力资源专家中心(COE)：技术推动变革
着企业断发展壮企业未续高速发展影响日益凸显然企业理者未意识力资源理企业发展程中重意义味追求业务繁荣企业未发展埋巨隐患相优秀企业够企业转型关键时期握住力资源理变革发展脉搏建立效吸引培育保留优秀组织系统建立完善力资源体系成企业未发展第务力资源理者需断变革企业部发挥更影响力企业未发展提供战略支持
力资源变革价值
传统力资源理中力资源部门缺乏业务认识未部门理员工提供时支持时力资源部门制定政策缺乏针性灵活性外力资源理者聚焦事务型工作提供业务需客户化集成解决方案力资源部门够业务部门样企业利润带直接影响直视企业成中心事实力资源理者提升效率效需断转型职导转业务导针层级理者基层员工提供针性支持真正塑造力资源部门企业部战略位
IBM研究认：全球领先企业中员仅仅视企业消费成力资源升企业实现战略目标致胜利器力资力资源部门足轻重台理支持部门升级企业业务战略伙伴帮助企业更快更做出正确决策企业力资源组织必须力资理全面转型提高身力效性效率帮助企业实现战略目标企业投资产品研发投资样回报企业力资源组织追求成控制服务效率追求力资激励优化企业需力资源组织力影响参企业决策实现业务目标通积极参业务部门业务会谈分析力资源战略商业计划中起作参评估业务战略发展力资源理需预测解决出现技差距进确定企业力资源战略包括效招聘开发薪酬挽留等策略
力资源理者真正成企业业务伙伴必须专业方式运作目前力资源理者需处理量繁杂事务性工作已影响战略层面发挥作力资源理者必须部分工作处控范围保证部门效率效果化力资源理者做日常工作外应该更关注行业未发展趋势趋势企业未发展影响时预估未潜收益风险帮助企业提高效率降低风险力资源部门真正企业业务带影响
COE角色作
力资源部门战略角色进行转型需针部客户需求提供咨询服务解决方案力资源部门需时精通业务力资源理领域知识种情况力资源专家中心(COEcenter of expertise)应运生COE助领域精深专业技领先实践掌握负责设计业务导创新力资源政策流程方案力资源战略伙伴提供技术支持COE专家必须掌握力资源领域知识技外时具备极强计划力项目理力风险预警力危机控制力沟通力等等
企业部运作中COE扮演者种角色第设计者：运领域知识设计业务导创新力资源政策流程方案持续改进效性第二控者：控政策流程合规性控制风险第三技术专家：力资源业务伙伴享服务中心业务理员提供领域技术支持
外跨国公司言域COE需域配置专属资源确保设计贴业务需求中总部COE负责设计全球统战略政策流程方案指导原域COE负责结合域特点进行定制化保证统性域业务具备定灵活性
COE落关键
力资源战略转型中企业专家中心作技术支持扮演者重角色力资源战略伙伴成功实施重组成部分怡安翰威特中华区力资源转型业务线咨询总监Sharon李认企业成功实施COE需注意点：
第COEHR BP（力资源业务伙伴）形成沟通闭环：力资源政策公司影响广泛深远果COEHR BP沟通畅法确保力资源政策支持业务发展二者应沟通变成惯关键沟通节点流程化形成闭环通种方式进行沟通协作：
年度计划时HR BP完成规划
设计时HR BP提出需求作重输入
实施时指导HR BP进行推广
运作段时间寻求HR BP反馈作改进重输入
第二COE力提升：部分中国企业言力资源团队中通居专足快速提升COE团队整体素质企业三齐：业界招募丰富验COE专家领先顾问公司合作选拔设计验专加培养专业技COE需控政策流程方案IT应等硬件系统方面进行综合改进
第三COE资源享：专家资源非常限果业务单元配备专职COE专家需求数量巨难实现目前77全球公司仅全球级组织设置COE会更低层级组织设置COECOE资源需享资源享程中需建立透明高效汇报机制资源化
佳实践
IBM历业务发展低潮期面企业发展挑战IBM意识力资企业未发展重意义20世纪90年代早期IBM开始致力力资源转型建立HR BP享服务中心COE三支柱模型
前IBM全球总裁郭士纳提出IBM力资源断变革帮助组织做更服务更低成更高满意度支持IBM转型IBM认战略力资源创造价值价值体现：
通力资源政策制定执行优化力结构建设组织文化企业价值观提高员工效生产力达发展员工提高员工效提高创新录实现收入增长目
通享服务中心实现互联网灵活开放扩展基础架构假设达力资源运模式创新实现灵活架构成削减
历持续断创新实践2007年IBM力资源转型达崭新高度：组织运营层面实现享服务中心专家中心力资源合作伙伴架构成功保持企业员工竞争性客户提供思想领导力通变革力资源理IBM成功降低力资源成提升企业投资回报
资料源：IBM部资料
变革帆风力资源转型样面着诸挑战COE建立更加需耐心漫长程程中力资源理者断改变观念力资源理功部门集合机系统唯企业通力资源体系组织流程机制力等方面机协调发挥力资源业务发展中动性增强力资源组织发展推动力幅提升力资源运作效率
HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）
HR职划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise力资源专业知识中心力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre享服务中心)BP(Business Partener 力资源业务合作伙伴）Dave Ulrich 1996年提出概念概200102年引入中国HR三支柱跨界&混搭目Alignment& SegmentationAlignment公司业务致Segmentation精准定位创造价值
杰克韦尔奇说力资源负责企业中应该第二号物中国99企业做原简单力资源部没创造价值
——业务增长快HR总拖腿说力资源部秘书说力资源警察中国真正认力资源部业务伙伴真凤毛麟角
Aon Hewitt全球咨询验研究证明力资源部成业务驱动力关键HR身运作模式发生变化文力资源组织设计入手提供种新视角思路帮助HR更支持业务增长
重新定位力资源部门
HR成业务驱动力首先力资成项业务营果做点力资源部门首先重新定位职导转业务导然目前中国企业力资源部职块划分团队（例薪酬培训领导力等）运作模式阻碍HR价值创造——职块时负责政策制定政策执行事务性支持（例发薪入职手续）总部业务线区域种组织架构层层复制业务提出需求时总部力资源职块角度提供方案然变成项公司政策求面推广种背景总部业务领导者总觉方案隔靴搔痒属单位业务领导者觉力资源强制推行政策缺乏线业务理解灵活性
HR实现业务增值业务单元样运作业务单元里负责客户理负责专业技术负责服务交付出现HR角色进步细分问题
HR角色分三
HR组织重新设计简单讲HR角色分三领先实践证明种业务模式变化更助提升HR效率效领先公司中常见HR三支柱模型
力资源部门业务部门样做首先回答客户谁需求什？图顶部力资源部门通满足业务需求间接推动客户需求满足
营销客户细分理HR目标客户分成三类：1）高层理员：需求围绕战略执行需组织文化制度变革理等方面支持2）中层理员：需求围绕员理方面咨询辅导工具3）员工：需求围绕解答政策方面疑问提供便捷服务支持例劳动合入职手续薪资发放等中第1类客户需求高度定制化第3类客户需求相标准化第2类客户介二者间
HR运作模式服务客户需求满足服务外部客户样难满足定制化需求HR BP （BusinessPartner）角色应运生扮演顾问HR客户理角色时间挖掘部客户需求提供咨询服务解决方案确保HR贴业务需求职导转业务导关键
提供解决方案意味着需时精通业务HR领域知识寻找群样样精通现实种情况出现专业细分需HR COE（center of expertise）HRCOE角色领域专家类似HR技术专家助领域精深专业技领先实践掌握负责设计业务导创新HR政策流程方案HRBP提供技术支持
果希HR BPHRCOE聚焦战略咨询性工作必须事务性工作中解脱出时HR第三类客户——员工需求相质存标准化规模化出现HRSSC（shared service center）HRSSCHR标准服务提供者负责解答理者员工问询帮助HRBPHRCOE事务性工作解脱出服务满意度卓越运营负责
HR角色分三处时实现业务导公司整体致性公司力资源总监面困境满足某业务部门需会影响整公司致性果满足业务部门会抱怨HR解决问题角色分三HR BP命确保HR实现业务导贴业务解决问题HRCOE命确保全公司政策流程方案框架设计致性基HRBP反馈业务需求整体致框架保留适度灵活性HRSSC命确保全公司服务交付致性3支柱作实现矛盾衡
HR BP：HR业务伙伴确保业务导
HR BP角色职责HR BPs Role and Responsibility
HR BP （Business Partner）通常扮演角色：
负责满足业务需部门区域业务单元国家战略合作伙伴
通提供咨询支持帮助执行业务战略
专业领域理力规划变革理等提供支持
业务知识业务单元层面推广力资源制度流程方案
业务规划中代表力资源部门力资源部提供业务需求
HR BP贴部客户配置员通常说较高层级组织围绕理架构根解决方案复杂度配置HR BP员较低层级组织根BP全职员工服务率配置BP支持日常员理
中国实施HR BP关键成功素：
项针已推行HR BP公司全球调研发现53公司认BP公司推行成功原——仅仅改名字代表转型成功HR BP关键成功素什？笔者认点：
1发展HR BP技：前说提供业务需解决方案需HR BP具备业务知识需全方位掌握力资源技中国企业HR业务出身群果转型HR BP具备解业务先天优势仅仅业务背景够尤中国理者普遍较年轻难清晰表达力资源需求底什需系统提升HR BP咨询技沟通际关系技广泛HR知识准确挖掘部客户需求转化HR需求转型HR BP岗位前候选需精心选拔充分准备
2帮助业务做准备：HR BP推行成功第二原业务知道HR BP底应该干什回老路求HR BP推行前应该业务清晰沟通HR BP角色会做什会做什做期理企业HR BP底应该谁汇报困惑开始推行HR BP时笔者建议HR BP业务汇报样确保业务HR BP成足够ownership发挥HR BP作
3帮助HR BP事务性工作解脱出：HR BP推行成功第三原享服务中心建立需3～5年时间渡期HR BP量事务性工作承担导致HR BP产生挫败感解决问题办法BP团队中设立承担事务性工作初级角色帮助验BP分担事务性角色聚焦高端工作享服务中心充分建立角色逐步转移享服务中心
HR COE：HR领域专家确保设计致性
HR COE (Center of Expertise)通常扮演角色：
制定设计制度流程方案提供全球方案标准恰时候理全球方案
开发新方案推广计划力资源业务伙伴起实施
专业领域业务单元区理团队提供咨询
界定监控全球区域职流程
利佳实践
全球性集团型型公司说域业务线复杂性HR COE需域业务线配置专属资源确保设计贴业务需求中总部COE负责设计全球全集团统战略政策流程方案指导原域业务线COE负责结合域业务线特点进行定制化样COE设置满足框架致性时允许业务需灵活性
中国实施HR COE关键成功素：
COE成功推行难度亚HR BPHR COE推行关键成功素什？
1 HR COEBP充分沟通：HR政策公司影响敏感广泛深远果HR COEHR BP沟通畅法确保HR政策支持业务发展需二者沟通变成惯关键沟通节点流程化：1）年度计划时邀请HR BP规划2）设计时HR BP提出需求作重输入3）实施时指导HR BP进行推广4）运作段时间寻求HR BP反馈作改进重输入
2 HR COE专业技提升：成功设计需业务需求充分理解更需领域精深专业技深厚专业验领先实践掌握中国企业说HR团队通居专足部分专业技缺失意味着法部培养快速提升COE团队整体素质笔者建议业界招募丰富验高级COE专家作部培养补充求专家扮演导师角色带领整团队进步
3 HR COE资源享：专家资源限业务单元部门配备专职COE专家意味着巨数量需求种情况质量难保证政策制定高度割裂难实现致性意味者需实现COE资源享AonHewitt全球调研支持观点HRBP（百名员工配备1名HRBP）COE千名员工配备1名COE专家意味着层组织配备专职COE团队现实基AonHewitt2009年全球调研数77全球公司仅全球级组织（事业部区域）设置COE会更低层级组织设置COE资源享障碍汇报关系中国企业层级组织配备HR业务汇报实现资源享需决心行动COE资源进行整合更加注重质量非数量
HR SSC：HR标准服务提供者确保服务交付致性
HR SSC（Shared Service Center）通常扮演角色：
提供力资源日常行政服务
全球跨区域角度优化监控现流程
维护基础设施流程门户
HR BPCOE协作推广新项目
HR SSC命HR服务目标群体提供高效高质量成佳HR享服务达成样命HR SSC通常需分层服务模式化工作效率
第0层—网络助服务：层理者员工通网页助服务解答HR问题完成HR事务处理基领先实践层通常处理66问题
第1层—HR SSC服务代表：层接受综合培训HR SSC代表解决涉领域较宽泛般问题通电话邮件进行问题处理层通常处理28问题
第2层—HR SSC专员：层升级第2层查询特定HR领域掌握专业技HR专员负责处理HRHR BP根具体查询容选择介入层通常处理5问题
第3层—HR COE：升级第2层 复杂查询COE职专家负责处理层需处理工作量应该超1
中国实施HR SSC关键成功素：
1逐步转移化风险：前文说HR SSC法夜建成渡期企业HR COEHR BP承担事务性工作导致HR业务模式转变遭质疑解决问题方法HR COEHR BP中设立渡性岗位专职承担事务性工作根HR SSC建立进程初步转移
2提升网络助服务功：中国员工更加惯面面（high touch）非助式（high tech）服务原IT技术没充分运达领先公司效率水中国企业需提升网络助服务功实施效变革理转变服务目标群体现面面服务获取惯
3正确选择SSC服务范围：事务性工作适合纳入HR SSC（意味着非建立SSCCOEBP会少量事务性工作）适合纳入未HR SSC工作具备量事务性容易标准化集中化够清晰定义文档化求高合规性动化处理量化等特性具备特征工作适合放HR SSC中运作
4选址：成功选址事半功倍制定选址决策时中国企业应该重点关注4素：1）规模效益：集中运作HR SSC发挥规模优势降低运营成理难度果公司存享中心址建设成更低2）：需重点考虑供选择数量质量语言力（全球运作公司尤重）离职率工资成等3）基础设施：包括电信质量电力质量稳定性房产等4）业务展：业务开展难易度政治然灾害税收7*24时运营数IP保护供应商成熟度公司市场拓展计划等
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着企业断发展壮企业未续高速发展影响日益凸显然企业理者未意识力资源理企业发展程中重意义味追求业务繁荣企业未发展埋巨隐患相优秀企业够企业转型关键时期握住力资源理变革发展脉搏建立效吸引培育保留优秀组织系统建立完善力资源体系成企业未发展第务力资源理者需断变革企业部发挥更影响力企业未发展提供战略支持
力资源变革价值
传统力资源理中力资源部门缺乏业务认识未部门理员工提供时支持时力资源部门制定政策缺乏针性灵活性外力资源理者聚焦事务型工作提供业务需客户化集成解决方案力资源部门够业务部门样企业利润带直接影响直视企业成中心事实力资源理者提升效率效需断转型职导转业务导针层级理者基层员工提供针性支持真正塑造力资源部门企业部战略位
IBM研究认：全球领先企业中员仅仅视企业消费成力资源升企业实现战略目标致胜利器力资力资源部门足轻重台理支持部门升级企业业务战略伙伴帮助企业更快更做出正确决策企业力资源组织必须力资理全面转型提高身力效性效率帮助企业实现战略目标企业投资产品研发投资样回报企业力资源组织追求成控制服务效率追求力资激励优化企业需力资源组织力影响参企业决策实现业务目标通积极参业务部门业务会谈分析力资源战略商业计划中起作参评估业务战略发展力资源理需预测解决出现技差距进确定企业力资源战略包括效招聘开发薪酬挽留等策略
力资源理者真正成企业业务伙伴必须专业方式运作目前力资源理者需处理量繁杂事务性工作已影响战略层面发挥作力资源理者必须部分工作处控范围保证部门效率效果化力资源理者做日常工作外应该更关注行业未发展趋势趋势企业未发展影响时预估未潜收益风险帮助企业提高效率降低风险力资源部门真正企业业务带影响
COE角色作
力资源部门战略角色进行转型需针部客户需求提供咨询服务解决方案力资源部门需时精通业务力资源理领域知识种情况力资源专家中心(COEcenter of expertise)应运生COE助领域精深专业技领先实践掌握负责设计业务导创新力资源政策流程方案力资源战略伙伴提供技术支持COE专家必须掌握力资源领域知识技外时具备极强计划力项目理力风险预警力危机控制力沟通力等等
企业部运作中COE扮演者种角色第设计者：运领域知识设计业务导创新力资源政策流程方案持续改进效性第二控者：控政策流程合规性控制风险第三技术专家：力资源业务伙伴享服务中心业务理员提供领域技术支持
外跨国公司言域COE需域配置专属资源确保设计贴业务需求中总部COE负责设计全球统战略政策流程方案指导原域COE负责结合域特点进行定制化保证统性域业务具备定灵活性
COE落关键
力资源战略转型中企业专家中心作技术支持扮演者重角色力资源战略伙伴成功实施重组成部分怡安翰威特中华区力资源转型业务线咨询总监Sharon李认企业成功实施COE需注意点：
第COEHR BP（力资源业务伙伴）形成沟通闭环：力资源政策公司影响广泛深远果COEHR BP沟通畅法确保力资源政策支持业务发展二者应沟通变成惯关键沟通节点流程化形成闭环通种方式进行沟通协作：
年度计划时HR BP完成规划
设计时HR BP提出需求作重输入
实施时指导HR BP进行推广
运作段时间寻求HR BP反馈作改进重输入
第二COE力提升：部分中国企业言力资源团队中通居专足快速提升COE团队整体素质企业三齐：业界招募丰富验COE专家领先顾问公司合作选拔设计验专加培养专业技COE需控政策流程方案IT应等硬件系统方面进行综合改进
第三COE资源享：专家资源非常限果业务单元配备专职COE专家需求数量巨难实现目前77全球公司仅全球级组织设置COE会更低层级组织设置COECOE资源需享资源享程中需建立透明高效汇报机制资源化
佳实践
IBM历业务发展低潮期面企业发展挑战IBM意识力资企业未发展重意义20世纪90年代早期IBM开始致力力资源转型建立HR BP享服务中心COE三支柱模型
前IBM全球总裁郭士纳提出IBM力资源断变革帮助组织做更服务更低成更高满意度支持IBM转型IBM认战略力资源创造价值价值体现：
通力资源政策制定执行优化力结构建设组织文化企业价值观提高员工效生产力达发展员工提高员工效提高创新录实现收入增长目
通享服务中心实现互联网灵活开放扩展基础架构假设达力资源运模式创新实现灵活架构成削减
历持续断创新实践2007年IBM力资源转型达崭新高度：组织运营层面实现享服务中心专家中心力资源合作伙伴架构成功保持企业员工竞争性客户提供思想领导力通变革力资源理IBM成功降低力资源成提升企业投资回报
资料源：IBM部资料
变革帆风力资源转型样面着诸挑战COE建立更加需耐心漫长程程中力资源理者断改变观念力资源理功部门集合机系统唯企业通力资源体系组织流程机制力等方面机协调发挥力资源业务发展中动性增强力资源组织发展推动力幅提升力资源运作效率
HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）
HR职划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise力资源专业知识中心力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre享服务中心)BP(Business Partener 力资源业务合作伙伴）Dave Ulrich 1996年提出概念概200102年引入中国HR三支柱跨界&混搭目Alignment& SegmentationAlignment公司业务致Segmentation精准定位创造价值
杰克韦尔奇说力资源负责企业中应该第二号物中国99企业做原简单力资源部没创造价值
——业务增长快HR总拖腿说力资源部秘书说力资源警察中国真正认力资源部业务伙伴真凤毛麟角
Aon Hewitt全球咨询验研究证明力资源部成业务驱动力关键HR身运作模式发生变化文力资源组织设计入手提供种新视角思路帮助HR更支持业务增长
重新定位力资源部门
HR成业务驱动力首先力资成项业务营果做点力资源部门首先重新定位职导转业务导然目前中国企业力资源部职块划分团队（例薪酬培训领导力等）运作模式阻碍HR价值创造——职块时负责政策制定政策执行事务性支持（例发薪入职手续）总部业务线区域种组织架构层层复制业务提出需求时总部力资源职块角度提供方案然变成项公司政策求面推广种背景总部业务领导者总觉方案隔靴搔痒属单位业务领导者觉力资源强制推行政策缺乏线业务理解灵活性
HR实现业务增值业务单元样运作业务单元里负责客户理负责专业技术负责服务交付出现HR角色进步细分问题
HR角色分三
HR组织重新设计简单讲HR角色分三领先实践证明种业务模式变化更助提升HR效率效领先公司中常见HR三支柱模型
力资源部门业务部门样做首先回答客户谁需求什？图顶部力资源部门通满足业务需求间接推动客户需求满足
营销客户细分理HR目标客户分成三类：1）高层理员：需求围绕战略执行需组织文化制度变革理等方面支持2）中层理员：需求围绕员理方面咨询辅导工具3）员工：需求围绕解答政策方面疑问提供便捷服务支持例劳动合入职手续薪资发放等中第1类客户需求高度定制化第3类客户需求相标准化第2类客户介二者间
HR运作模式服务客户需求满足服务外部客户样难满足定制化需求HR BP （BusinessPartner）角色应运生扮演顾问HR客户理角色时间挖掘部客户需求提供咨询服务解决方案确保HR贴业务需求职导转业务导关键
提供解决方案意味着需时精通业务HR领域知识寻找群样样精通现实种情况出现专业细分需HR COE（center of expertise）HRCOE角色领域专家类似HR技术专家助领域精深专业技领先实践掌握负责设计业务导创新HR政策流程方案HRBP提供技术支持
果希HR BPHRCOE聚焦战略咨询性工作必须事务性工作中解脱出时HR第三类客户——员工需求相质存标准化规模化出现HRSSC（shared service center）HRSSCHR标准服务提供者负责解答理者员工问询帮助HRBPHRCOE事务性工作解脱出服务满意度卓越运营负责
HR角色分三处时实现业务导公司整体致性公司力资源总监面困境满足某业务部门需会影响整公司致性果满足业务部门会抱怨HR解决问题角色分三HR BP命确保HR实现业务导贴业务解决问题HRCOE命确保全公司政策流程方案框架设计致性基HRBP反馈业务需求整体致框架保留适度灵活性HRSSC命确保全公司服务交付致性3支柱作实现矛盾衡
HR BP：HR业务伙伴确保业务导
HR BP角色职责HR BPs Role and Responsibility
HR BP （Business Partner）通常扮演角色：
负责满足业务需部门区域业务单元国家战略合作伙伴
通提供咨询支持帮助执行业务战略
专业领域理力规划变革理等提供支持
业务知识业务单元层面推广力资源制度流程方案
业务规划中代表力资源部门力资源部提供业务需求
HR BP贴部客户配置员通常说较高层级组织围绕理架构根解决方案复杂度配置HR BP员较低层级组织根BP全职员工服务率配置BP支持日常员理
中国实施HR BP关键成功素：
项针已推行HR BP公司全球调研发现53公司认BP公司推行成功原——仅仅改名字代表转型成功HR BP关键成功素什？笔者认点：
1发展HR BP技：前说提供业务需解决方案需HR BP具备业务知识需全方位掌握力资源技中国企业HR业务出身群果转型HR BP具备解业务先天优势仅仅业务背景够尤中国理者普遍较年轻难清晰表达力资源需求底什需系统提升HR BP咨询技沟通际关系技广泛HR知识准确挖掘部客户需求转化HR需求转型HR BP岗位前候选需精心选拔充分准备
2帮助业务做准备：HR BP推行成功第二原业务知道HR BP底应该干什回老路求HR BP推行前应该业务清晰沟通HR BP角色会做什会做什做期理企业HR BP底应该谁汇报困惑开始推行HR BP时笔者建议HR BP业务汇报样确保业务HR BP成足够ownership发挥HR BP作
3帮助HR BP事务性工作解脱出：HR BP推行成功第三原享服务中心建立需3～5年时间渡期HR BP量事务性工作承担导致HR BP产生挫败感解决问题办法BP团队中设立承担事务性工作初级角色帮助验BP分担事务性角色聚焦高端工作享服务中心充分建立角色逐步转移享服务中心
HR COE：HR领域专家确保设计致性
HR COE (Center of Expertise)通常扮演角色：
制定设计制度流程方案提供全球方案标准恰时候理全球方案
开发新方案推广计划力资源业务伙伴起实施
专业领域业务单元区理团队提供咨询
界定监控全球区域职流程
利佳实践
全球性集团型型公司说域业务线复杂性HR COE需域业务线配置专属资源确保设计贴业务需求中总部COE负责设计全球全集团统战略政策流程方案指导原域业务线COE负责结合域业务线特点进行定制化样COE设置满足框架致性时允许业务需灵活性
中国实施HR COE关键成功素：
COE成功推行难度亚HR BPHR COE推行关键成功素什？
1 HR COEBP充分沟通：HR政策公司影响敏感广泛深远果HR COEHR BP沟通畅法确保HR政策支持业务发展需二者沟通变成惯关键沟通节点流程化：1）年度计划时邀请HR BP规划2）设计时HR BP提出需求作重输入3）实施时指导HR BP进行推广4）运作段时间寻求HR BP反馈作改进重输入
2 HR COE专业技提升：成功设计需业务需求充分理解更需领域精深专业技深厚专业验领先实践掌握中国企业说HR团队通居专足部分专业技缺失意味着法部培养快速提升COE团队整体素质笔者建议业界招募丰富验高级COE专家作部培养补充求专家扮演导师角色带领整团队进步
3 HR COE资源享：专家资源限业务单元部门配备专职COE专家意味着巨数量需求种情况质量难保证政策制定高度割裂难实现致性意味者需实现COE资源享AonHewitt全球调研支持观点HRBP（百名员工配备1名HRBP）COE千名员工配备1名COE专家意味着层组织配备专职COE团队现实基AonHewitt2009年全球调研数77全球公司仅全球级组织（事业部区域）设置COE会更低层级组织设置COE资源享障碍汇报关系中国企业层级组织配备HR业务汇报实现资源享需决心行动COE资源进行整合更加注重质量非数量
HR SSC：HR标准服务提供者确保服务交付致性
HR SSC（Shared Service Center）通常扮演角色：
提供力资源日常行政服务
全球跨区域角度优化监控现流程
维护基础设施流程门户
HR BPCOE协作推广新项目
HR SSC命HR服务目标群体提供高效高质量成佳HR享服务达成样命HR SSC通常需分层服务模式化工作效率
第0层—网络助服务：层理者员工通网页助服务解答HR问题完成HR事务处理基领先实践层通常处理66问题
第1层—HR SSC服务代表：层接受综合培训HR SSC代表解决涉领域较宽泛般问题通电话邮件进行问题处理层通常处理28问题
第2层—HR SSC专员：层升级第2层查询特定HR领域掌握专业技HR专员负责处理HRHR BP根具体查询容选择介入层通常处理5问题
第3层—HR COE：升级第2层 复杂查询COE职专家负责处理层需处理工作量应该超1
中国实施HR SSC关键成功素：
1逐步转移化风险：前文说HR SSC法夜建成渡期企业HR COEHR BP承担事务性工作导致HR业务模式转变遭质疑解决问题方法HR COEHR BP中设立渡性岗位专职承担事务性工作根HR SSC建立进程初步转移
2提升网络助服务功：中国员工更加惯面面（high touch）非助式（high tech）服务原IT技术没充分运达领先公司效率水中国企业需提升网络助服务功实施效变革理转变服务目标群体现面面服务获取惯
3正确选择SSC服务范围：事务性工作适合纳入HR SSC（意味着非建立SSCCOEBP会少量事务性工作）适合纳入未HR SSC工作具备量事务性容易标准化集中化够清晰定义文档化求高合规性动化处理量化等特性具备特征工作适合放HR SSC中运作
4选址：成功选址事半功倍制定选址决策时中国企业应该重点关注4素：1）规模效益：集中运作HR SSC发挥规模优势降低运营成理难度果公司存享中心址建设成更低2）：需重点考虑供选择数量质量语言力（全球运作公司尤重）离职率工资成等3）基础设施：包括电信质量电力质量稳定性房产等4）业务展：业务开展难易度政治然灾害税收7*24时运营数IP保护供应商成熟度公司市场拓展计划等
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