位较
o －首先找贡献度直接岗位作标竿岗位相较确定贡献度次序
· Select Level of Contribution 选择贡献级
· A Way to Calculate Impact 计算影响方式
o Take all positions with a strategic impact on the organization
o Attribute a weight to each impact level (in total 100 )
o Identify level of impact
o 组织中战略影响职位出影响方面权重保证权重总100分明．根权重确定影响层次
· Impact Analysis 战略影响层次分析
· Or Simply Choose from Definitions 直接定义选择
· SizeImpact points 规模／影响点数
素二 沟通
沟通素着眼职位需沟通技巧首先决定职者需沟通类型然选定职位困难具挑战性沟通描述决定
沟通素考虑两维度：
－－职位沟通方式 －－组织架构
维度：沟通性质
确定维度时需注意：
· 评价岗位时需考虑该岗位履行职责必须进行难度高沟通类型
· 难度高沟通类型常发生偶尔发生
· 判断维度时注意参考岗位说明书中工作职责部分体现沟通求
维度层级定义
解 释
1 传达
通陈述建议手势表情等进行信息传递
需获者提供信息需信息进行加工
2 交互交流
通灵活解释表述方理解
根时间点情景灵活表述解释事实事件政策等方理解
3 影响
通沟通非命令外力方接受改变
说服接受已确定概念观点方法沟通程中需根方反馈沟通容进行少量调整
4 谈判
通磋商技巧相互妥协握沟通程终达成致
说服接受完整方案计划沟通容包括短期运作问题中期战术性问题具部分战略意义问题沟通中需根实时情况沟通容进行灵活调整
5 战略性谈判
控制组织具长期战略意义深远影响沟通
说服具观点立场目达成具战略意义致意见
维度二：沟通架构
定义：沟通架构考虑岗位沟通范围组织部外部沟通双方立足点意愿致分歧确定维度时首先确定沟通范围然确定沟通致分歧
确定维度时需注意：
· 部：指组织部
· 外部：指组织外部
· 享：沟通方立足点意愿致希通沟通达成识
· 分歧：符合两情景：方没沟通意愿者方持强烈否定怀疑态度（沟通双方利益出发点否致)
维度层级定义
解释
1 部享
组织部某问题达成致意愿
达成特定目标组织部员进行沟通
2 外部享
组织外部某问题达成致意愿
组织外部意愿立场相符员进行沟通
3 部分歧
组织部目标意愿突双方难达成致
组织部目标角色根性突团体进行沟通
4 外部分歧
组织外部目标意愿突双方难达成致
组织外部目标角色根性突团体进行沟通
· Which Degree of Communication 级沟通
· Determine Frame 确定范围
· Determine Interests 确定利益享分歧
· Or Simply Choose from Definitions 者简单定义选择
素三 创新
创新素着眼职位需创新水首先确定职位期创新水然决定该创新水复杂程度明确职位求：识改进程序服务产品者发展新思想方法技术服务产品
创新素考虑两维度：
· 职位创新力
· 职位复杂性
维度：创新求
定义：创新求指岗位履行职责需流程方法技术调整修改创造力
确定维度时需注意：
· 创新求岗位长期稳定求
· 判断维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分体现创新求
维度层级定义
解释
1
定原流程技术求变化
岗位求遵守定清晰指导原流程技术求现容进行改变
2 核查
基定原流程技术解决问题
岗位求定原流程技术框架纠正者解决某环节问题
3 改进
加强改进某技术流程中环节性效率
岗位求现流程产品技术进行环节性更新修改持续改进提高效率性
4 提升
提升整现流程体系方法作出重改变
岗位求现流程体系方法进行整体性提升发生显著性变化达性效率提升目标
5 创造概念化
创造新概念方法
岗位求创造市场原存新方法技术产品数岗位求基现基础进行提升少岗位达层级
6 科学技术突破
知识技术方面形成带新革命性变革
岗位求开发新未科学技术性思想创新性方法
[编辑]
维度二：创新复杂性
定义：创新复杂性指岗位职者创新时候需解决问题复杂程度问题简单问题涉方面
确定维度时需注意：
· 维度指创新程中复杂程度
· 维度问题含义指问题解决需涉调整三种资源：运营财务力资源运营包含流程技术两方面
· Which Degree of Innovation 种程度创新？
· Determine Innovation 确定创新
· Determine Complexity 确定复杂性
· Which Degree of Complexity 种程度复杂性
· Or Simply Choose from Definitions 者简单定义中选择
COMPLEXITY 复杂性
素四 知识
知识指工作中达目标创造价值需知识水知识获通正规教育者工作验首先指定应知识深度然指出该职位属团队成员团队领导团队理确定应知识区域素关职位求知识性质完成目标创造价值
知识素测量三纬度：
· 确定知识水
· 确定团队角色
· 确定应宽度
维度：知识求
定义：知识求指履行岗位职责需必备知识知识获通正式教育工作验获
确定维度时需注意：
· 知识维度时兼顾岗位知识求侧重深度宽度
· 处知识概念包括技术性专业性知识包含理性知识
· 岗位知识求岗位必备职求高求
· 解释中学历验文字说明岗位通常需职者历种程达胜水
· 判断维度时参考岗位说明书中知识求
维度层级定义
解释
1 限工作知识
掌握基工作惯例标准基础知识履行狭范围工作务
岗位需职者具备初级教育水仅需通短期入职培训（星期12月） 掌握岗位需知识
2 基工作知识
需掌握岗位特定业务（商业贸易）知识技者需精通某种特定技术操作
类岗位需职者具备专科教育背景者缺乏专业教育背景情形拥该方面3年业验掌握岗位特技
3 宽泛工作知识
需专业领域具方面广泛知识理
岗位需职者具备学历教育需段时间（需13年实践验）实践广泛解领域方面知识胜岗位者具备中级教育通长时间实践掌握特定技巧操作方法
4 专业知识
某特定领域具备精通专业技知识够基理整合公司实际
岗位求职者具备学历教育通长期实践（需较长时间实践例3～5年） 某特定领域达精通实际中深入应理 者岗位求职者领域方面知识原理具宽泛解需具备应指导力作企业专家
5 宽广职领域知识资深专业知识
职方面具备深广知识应力特定专业领域具备企业部专家程度
岗位求职者具备学历教育通长期实践(例需5－8年）胜岗位需职方面具备深广专业知识实践验指导职方面工作者岗位求职者职范围特定方面具备精深专业知识行业专家
· Determine Knowledge 确定需知识程度
维度二：团队角色
定义：团队角色指岗位求种方式应知识：知识运工作中通领导团队运知识通领导团队运知识
维度层级定义
解释
点
1 团队成员
独立工作没领导直接责
岗位需职者独立工作发挥专长
果岗位求协调相关项目活动求团队中指导予15评分（例项目理）
果岗位室直接属满3予15评分（例企业理室）
领导责
2 团队领导
领导团队成员（少3）工作分配协调监督团队成员工作
岗位求领导团队团队少三团队成员（助理秘书计算）
领导团队团队少三
3 团队理
指导2团队决定团队结构团队成员角色
岗位求领导团队团队团队领导进行理
果岗位负责直接辖团队时间接辖团队（团队领导理）予25评分
果时直接理2团队团队间工作性质相予25分评分
领导两团队
· Determine Context 确定
· Example 例子
维度三：应宽度
定义：应宽度指岗位求运知识宽度环境反映岗位知识运覆盖理范围
维度层级定义
解释
点
1
国家者具相似营环境相邻国家
岗位求需国家范围运知识技果岗位覆盖范围具相似营环境相邻国家（新加坡马西亚）评分1果岗位需洲部分国家（东南亚）运知识评分15
岗位职责范围国家
2 洲际
洲际区（欧洲亚洲拉丁美洲）
岗位求区国家运知识技果岗位覆盖范围2区（欧洲亚洲）评分25
岗位求负责洲国家业务运作
3 全球
全球区域
岗位求全世界区运知识
岗位求负责全球区业务运作
· Determine Breadth 确定宽度
· Or Simply Choose from Definitions 简单定义选择
· Position Evaluation Summary 职位评估总结
Sample Evaluation评估示例
Impact影响
177
Communication沟通
50
Innovation创新
50
Knowledge知识
105
PointsScore
382
So what do these points mean 点数意味着什
· Position Class Conversion Tab 职位评估转换表
· Evaluation Process 评估程
1 Select benchmark positions 选择标准职位
2 Gather data on benchmark positions 收集标准职位数
3 Select position analysts 选择评估分析员
4 Form evaluation committee 组织评估委员会
5 Communicate the process to those involved 沟通
6 Train evaluation committee 培训
7 Evaluate positions 评估职位
8 Put the evaluation results to use 职位评估结果
· Selection of Benchmark Positions 标准职位选择
· Benchmarks should be representative标准职位需具代表性
· Jobholder should be representative职者代表性
· The higher up the more unique职位越高越具独特性
· Benchmarking 标准职位
· Position Data Gathering 收集职位数
· Gather data 数收集
o – Review company materials 审核公司材料
o – Review existing Position Descriptions 审核现职位描述
o – Interview key personnel 关键员面谈
· Confirm positions 确认职位
o – Use existing Position Descriptions or 现职位描述者
o – Use position analysis questionnaire or 分析问卷者
o – Modify Position Descriptions or 修正职位描述者
o – Write new Position Descriptions 写出新职位描述
· The Evaluation Committee 评估委员会
· Cross functional experience is a plus需跨部门验
· Credibility诚信
· Members should be same level and status成员间应该等
· Communication 沟通
· Looking at Position not Positionholder 关注职位非职者
· Need to know market position 需解市场类似职位情况
· Using well tested evaluation methodology 验证评估方法
o – Fairly and consistently evaluates jobs 公系统评估职位
o – Can compare all types of jobs 较职位
· Those that know the jobs do evaluations 解职位做评估
· JDs is the major source of job data 职位描述职位信息源
· Training 培训
· Learning by practice实践中学
· No training no participation未培训评估
· Getting motivation获激励
· Evaluation 评估
· All evaluations are tentative until validation评估未获确认前尝试性
· Evaluating Position not Positionholder评估职位非职者
· Considering competent acceptable performance考虑称职接受表现
· Evaluating current or the nearest future situation评估职位现状状态
· Committee members represent the management职位评估委员会代表理层
· Evaluations are group’s decision职位评估集体决定
o – Group must defend it together 集体必须致捍卫评估结果
o – No dissenting opinion 没观点
· Evaluations correct when evaluated评估旦完成评估结果组织权威性
o – When changes and reorganizations take place evaluations
· redone 发生变化组织重组时重做评估
· 评估评估程中角色：
美世国际职位评估法应
进行具体职位评估前首先确定企业规模想象万余国际性机构二三十公司果进行调整台进行较特殊素中需考虑企业销售额员工数组织类型（制造型装配型销售型配送型）放缩组织规模带研发机构销售部门全功制造型企业获销售额20倍数极放组织规模销售型企业般数5配送型企业般4
美世国际职位评估法外员工数重规模素理500理5职位求显然日语助素调整IPE评估法规模类型企业置较台
· A clear ranking of positions 明确分出职位级
清晰职位等级 Clear Ranking of Positions
· A reliable base for an equitable salary structure 作公工资结构
Salary Structure Company Z Z 公司工资结构
· A global overview of relations between positions 宏观解职位相互关系
Position Evaluation 职位评估
级
行政部
事部
财务部
销售部
商务部
培训部
56
55
区域销售理
54
事理
财务理
市场部理
53
商务部理
52
行政理
招聘理
薪酬福利理
培训部理
51
高级事代表
高级会计
50
销售代表
49
行政代表
事代表
会计
商务代表
48
销售助理
· A starting point for positionperson profiles 职位职者形象描述出发点
The Position and The Incumbent 职位职者较
· A database for career planning and succession 职业发展继承数库
Promotion and Consequences 提升结果
· An objective reference to solve titling issues 解决职称问题客观参考
Position Evaluation 职位评估
级
行政部
事部
财务部
销售部
商务部
培训部
56
事总监
55
行政总监
区域销售理
培训总监
54
事理
财务理
市场部理
53
商务部理
52
行政理
招聘理
薪酬福利理
高级销售代表
培训部理
51
高级事代表
高级会计
50
销售代表
49
行政代表
事代表
会计
商务代表
48
销售助理
· A means of market comparison 市场较手段
Your Position vs Market
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IPE系统评估原
评估原 Evaluation Rules
1 Evaluate Top Down职位评估
2 No one may evaluate own position评估职位
3 Check internal equity检验部衡
· Rank all positions evaluated according to size 评估职位级排列
· Compare across all divisions or departments 跨部门职位
· Calibrate to ensure equity across the board 校正异常职位确保部衡
IPE系统评估步骤
评估步骤 Evaluation Process
1 Select benchmark positions 选择标准职位
2 Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集
3 Select position analysts 挑选职位分析员
4 Form evaluation committee 建立评估委员会
5 Communicate the process to those involved 评估参者进行沟通
6 Train evaluation committee 培训评估委员会
7 Evaluate positions 职位评估
8 Put the evaluation results to use 应评估结果
IPE 系统评分手册(第三版)
IPE 系统实行四素分制四素包含职位求决定性素素分成两三方面方面程度重分评估程十分简单需方面选择适程度决定该程度相应分数然分数加起便
手册结束部分份职位评估分数职级转换表少分数差別说明职位价值方面质差异建议手册结尾部分分数职级转换表职位总分转换成职位级进行较种转换非常便捷时评估系统更具实性职位级作薪酬调查较基础
素１：影响
· 机构类规模
机构规模确定程度水
1
确定身属类別机构
2
利机构类別旁倍数机构收入销售额资产预算
3
利表A列程度水根机构已调整销售额资产（单位：百万美元运作少3年请利预算营业额）挑选程度水
4
利表B根总员工数目选择程度水机构规模进行修正
机构类
倍数
根销售额收入
制造销售
20
商业服务
20
投资银行
20
装配销售
8
保险
8
销售
5
零售
5
贸易
4
根成预算
制造业
20
研究开发
20
政府服务
20
根资产
零售商业银行
1
产物业
1
机构规模表
素评估职位影响贡献水首先确定职位影响质然确定贡献水限部分直接重
影响
职位职责范围影响质
贡献水
1
2
3
4
5
限
容易辨別贡献
部分
容易辨別贡献成功间接影响
直接
作出行动决定结果成功否
重
结果成功显著贡献
决定结果成功具权威性
1
产出
根定标准指引产出
严密监督指引根定步骤标准履行职责
根宽泛标准工作职责范围产生影响
根特定操作目标职责范围产生直接影响
操作目标职责范围重影响
职责范围內宏观操作目标影响
1
2
3
4
5
2
操作
操作目标服务标准范围內工作
达目标产出结果短期战术性
设定天目标职责范围內长期影响
职责范围內设定目标产出结果直接较长期影响
较宽操作范围內设定目标产出结果重影响
较宽操作范围內设定目标产出结果影响
4
5
6
7
8
3
战术
根机构策略营运计划履行新产品程标准职责
达长期目标战术性
实施事务策略时事务单位部门结果部分影响
实施事务策略时事务单位部门结果直接影响
建立实施业务策略时业务单位部门结果重影响
建立实施业务策略时业务单位部门结果影响
7
8
9
10
11
4
策略
根机构远景建立实施业务长远策略
设计建议机构产生限影响事务策略
设计建议机构部分影响业务策略
设计建议机构直接影响业务策略
建立实施业务策略时机构业务单位结果重影响
建立实施业务策略时机构业务单位结果影响
10
11
12
13
14
5
远景
带领机构发展达命远景价值
带领机构团体事务单位內工作战术问题（例：价钱力财政等）获单位总部完全支援指示
带领机构团体业务单位工作
业务部分方面获策略政策指示
带领机构团体业务单位內工作
获单位总部完全支援者指引
带领团队业务里独立单位工作
做决定决定会影响长期策略
带领元化机构业务团体创造交流实施命远景价值典型例子董事局席
13
14
15
16
17
· 素1：影响分数转换表
影响
贡献程度
1
2
3
4
5
限
部分
直接
重
1
产出
1
2
3
4
5
2
操作
4
5
6
7
8
3
战术
7
8
9
10
11
4
策略
10
11
12
13
14
5
远景
13
14
15
16
17
影响 (分數)
素2：沟通
沟通素评估沟通质框架（范围难度特征）首先确定沟通內容质然确定沟通框架
沟通
沟通包括机构外沟通
框架
1
2
3
4
內部享利益
机构內达目标理想
外部享利益
机构外达目标理想
內部分散利益
机构內目标突阻扰理想达成
外部分散利益
机构外目标突阻扰理想达成
1
传达
通文章建议动作外表传递信息
机构內获取提供资料信息
机构外获取提供资料
机构內获取提供资料方针避免突
机构外获取提供资料方针避免突
2
适应交流
通灵活沟通协商达成致
机构內解释事实惯例政策等
机构外解释机构事实惯例政策等
机构內解释事实慣例政策等惯例观点限制达成识
机构外解释事实惯例政策等惯例观点限制达成识
3
影响
没直接行政指令起变化作
机构內解释利益说服接受新概念惯例方法
说服机构外双方理想达成识接受新概念惯例方法
机构说服愿接受新概念惯例方法
说服愿接受新概念惯例方法外部机构
4
商议
通研讨协商理沟通达成致
机构內说服接受整建议项目
说服机构外双方理想达成识接受整建议项目
机构內说服太感兴趣参接受整建议项目
说服太感兴趣参外部机构接受整建议项目
5
策略性商议
综合长远架构理沟通沟通技巧重环
机构內持观点目标达成致意见
机构外持观点利益达成致意见
机构內洞察力目标达成致意见
相洞察力目标机构外达成致意见
沟通分数转换表
沟通
框架
1
2
3
4
部享利益
外部享利益
部分数利益
外部分数利益
1
传达
10
5
30
45
2
适应交流
25
40
45
60
3
影响
40
55
60
75
4
商议
55
75
80
100
5
策略性商议
70
90
95
115
素3：创新
素评估职位需创新水复杂性首先确定该职位需创新水然确定创新复杂程度
创新
创立发展改善新意念技术步骤服务产品
复杂性
1
2
3
4
定义
清楚指出问题事件
困难
含糊指出问题事件
复合
三方面（操作财务员）中两方面
方面
全部三方面：操作财务员
1
程序规范作较
根程序重复事工作活动
根已建立熟悉工作活动程序出结果
根程序面难理克服事情问题
根程序面难理克服事情问题
2
检察
做点点改变
检察现系统程问题
检察修改系统程序存明显问题
针系统程序中存明显问题事情指出问题发掘解决方案
针系统程序中存明显问题事情指出问题发掘解决方案
3
修改
局部改良
根定程序更新改善工作方法
指出问题更新修改工作方法
分析复杂事情改善工作方法
广泛分析复杂方面事情改善工作方法
4
改进
提高全程系统产品
根验适应改善方法技术
反馈问题适应改善方法技术
分析复杂事情适应改善方法技术
广泛分析复杂方面事情适应改善方法技术
5
创造概念化
新概念方法组织带进现系统
单工作范围部门內创造概念化新方法技术程
创造概念化新方法技术程序
分析复杂问题然创造概念化新方法技术程序
广泛分析复杂方面事情创造概念化新方法技术程序
6
科学化技术突破
革命性进步尤知识技术方面
特定产品服务范围重概念放起产品服务确定新方巨进步
工作范围重概念放起产品服务确定新方巨进步
橫跨部门分析复杂问题重概念放起产品服务确定新方巨进步
橫跨部门广泛分析复杂方面事情重概念放起产品服务确定新方巨进步
创新分数转换表
创新
复杂性
1
2
3
4
定义
困难
复合
方面
1
10
15
20
25
2
检察
25
30
35
40
3
修改
40
45
50
55
4
改进
65
70
75
80
5
创造概念化
90
95
100
105
6
科学化技术突破
115
120
125
130
素4：知识
素评估职位履行职责需基知识知识获通正规教育工作验首先确定知识程度然确定知识应范围
宽度
知识应
国相似文化背景邻国点
1
区域
某陆区（例亚洲北美中东等）
2
全球
陆区
3
知识
符合职位求低知识水
团队
1
2
3
团队成员
別贡献者沒直接责领导
团队领导
通领导计划监控等方面带领团队成员
团队理
领导两团队决定团队架构成员角色
1
限工作知识
技术限制狭窄范围
根基规律标准工作
领导团队通执行基工作程序标准確保产出
领导团队通执行基工作程序标准確保产出
2
基工作知识
基技术
职位应系统步骤方面基知识
带领团队应系统步骤方面基知识
带领团队应系统步骤方面基知识
3
宽广工作知识
宽广技术
工作范围內应足够知识相关工作范围內应基知识
领导团队应足够知识工作范围內应基知识相关工作范围
领导团队应足够知识工作范围內应基知识相关工作范围
4
专业知识
专门技术知识掌握特別科目
工作范围內应深入知识相关工作范围內应足够知识
领导团队应足够知识工作范围內应基知识相关工作范围內
领导团队应足够知识工作范围內应基知识相关工作范围內
5
专业水
宽广专门技术知识
部门內部分全部方应宽广知识履行责
领导团队部门部分全部方应宽广知识
领导团队部门部分全部方应宽广知识
6
功性部门专机构通
机构理层面特別活动领域部门应集中专业知识
部门內工作范围应宽广深入知识功部门应实际验履行责
领导团队部门內工作范围应宽广深入知识功部门应实际验
领导团队部门內工作范围应宽广深入知识功部门应实际验
7
功性方面杰出
宽广实际工作验
职位內肯定力机构理层面丰富验
机构部门应宽广专业知识实际验单部门內应超卓专业知识履行职责
领导团队机构部门应宽广实际验单部门內应超卓专业知识
领导团队机构部门应宽广实际验部门內应超卓专业知识
8
宽广深入实际验
机构理层面丰富深入验
重机构部门应广阔深入实际验履行责
领导团队重机构部门应广阔深入实际验
领导团队重机构部门应广阔深入实际验
知识分数转换表
处分数职级转换表
IPE系统职位评估评分表
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美世国际职位评估法
出MBA智库百科(httpwikimbalibcom)
美世国际职位评估法（International Position Evaluation SystemIPE系统）
什美世国际职位评估法？
IPE系统（ International Position Evaluation System ）职位评估新方法国际通两套职位评估方法通位事职位评估工作资深专家长期研发已原基方法发展成现易运IPE 系统包含行业职位进行较必素通断改进配合机构需
IPE 系统实行四素分制四素包含职位求决定性素素分成两三方面方面程度重分评估程十分简单需方面选择适程度决定该程度相应分数然分数加起便
职位（岗位）评估通素提取予评分职位价值测量工具早世纪7080年代职位评估风靡欧美成部力资源理基础工具调研结果表明时美国70企业职位评估系统帮助搭建职位系统作薪酬付美国逐渐力资源理重点职位挪绩效作总部美国全球力资源理咨询公司——美世咨询公司始终没抛弃工具进步开发适合全球性尤欧洲亚洲国家企业2000年美世咨询公司兼全球专业力资源理咨询公司CRG（国际资源理咨询集团 Corporate Resources Group）评估工具升级第三版成目前市场简便适评估工具——国际职位评估系统（IPEInternational Position Evaluation）较全球行业规模企业适型集团企业中分子公司职位较
套职位评估系统4素10纬度104级总分1225分评估结果分成48级中套评估系统4素指：影响（Impact）沟通（Communication）创新（Innovation）知识（Knowledge）
原先系统第二版7评估素（企业影响监督理责范围 沟通技巧职资格解决问题环境条件）基础量科学提炼简化结果100位美世力资源首席咨询顾问众企业力资源资深业者研究中证明事实真正相互间存相关性素两——影响知识减少评估程观素造成偏差保留两相重素——沟通创新
美世国际职位评估系统（IPE）设计目
美世国际职位评估系统（IPE）设计目组织中科学决定职位相价值等级领域职岗位例营销财务领域岗位尺度进行较
美世国际岗位评估体系选择确定岗位价值素时考虑岗位投入程产出全程筛选相互独立岗位价值质影响素确定素体系中权重 素选择考虑
· 素取反映出企业营价值导
· 素定程度适岗位
· 素反映出岗位价值质
· 素间联系保持独立
美世国际职位评估系统（IPE）必需素
美世国际职位评估系统（IPE）包括四必需素选素素：
1影响
2沟通
3创新
4知识
5危险性（选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估素概览
美世国际职位评估系统（IPE）评估体系构成
IPE系统分
· 4 Factors 素
· 10 Dimensions 维度
· 104 Degrees 刻度
1225分评估结果分成48级简单说企业中职位4素10维度进行评估分
48 Position Classes
Position Class Conversion
Total point range
Position Class
26—50
40
51—75
41
Total point range
Position Class
426—450
56
451—475
57
Total point range
Position Class
826—850
72
851—875
73
76—100
42
101—125
43
126—150
44
151—175
45
176—200
46
201—225
47
226—250
48
251—275
49
276—300
50
301—325
51
326—350
52
351—375
53
376—400
54
401—425
55
476—500
58
501—525
59
526—550
60
551—575
61
576—600
62
601—625
63
626—650
64
651—675
65
676—700
66
701—725
67
726—750
68
751—775
69
776—800
70
801—825
71
876—900
74
901—925
75
926—950
76
951—975
77
976—1000
78
1001—1025
79
1026—1050
80
1051—1075
81
1076—1100
82
1101—1125
83
1126—1150
84
1151—1175
85
1176—1200
86
1201—1225
87
· Before You Start ……评估开始前
1 Define Organization 确定组织
1 Review Organization Chart 审核组织机构图
1 Review Position’s Role 职位角色澄清
· Organizations within Corporation 确定集团中组织
· An Organization Must Include 组织必须包括
o One line function at least 少包括业务部门
o – Production 生产
o – Marketing and sales 市场销售
o – Research product development 研发
o And two supporting functions 包括两支持部门
o – Finance 财务
o – Personnel 事
美世国际职位评估系统（IPE）素分析
素 影响
影响素考虑职位职责范围操作中具影响性质范围贡献作修正
该素考虑三维度：
－－组织规模
－－职位组织部影响
－－职位贡献
维度：组织规模
组织规模定义：组织指岗位处组织规模规模数准备阶段已确定组织岗位均确定相组织规模进行评估
组织类型
确定组织规模级需：
1 确定身属类型组织
2 组织类型旁数字组织销售额资产成预算
3 济表列程度范围根组织已调整销售额资产选择级
4 员表根员工总数目选择程度水基济表员表级相加二调整组织规模（组织规模表外提供）需调整应济表中取重倾斜
注意：组织运作少三年请第三年预算营业额
Size Is Based on规模基
· Oranization Revenues 营业额
· Number of Employees 员工数目
· Type of Organization 组织类型
组织类型
倍数
销售额费收入
制造销售
20
商业服务
20
投资银行
20
组装销售
8
保险
8
销售
5
零售
5
贸易
4
Degree Level is Determined By 刻度级确定．．．
Size of Organization Degree Level 组织规模刻度级
ExampleTrading House (200 employees)
例：贸易公司（200员工）
· Table A Degree Level 表A刻度： 4
· Table B Degree Level 表B刻度： 5
· Calculated Average 均值： 45
Degree Level for Size of Organization 组织规模刻度级4
维度二：影响层次
维度层级定义
解释
1 交付性
根明确操作标准说明交付工作成果
岗位求根定规标准流程等进行工作交付产品服务数非专业岗位属交付性
2 操作性
独立工作达操作性目标服务标准
定目标工作独立交付工作成果数专业岗位属操作性数基层理岗位负责战术执行属操作性岗位
3 战术性
基组织整体营策略制定实施某业务职战术规划者确定组织新产品流程规划
岗位求通确立组织种标准开发实现新产品流程制定中期运作计划（通常1218月）支持组织整体战略实现某战术性岗位参营策略建议
4 战略性
根组织远景建立实施着眼长远（典型35年）公司级中长期战略
岗位求直接建立实施影响组织长期发展（通常达35年）公司级长期营策略
5 远见性
带领组织发展实现命远景价值观
岗位求领导整组织制定实现组织命远景目标
· Determine Nature of Impact 确定影响质
· Which Degree of Impact 影响层次
维度三：贡献
维度层级定义
1 限：运作结果仅难辨贡献
2 部分：结果取具易辨贡献通常间接贡献
3 直接：决定结果取行动程直接清晰影响
4 显著：结果取具显著根影响
5 首：结果取起着决定性作
· 确定岗位贡献度时根定义判
· 确定贡献度时结合排序较方法确定岗位贡献度
· 排序较时遵循列步骤：
o －层级岗位较
o －首先找贡献度直接岗位作标竿岗位相较确定贡献度次序
· Select Level of Contribution 选择贡献级
· A Way to Calculate Impact 计算影响方式
o Take all positions with a strategic impact on the organization
o Attribute a weight to each impact level (in total 100 )
o Identify level of impact
o 组织中战略影响职位出影响方面权重保证权重总100分明．根权重确定影响层次
· Impact Analysis 战略影响层次分析
· Or Simply Choose from Definitions 直接定义选择
· SizeImpact points 规模／影响点数
素二 沟通
沟通素着眼职位需沟通技巧首先决定职者需沟通类型然选定职位困难具挑战性沟通描述决定
沟通素考虑两维度：
－－职位沟通方式 －－组织架构
维度：沟通性质
确定维度时需注意：
· 评价岗位时需考虑该岗位履行职责必须进行难度高沟通类型
· 难度高沟通类型常发生偶尔发生
· 判断维度时注意参考岗位说明书中工作职责部分体现沟通求
维度层级定义
解 释
1 传达
通陈述建议手势表情等进行信息传递
需获者提供信息需信息进行加工
2 交互交流
通灵活解释表述方理解
根时间点情景灵活表述解释事实事件政策等方理解
3 影响
通沟通非命令外力方接受改变
说服接受已确定概念观点方法沟通程中需根方反馈沟通容进行少量调整
4 谈判
通磋商技巧相互妥协握沟通程终达成致
说服接受完整方案计划沟通容包括短期运作问题中期战术性问题具部分战略意义问题沟通中需根实时情况沟通容进行灵活调整
5 战略性谈判
控制组织具长期战略意义深远影响沟通
说服具观点立场目达成具战略意义致意见
维度二：沟通架构
定义：沟通架构考虑岗位沟通范围组织部外部沟通双方立足点意愿致分歧确定维度时首先确定沟通范围然确定沟通致分歧
确定维度时需注意：
· 部：指组织部
· 外部：指组织外部
· 享：沟通方立足点意愿致希通沟通达成识
· 分歧：符合两情景：方没沟通意愿者方持强烈否定怀疑态度（沟通双方利益出发点否致)
维度层级定义
解释
1 部享
组织部某问题达成致意愿
达成特定目标组织部员进行沟通
2 外部享
组织外部某问题达成致意愿
组织外部意愿立场相符员进行沟通
3 部分歧
组织部目标意愿突双方难达成致
组织部目标角色根性突团体进行沟通
4 外部分歧
组织外部目标意愿突双方难达成致
组织外部目标角色根性突团体进行沟通
· Which Degree of Communication 级沟通
· Determine Frame 确定范围
· Determine Interests 确定利益享分歧
· Or Simply Choose from Definitions 者简单定义选择
素三 创新
创新素着眼职位需创新水首先确定职位期创新水然决定该创新水复杂程度明确职位求：识改进程序服务产品者发展新思想方法技术服务产品
创新素考虑两维度：
· 职位创新力
· 职位复杂性
维度：创新求
定义：创新求指岗位履行职责需流程方法技术调整修改创造力
确定维度时需注意：
· 创新求岗位长期稳定求
· 判断维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分体现创新求
维度层级定义
解释
1
定原流程技术求变化
岗位求遵守定清晰指导原流程技术求现容进行改变
2 核查
基定原流程技术解决问题
岗位求定原流程技术框架纠正者解决某环节问题
3 改进
加强改进某技术流程中环节性效率
岗位求现流程产品技术进行环节性更新修改持续改进提高效率性
4 提升
提升整现流程体系方法作出重改变
岗位求现流程体系方法进行整体性提升发生显著性变化达性效率提升目标
5 创造概念化
创造新概念方法
岗位求创造市场原存新方法技术产品数岗位求基现基础进行提升少岗位达层级
6 科学技术突破
知识技术方面形成带新革命性变革
岗位求开发新未科学技术性思想创新性方法
[编辑]
维度二：创新复杂性
定义：创新复杂性指岗位职者创新时候需解决问题复杂程度问题简单问题涉方面
确定维度时需注意：
· 维度指创新程中复杂程度
· 维度问题含义指问题解决需涉调整三种资源：运营财务力资源运营包含流程技术两方面
· Which Degree of Innovation 种程度创新？
· Determine Innovation 确定创新
· Determine Complexity 确定复杂性
· Which Degree of Complexity 种程度复杂性
· Or Simply Choose from Definitions 者简单定义中选择
COMPLEXITY 复杂性
素四 知识
知识指工作中达目标创造价值需知识水知识获通正规教育者工作验首先指定应知识深度然指出该职位属团队成员团队领导团队理确定应知识区域素关职位求知识性质完成目标创造价值
知识素测量三纬度：
· 确定知识水
· 确定团队角色
· 确定应宽度
维度：知识求
定义：知识求指履行岗位职责需必备知识知识获通正式教育工作验获
确定维度时需注意：
· 知识维度时兼顾岗位知识求侧重深度宽度
· 处知识概念包括技术性专业性知识包含理性知识
· 岗位知识求岗位必备职求高求
· 解释中学历验文字说明岗位通常需职者历种程达胜水
· 判断维度时参考岗位说明书中知识求
维度层级定义
解释
1 限工作知识
掌握基工作惯例标准基础知识履行狭范围工作务
岗位需职者具备初级教育水仅需通短期入职培训（星期12月） 掌握岗位需知识
2 基工作知识
需掌握岗位特定业务（商业贸易）知识技者需精通某种特定技术操作
类岗位需职者具备专科教育背景者缺乏专业教育背景情形拥该方面3年业验掌握岗位特技
3 宽泛工作知识
需专业领域具方面广泛知识理
岗位需职者具备学历教育需段时间（需13年实践验）实践广泛解领域方面知识胜岗位者具备中级教育通长时间实践掌握特定技巧操作方法
4 专业知识
某特定领域具备精通专业技知识够基理整合公司实际
岗位求职者具备学历教育通长期实践（需较长时间实践例3～5年） 某特定领域达精通实际中深入应理 者岗位求职者领域方面知识原理具宽泛解需具备应指导力作企业专家
5 宽广职领域知识资深专业知识
职方面具备深广知识应力特定专业领域具备企业部专家程度
岗位求职者具备学历教育通长期实践(例需5－8年）胜岗位需职方面具备深广专业知识实践验指导职方面工作者岗位求职者职范围特定方面具备精深专业知识行业专家
· Determine Knowledge 确定需知识程度
维度二：团队角色
定义：团队角色指岗位求种方式应知识：知识运工作中通领导团队运知识通领导团队运知识
维度层级定义
解释
点
1 团队成员
独立工作没领导直接责
岗位需职者独立工作发挥专长
果岗位求协调相关项目活动求团队中指导予15评分（例项目理）
果岗位室直接属满3予15评分（例企业理室）
领导责
2 团队领导
领导团队成员（少3）工作分配协调监督团队成员工作
岗位求领导团队团队少三团队成员（助理秘书计算）
领导团队团队少三
3 团队理
指导2团队决定团队结构团队成员角色
岗位求领导团队团队团队领导进行理
果岗位负责直接辖团队时间接辖团队（团队领导理）予25评分
果时直接理2团队团队间工作性质相予25分评分
领导两团队
· Determine Context 确定
· Example 例子
维度三：应宽度
定义：应宽度指岗位求运知识宽度环境反映岗位知识运覆盖理范围
维度层级定义
解释
点
1
国家者具相似营环境相邻国家
岗位求需国家范围运知识技果岗位覆盖范围具相似营环境相邻国家（新加坡马西亚）评分1果岗位需洲部分国家（东南亚）运知识评分15
岗位职责范围国家
2 洲际
洲际区（欧洲亚洲拉丁美洲）
岗位求区国家运知识技果岗位覆盖范围2区（欧洲亚洲）评分25
岗位求负责洲国家业务运作
3 全球
全球区域
岗位求全世界区运知识
岗位求负责全球区业务运作
· Determine Breadth 确定宽度
· Or Simply Choose from Definitions 简单定义选择
· Position Evaluation Summary 职位评估总结
Sample Evaluation评估示例
Impact影响
177
Communication沟通
50
Innovation创新
50
Knowledge知识
105
PointsScore
382
So what do these points mean 点数意味着什
· Position Class Conversion Tab 职位评估转换表
· Evaluation Process 评估程
1 Select benchmark positions 选择标准职位
2 Gather data on benchmark positions 收集标准职位数
3 Select position analysts 选择评估分析员
4 Form evaluation committee 组织评估委员会
5 Communicate the process to those involved 沟通
6 Train evaluation committee 培训
7 Evaluate positions 评估职位
8 Put the evaluation results to use 职位评估结果
· Selection of Benchmark Positions 标准职位选择
· Benchmarks should be representative标准职位需具代表性
· Jobholder should be representative职者代表性
· The higher up the more unique职位越高越具独特性
· Benchmarking 标准职位
· Position Data Gathering 收集职位数
· Gather data 数收集
o – Review company materials 审核公司材料
o – Review existing Position Descriptions 审核现职位描述
o – Interview key personnel 关键员面谈
· Confirm positions 确认职位
o – Use existing Position Descriptions or 现职位描述者
o – Use position analysis questionnaire or 分析问卷者
o – Modify Position Descriptions or 修正职位描述者
o – Write new Position Descriptions 写出新职位描述
· The Evaluation Committee 评估委员会
· Cross functional experience is a plus需跨部门验
· Credibility诚信
· Members should be same level and status成员间应该等
· Communication 沟通
· Looking at Position not Positionholder 关注职位非职者
· Need to know market position 需解市场类似职位情况
· Using well tested evaluation methodology 验证评估方法
o – Fairly and consistently evaluates jobs 公系统评估职位
o – Can compare all types of jobs 较职位
· Those that know the jobs do evaluations 解职位做评估
· JDs is the major source of job data 职位描述职位信息源
· Training 培训
· Learning by practice实践中学
· No training no participation未培训评估
· Getting motivation获激励
· Evaluation 评估
· All evaluations are tentative until validation评估未获确认前尝试性
· Evaluating Position not Positionholder评估职位非职者
· Considering competent acceptable performance考虑称职接受表现
· Evaluating current or the nearest future situation评估职位现状状态
· Committee members represent the management职位评估委员会代表理层
· Evaluations are group’s decision职位评估集体决定
o – Group must defend it together 集体必须致捍卫评估结果
o – No dissenting opinion 没观点
· Evaluations correct when evaluated评估旦完成评估结果组织权威性
o – When changes and reorganizations take place evaluations
· redone 发生变化组织重组时重做评估
· 评估评估程中角色：
美世国际职位评估法应
进行具体职位评估前首先确定企业规模想象万余国际性机构二三十公司果进行调整台进行较特殊素中需考虑企业销售额员工数组织类型（制造型装配型销售型配送型）放缩组织规模带研发机构销售部门全功制造型企业获销售额20倍数极放组织规模销售型企业般数5配送型企业般4
美世国际职位评估法外员工数重规模素理500理5职位求显然日语助素调整IPE评估法规模类型企业置较台
· A clear ranking of positions 明确分出职位级
清晰职位等级 Clear Ranking of Positions
· A reliable base for an equitable salary structure 作公工资结构
Salary Structure Company Z Z 公司工资结构
· A global overview of relations between positions 宏观解职位相互关系
Position Evaluation 职位评估
级
行政部
事部
财务部
销售部
商务部
培训部
56
55
区域销售理
54
事理
财务理
市场部理
53
商务部理
52
行政理
招聘理
薪酬福利理
培训部理
51
高级事代表
高级会计
50
销售代表
49
行政代表
事代表
会计
商务代表
48
销售助理
· A starting point for positionperson profiles 职位职者形象描述出发点
The Position and The Incumbent 职位职者较
· A database for career planning and succession 职业发展继承数库
Promotion and Consequences 提升结果
· An objective reference to solve titling issues 解决职称问题客观参考
Position Evaluation 职位评估
级
行政部
事部
财务部
销售部
商务部
培训部
56
事总监
55
行政总监
区域销售理
培训总监
54
事理
财务理
市场部理
53
商务部理
52
行政理
招聘理
薪酬福利理
高级销售代表
培训部理
51
高级事代表
高级会计
50
销售代表
49
行政代表
事代表
会计
商务代表
48
销售助理
· A means of market comparison 市场较手段
Your Position vs Market
[编辑]
IPE系统评估原
评估原 Evaluation Rules
1 Evaluate Top Down职位评估
2 No one may evaluate own position评估职位
3 Check internal equity检验部衡
· Rank all positions evaluated according to size 评估职位级排列
· Compare across all divisions or departments 跨部门职位
· Calibrate to ensure equity across the board 校正异常职位确保部衡
IPE系统评估步骤
评估步骤 Evaluation Process
1 Select benchmark positions 选择标准职位
2 Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集
3 Select position analysts 挑选职位分析员
4 Form evaluation committee 建立评估委员会
5 Communicate the process to those involved 评估参者进行沟通
6 Train evaluation committee 培训评估委员会
7 Evaluate positions 职位评估
8 Put the evaluation results to use 应评估结果
IPE 系统评分手册(第三版)
IPE 系统实行四素分制四素包含职位求决定性素素分成两三方面方面程度重分评估程十分简单需方面选择适程度决定该程度相应分数然分数加起便
手册结束部分份职位评估分数职级转换表少分数差別说明职位价值方面质差异建议手册结尾部分分数职级转换表职位总分转换成职位级进行较种转换非常便捷时评估系统更具实性职位级作薪酬调查较基础
素１：影响
· 机构类规模
机构规模确定程度水
1
确定身属类別机构
2
利机构类別旁倍数机构收入销售额资产预算
3
利表A列程度水根机构已调整销售额资产（单位：百万美元运作少3年请利预算营业额）挑选程度水
4
利表B根总员工数目选择程度水机构规模进行修正
机构类
倍数
根销售额收入
制造销售
20
商业服务
20
投资银行
20
装配销售
8
保险
8
销售
5
零售
5
贸易
4
根成预算
制造业
20
研究开发
20
政府服务
20
根资产
零售商业银行
1
产物业
1
机构规模表
素评估职位影响贡献水首先确定职位影响质然确定贡献水限部分直接重
影响
职位职责范围影响质
贡献水
1
2
3
4
5
限
容易辨別贡献
部分
容易辨別贡献成功间接影响
直接
作出行动决定结果成功否
重
结果成功显著贡献
决定结果成功具权威性
1
产出
根定标准指引产出
严密监督指引根定步骤标准履行职责
根宽泛标准工作职责范围产生影响
根特定操作目标职责范围产生直接影响
操作目标职责范围重影响
职责范围內宏观操作目标影响
1
2
3
4
5
2
操作
操作目标服务标准范围內工作
达目标产出结果短期战术性
设定天目标职责范围內长期影响
职责范围內设定目标产出结果直接较长期影响
较宽操作范围內设定目标产出结果重影响
较宽操作范围內设定目标产出结果影响
4
5
6
7
8
3
战术
根机构策略营运计划履行新产品程标准职责
达长期目标战术性
实施事务策略时事务单位部门结果部分影响
实施事务策略时事务单位部门结果直接影响
建立实施业务策略时业务单位部门结果重影响
建立实施业务策略时业务单位部门结果影响
7
8
9
10
11
4
策略
根机构远景建立实施业务长远策略
设计建议机构产生限影响事务策略
设计建议机构部分影响业务策略
设计建议机构直接影响业务策略
建立实施业务策略时机构业务单位结果重影响
建立实施业务策略时机构业务单位结果影响
10
11
12
13
14
5
远景
带领机构发展达命远景价值
带领机构团体事务单位內工作战术问题（例：价钱力财政等）获单位总部完全支援指示
带领机构团体业务单位工作
业务部分方面获策略政策指示
带领机构团体业务单位內工作
获单位总部完全支援者指引
带领团队业务里独立单位工作
做决定决定会影响长期策略
带领元化机构业务团体创造交流实施命远景价值典型例子董事局席
13
14
15
16
17
· 素1：影响分数转换表
影响
贡献程度
1
2
3
4
5
限
部分
直接
重
1
产出
1
2
3
4
5
2
操作
4
5
6
7
8
3
战术
7
8
9
10
11
4
策略
10
11
12
13
14
5
远景
13
14
15
16
17
影响 (分數)
素2：沟通
沟通素评估沟通质框架（范围难度特征）首先确定沟通內容质然确定沟通框架
沟通
沟通包括机构外沟通
框架
1
2
3
4
內部享利益
机构內达目标理想
外部享利益
机构外达目标理想
內部分散利益
机构內目标突阻扰理想达成
外部分散利益
机构外目标突阻扰理想达成
1
传达
通文章建议动作外表传递信息
机构內获取提供资料信息
机构外获取提供资料
机构內获取提供资料方针避免突
机构外获取提供资料方针避免突
2
适应交流
通灵活沟通协商达成致
机构內解释事实惯例政策等
机构外解释机构事实惯例政策等
机构內解释事实慣例政策等惯例观点限制达成识
机构外解释事实惯例政策等惯例观点限制达成识
3
影响
没直接行政指令起变化作
机构內解释利益说服接受新概念惯例方法
说服机构外双方理想达成识接受新概念惯例方法
机构说服愿接受新概念惯例方法
说服愿接受新概念惯例方法外部机构
4
商议
通研讨协商理沟通达成致
机构內说服接受整建议项目
说服机构外双方理想达成识接受整建议项目
机构內说服太感兴趣参接受整建议项目
说服太感兴趣参外部机构接受整建议项目
5
策略性商议
综合长远架构理沟通沟通技巧重环
机构內持观点目标达成致意见
机构外持观点利益达成致意见
机构內洞察力目标达成致意见
相洞察力目标机构外达成致意见
沟通分数转换表
沟通
框架
1
2
3
4
部享利益
外部享利益
部分数利益
外部分数利益
1
传达
10
5
30
45
2
适应交流
25
40
45
60
3
影响
40
55
60
75
4
商议
55
75
80
100
5
策略性商议
70
90
95
115
素3：创新
素评估职位需创新水复杂性首先确定该职位需创新水然确定创新复杂程度
创新
创立发展改善新意念技术步骤服务产品
复杂性
1
2
3
4
定义
清楚指出问题事件
困难
含糊指出问题事件
复合
三方面（操作财务员）中两方面
方面
全部三方面：操作财务员
1
程序规范作较
根程序重复事工作活动
根已建立熟悉工作活动程序出结果
根程序面难理克服事情问题
根程序面难理克服事情问题
2
检察
做点点改变
检察现系统程问题
检察修改系统程序存明显问题
针系统程序中存明显问题事情指出问题发掘解决方案
针系统程序中存明显问题事情指出问题发掘解决方案
3
修改
局部改良
根定程序更新改善工作方法
指出问题更新修改工作方法
分析复杂事情改善工作方法
广泛分析复杂方面事情改善工作方法
4
改进
提高全程系统产品
根验适应改善方法技术
反馈问题适应改善方法技术
分析复杂事情适应改善方法技术
广泛分析复杂方面事情适应改善方法技术
5
创造概念化
新概念方法组织带进现系统
单工作范围部门內创造概念化新方法技术程
创造概念化新方法技术程序
分析复杂问题然创造概念化新方法技术程序
广泛分析复杂方面事情创造概念化新方法技术程序
6
科学化技术突破
革命性进步尤知识技术方面
特定产品服务范围重概念放起产品服务确定新方巨进步
工作范围重概念放起产品服务确定新方巨进步
橫跨部门分析复杂问题重概念放起产品服务确定新方巨进步
橫跨部门广泛分析复杂方面事情重概念放起产品服务确定新方巨进步
创新分数转换表
创新
复杂性
1
2
3
4
定义
困难
复合
方面
1
10
15
20
25
2
检察
25
30
35
40
3
修改
40
45
50
55
4
改进
65
70
75
80
5
创造概念化
90
95
100
105
6
科学化技术突破
115
120
125
130
素4：知识
素评估职位履行职责需基知识知识获通正规教育工作验首先确定知识程度然确定知识应范围
宽度
知识应
国相似文化背景邻国点
1
区域
某陆区（例亚洲北美中东等）
2
全球
陆区
3
知识
符合职位求低知识水
团队
1
2
3
团队成员
別贡献者沒直接责领导
团队领导
通领导计划监控等方面带领团队成员
团队理
领导两团队决定团队架构成员角色
1
限工作知识
技术限制狭窄范围
根基规律标准工作
领导团队通执行基工作程序标准確保产出
领导团队通执行基工作程序标准確保产出
2
基工作知识
基技术
职位应系统步骤方面基知识
带领团队应系统步骤方面基知识
带领团队应系统步骤方面基知识
3
宽广工作知识
宽广技术
工作范围內应足够知识相关工作范围內应基知识
领导团队应足够知识工作范围內应基知识相关工作范围
领导团队应足够知识工作范围內应基知识相关工作范围
4
专业知识
专门技术知识掌握特別科目
工作范围內应深入知识相关工作范围內应足够知识
领导团队应足够知识工作范围內应基知识相关工作范围內
领导团队应足够知识工作范围內应基知识相关工作范围內
5
专业水
宽广专门技术知识
部门內部分全部方应宽广知识履行责
领导团队部门部分全部方应宽广知识
领导团队部门部分全部方应宽广知识
6
功性部门专机构通
机构理层面特別活动领域部门应集中专业知识
部门內工作范围应宽广深入知识功部门应实际验履行责
领导团队部门內工作范围应宽广深入知识功部门应实际验
领导团队部门內工作范围应宽广深入知识功部门应实际验
7
功性方面杰出
宽广实际工作验
职位內肯定力机构理层面丰富验
机构部门应宽广专业知识实际验单部门內应超卓专业知识履行职责
领导团队机构部门应宽广实际验单部门內应超卓专业知识
领导团队机构部门应宽广实际验部门內应超卓专业知识
8
宽广深入实际验
机构理层面丰富深入验
重机构部门应广阔深入实际验履行责
领导团队重机构部门应广阔深入实际验
领导团队重机构部门应广阔深入实际验
知识分数转换表
处分数职级转换表
IPE系统职位评估评分表
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