「HR三支柱」全面认识HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）

   全面认识HR三驾马车（HR三支柱模型）
   
HR三驾马车（HR三支柱模型）概念Dave Ulrich 1996年提出概20012002年引入中国核心思想做资资源力资成项业务营重新定位力资源部门职导转业务导求HR业务单元样运作实现业务增值业务单元里负责客户理负责专业技术负责服务交付HR组织进行重新设计HR角色分三HR三驾马车实践证明种业务模式变化更助提升HR效率（HRSSC）效（HRCOEHRBP）
 
   1HR BP（Business Partner 力资源业务合作伙伴）
   定位：HR业务伙伴确保业务导贴业务配备HR资源方面提供统服务界面提供端端解决方案方面指导员配连队公司核心价值观传承政策落提供组织保障通常扮演角色：
  • 战略伙伴：组织战略核心价值观传承方面推动战略执行
  • 解决方案集成者：集成COE设计形成业务导解决方
  • HR流程执行者：推行HR流程支持员理决策
  • 变革推动者：扮演变革催化剂角色
  • 关系理者：效理员工队伍关系
   2HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise力资源专业知识中心力资源领域专家）
   定位：HR领域专家确保设计致性建立HR专业力提升公司力资源政策流程方案效性HR BP服务业务提供技术支持通常扮演角色：
  • 设计者：运领域知识设计业务导创新HR政策流程方案持续改进效性
  • 控者：控政策流程合规性控制风险
  • 技术专家：HR BPHR SSC业务理员提供领域技术支持
   3HRSSC（Shared Service Centre享服务中心）
   定位：HR标准服务提供者确保服务交付致性提供标准化流程化服务HR操作性事务中释放出提升HR整体服务效率通常扮演角色：
  • 员工呼中心：支持员工理者发起服务需求
  • HR流程事务处理中心：支持COE发起流程行政事务部分（：发薪招聘）
  • HR SSC运营理中心：提供质量控数技术（包括助服务）供应商理支持

   HR三驾马车HR变革转型发展方HR开展工作指导理念
   通HR三驾马车全面解析出HR三驾马车HR变革转型重发展方力资业务营力资源部职导转型业务导实现力资源理业务增值价值张产生负责客户理HRBP负责专业技术HRCOE负责服务交付HRSSC极提升HR效率效
   时HR三驾马车HR开展工作指导理念工作思路力资源理提供全新价值理念整体框架公司力资源组织否HR三驾马车理理念设置具体HRBPHRCOEHRSSC（型企业外中企业少会设置）作HR应该HR三驾马车理理念指导开展具体工作说中企业HR部门定非设置具体HRBPHRCOEHRSSCHR体系建设工作思路应该HR三驾马车理念开展工作够流程化规范化重复事务性工作量标准化（入离职手续办理社保办理等）设专员负责相员工服务HRSSC量创新专项性工作事务性常规性工作分开项目工作方案设计等创新工作合适专负责实际相公司HRCOE力资源部般会求部门均指定位员工力资源部门接HR工作便全面解部门业务需求实际该员工成半HRBP事实绝部分企业工作全部承担够利HR三驾马车理理念做思想指导笔者相信定够HR工作利开展
   HR三驾马车HR职业发展三方专业HR成长三阶段
   否认型企业力资源架构HR三驾马车进行设置腾讯华联想等HR业员提供三条通职业发展道路面HRBPHRCOEHRSSC（更维护HR服务信息化系统）职业发展方许新难做出选择
笔者认三方面（HRBPHRCOEHRSSC）工作历应专业HR必须历三成长阶段仅仅项工作历难成专业HR（少历两方面工作验）中HRSSC适合新入门工作历通简单事务性HR工作新逐步熟悉HR基操作流程HR工作浅显认识理解HRBP应较适合专业HR成长第二阶段积累定HRSSC工作验考虑转做HRBP需部门业务定熟悉时定HR专业基础应该说做HRBP非常具挑战性HRBP事定验考虑转做HRCOE事力资源理项目工作设计HR政策制度方案等然积累定HRSSC工作验直接事HRCOE工作然转做HRBP应该说两条路径专业HR较理想发展道路
   HR三驾马车HR职业发展三方专业HR成长必须历三成长阶段HRSSC→HRBP→HRCOEHRSS→CHRCOE→HRBP两种理想发展路径选择前请先理解HR三驾马车理精髓

文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传

《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档